Bentancourt_V_2do Parcial

Vista previa del material en texto

Planeamiento Estratégico de Recursos Humanos 
2º Parcial - Grupal 
 
Docente: Lic. Ortelli Marcelo 
Carrera: Lic. En Recursos Humanos 
Grupo Nº 2 
 
 
Integrantes: 
●	Aguirre , Solange Vanesa Matrícula Nº 82967
●	Dell´ Osa, Valentina Matrícula Nº 97492
●	Bentancourt, Vanesa Daiana Matrícula Nº 99868 
●	Canestrari, Ariel Orlando Matrícula Nº 124079
●	Galvan, Anahí Soledad Matrícula N° 1241442
Fecha de entrega: 25/09/2022 
Desarrollo
1. 
	Poder de negociación de los compradores a clientes
	Tal como la define Porter este poder es muy importante, por lo tanto será necesario que la empresa de salud cuente con una amplia cartera de clientes a fin de mantener el poder de negociación para que la decisión del precio del servicio no dependa de ellos. En este punto una estrategia podría ser la de mejorar los canales de atención con los clientes - abrir todos los canales de comunicación que se crea conveniente y en lo que la empresa pueda cubrir la demanda, a saber: redes sociales, chat, mails, atención telefónica- esto lo entendemos como un valor añadido, el de la “personalización” del trato con ellos.
	
Poder de negociación de proveedores
	En nuestro caso de estudio, los proveedores serán los prestadores de salud -médicos/as especialistas en distintas ramas, clínicas, sanatorios, hospitales, etc- quienes tendrán un poder de negociación alto cuando ese el profesional sea el único prestador en su localidad de residencia. En este caso nuestro poder de negociación se verá reducido debido a que nos encontramos frente a un monopolio. Una estrategia posible, podría ser la de realizar convenios con prestadores de localidades cercanas, dándole la posibilidad al cliente que se traslade, cubriendo parte de ese gasto extraordinario.
	Amenaza de nuevos competidores entrantes
	Hace referencia a las barreras de entrada de nuevos productos o competidores. Cuanto más fácil sea entrar mayor es la amenaza. prever un sistema de costos conjunto entre áreas para reducirlos, distinguirnos del resto por precio y calidad, realizar alianzas con bancos para invertir en publicidad o productos de calidad, ante cambios asumir los costos y los tiempos de capacitación, realizar acuerdos de exclusividad, entre otros. Como estrategia podemos incrementar la fuerza de ventas, captar nuevos vendedores que salgan a recorrer el país con nuevos planes de salud atractivos para todas las edades, invirtiendo al mismo tiempo en un programa fuerte de publicidad.
	
Amenaza de productos sustitutos
	Un producto no será atractivo si hay sustitutos. Esta fuerza de acuerdo a lo que menciona Porter tiene que ver con los cambios de consumo. Es por ello que debemos estar atentos a conocer cuales son las necesidades actuales de nuestros clientes, las estrategias en este caso creemos que deben estar enfocadas al marketing, a reinventarnos y a ofrecer nuevos servicios que apunten a las preferencias de los mismos.
	
Rivalidad entre competidores
	Esta fuerza es alta cuando hay un gran número de competidores. Es necesario conocer en detalle el perfil de la competencia. Realizar un análisis FODA del rival nos permitirá conocer sus fortalezas, debilidades,amenazas y oportunidades dentro del contexto donde nos desarrollamos .
2. Según lo leído en los textos de Ulrich, D (2014), y en base a la estrategia propuesta, el área de Recursos Humanos estaría tomando el rol preponderante de Experto Administrativo, haciendo referencia al agrupamiento de centro de expertos y el rol de socio-estratégico. En primer lugar, porque diseñamos procesos de Recursos Humanos (capacitaciones anuales) eficientes para la formación y actualización de los empleados con el fin de desarrollar el capital humano; además buscamos mejorar continuamente estas capacitaciones en base a las nuevas necesidades que puedan surgir de acuerdo con algún cambio de puesto, nuevas tecnologías, leyes inherentes al área de salud, entre otros. 
Tal como se detalla en la estrategia, nuestra contribución principal es la eficiencia administrativa, por un lado asegurando la eficiencia de los procedimientos mediante 2 pilares fundamentales: - realizar un relevamiento de necesidades previo a dictar las capacitaciones, de esta manera la formación atiende a los requerimientos específicos de cada colaborador y en consecuencia se evita la pérdida de tiempos y dinero; - los supervisores efectuarán un monitoreo y seguimiento de las diferentes etapas, verificando la implementación y el correcto desempeño de las mismas por parte de sus colaboradores. 
El otro pilar, se encuentra enfocado en el entrenamiento de los responsables y supervisores en materia de liderazgo y comunicación asertiva, así de este modo logran estar alineados con la gestión de recursos humanos y por consiguiente sus esfuerzos se encontraran enfocados el aumento de productividad.
Otro rol que estaría tomando el área de Recursos Humanos con la estrategia propuesta, es el de socio estratégico, ya que entendemos al talento como principal insumo dentro de nuestra organización y la elección de nuestra estrategia tiene como fin último generar una ventaja competitiva. Es por ello que nuestra visión será a largo plazo, porque entendemos que diseñar, implementar y luego llevar al campo de acción un programa de capacitación a toda la plantilla requiere tiempo y no se dará de manera automática. Este rol se centra en alinear la estrategia y las prácticas de rrhh con la estrategia de los negocios. Cuando se traducen las estrategias de una empresa a prácticas de rrhh, se ayuda a la empresa de tres maneras: 
1. a adaptarse al cambio porque se reduce el tiempo entre la concepción y la ejecución de una estrategia. 
2. a responder mejor a la demanda de los clientes porque sus estrategias de servicios al consumidor se han traducido en políticas y prácticas específicas 
3. a lograr un mejor desempeño financiero por medio de una ejecución más efectiva de su estrategia. Como socios estratégicos, los profesionales de rrhh deben identificar las prácticas de rrhh que hacen que estas estrategias se concreten. El proceso de identificar estas prioridades de rrhh se llama diagnóstico de la organización, un proceso por medio del cual se debe conocer la cultura (como es el liderazgo, los estándares de desempeño, de comunicación, etc), llevar adelante una auditoría para terminar sus puntos fuertes y sus debilidades, identificar los métodos para renovar los ejes que sean necesarios renovar y por último determinar las prioridades.
3. De acuerdo a lo leído en los textos de Senge. P (2008) sobre las leyes de la quinta disciplina, hace mención a la ley número 8 “Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias”, la cual hace referencia la importancia de poseer un pensamiento sistémico (principio de la palanca), ya que nos enseña que realizando pequeños actos y bien focalizados, podemos obtener mejoras significativas y duraderas, si se realiza de la manera adecuada. Tampoco podemos dejar de mencionar lo interesante que nos parece su metáfora sobre el apéndice de orientación, porque es indispensable tener en claro nuestro objetivo para poder analizar qué estrategias aplicaremos para obtener el éxito. 
Podemos relacionar la ley mencionada anteriormente con nuestra empresa de salud y nuestra estrategia, ya que a través de la planeación de programas de desarrollo y formación del personal, la empresa busca fidelizar el talento de la organización, promocionando a colaboradores en áreas estratégicas de la compañía. Los programas de capacitación conllevan una gran planeación, un cierto análisis sobre las temáticas a desarrollarse, donde, cuando y para quién se realizarán las mismas. Este es un proceso que demanda de tiempo y recursos, pero sin dudas el capital humano es el mayor valor agregado con que una organización pueda contar; y tener en cuenta el desarrolloy promoción de los mismos, hará que se sientan valorados al saber que la organización también tiene en cuenta su desarrollo laboral como profesional. 
4. Como principal desafío debemos lograr una adecuación Persona-Puesto, que a largo plazo nos brindará excelentes beneficios a nuestra organización, y como responsables de los RR.HH, debemos conocer muy bien a todos nuestros colaboradores, es por ello que debemos recolectar información precisa, que dé cuenta de cuál es el talento actual de nuestro capital humano y cuál es el que se necesita (deseado) en función de los objetivos que se quieren alcanzar.
Es por ello que debemos evaluar periódicamente (trimestral-semestral-anual) el desempeño actual de los colaboradores versus lo que estamos necesitando en términos de: 
· Experiencia
· Conocimientos
· Competencias
Como primer paso debemos tener todos los descriptivos de puestos actualizados y así poder analizar la brecha de los puestos (perfil actual vs. perfil deseado), para luego poder desarrollar el plan de formación que brinde a los colaboradores las herramientas necesarias para realizar sus tareas de forma eficaz.
Identificar esta brecha es sumamente importante para poder desarrollar programas específicos, efectivos y a medida que ayudarán a nuestro recurso humano ir achicando paulatinamente esta brecha o puente.
Finalmente, una vez que tengamos los programas de formación necesarios, definidos y aprobados por la cumbre estratégica comenzaremos con las capacitaciones correspondientes. Esto permitirá mejorar la empleabilidad de los colaboradores, mejorar la productividad a nivel organizacional y lograr ser más eficientes en nuestra tarea cotidiana.
Bibliografía 
· Hanzhang, Tao (1996) El arte de la guerra de Sun Tzu. (Cap. 3). Ed. Distal. 
· Minztberg, H. (1997) Proceso Estratégico: conceptos, contextos y casos. Ed. Breve (cap. 1, 3, 4). D. F. México: Prentice Hall. 
· Porter, M (2004). Estrategia Competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y la competencia. (Cap. 1 y 2) Ed. Cecsa. 
· Mintzber, H. El Proceso Estratégico: conceptos, contextos y casos (cap. 1, 2, 3, 4) México D.F.: Prentice Hall. 
· Valle Cabrera, R. (2004) La Gestión Estratégica de RRHH (2a ed.). (cap 1, 2) Madrid: Pearson. 
· Pérez, R. (2012) Pensar la estrategia (Cap. 6, 7 y 8). Buenos Aires: Ed. La Crujía.
· Senge, P. (2008) La quinta disciplina (Cap. 4, 7 y 10). Buenos Aires: Ed. Gránica. Ulrich, D. (2014) Champions (Cap.3,4,5 y 6 )Buenos Aires: Granica. 
· Becker, B. (2001) Cuadro de mando de RRHH en la empresa (Cap. 1, 2, 3, 4 y 5) Ed. Página: 5 Gestión 2000 
· Kaplan, R. (2000) El cuadro de Mando integral (Cap. 1, 2, 7 y 8) Ed. Gestión 2000
· Olve, Nils-Goran (2003) El cuadro de mando en acción. (Cap. 2, 5, 7, 12) Ed. Deusto. 
· Valle Cabrera, R. (2000) La gestión estratégica de RRHH (14-16) Ed. Pearson