SISTEMAPOYO

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS 
SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS 
 
 
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN 
 
 
 
 
 
 
SISTEMA DE APOYO PARA EL CONTROL Y LA 
ADMINISTRACIÓN DE UN PROCESO DE ENTREGA 
DE SERVICIOS INFORMÁTICOS 
 
 
 
 
 
 
T E S I S 
 
 QUE PARA OBTENER EL GRADO DE 
 
M A E S T R O E N C I E N C I A S 
EN INFORMÁTICA 
 
 
P R E S E N T A 
 
NÉSTOR ARMANDO QUIROZ GARCÍA 
 
 
 
 DIRECTOR: GUILLERMO PÉREZ VÁZQUEZ 
 
 MÉXICO, D.F. 2008 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMIENTOS 
 
 
 
Al I NSTI TUTO POLI TECNI CO NACI ONAL, inst itución a la que debo todo. 
 
A m i quer ida fam ilia , quien fue antes que nada el m ot ivo para realizar éste 
t rabajo y de quien recibí el apoyo que todo padre de fam ilia desea tener. Cesar, 
Jazm ín y Jessica, quienes son m i razón para atender éste gran reto personal y de 
quienes recibí sonrisas y el coraj e para seguir adelante. Beat riz, quien siem pre m e 
diste el apoyo incondicional y el ánim o de cont inuar cuando m ás lo necesite. 
Gracias. 
 
A m is padres, herm ana y fam ilia polít ica, de quienes recibí la m ot ivación 
constante en éste proyecto para seguir siem pre adelante. Gracias. 
 
Al I ng. Moisés Ram írez González , por la confianza, am istad y apoyo hacia un 
servidor. El reconocim iento pleno por haber creído en éste objet ivo personal y por 
todas las facilidades recibidas durante el desarrollo del m ism o. Com pañero y am igo 
en m i sendero. Gracias. 
 
Al I ng. Mario Corrales Cortés, quien brindo su apoyo y confianza para concluir 
con éste gran reto personal y de quien he recibido los m ejores consejos que un 
m entor puede otorgar. Líder ej em plar en m i vida profesional. Gracias. 
 
Al Dr. Mauricio Procel Moreno, por su ayuda incondicional y gran virtud de 
apoyar a quienes venim os recorriendo el m ism o cam ino que ya t ransitó. Por su 
im pulso, confianza y colaboración profesional. Gracias. 
 
Al M. en C. Gabriel Baca Urbina, quien m e brindo su ayuda y orientación en 
m om entos inciertos del presente t rabajo, así com o su inagotable paciencia y apoyo 
para cont inuar con el desarrollo del m ism o. Por su valiosa colaboración y confianza 
para hacer de éste proyecto un t rabajo de calidad. Gracias. 
 
Al M. en C. Carlos González Escam illa, por las correcciones de calidad en el 
presente t rabajo así com o el conocim iento y experiencia profesional que nos 
com parte baj o una clara visión de negocio en TI . Gracias. 
 
Al M. en C. Rafael I báñez Castañeda, por su am istad, atención y gran apoyo 
para m ejorar el presente t rabajo así com o su enorm e convicción en orientar a un 
servidor. Gracias. 
 
Al M. en C. Guillerm o Pérez Vázquez, de quien he recibido el m ás grande apoyo 
de todos m is preciados profesores, así com o los m ás grandes consejos 
profesionales y académ icos que uno pueda recibir. Por su am istad, apoyo y 
dirección en el t rabajo de tesis. Gracias. 
 
 
 
Sistema de apoyo para el control y la administración 
de un proceso de entrega de servicios informáticos. 
 
Índice . 
 
 
RESUMEN.....................................................................................................................................................1 
SUMARY .......................................................................................................................................................3 
INTRODUCCIÓN...........................................................................................................................................4 
CAPÍ TULO 1 ...............................................................................................................................................7 
Informática y organización. ...................................................................................................................................... 7 
1.1 La inform át ica de hoy. .................................................................................................................. 7 
1.2 Tecnología de la inform ación (TI ) . ........................................................................................... 9 
1.3 Cadena de valor. ........................................................................................................................... 10 
1.4 Ventaja com pet it iva. ................................................................................................................... 11 
1.4.1 Subcont ratación de serv icios - Outsourcing. ................................................................. 12 
1.4.2 Hospedaj e en TI - Host ing. .................................................................................................. 13 
1.4.3 Alm acenam iento en TI - Storage. ..................................................................................... 14 
1.4.4 Procesam iento en TI - Processing. .................................................................................... 14 
1.4.5 Gest ión de capital hum ano - Man Power . ....................................................................... 15 
1.5 Gest ión del conocim iento – Knowledge Managem ent . ................................................... 15 
1.6 I nteligencia de negocios – Business I ntelligence. ............................................................ 16 
1.7 I ngeniería de Software - Software Engineering. .............................................................. 19 
1.8 Sistem as de gest ión de la inform ación. ............................................................................... 20 
1.8.1 Sistem as de inform ación. ..................................................................................................... 21 
1.8.1.1 Un poco de historia . . . ............................................................................................... 22 
1.8.1.2 Sistem as de inform ación gerencial .......................................................................... 23 
1.8.1.3 Sistem as de apoyo a la tom a de decisiones. ....................................................... 23 
1.8.1.4 Sistem as expertos. ........................................................................................................ 24 
1.8.2 Sistem as de recuperación de inform ación no est ructurada .................................... 24 
CAPÍ TULO 2 .............................................................................................................................................26 
Calidad y Servicios. ................................................................................................................................................ 26 
2.1 Calidad. Origen e historia. .................................................................................................... 26 
2.2 Las m ejores práct icas. ................................................................................................................ 29 
2.2.1 Norm as de calidad internacional - ISO 9000. ............................................................... 30 
2.2.2 Biblioteca de infraest ructura para TI - ITI L. ................................................................ 31 
2.2.3 Evaluación a cont roles - COBI T. ........................................................................................ 33 
2.2.4 Calidad de procesos y servicios - Seis Sigm a (6�) . ................................................... 34 
2.2.5 Calidad en proceso de desarrollos de sistem as - CMM. ............................................ 37 
2.3 Procesos. ..........................................................................................................................................38 
2.4 Servicios. ......................................................................................................................................... 38 
2.4.1 Calidad en los servicios ......................................................................................................... 40 
2.4.2 Niveles de servicio. ................................................................................................................. 40 
2.4.3 Market ing .................................................................................................................................... 42 
2.4.4 I ndicadores................................................................................................................................. 42 
2.4.4.1 Criterios de evaluación para indicadores de desem peño ................................ 43 
2.4.5 Métricas ....................................................................................................................................... 44 
2.5 Calidad de la I nform ación ......................................................................................................... 45 
CAPÍ TULO 3 .............................................................................................................................................47 
Procesos Informáticos, entrega de servicios........................................................................................................... 47 
3.1 Hewlet t Packard, servicios. ....................................................................................................... 47 
3.1.1 Lógica de negocio. ................................................................................................................... 48 
3.1.2 Tipo de servicios. ........................................................................................................................... 49 
3.1.2.1 Servicios “Care Pack” .................................................................................................... 50 
3.1.2.2 Servicios personalizados “Custom Services” . ...................................................... 52 
 
3.2 Proceso de ent rega de servicios inform át icos, HP. .......................................................... 54 
3.2.1 Detalle funcional del proceso de ent rega de serv icios inform át icos. ................... 54 
3.2.2 Ent radas del proceso de ent rega de servicios, TSU-delivery . ................................ 57 
3.2.2.1 Relación ent re docum entos. ....................................................................................... 58 
3.2.3 Salidas del proceso de ent rega de servicios, TSU-delivery . .................................... 59 
3.3 Métricas en el proceso de ent rega de servicios, TSU-delivery . .................................. 60 
3.4 Desviaciones en el proceso de ent rega de servicios, TSU-delivery. ......................... 63 
3.4.1 Acciones correct ivas al proceso de ent rega de servicios TSU-delivery , fase 
inicial. 67 
3.4.2 Logros alcanzados por los ajuste al proceso. ............................................................... 68 
3.4.3 Objet ivos de TSU-delivery para m ejorar el cierre del proceso de ent rega de 
servicios. ...................................................................................................................................................... 69 
3.4.4 Hallazgos. ................................................................................................................................... 69 
CAPÍ TULO 4 .............................................................................................................................................71 
Propuesta de solución. ............................................................................................................................................ 71 
4.1 Antecedente. .................................................................................................................................. 71 
4.1.1 Consideraciones y delim itación del problem a a resolver. ........................................ 71 
4.1.2 Análisis de Soporte. ................................................................................................................ 72 
4.1.2.1 FODA en TSU-delivery . ................................................................................................ 73 
4.1.2.2 Necesidades de cont rol. ............................................................................................... 74 
4.1.2.3 Necesidades de inform ación. ..................................................................................... 74 
4.2 Propuesta de solución. ............................................................................................................... 75 
4.2.1 Modelo operacional. ................................................................................................................ 77 
4.2.2 Factor hum ano. ........................................................................................................................ 80 
4.3 Sistem a de Cont rol y Adm inist ración de Proyectos (SCAP) ......................................... 80 
4.3.1 Capa de presentación. Portal para solicitudes. ................................................... 81 
4.3.1.1 Caso Práct ico de uso. ................................................................................................... 84 
4.3.2 Capa de alm acenam iento. Est ructura de BD. ............................................................ 87 
4.3.2.1 BD del Portal (presentación) . .................................................................................... 88 
4.3.2.2 BD de SCAP (procesam iento) . ................................................................................ 89 
4.3.3 Capa de procesam iento. ( lógica de negocio) . ........................................................ 90 
4.3.3.1 Característ icas técnicas de SCAP. ............................................................................ 91 
4.3.4 Logros alcanzados en el proceso de TSU-delivery con apoyo de SCAP. ............. 98 
4.3.5 Hallazgos. ................................................................................................................................... 99 
Conclusiones. ..........................................................................................................................................100 
Bibliografía ..............................................................................................................................................102 
Anexos. ....................................................................................................................................................103 
Anexo A. Custom Services. ...............................................................................................................103 
Anexo B. Nom enclatura de TSU-delivery.......................................................................................105 
Anexo C. Not ificación del servicio. Ej em plos. .............................................................................106 
Anexo D. Norm alización de la Base de Datos del sistem a SCAP. .............................................110 
Anexo F. Reporte de un servicio. Ejem plo. .................................................................................112 
Anexo G. Reportes de proyectos. Ej em plos. ..............................................................................114 
 
 
 
Relación de cuadros, gráficas e ilust raciones. 
 
 
 
Ilustración 1 – Metodología de investigación. Fuente: Elaboración propia. ................................................................ 6 
Ilustración 2 - Proceso de inteligencia de negocios. Fuente:http://www.sistemas.unam.mx/software.html .............. 17 
Ilustración 3 - Ciclo de mejora continua de Deming. Fuente: Elaboraciónpropia. ................................................. 27 
Ilustración 4 – Elementos para entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia. ............................................ 50 
Ilustración 5 – Demanda de servicios standard (“empaquetados”). Fuente: Elaboración propia. ............................ 52 
Ilustración 6 – Demanda de servicios “personalizados”. Fuente: Elaboración propia. ............................................ 53 
Ilustración 7 – Clasificaciòn de servicios personalizados. Fuente: Elaboración propia. .......................................... 53 
Ilustración 8 – MacroProceso para entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia. ...................................... 54 
Ilustración 9 – Diagrama de tiempos del proceso de entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia............ 56 
Ilustración 10 – Diagrama de estados del MacroProceso de entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia. 57 
Ilustración 11– Relación entre docuementos del proceso de enrega de servicios. Fuente:Elaboración propia. .......... 58 
Ilustración 12– Relación entre docuementos del proceso de enrega de servicios. Fuente: Elaboración propia. ...... 59 
Ilustración 13 – Factores de riesgo en el proceso de entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia. ........... 64 
Ilustración 14– Modelo de 3 capas de negocio. Fuente: Elaboración propia. .......................................................... 75 
Ilustración 15– Modelo conceptual de la solución a 3 capas de negocio. Fuente: Elaboración propia. ................... 77 
Ilustración 16– Entradas y salidas del portal de TSU. Fuente: Elaboración propia. ................................................ 77 
Ilustración 17– Componentes de los métodos de acceso a la información. Fuente: Elaboración propia ................. 78 
Ilustración 18– Modelo operacional de métodos de acceso a la información. Fuente: Elaboración propia .............. 79 
Ilustración 19– Lógica operacional del modelo propuesto. Fuente: Elaboración propia. ........................................ 80 
Ilustración 20– Árbol de decisiones al documentar una solicitud de servicio. Fuente: Elaboración propia .............. 83 
Ilustración 21– Pantalla principal del portal de TSU-delivery. Fuente: Elaboración propia.................................... 84 
Ilustración 22– Requisición de datos básicos de entrada. Fuente: Elaboración propia. ........................................... 85 
Ilustración 23– Documentos de entrada al proceso. Fuente: Elaboración propia..................................................... 86 
Ilustración 24– Asignación de folio de control dentro del proecso. Fuente: Elaboración propia............................. 87 
Ilustración 25– Base de Datos de la solución propuesta. Fuente: Elaboración propia. .............................................. 88 
Ilustración 26– Base de Datos del sistema SCAP. Fuente: Elaboración propia......................................................... 88 
Ilustración 27– Estructura de BD que emplea el portal de TSU. Fuente: Elaboración propia ................................... 89 
Ilustración 28– Estructura de BD que emplea el portal de TSU. Fuente: Elaboración propia ................................... 90 
Ilustración 29– GUI del sistema SCAP. Fuente: Elaboración propia......................................................................... 92 
Ilustración 30– Acceso a documentos de entrada. Fuente: Elaboración propia. ........................................................ 93 
Ilustración 31– Reconocimiento de solicitudes. Fuente: Elaboración propia............................................................. 93 
Ilustración 32– Administración de proyectos. Fuente: Elaboración propia. .............................................................. 94 
Ilustración 33– Automatización de tareas. Fuente: Elaboración propia. .................................................................... 95 
Ilustración 34– Servicios ya gestionados por SCAP. Fuente: Elaboración propia..................................................... 95 
Ilustración 35– Ordenes de compra asociadas al servicio. Fuente: Elaboración propia............................................. 96 
Ilustración 36– Estadísticos del proceso de entrega. Fuente: Elaboración propia...................................................... 96 
Ilustración 37– Mineria de datos. Fuente: Elaboración propia................................................................................... 97 
Ilustración 38– Información del repositorio de archivos. Fuente: Elaboración propia. ............................................. 97 
Ilustración 39– Información de la estación de trabajo. Fuente: Elaboración propia. ................................................. 98 
Ilustración 40– Información de la conexión al SMBD. Fuente: Elaboración propia. ................................................ 98 
 
 
Tabla 1 – Nivel de disponibilidad. Fuente: Elaboración propia. ............................................................................. 41 
Tabla 2 – Desviaciones al proceso de entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia.................................. 65 
Tabla 3 – FODA y estrategias en TSU-delivery. Fuente: Elaboración propia........................................................ 74 
Tabla 4 – Listado de proyectos de referencia. Fuente: Elaboración propia......................................................... 104 
 
 
 
- 1 - 
RESUMEN 
 
 
En la actualidad, el éxito ó fracaso de toda organización que se dedique a la 
prestación de servicios inform át icos - sin im portar su ram o ni volum en – sustenta 
su desarrollo económ ico y financiero m ediante la correcta y oportuna m anipulación 
de su inform ación; lo cual garant iza la adecuada explotación de su ventaja 
com pet it iva, asegurando así su perm anencia en un m ercado voraz y cam biante. 
 
Con apego a la inteligencia del negocio, el rum bo que siga la organización en su 
desarrollo y crecim iento proyectado, dependerá en gran m edida de la correcta 
tom a de decisiones por parte de los ejecut ivos dent ro de la organización. Sin 
em bargo el realizar una tom a de decisión sin fundam entos, es uno de los m ayores 
r iesgos que los ejecut ivos pueden correr; lo cual sería a jugar una ruleta rusa 
em presarial. 
 
Com o es de observarse, la inform ación cobra gran im portancia en el crecim iento 
sostenido de toda organización; de ahí que existan sistem as de inform ación 
dedicados a la búsqueda, procesam iento y presentación de la m ism a dent ro del 
negocio. Dichos sistem as m anejan diferentes t ipos de inform ación acorde a cada 
uno de los est ratos jerárquicos de la organización, es decir, se m aneja inform ación 
de índole operat iva, de supervisión y de t ipo ejecut iva, siendo esta últ im a la que 
guía el rum bo de la em presa. 
 
Para desarrollar un sistem a de inform ación que apoye en la correcta tom a de 
decisiones dent ro de la organización, se deberá conocer a detalle la operación del 
negocio así com o sus factores crít icos que pongan en r iesgo la cont inuidad del 
m ism o. En ot ras palabras, es aplicar la ingeniería de software con una visión 
sum am ente ejecut iva, lo cual nos perm it irá ident ificar las fortalezas y debilidades 
del negocio con base a los m odelos est ratégico, operacional y de inform ación, con 
la idea clara de entender y apoyar a la organización en la búsqueda de su cadena 
de valor. 
 
Ahora bien, part iendo desde el enfoque de un consumidor de servicios, toda 
organización deberá cuidar que la ent rega de sus productos sea acorde a las 
necesidades y expectat ivas del cliente, es decir, se deberá cuidar que el sat isfactor 
que genere la organización sea Ad hoc en t iem po y form a con lo que el consum idor 
ha solicitando; no m ás y no m enos que éso. A final de cuentas, de la preferencia 
del cliente depende la supervivenciade un negocio. 
 
 
Sin perder de vista que la razón de ser de todo negocio es la prestación de 
servicios, se deberá atender con gran énfasis la calidad con que se ent rega el 
producto final al consum idor. Por consiguiente, el hablar de la calidad de un 
servicio no es solo el hablar de algunos conceptos subjet ivos del m ism o (eficiencia, 
eficacia, oportunidad, disponibilidad, costo, etc…) , es ir m ás allá de la percepción 
em presarial para abordar un tem a por dem ás delicado … la sat isfacción del cliente. 
 
Para determ inar si la calidad de un servicio es adecuada y si el consum idor del 
m ism o esta conform e con su producto, se deberán realizar m uest reos periódicos 
que perm itan evaluar los indicadores de calidad, m ism os que establece la 
organización. Por tal m ot ivo y con apego a estándares internacionales, se deberá 
 
- 2 - 
contar con un m odelo de evaluación de calidad que refleje el nivel de aceptación ó 
rechazo durante la prestación de un servicio. 
 
Para el caso de la ent rega de servicios inform át icos, la organización deberá 
asegurar que no existan desviaciones con las diferentes etapas del proceso de 
ent rega ya que una desviación en él, puede inferir directam ente en la calidad del 
servicio y por ende en la relación de negocio con el cliente; por lo tanto, la 
organización deberá de contar con estándares de calidad de servicios de 
inform ación m ediante sistem as de cont rol y adm inist ración a dicho proceso. 
 
- 3 - 
 
SUMARY 
 
 
For the t im e being, failure or success of any organizat ion producing inform at ics services, 
regardless specific area or size, has an econom ic and financial developm ent supported on 
r ight and opportune m anipulat ion of inform at ion, which guarantee it s com pet it ive advantage 
right exploitat ion, therefore assuring to rem ain in a changing and voracious m arket . 
 
According to business intelligence, the path being followed by the organizat ion, it shall 
depend a great deal on a r ight decision m aking by organizat ion execut ives. However, doing 
non-based m aking decisions is a great r isk that execut ives can have. 
 
Em phasizing that inform at ion has heavy im portance on whole organizat ion steady growing 
and that is the reason for inform at ion system s existence aim ed to processing for t ransform 
data within business. Such system s m anipulate different kind of inform at ion according to 
j erarquical organizat ion levels. I t includes operat ional inform at ion, supervising inform at ion 
and inform at ion for execut ives, being the last one which guides the enterprise. 
 
For developing an inform at ion system for support organizat ion m aking decisions, it is 
necessary to know each operat ion business detail and crit ical r isky factors for the 
organizat ion. I n other words, it should be applied Software Engineer ing with an execut ive 
approach, which allow us to ident ify business weakness ant st rong aspects based on 
st rategic, operat ional and inform at ion m odels for support ing organizat ion to look for it s 
value chain. 
 
From a services consum er point of view, any organizat ion should take care that it s product 
delivery be according client ’s necessit ies and expectat ive, which m eans, organizat ion should 
take care that a tailored item or service be delivered according client ’s requirem ents. At the 
end, surviving a business depends on client ’s preference. 
 
Non-om it t ing any business’ aim is giving adequate services; it should be em phasized on 
delivered product qualit y to final consum er. Thus, talking about service qualit y is not a 
subject ive issue, as efficiency, efficacy, opportunity, availabilit y, and so on. This is beyond 
ent repreneurial percept ion to get in a subt le them e, client ’s sat isfact ion. 
 
To determ ine if a service’s qualit y is the r ight one, and if service’s consum er is sat isfied with 
the product , it should be m ade periodical sam pling to evaluate qualit y indexes, which have 
been determ ined for the organizat ion by it self. For that reason and according internat ional 
standards, the organizat ion m ust have qualit y evaluat ion m odel, stat ing accept ing or 
refusing qualit y levels. 
 
Talking about inform at ics services delivering, the organizat ion m ust be sure that different 
processing stages are unbiased respect ing the different delivering stages. With just one bias 
found service’s qualit y could be affected and so affect ing the client ’s relat ionship. Therefore, 
organizat ion m ust have with inform at ion services qualit y’s standards using cont rol and 
m anagerial system s on such processes. 
 
- 4 - 
 
INTRODUCCIÓN 
 
 
El largo andar de la especie humana por el corredor del t iempo, ha 
posicionado al hombre como la especie dom inante dentro del marco 
evolut ivo del reino animal. 
Aplicando conocim iento tanto cient íf ico como tecnológico para la 
solución de sus problemas, el hombre ha modificado y adaptado su 
ecosistema en pro de su sociedad. 
 
 
Com o es de conocim iento general, el hom bre desde épocas rem otas ha 
desarrollado sus habilidades tanto para la caza, agricultura y la pesca (hom o 
habilis) , sin em bargo com o todo ente social tam bién ha desarrollado factores 
socioculturales com o la religión, m úsica, danza, guerra, etc…(hom o sapiens) , lo 
cual con el paso del t iem po le ha perm it ido reafirm ar los nexos que lo vinculan 
dent ro de una sociedad. 
 
Com o parte de su evolución, el hom bre ha im plem entado m ecanism os sociales que 
le han perm it ido desarrollar diferentes habilidades durante su proceso de 
adaptación con el m edio y consigo m ism o; uno de ellos es el com ercio. 
 
Por dem ás es sabido que el com ercio form al data de m ás de 2000 años de 
ant igüedad cuando apareció la m oneda acuñada; lo que hace suponer la evolución 
del t rueque a la com praventa así com o la rem uneración de la act ividad product iva 
dent ro de una sociedad, la cual se organiza sobre la diversificación del t rabajo. 
 
Por ot ro lado, en su largo “haber del conocim iento”, el hom bre ha desarrollado la 
m edicina, la navegación, el com ercio, la ast rología, las m atem át icas, la quím ica, la 
ciencias aplicadas, las ciencias exactas, etc… lo cual ha “m ejorado” en gran m edida 
su vida cot idiana; sin em bargo para lograr el beneficio del conocim iento adquirido a 
lo largo de su historia, el hom bre ha proyectado los conocim ientos tanto cient íficos 
com o tecnológicos al ám bito indust rial (por citar un ejem plo, “ la revolución 
indust r ial” , Gran Bretaña, S. XVI I I ) . 
 
Por ot ro lado y viajando un poco en el t iem po, se observa que el hom bre no solo ha 
ejercido el dom inio de su poder con base a la fuerza física sino que tam bién lo ha 
sustentado de m anera pacifica m ediante la ignorancia, tem or, religión, econom ía y 
la indust r ia; m ot ivo por el cual hoy en día podem os considerar que com o parte 
evolut iva de las sociedades, las com unidades internacionales han dado lugar a 
nuevos conceptos que rigen el poder económ ico de las organizaciones. En ot ras 
palabras, el hom bre ha fincado su nuevo coto de poder m ediante la adm inist ración 
y cont rol de los negocios que sustentan la econom ía de una nación. 
 
Tocando un poco el terreno de la form alidad, ent iéndase por econom ía com o la 
ciencia que analiza el com portam iento hum ano en una relación ent re f ines dados y 
m edios escasos los cuales t ienen usos alternos; por tal m ot ivo la econom ía puede 
considerarse com o el poder latente y pacifico de toda organización, lo cual nos 
orienta a un ám bito de acción subjet ivo, “el negocio” . 
 
El negocio se considera com o una ocupación lucrat iva que cuando t iene un cierto 
volum en, estabilidad y organización, se denom ina em presa; sin em bargo al igual 
_______________Introducción. 
 
 
- 5 - 
que cualquier ot ro inst rum ento de poder que ha desarrolladoel hom bre (Por 
ejem plo la econom ía, la administ ración, el com ercio, etc…) , tam bién cuenta con 
polít icas, est rategias y m ecanism os de cont rol que le perm iten delim itar su ám bito 
de acción. 
 
El negocio por si m ism o es la prestación de servicios para la ent rega de 
sat isfactores, sin em bargo el negocio se basa en el adecuado m anejo de la 
inform ación, la cual no es m ás que un conjunto organizado de datos que pueden 
influir en el rum bo que guíe al negocio. Por lo tanto, podem os concluir que la 
relación existente ent re la inform ación y el negocio se torna de vital im portancia 
para la coexistencia de am bos, es decir; se habla de una relación simbiót ica donde 
uno no puede exist ir sin el ot ro; sin em bargo am bos pueden t rabajar de m anera 
coordinada al im plem entar est rategias y tecnología que les perm ita opt im izar dicha 
relación. Lo anterior se observa en Tecnologías de la I nform ación ( TI ) 
aplicadas a l negocio. 
 
En térm inos de TI , el proceso y adm inist ración de la inform ación está dado por un 
conjunto de herram ientas, técnicas y m etodologías, las cuales se alinean a 
estándares internacionales, los cuales han perm it ido a una gran cant idad de 
organizaciones (Por ejem plo HP, IBM, Microsoft , I nform ix, Oracle, EDS, etc…) el 
poder posicionarse sat isfactoriam ente en el m ercado local e internacional. 
 
Por consiguiente, las est rategias del negocio así com o estándares internacionales 
en tecnología de la inform ación, hoy en día perm iten a las organizaciones el 
encont rar su verdadera razón de ser para explotar así su ventaja com pet it iva 
dent ro de un m ercado ext rem adam ente saturado de oportunidades y con poca 
dem anda. Por lo tanto, el em pleo de norm as de validez internacional (m ejores 
pract icas1) , que establecen una base com ún de calidad, cont r ibuye a una circulación 
m ás fluida de productos y servicios en la econom ía de la organización. 
 
Por últ im o, ¿Cuántas veces no hem os escuchado hablar de palabras innovadoras y 
sugest ivas com o cadena de valor, ventaja com pet it iva, rentabilidad, m ejores 
pract icas, Tecnología de la I nform ación ( IT) , I nteligencia de Negocios (BI ) , Gest ión 
del Conocim iento (KM) , Outsourcing2, Host ing, Data WareHousing, Benchm arking, 
etc…?, t odo con m iras a la m odernidad, posicionam iento y cont inuidad del negocio 
en el m ercado. 
 
 
Objet ivo. 
El postulado del presente t rabajo, versa sobre una propuesta de m ejora a 
un proceso de ent rega de servicios inform át icos dent ro de una 
organización, la cual presenta desviaciones operat ivas al m om ento de 
interactuar con el cliente; m ot ivo por el cual la est ructura de la invest igación se 
basa en cuat ro capítulos donde se dan a conocer conceptos de la indust r ia 
inform át ica y de calidad de servicios así com o el caso de estudio y la propuesta de 
solución al m ism o. 
 
 
 
1 “ Best Practice, OGC” , http://www.get-best-practice.co.uk/, [12Junio2006] 
2 “ La banca evoluciona hacia el outsourcing de procesos” , http://www.idg.es/computerworld/noticia.asp?id=30519, [10Noviembre2005] 
_______________Introducción. 
 
 
- 6 - 
x Capítulo 1 I nform át ica y organización. Presenta un panoram a general de lo 
que es la inform át ica hoy en día dent ro de toda organización así com o 
tendencias y gest ión de la m ism a. 
 
x Capítulo 2 Calidad y servicios. Se presentan conceptos básicos de procesos, 
servicios y calidad, donde se fundam entan los antecedentes a la ent rega de 
servicios. 
 
x Capítulo 3 Procesos inform át icos, ent rega de servicios. Se presenta el 
m arco de referencia para el caso de estudio así com o el análisis a un 
proceso de ent rega de servicios inform át icos. 
 
x Capítulo 4 Propuesta de solución. Es el planteam iento final de un sistem a 
de cont rol y adm inist ración de proyectos, que apoye a corregir las 
desviaciones dent ro del proceso de ent rega de servicios inform át icos de la 
organización. 
 
 
 
La m etodología em pleada durante el desarrollo del presente t rabajo se fundam enta 
en 2 aspectos del ám bito profesional: Docum entación bibliográfica y Experiencia en 
cam po. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ilustración 1 – Metodología de investigación. Fuente: Elaboración propia. 
 
 
 
 
Investigación 
Bibliográfica 
 
Propuesta de 
solución 
 
 Análisis 
 
 Síntesis 
 
Experiencia 
en campo 
 
- 7 - 
CAPÍ TULO 1 
 
I nformát ica y organización. 
Tecnología de la I nform ación, nuevo 
est ilo de vida de las organizaciones. 
 
 
 
 
El im aginar hace m ás de 15 años que toda organización de gran escala dependería 
fundam entalm ente de la adm inist ración digital de la inform ación era ilusorio y m uy 
at ract ivo, a tal grado que las sim ples palabras de ordenador , procesam iento e 
inform át ica, lograban seducir nuest ros m ás vagos sueños de autom at ización y 
acopio de la inform ación. 
 
Con el paso del t iem po, los sueños se concretaron al desarrollarse nuevas técnicas 
adm inist rat ivas m ediante el apoyo de herram ientas com putacionales, llevándonos 
así a nuevos horizontes para el m anejo y adm inist ración de la inform ación. 
 
Surge así la inform át ica,3 com o una respuesta a las necesidades de m anipulación y 
procesam iento de la inform ación, lo cual perm ite disponer de m anera fiable y 
oportuna de la m ism a, con apoyo de herram ientas tecnológicas que existan en el 
m ercado y que día con día superen las expectat ivas de capacidades y 
procesam iento. 
 
1 .1 La inform át ica de hoy. 
 
Por naturaleza, la inform át ica se presenta con gran dinámica según evolucionan 
tanto la ciencia, com o la tecnología y las com unicaciones, de ahí que a principios 
de su int roducción al mercado, solo se com ercializaba con productos e insum os m ás 
que con servicios. 
 
Hoy en día, el m ercado inform át ico se orienta con m ayor tendencia a la 
adm inist ración y prestación de servicios que a la venta y/ o renta de productos; de 
ahí que el objet ivo de toda organización de Tecnología de la I nform ación (TI ) , es el 
aportar soluciones y servicios de calidad a sus clientes, para así poder soportar los 
procesos sustanciales del negocio. 
 
La Tecnología de la I nform ación (TI ) no solo está orientada a grandes 
organizaciones, si no que tam bién com prende tanto a pequeñas com o a m edianas 
 
3 Conjunto de conocimientos técnicos que se ocupan del tratamiento automático de la información por medio de computadoras. 
em presas, ya que todos los servicios que se consum en por parte de ellas giran en 
torno a t res factores im portantes: 
x Form ación laboral. 
x I ntegración de sistem as e inform ación 
x Prestación de servicios 
____Informática y organización. 
 
- 8 - 
 
En el ám bito de TI , la relación definida con el cliente t rata de que éste sea visto 
com o un "socio tecnológico" m ás que un cliente. 
En térm inos generales, la m ayoría de las organizaciones dedicadas a servicios de TI 
cuentan con una est ructura funcional, la cual está basada en gerentes de cuenta 
que disponen de los recursos m ateriales y hum anos (necesarios para afrontar 
cualquier proyecto) . 
 
Por lo antes visto, es fundam ental para toda organización que se dedique a la 
prestación de servicios inform át icos, el realizar una im plantación ópt im a de sus 
soluciones así com o un perfecto m antenim iento tanto a la infraest ructura de 
Hardware com o de Software m ediante diferentes niveles de servicio. Tal es el caso 
del m antenim iento ( local y/ ó rem oto) con niveles de atención de “7x24” horas, así 
com o servicios proact ivos y react ivos que sean al m ism o t iem po flexibles y robustos 
para elevar el potencial de infraest ructuras de todos los t ipos y tam años. 
Uno de los principales servicios ofertados en la actualidad,es la consultoría de 
tecnología inform át ica, donde se proporciona a las em presas una infraest ructura 
que les ayuda a sacar lo m ejor de sí m ism as con el día a día. 
 
El objet ivo principal de la prestación de servicios en el ám bito inform át ico, es el 
reducir costos, aum entar la disponibilidad de la inform ación, reforzar la seguridad 
( física y lógica) , integrar nuevas tecnologías de Hardware y Software así com o el 
opt im izar los sistem as de inform ación, consulta y autom at ización de la 
inform ación4 . Todo lo antes expuesto no se lograría al carecer de las herram ientas 
adecuadas de soporte de software, hardware y redes. 
 
Por ot ro lado, no está de m ás el indicar que las principales m etas de un servicio 
inform át ico son: 
 
x Organización interna. 
x Gest ión de proyectos. 
x Relación con el cliente. 
x Mantenim iento de sistem as. 
Por consiguiente, uno de los principales retos para las em presas m exicanas en el 
ám bito de la inform át ica, es la prestación de servicios de alta calidad que le 
perm itan la rentabilidad y persistencia en el m ercado. 
 
Algunos de los principales servicios ofertados hoy en día dent ro del m ercado 
inform át ico local son: 
 
x Servicio de Internet / WEB. 
x Servicios de TI para em presas. 
 
4 “ Simplify IT” , http://www.hp.com/ ,[03Mayo2005], 
 “ New from IBM Express portafolio” http://www.ibm.com/us/, [03Mayo2005], 
 “ Infotec” , http://www.infotec.com.mx/wb2, [03Mayo2005] 
 
____Informática y organización. 
 
- 9 - 
x Soluciones t ecnológicas. 
x Rendim iento y disponibilidad. 
x Servicios adm inist rados y de outsourcing. 
x Servicios de im presión. 
x Educación y ent renam iento. 
x Aplicaciones em presariales. 
x I nfraest ructura de TI . 
x I nform ación sobre arrendam iento. 
x Soluciones de Cam bio Est ratégico. 
x Host ing Administ rado. 
x e-business. 
x Servicios de red. 
x Servicios de alm acenam iento y copia de seguridad. 
x Servicios de seguridad. 
x Servicios de m onitoreo. 
x Servicios de soporte. 
x Servicios de soporte a aplicaciones. 
x Soluciones de Inteligencia de Negocios (BI ) . 
x etc,… 
 
Un caso de uso que sirve com o m arco de referencia para ubicar a la mayoría de los 
servicios inform át icos bajo una m ism a adm inist ración, fue el fideicom iso privado 
ISOSA5, el cual se dedicó a la prestación de servicios inform át icos de prim er nivel 
con tecnología de vanguardia y estándares de TI . En dicho fideicom iso se pudieron 
ident ificar (en su m om ento6) la m ayoría de los servicios antes expuestos así com o 
una diversidad de áreas y funciones las cuales interactuaban para ofrecer los 
sat isfactores básicos que dem andaba su cliente. 
 
ISOSA se gestó com o respuesta a las necesidades de m odernización y 
desincorporación de la parte t écnica operat iva que el cliente m anejaba con sus 
propios recursos, lo cual dio lugar a la prestación de servicios inform át icos con un 
alto nivel de especialización y calidad; sin em bargo com o todo ente evolut ivo, 
ISOSA dent ro de su ciclo de vida tuvo que t ransform arse y desaparecer para dar 
lugar a una nueva gest ión de la inform ación dent ro del negocio del cliente. 
 
1 .2 Tecnología de la inform ación ( TI ) 7 . 
 
Hoy por hoy, toda organización que busque su perm anencia en el ám bito de su 
com petencia, buscará el ident ificar y explotar su cadena de valor m ediante el 
em pleo de nuevas tecnologías y herram ientas que faciliten su desarrollo. El hablar 
de inform ación, es (por dem ás sabido) sinónim o de poder, ya que la disposición, 
interpretación y m anipulación de la m ism a perm ite el m anejar el entorno a favor de 
la organización. Dicho poder ( inform ación) , al im plem entarse m ediante 
m ecanism os fiables, autónom os y sistem at izados nos lleva a un nuevo concepto 
conocido com o Tecnología de la inform ación (TI ) . 
Las Tecnologías de la I nform ación (TI ) son la serie de m etodologías, herram ientas, 
técnicas y disposit ivos ut ilizados en el m anejo y proceso de la inform ación, dent ro 
 
5 “ Integradora de Servicios Operativos, S.A., cerrado en Septiembre del 2006” 
6 Período de 1993 al 2006. 
7 “ ¿Qué es la tecnología de la información?” , http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040702105342-__191_Qu.html, [26Julio2006] 
____Informática y organización. 
 
- 10 - 
del ám bito de la I nform át ica y la Com putación. TI com prende hardware, software y 
telecom unicaciones, siendo sus áreas m ás frecuentes de conocim iento: I ngeniería 
de Software, I ngeniería de Sistem as (de inform ación) , I ngeniería inform át ica, 
Seguridad Inform át ica y Telecom unicaciones, ( ent re ot ras) . 
Con ayuda de ésta últ im a disciplina (Telecom unicaciones) , TI ha perm it ido que 
m illones de personas puedan tener un acceso rápido y eficiente a inm ensas fuentes 
de inform ación procedentes de todo el planeta, m ot ivo por el cual se le ha definido 
com o TI C (Tecnologías de la I nform ación y la Com unicación) 8. 
Por ot ra parte, TI esta soportada por m etodologías y estándares internacionales 
( ISO, OSI , I EEE) así com o un conjunto de m ejores práct icas9 orientadas a la calidad 
( ITI L10, COBI T11, Seis Sigma12, CMM13, PSP14, etc…) . 
Por consiguiente, el área de TI dent ro de toda organización, deberá encam inarse a 
la búsqueda de nuevas soluciones tecnológicas que perm itan afrontar los retos 
em presariales así com o aportar valor al negocio. Ya no se t rata de responder a las 
necesidades de los dist intos departam entos de la organización, sino de habilitar 
soluciones integrales y garant izar que éstas funcionan correctam ente para que 
apoyen en la gest ión de diferentes procesos dent ro del negocio, todo ello, dent ro 
de un entorno com plejo, cam biante y de alto r iesgo, debido al gran núm ero de 
alternat ivas que se le presentan y lo rápido que estas evolucionan. 
 
1 .3 Cadena de valor 1 5 . 
 
En la práct ica se considera a la cadena de valor16, com o la ident ificación y 
t ipificación de toda aquella act ividad que produce valor agregado a la organización. 
Su objet ivo final es m axim izar la creación de valor m ient ras se m inim izan los costos 
y procesos interm edios (cadena product iva) , m ot ivo por el cual puede ser aplicado 
a cadenas de sum inist ro com pletas así com o a redes de dist r ibución. 
 
Una cadena product iva integra el conjunto de eslabones que conform a un proceso 
económ ico, desde la m ateria prim a hasta la dist ribución de los productos 
term inados. Por lo tanto, cada parte del proceso product ivo se analiza y opt im iza 
con el propósito de m ej orar la eficiencia y eficacia dent ro de su t ram o de cont rol, de 
tal m anera que al sum ar todos los subprocesos se llegue a un nivel de eficiencia 
global m uy alto. En cada etapa del proceso se agrega valor . 
 
Una cadena de valores com pleta, abarca toda la logíst ica desde el sum inist ro de 
insum os (cadena de abastecim iento17) , hasta el punto final de ent rega ( cliente) ; de 
este m odo al revisarse todos los aspectos de la cadena, se opt im izan los procesos 
 
8 “ Las Tecnologías de la Informacion y la Comunicación” , http://www.uclm.es/gcynt/, [02Julio2006] 
9 “ Best Practice, OGC” , http://www.get-best-practice.co.uk/, [12Junio2006] 
10 “ IT Service Management, OGC” , http://www.itil.co.uk/about.htm , [02Nov2006] 
11 “ COBIT. ISACA” , http://www.isaca.org/Template.cfm?Section=COBIT6&Template=/TaggedPage/TaggedPageDisplay.cfm&TPLID=55&ContentID=7981, [12Junio2006]. 
12 “ Six Sigma” , http://www.6sigma.us/ , [20Noviembre2006] 
13 “ Capability Maturity Model” , http://www.sei.cmu.edu/cmm/, [11Enero2006 
14 “ Personal Software Process (PSP)” , http://www.sei.cmu.edu/tsp/psp.html, [13Abril2006] 
 “ Personal SoftwareProcess” ,http://www2.umassd.edu/SWPI/PersonalSoftwareProcess/PSP.html, [13Julio2006] 
15 “ Michael Porter's Big Ideas” , http://www.fastcompany.com/online/44/porter.html, [23Junio2006] 
16 “ Cadena de valor” , http://www.grupoconsultoria.com.co/valor.doc, [22Junio2006] 
17 “ ” Cuanto ayudan los sistemas de ERP en la planificación de las actividades de una cadena de abastecimiento” , http://www2.ing.puc.cl/gescopp/pdf/ERPyCAba.pdf, [27julio2006] 
____Informática y organización. 
 
- 11 - 
em presariales y se cont rola la gest ión del flujo de m ercancías e inform ación ent re 
proveedores, m inoristas y consum idores finales. 
 
Por lo anterior, la cadena de valor puede llegar a ser considerada com o una 
herram ienta para disgregar a la em presa en sus act ividades est ratégicas de m ayor 
relevancia (subcadenas de valor) ; donde las relaciones ent re dichas subcadenas 
crearán una cadena de valor em presarial. 
 
1 .4 Ventaja com pet it iva 1 8 . 
 
La ventaja com pet it iva es la que una com pañía t iene respecto a ot ras com pañías 
com pet idoras del m ismo ám bito de m ercado19 y que puede ser m edida en función 
de la calidad, costo y t iem po. 
Una com pañía t iene ventaja com pet it iva cuando cuenta con una m ejor posición que 
los r ivales para asegurar la cont inuidad con sus clientes y defenderse cont ra las 
fuerzas com pet it ivas de com pañías del m ism o ram o20. La ventaja com pet it iva se 
m anifiesta de diferentes form as, desde la elaboración del producto con la m ás alta 
calidad ó al proporcionar un servicio superior al esperado por los clientes; al reducir 
costos e increm entar su ganancia, ó al tener una m ejor ubicación geográfica, al 
diseñar un producto que tenga un m ejor rendim iento que las m arcas de la 
com petencia, ó al tener m ayor presencia y penet ración en el m ercado; en fin, al ser 
la m ejor de su ram o logrando beneficios tanto para la organización com o para el 
cliente final. 
Para ser realm ente efect iva, una ventaja com pet it iva debe ser: 
1. Difícil de im itar (cualitat iva y cuant itat ivam ente) . 
2. Única (sui géneris) . 
3. Posible de m antener. 
4. Netam ente superior a la com petencia. 
5. Aplicable a variadas situaciones. 
En un m ercado tan cam biante no existen realm ente ventajas com pet it ivas que se 
puedan m antener durante m ucho t iem po, m ot ivo por el cual se deberán evaluar 
constantem ente sus m ét ricas21 e indicadores22: niveles de servicio23, t iem pos de 
ent rega, calidad24 del sat isfactor, eficiencia y eficacia, costos vs ganancia, etc… y 
sobre todo la sat isfacción del cliente. 
 
Por ot ra parte, la est rategia com pet it iva es la que realiza una com pañía para t ratar 
de im pactar y por qué no decir lo, el desaparecer a las com pañías r ivales con base 
a una ventaja com pet it iva. La est rategia de una com pañía puede ser básicam ente 
ofensiva o defensiva, cam biando de una posición a ot ra según las condiciones del 
m ercado. Lo anterior nos hace recordar la ley del m ás fuerte. 
 
18 “ Estrategia y ventaja competitiva” , http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/esyvencom.htm, [14Noviembre2005] 
19 “ Cómo ganar ventaja competitiva en el desarrollo económico local” , http://www.yorku.ca/ishd/CUBA.LIBRO.06/DEL/CAPITULO13.pdf, [12Nov2005] 
20 “ Estrategia y ventaja competitiva” , http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/esyvencom.htm ,[20Marzo2006] 
21 Calidad y servicios, Capitulo 2, apartado 2.4.5, Métricas. 
22 Calidad y servicios, Capitulo 2, apartado 2.4.4, Indicadores 
23 Calidad y servicios, Capitulo 2, apartado 2.4.2, Niveles de servicio 
24 Calidad y servicios. Capitulo 2, apartado 2.4.1, Calidad de servicios. 
____Informática y organización. 
 
- 12 - 
 
Los t res t ipos genéricos de est rategia com pet it iva25 son: 
a) Luchar por ser el productor líder en costos en la indust ria (El esfuerzo por 
ser productor de bajo costo) . 
b) Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los r ivales 
(Est rategia de diferenciación) . 
c) Cent rarse en una porción m ás lim itada del m ercado en lugar de un m ercado 
com pleto (Est rategias de enfoques y especialización) . 
 
Por consiguiente, una ventaja com pet it iva es aquella donde el ofertante del producto ó 
servicio consigue reducir sus costos e increm entar su product ividad, asegurando que el 
cliente obtendrá al m enor costo y t iem po el beneficio de una m ayor calidad en su 
producto ó servicio con base a los niveles de servicio acordados26. 
 
1 .4 .1 Subcontratación de servicios - Outsourcing2 7 . 
 
Desde el punto de vista inform át ico, uno de los problem as que encaran hoy en día 
las organizaciones de TI es el hecho de que los direct ivos frecuentem ente la ven 
com o un área m ás de la organización, la cual am ort iza bienes y eroga consum os, 
pero con la cuál no quisieran lidiar ni prescindir de ella. Por tal m ot ivo, los 
direct ivos ya están considerando el ident ificar la cadena de valor de la organización 
y desprenderse del last re adm inist rat ivo que pudiera frenar el desarrollo económ ico 
de la em presa. En ot ras palabras, es aplicar el concepto de subcont ratación de 
servicios en TI ( “Outsourcing” ) 28. 
Pocas est rategias de negocio pueden aportar t antas ventajas com o el Outsourcing 
lo hace. 
El Outsourcing es una expresión de aparición reciente que, sin em bargo, hace 
referencia a una práct ica que se apoya en una idea económ ica clásica: no perder 
t iem po ni dinero dedicándose a act ividades en las que no se posee ventaja 
com pet it iva y dejar que los que sí la t ienen las realicen por nosot ros29. 
El Outsourcing, tam bién es conocido com o “externalización de servicios” y pretende 
ser una herram ienta que perm ita la consecución de los obj et ivos de toda 
organización sin que ésta pierda de vista su ventaja com pet it iva ni su cadena de 
valor. Por lo tanto, el Outsourcing al ser una excelente est rategia económ ica así 
com o una herram ienta operat iva de la em presa, dota al negocio de una gran 
flexibilidad al poder reducir sus costos operat ivos así com o el dedicarse de lleno al 
negocio ( “core business”30) . 
Hoy en día, el concepto de Outsourcing31 cobra fuerza en las áreas de TI al 
subcont ratar servicios de alm acenam iento ( “Storage”) , procesam iento 
( “Processing”) , arrendam iento ( “Rent ing”) , hospedaje ( “Host ing”) , et c… y perm it ir 
 
25 “ Michael Porter's Big Ideas” , http://www.fastcompany.com/online/44/porter.html, [23Junio2006] 
Porter, M., 1987, “ Ventaja competitiva” , CECSA, ISBN 968-26-0778-7, México 
26 Calidad y servicios, Capitulo 2, apartado 2.4.2, Niveles de servicio 
27 “ El outsourcing como opción estratégica“ , http://www.improven-consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/outsourcing.php, [30Abril2006] 
28 “ The future of outsourcing” , http://www.businessweek.com/magazine/content/06_05/b3969401.htm, [10Junio2006] 
29 “ Michael Porter's Big Ideas” , http://www.fastcompany.com/online/44/porter.html, [23Junio2006] 
30 “ Misión, Visión y Core Business” , http://www.perio.unlp.edu.ar/tpm/catedra/textos/tpm-mision_vision_y_cb-ejemplos.pdf, ¨26Junio2006Ç 
31 “ Outsourcing Times” , http://www.blogsource.org/, [30Abril2006] 
____Informática y organización. 
 
- 13 - 
que la organización se dedique a la definición de las “reglas del negocio” las cuales 
son su razón de ser y exist ir . 
El enfoque del Outsourcing no es lim itat ivo al área de TI , ya que su concepto puede 
aplicarse a la subcont ratación de servicios en cualquier ram a del negocio. 
 
1 .4 .2 Hospedaje en TI - Host ing3 2 . 
 
Uno de los nuevos servicios de subcont ratación que se esta dando con gran ím petu 
hoy en día es el de hospedaje de infraest ructura e inform ación ( “Host ing”) . 
 
Considerando una organizaciónde m ediana escala donde se requiere de una 
infraest ructura com pleta para im plem entar y m antener un “site prim ario” (área de 
t rabajo con niveles de seguridad física donde reside el cent ro de cóm puto, 
procesam iento y telecom unicaciones) , la organización deberá tener presente todos 
los gastos que im plica el acondicionar un inmueble cuyo nivel de seguridad físico 
cum pla con estándares internacionales com o el nivel B233, así com o los diversos 
insum os que los m ism os dem anden. Por citar algunos ejem plos, se deberá tener 
en cuenta el caso de las acom et idas eléct r icas redundantes y plantas de 
em ergencia (con respuesta de fracción de segundos y tolerancia m ínim a de 3 
horas) , sistem as de enfr iam iento (de al menos 1.5 toneladas) , sistem as de 
ext inción de incendios (que no dañen a los servidores de com puto) , sistem as de 
telecom unicaciones ( redes privadas, públicas y VPNs) , áreas de cableado 
est ructurado, áreas de m antenim iento, seguridad perim et ral, personal 
especializado, et c… 
 
Actualm ente existen em presas que se dedican a proveer de toda la infraest ructura 
necesaria para soportar y m antener un “cent ro de datos34” con los m ás altos 
estándares de seguridad, lo cual perm ita a las organizaciones el arrendar celdas de 
hospedaj e (sectores del “site”) , donde podrán ubicar sus servidores sin la 
preocupación de m antener un infraest ructura dedicada. Nuevam ente es hablar de 
cadena de valor. 
 
Considerando la gran flexibilidad que otorga el concepto de “Host ing”, las 
organizaciones pueden llegar a pensar en esquem as de redundancia con base a 
“sites alternos” los cuales les perm itan disponibilidad de su inform ación en caso de 
siniest ros m ayores. 
 
Por ot ra parte, el hospedaje no solo considera la infraest ructura de cóm puto y 
equipo de telecom unicaciones; sino que tam bién perm ite llegar a un nivel m ás 
bajo de granularidad: la inform ación. En dicho caso, el hospedaje no aloja 
infraest ructura alguna; en lugar de ello se resguarda la inform ación del negocio. 
 
Existen organizaciones de TI cuya función prim ordial es rentar “sit ios virtuales” 
donde el cliente podrá alm acenar y publicar su inform ación sin que esto le 
represente una gran inversión para él, ya que el prestador de servicios es el 
responsable de m antener disponible y en ópt im as condiciones la infraest ructura de 
alm acenam iento donde reside la inform ación del negocio. Este t ipo de tendencia 
 
32 “ Proactive & Powerful Managed Hosting” , http://www.hosting.com/, [10Noviembre2005] 
33 Department of Defense Trusted Computer System Evaluation Criteria (Orange Book), December 1985, DOD 5200.28-STD, B2 – Protección estructurada 
34 “ Centro de Datos Triara” , http://www.telmex.com/mx/empresa/cd_Inicio.html, [26Junio2006] 
____Informática y organización. 
 
- 14 - 
t iene gran eco en los arrendam ientos de sit ios virtuales dedicados a publicación de 
páginas WEB así com o de alm acenam iento de espacio en la red de redes ( I nternet ) . 
 
1 .4 .3 Alm acenam iento en TI - Storage3 5 . 
 
Así com o el servicio de Outsourcing pretende ident ificar la cadena de valor dent ro 
de la organización al ent regar a un prestador de servicios inform át icos los servicios 
no prioritarios del negocio; el servicio de ”Storage” pretende reducir costos de 
operación al resguardar la inform ación vital del negocio en una infraest ructura 
ajena a la organización, con apoyo de un prestador de servicios especializados en 
alm acenam iento de datos (Por ej em plo EMC2) 36. 
 
En ot ras palabras, las organizaciones no se preocupan hoy en día por invert ir de 
m anera considerable en infraest ructura de alm acenam iento (cintas, librerías 
ópt icas37, NAS38, SAN39, etc…) las cuales pueden llegar a ser soluciones 
sum am ente costosas; en lugar de ello, rentan el servicio de alm acenam iento40 a 
prestadores de servicio especializado, quienes se encargarán de atender las 
soluciones de tele-com unicaciones, crecim iento, redundancia, escalabilidad, 
capacidad, replica, respaldo y sobre todo disponibilidad de la inform ación del 
negocio. 
 
Ot ro valor agregado al servicio de alm acenam iento, es que el cliente solo renta el 
servicio sin tener que adquirir infraest ructura costosa, la cual rápidam ente puede 
llegar a ser obsoleta e insuficiente. El no m anejar un servicio de alm acenam iento 
por dem anda, obliga a que el cliente adquiera Hardware de una solución 
tecnológica especifica “y que se case con ella”, la cual difícilm ente podrá ser 
actualizada bajo el concepto de “Trade- in41” debido a su valor am ort izado en el 
m ercado así com o su ciclo depreciado de vida út il (obsolescencia) . 
 
1 .4 .4 Procesam iento en TI - Processing4 2 . 
 
De m anera sim ilar a los servicios de “host ing” y “storage”, el servicio de 
“processing” otorga a la organización una gran flexibilidad al subcont ratar un 
servicio que le perm ita atender sus necesidades prim ordiales de cóm puto sin la 
necesidad de adquirir infraest ructura ni erogar los gastos im plícitos que de ella se 
deriven; tal es el caso de recursos hum anos43 (personal altam ente capacitado para 
adm inist rar la infraest ructura de cóm puto y procesam iento) así com o los gastos de 
m antenim iento (host ing) y actualización tecnológica que se requieran en un futuro 
no lejano. 
 
El arrendam iento del servicio de procesam iento (processing) , perm ite que la 
organización cont rate una m ayor cant idad de recursos de cóm puto baj o dem andas 
operat ivas, es decir, de form a dinámica el prestador de servicios deberá 
 
35 “ Storage Magazine” , http://www.omeda.com/cgi-win/stor.cgi?Offer=XHL8&p=XHL8, 29[Junio2006] 
36 “ EMC2” , http://www.emc.com/, [03Julio2006] 
37 “ Almacenamiento: Nuevas tecnologías” , http://www.consulintel.es/Html/Tutoriales/Articulos/nuev_t_alm.html, [03Julio2006] 
38 “ network-attached storage “ , http://www.webopedia.com/TERM/N/network-attached_storage.html, [29Junio2006] 
39 “ Storage Area Network Tutorial” , http://www.dothill.com/tutorial/, [29Junio2006] 
40 “ Reliable Online File Storage” , http://www.filesanywhere.com/, [29Junio2006] 
41 “ HP Trade-In Program” , http://www.hp.com/united-states/tradein/consumer.<?jumpid=reg_R1002_USEN, [28Junio2006] 
 “ IBM Certified Used Equipment” , http://www-03.ibm.com/financing/gars/index.html, [28Junio2006] 
42“ HP's Business Process Outsourcing services help build an agile enterprise” , http://h20219.www2.hp.com/services/cache/83581-0-0-225-121.html?jumpid=reg_R1002_USEN, [30Junio2006] 
43 “ MAN POWER” , http://www.movicas.com/man.asp, [17Agosto2006] 
____Informática y organización. 
 
- 15 - 
increm entar ó reducir la infraest ructura de cóm puto que at iende las necesidades del 
negocio sin que esto im pacte sensiblem ente a la operación del m ism o. 
 
Hoy en día se cuenta con diversos esquem as de procesam iento por dem anda los 
cuales van desde el increm entar “en línea” el núm ero lógico de procesadores 
disponibles en un m ódulo de tarjetas de procesam iento ( “back plane”) , hasta el 
increm entar el núm ero tarjetas de procesam iento por part ición lógica donde cada 
tarjeta cuenta con sus propios recursos (procesador y m em oria) . Un ejem plo claro 
de éste t ipo de escalabilidad por dem anda es la tecnología Super Dom e de HP. 44 
 
Por ot ro lado, tecnologías de crecim iento escalable por agrupación de celdas, 
perm iten increm entar el núm ero de servidores de procesam iento por dem anda 
dent ro de un m ism o gabinete ( “enclosure”) . Un ejem plo de este t ipo de tecnología 
son los Blade Servers de IBM45. 
 
Lo anterior en su conjunto, perm ite a las organizaciones una m ejora considerable 
en el desem peño de los procesos sustant ivos del negocio, al increm entar la 
velocidad y calidad de procesam iento sin depender de laadquisición de una 
infraest ructura ( la cual podría no ser rentable a largo plazo) . 
 
1 .4 .5 Gest ión de capita l hum ano - Man Pow er4 6 . 
 
Las organizaciones encam inadas al proceso de Outsourcing, hoy en día hacen uso 
de una ventaja com pet it iva que les perm ite concent rarse en el negocio; dicha 
ventaja se basa en la subcont ratación de personal altam ente calificado a t ravés de 
em presas denom inadas m an power47; las cuales pueden llegar a ofrecen servicios 
especializados de consultoría y soporte con un enfoque orientado a la 
adm inist ración y operación de la infraest ructura de alm acenam iento y 
procesam iento con que dispone la organización (sin im portar que sea propia ó 
arrendada) . 
 
Uno de los beneficios que adquiere la organización al subcont ratar los recursos 
hum anos que sean necesarios para la prestación de un servicio, es que se evita de 
una carga adm inist rat iva al no tener que erogar por conceptos apabullantes de 
nom ina, capacitación, vacaciones, incapacidades, aguinaldos, IMSS, prestaciones 
laborales, etc… ya que lo único que hace la em presa es cont ratar servicios bajo el 
concepto de “horas hom bre”. 
 
1 .5 Gest ión del conocim iento – Know ledge Managem ent 4 8. 
 
La Gest ión del Conocim iento49 (KM) puede considerarse com o el conjunto de 
procesos y sistem as que perm iten que el capital intelectual de una organización 
aum ente de form a significat iva, m ediante la gest ión eficiente de sus capacidades de 
 
44 “ HP Superdome” , http://h30095.www3.hp.com/py/grandes-empresas/servidores/superdome.html, [30Junio2006] 
45 “ BladeCenter: Blade servers” , http://www-03.ibm.com/servers/eserver/bladecenter/blade_servers/index.html, [30junio2006] 
46 “ Manpower” ,http://www.manpower.com.co/SobreM_introduccion.asp ,[24Agosto2006] 
 “ MAN POWER” , http://www.movicas.com/man.asp, [17Agosto2006] 
47 “ HOW MANPOWER HELPED XEROX CUT COSTS AND IMPROVE CUSTOMER SERVICE” , 
http://www.manpower.co.uk/employers/case_studies/case_studies_2004/xerox_mainpage.asp , [17Agosto2006] 
48 “ What is Knowledge Management?” , http://www.brint.com/km/, [04Julio2006] 
49 “ Gestión del Conocimiento. ¿Tecnología o Cambio Cultural? “ , http://www.arearh.com/km/cambio_cultural.htm, [01Julio2006] 
____Informática y organización. 
 
- 16 - 
resolución de problem as. Lo anterior con el propósito de generar ventajas 
com pet it ivas a t ravés del t iem po. 
En ot ras palabras, la Gest ión del conocim iento corresponde al conjunto de 
act ividades desarrolladas para ut ilizar, com part ir y adm inist rar los conocim ientos 
que posee una organización y los individuos que en ésta t rabajan, de m anera que 
estos sean encam inados a la m ejor consecución de sus obj et ivos. 
La gest ión del conocim iento50 analiza desde una perspect iva dinám ica, el 
conocim iento existente en la em presa para evitar que ésta tenga que pasar dos 
veces por un m ism o proceso para resolver de nuevo el m ism o problem a. 
I nicialm ente, la gest ión del conocim iento se cent ró exclusivam ente en el 
t ratam iento del docum ento com o unidad prim aria, pero actualm ente se han logrado 
grandes avances en las diversas fuentes de inform ación. Hoy en día, es necesario 
buscar, seleccionar, analizar y sintet izar crít icam ente ó de m anera inteligente y 
racional, la gran cant idad de inform ación disponible, con el fin de aprovecharla con 
el m áxim o rendim iento social; de ahí que se desarrollen las sociedades de 
inform ación (SI ) y las del conocim iento (SC) . La prim era se enfoca a la capacidad 
de acceder a la inform ación m ient ras que la segunda se encam ina al procesam iento 
de la m ism a.51 
En el m undo actual, quien dispone oportunam ente de la inform ación, t iene m ayor 
cont rol de su entorno para actuar sobre de él. El 70% de las em presas a nivel 
m undial sustentan su éxito en la inform ación que m anejan con apoyo de la Gest ión 
del conocim iento y de los Sistem as de Inform ación, lo cual da cierta inteligencia al 
negocio. 
 
1 .6 I nteligencia de negocios – Business I ntelligence . 
 
Algo peor que no tener inform ación disponible es tener m ucha inform ación y no 
saber qué hacer con ella. La I nteligencia de Negocios (Business Intelligence52 - BI ) 
es la solución a ese problem a, pues por m edio de la disposición de dicha 
inform ación se pueden generar escenarios, pronóst icos y reportes que apoyen a la 
tom a de decisiones; lo que se t raduce en una ventaja com pet it iva. La clave para BI 
es la inform ación y uno de sus m ayores beneficios es la posibilidad de ut ilizarla 
oportunam ente en la tom a de decisiones dent ro de la organización. 
 
“Los datos dejan de ser sim ples datos para convert irse en inform ación que 
enriquecerá las decisiones de los ej ecut ivos. Los datos dejan de ser un pasivo en la 
em presa para convert irse en un act ivo que t raerá beneficios tangibles a la 
organización.“ 53 
Por lo tanto, la I nteligencia de Negocio es el concepto que define al conjunto de 
est rategias y herram ientas enfocadas a la adm inist ración y creación de 
conocim iento, m ediante el análisis de datos existentes en una organización o 
em presa, lo cual da lugar al proceso de generación y dist r ibución de inform ación a 
part ir de los datos t ransaccionales alm acenados por las organizaciones. 
 
50 “ Gestión del conocimiento.com” , http://www.gestiondelconocimiento.com/index.php3, [01Julio2006] 
51 “ La universidad en la Sociedad de la Información” , http://www.uclm.es/gcynt/, [02Julio2006] 
52 “ What is Business Intelligence?“ , http://businessintelligence.ittoolbox.com/topics/t.asp?t=303&p=304&h1=303&h2=304, [04Julio2006] 
 “ Business Intelligence (BI) Portal“ ,http://www.dmreview.com/portals/portal.cfm?topicId=230064, [04Julio2006] 
53 Notas de las materias de Administración informática así como de Almacenamiento de Datos y su Administración, SEPI-UPIICSA, [primavera 2005] 
____Informática y organización. 
 
- 17 - 
La inform ación obtenida m ediante BI será ut ilizada para responder a las preguntas 
crít icas del negocio. Estas respuestas llevarán a sus ej ecut ivos a una tom a de 
decisiones m ás inform ada, lo cual le podría dar a la em presa esa ventaja 
com pet it iva que tanto se busca. A final de cuentas, la calidad de las decisiones 
será directam ente proporcional a la calidad de la inform ación que produzca su 
organización m ediante la I nteligencia de Negocio. 
La inform ación adecuada en el lugar y m om ento adecuado, increm enta la 
efect ividad y eficiencia de cualquier organización. Los sistem as de análisis ext raen 
los datos de los sistem as t ransaccionales para depositarlos en repositorios54 
conocidos com o "Data Warehouse" 55 (Bodega de Datos) o "Data Mart " 56 (Mini súper 
de Datos) . 
De acuerdo a su nivel de com plej idad se pueden clasificar las soluciones de BI en: 
x Consultas e inform es sim ples (Queries y reportes) . 
x Cubos OLAP (On Line Analyt ic Processing) . 
x Data Mining o m inería de datos. 
A cont inuación se presentan las 4 fases básicas del proceso de inteligencia de 
negocios (BI ) j unto con su proceso com plem entario de difusión. 
 
 Ilustración 2 - Proceso de inteligencia de negocios. Fuente:http://www.sistemas.unam.mx/software.html 
 
 
54 “ Data Management - Dimensional Modeling Definition” , 
http://freedatawarehouse.com/tutorials/dmtutorial/Dimensional%20Modeling%20Tutorial.aspx?ref=aw&gclid=CMz8nLbG8oUCFQF7JAodO27QxA, [02Julio2006] 
55 “ Aplicaciones de negocio” , http://www.empresas.telefonica.es/catalogoTEE/aplicacionesnegocio/aplic_negoc/serv_gestion/data_warehouse/index.html, [02Julio2006] 
56 “ Data Mart” , http://www.webopedia.com/TERM/D/data_mart.html, [02Julio2006] 
Identificación de la 
información(Fuentes de Datos) 
Análisis y producción 
(Creación de reportes) 
Procesamiento de datos 
(convertir datos en 
información) 
Usuarios 
Dirigir y planear 
(Grupos de análisis) 
Dirig
entes 
Gerentes y 
ejecutivos 
Líneas del negocio 
Tablero de 
indicadores, REQUERIMIENTOS 
____Informática y organización. 
 
- 18 - 
Fase 1 - Dir igir y Planear: 
BI em pieza con los usuarios (Ejecut ivos, Direct ivos, Lideres de Negocio etc… ) 
conocidos com o “Key users57” (en térm inos de I ngeniería de Software58) y en ésta 
etapa se generan las preguntas que les va ayudar a ellos a alcanzar sus objet ivos. 
Estos analistas de negocios form ulan los requerim ientos de los usuarios y dir igen 
un plan para la recolección de la inform ación. 
Fase 2 - I dent ificación de la inform ación: 
Los diferentes sistem as crean, procesan y alm acenan diferentes t ipos de 
inform ación. Siendo éste un proceso cont inuo, es im portante entender que los 
datos de esas fuentes son sim plem ente inform ación y no Inteligencia. La 
inform ación se vuelve I nteligente una vez que ésta es procesada y analizada. 
Fase 3 - Procesam ientos de Datos: 
Esta fase se ent iende com o la ext racción, t ransform ación y carga de datos, pero 
resulta ser la integración en crudo (de los m ism os) a un form ato ut ilizable para el 
análisis; por ejem plo al crear una nueva base de datos, agregar datos a bases de 
datos existente o consolidando inform ación, et c … 
Fase 4- Análisis y Producción: 
Ut iliza herram ientas y técnicas para procesar los datos y crear “ inteligencia”. El 
resultado final es la producción de respuestas “inteligentes”. Se basa en la creación 
de indicadores. 
Por últ im o, la función principal del Proceso de Difusión es el ent regar “productos 
inteligentes” a los diversos clientes que lo requieren. Se apoya con la publicación 
de “tableros de indicadores” los cuales perm ite a todo m undo el revisar los datos de 
m anera rápida y sencilla. 
En conclusión, la diferencia ent re la ventaja com pet it iva de una em presa respecto a 
ot ra, se genera m ediante la I nteligencia del Negocio, la cual puede entenderse 
com o la integración de los factores tales com o: 
x Velocidad de cam bio. 
x I nnovación de nuevos m odelos de negocio. 
x Nuevas est ructuras de relaciones ent re las em presas, sus clientes y 
asociados. 
x La com unicación ent re personas, organizaciones y países. 
x Valor del conocim iento residente en la em presa. 
x Conocim iento y habilidades del negocio. 
x El uso de sistem as inteligentes para la tom a de decisiones. et c… 
 
 
57 “ An Adoption Strategy for Social Software in the Enterprise” , http://many.corante.com/archives/2006/03/06/an_adoption_strategy_for_social_software_in_the_enterprise.php, [04Julio2006] 
58 “ Ingeniería de Software” , http://www.sistemas.unam.mx/software.html, [02Julio2006] 
____Informática y organización. 
 
- 19 - 
1 .7 I ngenier ía de Softw are5 9 - Softw are Engineering . 
 
TI por su naturaleza nos obliga a detallar el papel que desem peña la ciencia y la 
tecnología en el desarrollo de toda organización; m ot ivo por el cual se puede 
considerar a la ingeniería com o una aproxim ación sistem át ica, disciplinada y 
cuant ificable para desarrollar, operar y soportar al software de una organización. 
Por lo tanto, la I ngeniería de Software60 (Software Engineering61 - SE) es la 
aplicación de conceptos, técnicas y m étodos de ingeniería para el desarrollo y 
rediseño de sistem as de software, lo cual perm it irá a la organización el opt im izar 
sus recursos y opt im izar sus áreas de oportunidad así com o su cadena de valor. 
La I ngeniería en Software tam bién es considerada una profesión, la cual crea y 
m ant iene las aplicaciones tecnologías y práct icas de las ciencias com putacionales, 
ingeniería, m anejo de proyectos, el “ám bito de la aplicación” y ot ros cam pos. 
La ingeniería de Software se preocupa en el proceso de diseño, análisis, desarrollo, 
im plem entación, verificación y evaluación de una solución de negocio, al proveer de 
fundam entos sobre los principios y práct icas de ingeniería aplicados al desarrollo de 
software. 
El desem peño y la escalabilidad de program as bajo diferentes cargas de t rabajo, 
pueden ser factores para determ inar las m ét ricas durante la im plem entación de la 
ingeniería de software. 
 
Desde ot ra perspect iva, la ingeniería de software es la aplicación de un m étodo 
sistem át ico el cual es cuant ificable al desarrollo, operación y m antenim iento de 
software (estándar I EEE 610.1262) . 
 
Desde el punto de vista social, la SE contem pla el factor hum ano al considerar el 
desarrollo de sistem as inteligentes, de com unicación, de inform ación, de apoyo a la 
tom a de decisiones, de representación visual ( tableros de indicadores63 de cont rol) , 
etc… m ot ivo por el cual apoya a la econom ía y las sociedades actuales de m uchas 
m aneras; por citar algunos ejem plos, el software abarata el costo y m ejora la 
calidad de los servicios com o los de salud, telecom unicaciones, seguridad, 
bancarios, dependencias gubernam entales, ent re m uchos ot ros… 
 
Dado que se requiere de habilidad y experiencia en la ingeniería de software para 
reconocer requerim ientos incom pletos, am biguos o cont radictorios; un objet ivo 
durante décadas ha sido el encont rar procesos o m etodologías predecibles y 
repet ibles que m ejoren la product ividad y la calidad. 
Lo anterior ha sido solventado al describir detalladam ente el software a ser 
concebido, desarrollado e im plem entado en una form a m atem át icam ente 
r igurosa64. En la realidad, la m ayoría de las buenas especificaciones han sido 
escritas para entender y afinar aplicaciones que ya estaban desarrolladas. 
 
59 “ La Ingeniería de Software” , http://www.angelfire.com/scifi/jzavalar/apuntes/IngSoftware.html#IngSoft, [02Julio2006] 
60 “ Ingeniería de Software” , http://www.sistemas.unam.mx/software.html, [02Julio2006] 
61 “ WWW Virtual Library - Software Engineering“ ,http://mingo.info-science.uiowa.edu/soft-eng/, [02Julio2006] 
62 “ Standard Glossary of Software Engineering Terminology” , http://electronics.ihs.com/document/abstract/WCEXCAAAAAAAAAAA, [02Julio2006] 
63 “ CSFs y KPIs“ ,http://www.12manage.com/methods_rockart_csfs_kpis_es.html, [05Julio2006] 
64 Llamado “ métodos formales” ,. Edsger Dijkstra . 
 “ The manuscripts of Edsger W. Dijkstra” , http://www.cs.utexas.edu/users/EWD/, [05julio2006] 
____Informática y organización. 
 
- 20 - 
Por ot ra parte, el t ranspolar un diseño conceptual a código fuente, puede ser la 
parte m ás obvia del t rabajo de ingeniería de software, pero no la m as im portante. 
Alrededor de dos terceras partes de toda la ingeniería de software t iene que ver con 
el m antenim iento a software existente (corregir errores de diseño, funcionalidad e 
inclusive desem peño) , sin em bargo la tercera parte se dedica al proceso de una 
solución que ent ienda al negocio y le ayude a opt im izar su cadena de valor. 
 
1 .8 Sistem as de gest ión de la inform ación. 
 
Com o se ha com entado al inicio del presente t rabajo, la inform ación y su correcta 
m anipulación es fuente de poder para toda organización, de ahí que la generación, 
consolidación, explotación e interpretación adecuada de la m ism a, sea un nicho de 
invest igación y oportunidad al interior del negocio. 
 
En térm inos generales, se puede considerar que la inform ación se obt iene a part ir 
del proceso de m anipular datos de ent rada los cuales son inút iles y carentes de 
significado por si m ism os, pero conjuntam ente t ienen valor65, para obtener com o 
producto final a lo que hoy en día conocem os com o inform ación. 
 
Si dent ro de la organización se dispone de la inform ación suficiente, adecuada