AVANCE 2

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Síntesis de las unidades: 
3.1 El acta de proyecto
El acta de constitución del proyecto o fase es un documento que autoriza formalmente el comienzo de un proyecto o fase, y debe ser emitido por una gerencia de alto nivel de la organización. Si no existe este documento, no se debe empezar a planificar.
3.2 El alcance del proyecto
El alcance de un proyecto incluye todo el trabajo necesario para realizar el proyecto y todo lo que se requiere para que ese trabajo se completado satisfactoriamente. En definitiva, el alcance define qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.
3.3 La visión del proyecto
La visión permite definir el camino que se debe seguir para alcanzar las metas propuestas. Para ello, debe representar de una forma clara y realista los principios que dan una identidad a esta empresa y responder a cuestiones como: ¿qué se desea lograr?, ¿hacia dónde nos dirigimos?, ¿dónde queremos estar en un futuro?
3.4 Gestión del alcance del proyecto
La gestión del alcance incluye las actividades necesarias para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido, se han captado las necesidades del cliente y se han plasmado los requerimientos para su desarrollo, de forma que el proyecto pueda realizarse con éxito.
Se centra principalmente en definir y controlar lo que está y no está incluido en el proyecto. Las tareas necesarias para asegurar una correcta gestión del alcance son las siguientes:
· Planificación del alcance. Esta tarea consiste en elaborar y documentar progresivamente el trabajo del proyecto (alcance del proyecto) que dará lugar al producto del proyecto. La planificación del alcance comenzará con la información recogida en el pliego correspondiente y se irá evolucionando hasta llegar a un entendimiento común del alcance del proyecto por todos los participantes del proyecto. Se deberá incluir la justificación del proyecto (las necesidades que deberán quedar cubiertas con su desarrollo), los entregables del proyecto (lista completa de los productos a entregar durante el desarrollo del proyecto)y objetivos del proyecto (relación de criterios cuantificables que deben ser cumplidos para que el proyecto sea aceptable). La planificación del alcance deberá ser revisada durante el desarrollo del proyecto con el objeto de reflejar los cambios de alcance aprobados.
· Definición del Alcance. Comprende la subdivisión de los entregables del proyecto en componentes más manejables, que permitan mejorar la precisión en estimaciones (por ejemplo, de coste, plazo y recursos necesarios), definir las bases para la medición y control del rendimiento en el proyecto, y facilitar la asignación de responsabilidades.
· Verificación del Alcance. Comprende el proceso de formalización de la aceptación del alcance del proyecto por parte del cliente. Consiste en revisar cada uno de los productos generados, asegurando que se han elaborado cubriendo los objetivos acordados.
· Control de cambios en el alcance. Un cambio de alcance es cualquier modificación en el alcance acordado. Los cambios de alcance requieren, frecuentemente, ajustes en términos de costo, tiempo, calidad u otros objetivos del proyecto. Por ello, es necesario llevar un registro de los cambios producidos en el alcance del proyecto.
3.5 Proceso del alcance de proyecto
Los procesos para definir el trabajo a realizar durante un proyecto
La gestión del alcance se realiza en los procesos de planificación y de seguimiento y control del proyecto. En total se pueden identificar hasta seis procesos distintos. Todos ellos son recomendados por el Project Management Institute (PMI), el organismo internacional más importante en Dirección de Proyectos.
1. Cómo elaborar el plan de gestión del alcance 
El plan de gestión del alcance de un proyecto es básico en Project Management. Consiste en documentar cómo serán definidos, validados y controlados el alcance del proyecto y del producto. De esta forma, servirá como una guía sobre cómo se va a gestionar el alcance a lo largo de todo el proyecto. Esto es aplicable a cualquier proyecto, ya sea de ingeniería o de desarrollo de software, por ejemplo. 
 2. La recopilación de los requisitos del proyecto
Otro proceso de la gestión del alcance de un proyecto consiste en crear un plan de gestión de los requisitos. En él se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos del proyecto. Estos requisitos tendrán que negociarse con los interesados en el proyecto, es decir, con los clientes. De esta forma, se garantiza que el producto o servicio final cumpla con lo estipulado.
3. Definir el alcance en Project Management
Definir el alcance de un proyecto consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. Esto implica definir los límites del producto, servicio o resultado y los criterios de aceptación por parte del cliente. También deben documentarse en este proceso de gestión del alcance en proyectos los entregables del proyecto, así como los riesgos iniciales identificados o la estimación del coste total. Esto se representa en el llamado enunciado del alcance del proyecto.
4. Crear la estructura de desglose del trabajo (EDT) en Proyectos
Una vez definido el alcance, el siguiente paso consistirá en subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del mismo en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. Esto se lleva a cabo mediante la EDT/WBS. Se trata, básicamente, de una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del proyecto. La EDT se puede representar gráficamente, indicando las distintas actividades del proyecto y sus responsables asignados.
5. Controlar el alcance de un proyecto
El último proceso en la gestión del alcance de un proyecto es la supervisión y control del mismo. Este concepto se refiere tanto a validar que se ha realizado una correcta entrega y aceptación de todo el trabajo incluido en el alcance del proyecto, como a medir su progreso, valorar su rendimiento, y gestionar adecuadamente los cambios de alcance que hayan sido acordados.
4.1 Tipos, categorías y fuentes de riesgo
· Según su impacto:
1. Riesgos conocidos: Son aquellos que han sido identificados y analizados, por lo tanto, es posible planificar una respuesta para enfrentarlos.
 
2. Riesgos desconocidos: Son aquellos que no han sido reconocidos en la fase de ‘identificación de riesgos’, por lo que su gestión anticipada es nula.
· Según sus consecuencias: 
1. Riesgos positivos: Son conocidos como oportunidades. El equipo busca explotarlas y mejorar la probabilidad que ocurran. Por ejemplo, la implementación de una nueva tecnología que mejore la productividad y reduzca costos.
 
2. Riesgos negativos: Son conocidos como amenazas. El equipo busca evitarlas y mitigar la probabilidad que ocurran. Por ejemplo, el incumplimiento del costo, tiempo y calidad del proyecto.
4.2 Planificar y administrar los riesgos del proyecto
La planificación de la Gestión de Riesgos consiste en definir cómo se realizarán las actividades de Risk Management en el proyecto. Se trata de un plan estratégico en el que se define la estrategia de la Gestión de Riesgos.
La estrategia de Gestión de Riesgos se realiza a nivel de la organización. La importancia del proyecto, ya sea económica o estratégica para la empresa, va a influir en el protagonismo que se le otorgue al Risk Management, la cantidad de recursos asignados y las herramientas a utilizar. Definen incluido con otros procesos del Project Management.
La planificación de la Gestión de Riesgos ha de considerarse como un proceso previo de planificación que se debe realizar antes de los procesos específicos de planificación de Risk Management del proyecto. Puede incluir los siguientes elementos:
· Reservas de contingencia.
· Tareas específicas de Gestión de Riesgos.
· Responsables de los diferentes procesos de Risk Management.
· Comunicaciones (interesados, patrocinadores,…).
· Tolerancia al riesgo, etc.
Entradas del proceso de la planificación de Gestión de Riesgos
De acuerdo al Project Management Institute (PMI), las entradas de la planificaciónde la Gestión de Riesgos son las siguientes:
· Planes de gestión.
· Acta de constitución del proyecto.
· Registro de interesados.
· Factores ambientales de la organización.
· Activos de la organización.
Activos de la organización para la planificación de Gestión de Riesgos
La empresa cuenta con los siguientes activos para planificar la Gestión de Riesgos de un proyecto:
· Categorías del riesgo.
· Definiciones y lenguaje común.
· Formatos y plantillas.
· Roles y responsabilidades.
· Niveles de autoridad y toma de decisiones, etc.
Salidas del proceso de la planificación de Gestión de Riesgos
Las salidas de la planificación de Gestión de Riesgos son las siguientes:
· Metodología.
· Roles y responsabilidades.
· Presupuesto y calendario.
· Categorías del riesgo.
· Definiciones de probabilidad e impacto.
· Priorización de riesgos.
· Tolerancias al riesgo.
· Formatos de los informes.
· Seguimiento, etc.
4.3 Identificación de riesgos
Identificación de riesgos: la identificación de riesgos consiste en identificar activamente qué riesgos pueden afectar la finalización de un proyecto. Puedes participar en la identificación de riesgos en cualquier momento de un proyecto, pero lo ideal sería considerarlo antes de comenzar.
4.3.1 Tormenta de ideas
La tormenta de ideas es una técnica de pensamiento creativo utilizada para estimular la producción de un elevado número de ideas, por parte de un grupo.
4.3.2 Entrevista con expertos
Es una técnica de investigación que nos permite obtener la visión y conocimiento del experto sobre el objeto de estudio, adquiriendo la cualificación de pseudo experto en el tema y desbloqueando nuevas perspectivas y posibilidades.
4.3.3 Método Delphi
El método Delphi se engloba dentro de los métodos de prospectiva, que estudian el futuro, en lo que se refiere a la evolución de los factores del entorno tecno-socio-económico y sus interacciones.
Es un método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo. (Linstone y Turoff, 1975)
La capacidad de predicción de la Delphi se basa en la utilización sistemática de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos.
El objetivo de los cuestionarios sucesivos, es «disminuir el espacio intercuartil, esto es cuanto se desvía la opinión del experto de la opinión del conjunto, precisando la mediana», de las respuestas obtenidas.
Dentro de los métodos de pronóstico, habitualmente se clasifica al método delphi dentro de los métodos cualitativos o subjetivos.
 La calidad de los resultados depende, sobre todo, del cuidado que se ponga en la elaboración del cuestionario y en la elección de los expertos consultados.
4.3.4 Análisis FODA
El análisis FODA o DAFO es una técnica que se usa para identificar las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas, a fin de desarrollar un plan estratégico para los negocios. Si bien puede sonar complicado, en realidad, es muy simple.
4.3.5 Listas de verificación
Una lista de verificación es un método relativamente sencillo, económico y bastante confiable pa- ra describir o evaluar a una persona. Consiste en una lista de palabras, frases o afirmaciones des- criptivas de una persona o algún objeto o acontecimiento.
Pasos para elaborar un checklist adecuado
1. Determinar el área que se quiere evaluar. ... 
2. Diseñar el formato de verificación. ... 
3. Tomar nota de la información en el formato de la verificación. ... 
4. Registrarlo en una base de datos para su tratamiento estadístico y análisis de los resultados.
4.3.6 Matriz de riesgo
Una matriz de riesgos es una herramienta de análisis de riesgos que sirve para evaluar la probabilidad y la gravedad del riesgo durante el proceso de planificación del proyecto. Una vez que hayas evaluado la probabilidad y la gravedad de cada riesgo, puedes ubicarlos en la matriz para calcular la calificación del impacto de cada riesgo. Estas calificaciones ayudarán a tu equipo a determinar que prioridad asignar a los riesgos del proyecto y a gestionarlos de manera efectiva. 
Cómo crear una plantilla de matriz de riesgos
Al momento de crear la plantilla de matriz de riesgos, primero deberás identificar tu escala de gravedad, que colocarás en las columnas de tu matriz. ​​La escala de gravedad mide qué tan graves serán las consecuencias de cada riesgo. En una matriz de cinco por cinco, tendrás cinco niveles en tu escala de gravedad. 
· Insignificante (1): El riesgo generará pocas consecuencias si ocurriera.
· Menor (2): Las consecuencias del riesgo se gestionarán con facilidad.
· Moderada (3): Las consecuencias del riesgo tardarán en mitigarse.
· Importante (4): Las consecuencias de este riesgo serán significativas y pueden causar daños a largo plazo.
· Catastrófica (5): Las consecuencias de este riesgo serán muy perjudiciales y puede resultar difícil recuperarse.
Luego, deberás identificar la escala de probabilidad, que colocarás en las filas de tu plantilla de matriz de riesgos. La escala de probabilidad identifica que tan probable es que ocurra cada riesgo.  
· Muy probable (5): Puedes estar bastante seguro de que este riesgo ocurrirá en algún momento.
· Probable (4): Existe una gran probabilidad de que este riesgo ocurra.
· Posible (3): Este riesgo podría ocurrir o no. Las probabilidades de que suceda son 50/50.
· No es probable (2): Existe una gran probabilidad de que este riesgo no ocurra.
· Muy improbable (1): El hecho de que este riesgo ocurra es una posibilidad remota.
Cuando colocas un riesgo en la matriz en función de su probabilidad y gravedad, obtendrás el nivel de impacto del riesgo. El impacto del riesgo está codificado por color de verde a rojo y clasificado en una escala de 1 a 25. 
· Bajo (1-6): Es probable que los eventos de bajo riesgo no sucedan y, si suceden, no tendrán consecuencias significativas para tu proyecto o empresa. Puedes etiquetarlos como de baja prioridad en tu plan de gestión de riesgos.
· Medio (7-12): Los eventos de riesgo medio son una molestia y pueden causar contratiempos en el proyecto, pero si tomas las medidas correspondientes para prevenir y mitigar estos riesgos durante la planificación del proyecto, estarás allanando el camino hacia el éxito del proyecto. No debes ignorar estos riesgos, pero tampoco es necesario que sean tu principal prioridad.
· Alto (13-25): Si no los tienes en cuenta durante la planificación del proyecto, los eventos de alto riesgo pueden hacer que tu proyecto descarrile. Dado que es probable que estos riesgos ocurran y tengan consecuencias graves, son lo más importante en tu plan de gestión de riesgos.
Referencias:
Junta de Andalucía, Marco de Desarrollo de la Junta de Andalucía. Obtenido en https://www.juntadeandalucia.es/servicios/madeja/contenido/pauta/129
EALDE Business School, 5 procesos para la gestión del alcance en Proyectos. Obtenido en https://www.ealde.es/procesos-gestion-alcance-proyectos/
EALDE Business School, La planificación de la Gestión de Riesgos. Obtenido en https://www.ealde.es/planificacion-gestion-de-riesgos/