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Actividad 1.1: ARTICULOS DE CAPACITACIÓN
 Artículo 153-A. Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
 Artículo 153-B. Para dar cumplimiento a la obligación que, conforme al artículo anterior les corresponde, los patrones podrán convenir con los trabajadores en que la capacitación o adiestramiento, se proporcione a éstos dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesión a los sistemas generales que se establezcan y que se registren en la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. En caso de tal adhesión, quedará a cargo de los patrones cubrir las cuotas respectivas.
 Artículo 153-C. Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitación o adiestramiento, así como su personal docente, deberán estar autorizadas y registradas por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
 Artículo 153-D. Los cursos y programas de capacitación o adiestramiento de los trabajadores, podrán formularse respecto a cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada.
 Artículo 153-E. La capacitación o adiestramiento a que se refiere el artículo 153-A, deberá impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que podrá impartirse de otra manera; así como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto, la capacitación se realizará fuera de la jornada de trabajo.
 Artículo 153-F. La capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto: I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad; así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología en ella; II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación; III. Prevenir riesgos de trabajo; IV. Incrementar la productividad; y, V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador. 
 Artículo 153-G. Durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso que requiera capacitación inicial para el empleo que va a desempeñar, reciba ésta, prestará sus servicios conforme a las condiciones generales de trabajo que rijan en la empresa o a lo que se estipule respecto a ella en los contratos colectivos.
 Artículo 153-H. Los trabajadores a quienes se imparta capacitación o adiestramiento están obligados a: I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás actividades que formen parte del proceso de capacitación o adiestramiento; II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitación o adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos; y, III. Presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y de aptitud que sean requeridos.
 Artículo 153-I. En cada empresa se constituirán Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento, integradas por igual número de representantes de los trabajadores y del patrón, las cuales vigilarán la instrumentación y operación del sistema y de los procedimientos que se implanten para mejorar la capacitación y el adiestramiento de los trabajadores, y sugerirán las medidas tendientes a perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades de los trabajadores y de las empresas.
 Artículo 153-J. Las autoridades laborales cuidarán que las Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente, vigilando el cumplimiento de la obligación patronal de capacitar y adiestrar a los trabajadores.
 Artículo 153-K. La Secretaría del Trabajo y Previsión Social podrá convocar a los Patrones, Sindicatos y Trabajadores libres que formen parte de las mismas ramas industriales o actividades, para constituir Comités Nacionales de Capacitación y Adiestramiento de tales ramas Industriales o actividades, los cuales tendrán el carácter de órganos auxiliares de la propia Secretaría.
Estos Comités tendrán facultades para: I. Participar en la determinación de los requerimientos de capacitación y adiestramiento de las ramas o actividades respectivas; II. Colaborar en la elaboración del Catálogo Nacional de Ocupaciones y en la de estudios sobre las características de la maquinaria y equipo en existencia y uso en las ramas o actividades correspondientes; III. Proponer sistemas de capacitación y adiestramiento para y en el trabajo, en relación con las ramas industriales o actividades correspondientes; IV. Formular recomendaciones específicas de planes y programas de capacitación y adiestramiento; V. Evaluar los efectos de las acciones de capacitación y adiestramiento en la productividad dentro de las ramas industriales o actividades específicas de que se trate; y, VI. Gestionar ante la autoridad laboral el registro de las constancias relativas a conocimientos o habilidades de los trabajadores que hayan satisfecho los requisitos legales exigidos para tal efecto.
 Artículo 153-L. La Secretaría del Trabajo y Previsión Social fijará las bases para determinar la forma de designación de los miembros de los Comités Nacionales de Capacitación y Adiestramiento, así como las relativas a su organización y funcionamiento.
 Artículo 153-M. En los contratos colectivos deberán incluirse cláusulas relativas a la obligación patronal de proporcionar capacitación y adiestramiento a los trabajadores, conforme a planes y programas que satisfagan los requisitos establecidos en este Capítulo.
Además, podrá consignarse en los propios contratos el procedimiento conforme al cual el patrón capacitará y adiestrará a quienes pretendan ingresar a laborar en la empresa, tomando en cuenta, en su caso, la cláusula de admisión.
 Artículo 153-N. Dentro de los quince días siguientes a la celebración, revisión o prórroga del contrato colectivo, los patrones deberán presentar ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, para su aprobación, los planes y programas de capacitación y adiestramiento que se haya acordado establecer, o en su caso, las modificaciones que se hayan convenido acerca de planes y programas ya implantados con aprobación de la autoridad laboral.
 Artículo 153-O. Las empresas en que no rija contrato colectivo de trabajo, deberán someter a la aprobación de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, dentro de los primeros sesenta días de los años impares, los planes y programas de capacitación o adiestramiento que, de común acuerdo con los trabajadores, hayan decidido implantar. Igualmente, deberán informar respecto a la constitución y bases generales a que se sujetará el funcionamiento de las Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento.
 Artículo 153-P. El registro de que trata el artículo 153-C se otorgará a las personas o instituciones que satisfagan los siguientes requisitos: I. Comprobar que quienes capacitarán o adiestrarán a los trabajadores, están preparados profesionalmente en la rama industrial o actividad en que impartirán sus conocimientos; II. Acreditar satisfactoriamente, a juicio de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, tener conocimientos bastantes sobre los procedimientos tecnológicos propios de la rama industrial o actividad en la que pretendan impartir dicha capacitación o adiestramiento; y III. No estar ligadas con personas o instituciones que propaguen algún credo religioso, en los términos de la prohibición establecida por la fracción IV del Artículo 3o. Constitucional.
El registro concedido en los términos de este artículo podrá ser revocado cuando se contravengan las disposiciones de esta Ley.
En el procedimiento de revocación, el afectado podrá ofrecer pruebas y alegar lo que a su derechoconvenga.
 Artículo 153-Q. Los planes y programas de que tratan los artículos 153-N y 153-O, deberán cumplir los siguientes requisitos: I. Referirse a períodos no mayores de cuatro años; II. Comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa; III. Precisar las etapas durante las cuales se impartirá la capacitación y el adiestramiento al total de los trabajadores de la empresa; IV. Señalar el procedimiento de selección, a través del cual se establecerá el orden en que serán capacitados los trabajadores de un mismo puesto y categoría; V. Especificar el nombre y número de registro en la Secretaría del Trabajo y Previsión Social de las entidades instructoras; y, VI. Aquellos otros que establezcan los criterios generales de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social que se publiquen en el Diario Oficial de la Federación.
Dichos planes y programas deberán ser aplicados de inmediato por las empresas.
 Artículo 153-R. Dentro de los sesenta días hábiles que sigan a la presentación de tales planes y programas ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, ésta los aprobará o dispondrá que se les hagan las modificaciones que estime pertinentes; en la inteligencia de que, aquellos planes y programas que no hayan sido objetados por la autoridad laboral dentro del término citado, se entenderán definitivamente aprobados.
 Artículo 153-S. Cuando el patrón no dé cumplimiento a la obligación de presentar ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social los planes y programas de capacitación y adiestramiento, dentro del plazo que corresponda, en los términos de los artículos 153-N y 153-O, o cuando presentados dichos planes y programas, no los lleve a la práctica, será sancionado conforme a lo dispuesto en la fracción IV del artículo 878 de esta Ley, sin perjuicio de que, en cualquiera de los dos casos, la propia Secretaría adopte las medidas pertinentes para que el patrón cumpla con la obligación de que se trata.
 Artículo 153-T. Los trabajadores que hayan sido aprobados en los exámenes de capacitación y adiestramiento en los términos de este Capítulo, tendrán derecho a que la entidad instructora les expida las constancias respectivas, mismas que, autentificadas por la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento de la Empresa, se harán del conocimiento de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, por conducto del correspondiente Comité Nacional o, a falta de éste, a través de las autoridades del trabajo a fin de que la propia Secretaría las registre y las tome en cuenta al formular el padrón de trabajadores capacitados que corresponda, en los términos de la fracción IV del artículo 539.
 Artículo 153-U. Cuando implantado un programa de capacitación, un trabajador se niegue a recibir ésta, por considerar que tiene los conocimientos necesarios para el desempeño de su puesto y del inmediato superior, deberá acreditar documentalmente dicha capacidad o presentar y aprobar, ante la entidad instructora, el examen de suficiencia que señale la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
En este último caso, se extenderá a dicho trabajador la correspondiente constancia de habilidades laborales.
 Artículo 153-V. La constancia de habilidades laborales es el documento expedido por el capacitador, con el cual el trabajador acreditará haber llevado y aprobado un curso de capacitación.
Las empresas están obligadas a enviar a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social para su registro y control, listas de las constancias que se hayan expedido a sus trabajadores.
Las constancias de que se trata surtirán plenos efectos, para fines de ascenso, dentro de la empresa en que se haya proporcionado la capacitación o adiestramiento.
Si en una empresa existen varias especialidades o niveles en relación con el puesto a que la constancia se refiera, el trabajador, mediante examen que practique la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento respectiva acreditará para cuál de ellas es apto.
 Artículo 153-W. Los certificados, diplomas, títulos o grados que expidan el Estado, sus organismos descentralizados o los particulares con reconocimiento de validez oficial de estudios, a quienes hayan concluido un tipo de educación con carácter terminal, serán inscritos en los registros de que trata el artículo 539, fracción IV, cuando el puesto y categoría correspondientes figuren en el Catálogo Nacional de Ocupaciones o sean similares a los incluidos en él.
 Artículo 153-X. Los trabajadores y patrones tendrán derecho a ejercitar ante las Juntas de Conciliación y Arbitraje las acciones individuales y colectivas que deriven de la obligación de capacitación o adiestramiento impuesta en este Capítulo.
Actividad 1.2: CAPACITACIÓN, INDUCCIÓN, ENTRENAMIENTO, FORMACIÓN BÁSICA, DESARROLLO DE JEFES.
CAPACITACIÓN: En términos generales, capacitación refiere a la disposición y aptitud que alguien observará en orden a la consecución de un objetivo determinado. 
Básicamente la Capacitación está considerada como un proceso educativo a corto plazo el cual utiliza un procedimiento planeado, sistemático y organizado a través del cual el personal administrativo de una empresa u organización, por ejemplo, adquirirá los conocimientos y las habilidades técnicas necesarias para acrecentar su eficacia en el logro de las metas que se haya propuesto la organización en la cual se desempeña. 
Máximas de la capacitación del personal de una empresa.
La capacitación del personal de una empresa se obtendrá sobre dos pilares fundamentales, por un lado, el adiestramiento y conocimientos del propio oficio y labor y por el otro a través de la satisfacción del trabajador por aquello que hace, esto es muy importante, porque jamás se podrá exigir ni pretender eficacia y eficiencia de parte de alguien que en definitivas cuentas no se encuentra satisfecho con el trato o con la recompensa que obtiene. 
Una empresa que brinda constante capacitación a sus empleados jamás caerá en la obsolescencia de los conocimientos de éstos y por supuesto ganará en el hecho que siempre estarán actualizados y se mantendrán en competencia frente a la competencia, impactando ambas cuestiones de manera positiva en el rendimiento de la empresa. Empleados que saben cómo actuar, qué hacer y cómo conseguir el éxito de su empresa son imprescindibles y ello se logra en gran medida gracias a la capacitación y sumado por supuesto a las disposiciones naturales que cada individuo tiene. 
Capacitación para todos los que quieren adquirir habilidades especiales. 
Ahora bien, la capacitación no es patrimonio exclusivo de las empresas a la hora de entrenar a sus planteles profesionales, sino que en realidad la capacitación es una cuestión que se encuentra a rigor de verdad disponible para todo aquel que desee aprender algo específico o que quiera obtener más conocimiento sobre alguna temática. 
En la actualidad, como consecuencia de la gran cantidad de información y conocimientos disponibles se han viralizado de una manera tremenda las opciones de capacitación. Son muchas las instituciones educativas o bien profesionales por su cuenta, que ofrecen al público capacitaciones acerca de diversas materias y ciertamente lo hacen con mucho éxito dado que también es mucha la gente interesada por aprender cuestiones específicas. 
También es una realidad muy de estos tiempos que las personas quieran mejorar sus conocimientos y habilidades sobre diferentes temas y entonces se anoten para hacer una capacitación al respecto. 
Tipos de capacitación.
Existen dos tipos de capacitación, la inmanente y la inducida. La primera se origina propiamente dentro del grupo, es el producto del intercambio de las experiencias o fruto de la creatividad de alguno de los integrantes que luego será transmitida por este al resto de sus compañeros. Y en el caso de la inducida, la enseñanza proviene de alguien ajeno al grupo, por ejemplo, los cursos que se dictan en las empresas. 
Entre los principales objetivos que se buscan lograr a través de la capacitación se cuentan los siguientes: productividad,calidad, planeación de los recursos humanos, prestaciones indirectas, salud y seguridad, desarrollo personal, entre otros. 
Entonces, en resumidas cuentas, así como la selección del personal es un paso importantísimo en cualquier organización o empresa, para hacerse de un plantel profesional idóneo y capaz, también lo es el plano de una capacitación activa que haga que esos profesionales contratados jamás pierdan su experiencia y aún más, que puedan sumar nuevos conocimientos en la materia que desempeñan.
INDUCCION: Daremos la bienvenida al nuevo integrante, mostrándole la cultura organizacional y las instalaciones de la empresa.
Una vez finalizado el proceso de reclutamiento y selección de personal, cuando el candidato está listo para comenzar a desempeñarse en sus funciones, inicia otra etapa que conlleva igual importancia. Se trata de la inducción de personal, también conocida como la integración de los recursos humanos. El objetivo de este proceso es preparar al nuevo miembro del equipo, y acompañarlo en su camino de ingreso. En Capital H somos especialistas en el trato con personal, y brindamos el servicio de inducción de personal para simplificarle la tarea a su empresa, asegurándole una cálida bienvenida y el acompañamiento que se merece al nuevo integrante de su compañía.
La inducción de personal consiste en la orientación, la ubicación y la supervisión que se realiza con los empleados de reciente ingreso a la compañía. Realizar un proceso de inducción apropiado disminuye la gran tensión y el nerviosismo con que llega el nuevo integrante al equipo de trabajo. No hay que perder de vista el hecho de que una nueva personalidad se incorporará a la compañía, y las necesidades básicas de seguridad, pertenencia, estima y reconocimiento se satisfacen en el nuevo trabajador con un programa de inducción de personal bien diseñado e implementado.
En Capital H somos conscientes del tiempo que requiere la inducción de personal, y de su importancia. Por este motivo, ofrecemos el servicio de Inducción en donde nos concentramos en tres ejes fundamentales: la cultura organizacional, el manual de procedimientos y la visita de nuestro inductor a las instalaciones de la empresa para supervisar la incorporación.
Beneficios de la inducción de personal a la empresa
Una adecuada inducción de personal traerá beneficios tanto para el nuevo miembro del equipo, como para la compañía. Si el trabajador se siente a gusto, se desenvolverá armónica y eficientemente en relación con las funciones del puesto, y con la estructura empresarial. 
Entre los beneficios que tiene una correcta inducción de personal encontramos tres temas fundamentales. Por un lado, el conocimiento que el trabajador tendrá sobre la cultura de la empresa desde su primer día laboral. Luego, la motivación que recibirá desde el momento de su ingreso y, por último, la socialización que conlleva la inducción de personal en la empresa: se lo presenta y comienza a conocer a sus compañeros y a su entorno laboral desde el primer día.
Sin duda, la inducción de personal es fundamental para asegurar un ingreso armónico de nuevos miembros a la empresa. Capital H está formado por un equipo de profesionales que lleva a cabo el proceso de inducción de personal, dando la bienvenida al nuevo integrante, mostrándole la cultura organizacional y las instalaciones de la empresa con un servicio de excelencia, profesional y de confianza.
ENTRENAMIENTO: Cuando alguien se prepara para asistir a una prueba de cualquier tipo, debe estar al 100% de sus capacidades; esto sólo se consigue si se ha entrenado lo suficiente como para ser el mejor y vencer. Dentro del ámbito de los recursos humanos existe un tema de gran importancia denominado: entrenamiento y desarrollo de personal. A continuación, presentaremos una breve descripción y análisis de este tema en cuestión.
¿Qué es?
Vamos a definir el entrenamiento como un proceso educacional a corto plazo mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos. Se involucra el término “educacional” ya que a lo largo de toda la vida, hemos estado en un continuo aprendizaje derivado de influencias que recibimos del ambiente social, para adaptarnos a las normas y valores sociales vigentes y aceptadas.
Es por esta razón que todos pasamos por un jardín infantil para empezar a vivir con otras personas y aprender las nociones más básicas de la vida que se abría apenas ante nuestros ojos. Ya en la escuela, aprendimos que la vida no es tan fácil y que se debe luchar por alcanzar metas propuestas; y el eslabón final es la educación profesional, donde ya perfeccionamos nuestros intereses a través de una carrera y nos preparamos para ejercerla de la mejor forma.
Podemos decir entonces, que el entrenamiento es la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o función dentro de una organización, e implica la transmisión de conocimientos, ya sea información de la empresa, de sus productos, servicios, su organización, su política, etc. En segunda medida, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
Seguidamente se tiene un desarrollo de actitudes, entendido como el cambio de actitudes negativas por unas más favorables, un aumento de la motivación o una actitud más amable por parte de los jefes o superiores; por último, se da un desarrollo de conceptos en donde el entrenamiento, eleva el nivel de conceptualización de ideas y filosofías por medio de capacitación a los miembros, que lo requieran, en una organización.
¿Pero… para qué sirve todo esto? Los principales objetivos de un sistema de entrenamiento son el de preparar al personal para la ejecución inmediata de diversas tareas en la organización, proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal y cambiar la actitud de las personas para crear un ambiente de trabajo más satisfactorio entre los empleados, para aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
Triunfar y ser los mejores: proceso de aprendizaje continuo y sin fin
No debe olvidarse por lo tanto que el proceso de entrenamiento es responsabilidad de cada supervisor o gerente de área dónde éste se vaya a realizar. Se debe explicar, enseñar, acompañar y comunicar, para su correcto funcionamiento.
El ciclo del entrenamiento tiene 4 fases que son la entrada, donde se inicia el entrenamiento como tal de los individuos, el procesamiento donde está involucrado el aprendizaje, la salida donde el individuo ya está habilitado para realizar determinada labor, y el proceso de retroalimentación, dónde se recogen los resultados del proceso y se evalúan posibles fallas al igual que sus soluciones.
Fases del entrenamiento
Está la de diagnóstico en dónde se estudia si los objetivos de la empresa fueron cumplidos a cabalidad o no, y si se puede o es necesario implantar un sistema de entrenamiento. Posteriormente está la etapa de programación, donde se establece qué, quién, cuándo, dónde y cómo se enseñará todo lo pertinente para satisfacer las necesidades percibidas dentro del diagnóstico.
Como tercer paso está la ejecución como tal del entrenamiento en donde el instructor transmitirá sus conocimientos de manera organizada a los aprendices. Finalmente está la evaluación de resultados, donde se determinará la eficiencia del entrenamiento, basada en estudiar si éste produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados y en demostrar si los resultados presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.
Es muy importante por lo tanto concluir qué tanto sirvió el entrenamiento en la empresa, en los trabajadores y en las tareas u operaciones, para definir el rumbo hacia el cual debe esforzarse en ir la organización.
FORMACION BASICA:
DESARROLLO DE LOS JEFES: La conformación de equipos autónomos de alto rendimiento, son parte de la reingeniería de procesos. 
“La reingeniería traza de cómo reinventar la estrategiay el trabajo mismo en las empresas”. 
Su fin es la competitividad y sus medios son:   
· Redisear horizontalmente los procesos fundamentales de una organización desde el diente o consumidor hasta el último proveedor.
· Volver más plana la estructura organizacional.
· Dignificar las relaciones entre los jefes, supervisores y colaboradores. Redistribuir el poder y el manejo de la información en toda la estructura.
Ha informado a la matriz de la corporación ubicada en Basilea, Suiza. Losiguiente:   “En sólo cinco meses la productividad se ha incrementado en 35%, con el mismo equipo y personal” 
En el pasado los gerentes y supervisores centraban el poder en la posición. Se consideraba que la promoción de un empleado y su carrera para llegar al pináculo del éxito, era ocupar puestos con uso de la autoridad. El nivel, el reconocimiento y el dinero equivalían al éxito y con éste llegaba el poder para ejercer influencia sobre los demás así como contar con un mayor grado de independencia y libertad. 
En épocas recientes validez de estas suposiciones se ha debilitado de manera notable. Las empresas empiezan a reducir costos gerenciales y a lograr mayor eficiencia través de reingeniería de 
De acuerdo con las anteriores reflexiones expresadas por Michael Hammer en su libro, Reengineering the Corporation, el trabajo entonces, se enfatiza al darle más poder de decisión a todo el personal. Los empleados se centran más en atender a sus clientes que en agradar a sus jefes. Se da un cambio de actitudes y valores. 
Como consecuencia de lo anterior surgen conceptos fundamentales como:   
· Corporación horizontal.
· Poder de decisión del empleado (empowerment).
· Multihabilidades.
· Equipos de Trabajo de Alto Desempeño
EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEO
Estos son organizados bajo un esquema de multihabilidades por producto, servicio al cliente, y se les delega una autoridad muy amplia y son coordinados por facilitadores. 
Referencia conceptual:
Procesos para responder con mayor efectividad a las exigencias del cliente. 
Ya no existe la seguridad en el trabajo que se asociaba con una posición gerencial, el poder parte ahora de los subordinados, ya que ellos son los que cuentan con los elementos y la experiencia en el quehacer. 
En la actualidad el poder gerencial no proviene de la posición, sino de ser capaz de aprovechar los recursos y talentos de los demás, y en la medida en que se comparta el poder con los demás, se logra sustancialmente un aumento en la productividad. 
EL SUPERVISOR CONTROLADOR CONTRA EL FACILITADOR DE LA PRODUCTIVIDAD
El proceso de cambio no es nada fácil si toma en cuenta que en nuestra cultura 
Cuando se piensa en un supervisor o jefe tradicional se percibe a un ejecutivo que toma decisiones, logra resultados a través de otros; planea, organiza, dirige y controla. Cuando se piensa en un facilitador, nos invita a pensar en un animador, entrenador, investigador, ayudante y logra resultados con y a través de otros. 
EVOLUCIóN DE LA SUPERVISIóN
	Supervisores del pasado
1970-1980
	Supervisores actuales
1990-1994
	Supervisores del futuro
1995-2000
	· Autoritarios
· Capataces
· Yo mando; tu trabaja
· Amenazaban
· Tenían preferidos
· Obligaban a trabajar y no a pensar
· No retroalimentaban
· No conocían el trabajo
· Sabían todas las respuestas
· Control exagerado
· Comunicaban en un solo sentido
· Orientados a la tarea estilo preferido: El
· Directivo
· Daban órdenes
	· Abiertos
· Conocimientos de la calidad
· Escuchan
· Receptivos a las ideas
· Estilo participativo
· Comunicación en dos direcciones
· Permiten mayor independencia
· Mejor entrenados en la especialidad que dirigen
· Comprensivos, motivan al personal
	· Facilitadores
· Formadores de equipo
· Auxilian al equipo
· Entrenadores
· Preguntan y escuchan atentamente la totalidad de la respuesta
· Alentadores
· Pueden sustituir a otro miembro del equipo
· Aconsejan cuando son consultados 
· Suministran los recursos
· Creativos
· Agente de cambio
· Usan la información con sistemas de cómputo
· Comparten la fijación de objetivos y la toma de decisiones.
· Otorgan poder
EL USO DEL PODER
¿Y qué está pasando con el poder al irse modificando la función? 
Es notable que el señor Olaf Bremer, director de la corporación Roche-Syntex, en México, comenta: 
“Yo soy su ayudante” refiere, al dirigirse con su Director de Recursos Humanos, en ese entonces el Licenciado Enrique Contreras Díaz, porque yo le ayudo a que usted haga su trabajo facilitándole el camino; así espero que lo haga usted con los gerentes, y ellos a su vez con su personal. 
En mi trabajo, como consultor externo para productos Roche México, he sido testigo del sorprendente cambio que se desarrolló en el área de producción al incorporar el concepto de “Equipos de Trabajo de Alto Desempeño”, a través de su promotor, el ingeniero Luis Pérez Duarte, quien tradicionalmente se ha pensado que el poder proviene del control sobre los demás y como lo comentan algunos autores en México el origen del problema radica desde la hispanidad, cuando en la conquista los españoles sometieron a los indígenas y como consecuencia de este encuentro el mestizo reflejaba su rencor aprovechando su posición de ciertos privilegios en imponer su voluntad sobre otros. 
Sin embargo, y con base en las reflexiones expresadas por el doctor Mauro Rodríguez Estrada en su libro Psicología del mexicano, es posible transformar esta posición a través de un proceso de aprendizaje, que rescate los valores originales del mexicano triunfador. Por lo que hace a los seguidores: satisfacer la necesidad de ser tomados en cuenta, sentirse importantes y tener la libertad para aportar lo mejor de su ingenio y creatividad, y por lo que respecta al facilitador: fortalecer su sentimiento de poder personal a través del uso del superliderazgo que significa, de acuerdo con los estudios de Charles C. Manz y P. Sim Jr., la capacidad de influenciar a los demás para que éstos se autodirijan. 
La función del facilitador se puede comprender más fácilmente al considerarla una transición continua tal como se expresa en el esquema. 
Funciones del líder controlador   
· Dar órdenes
· Vender ideas
· Dirigir
· Decidir
· Delegar
· Resolver problemas
· Fijar objetivos
· Usar su autoridad para que se realicen las tareas
Funciones del líder facilitador   
· Escuchar
· Hacer preguntasv 
· Dirigir el proceso grupal
· Aconsejar
· Ensear
· Obtener consenso
· Compartir la fijación de objetivos
· Compartir la toma de decisiones
· Otorgar poder a los demás que realicen las tareas
El uso permanente del estilo controlador propicia varias consecuencias perjudiciales en la conducta del subordinado y en su productividad:
· No está dispuesto a revelar los problemas por el temor ase humillado.
· Trata de quedar bien con el jefe y no con el cliente.
· Murmura negativamente en secreto y aparenta una dócil subordinación hacia la voluntad del jefe.
· Disminuye su creatividad e iniciativa.
· Si no se somete y se conforma, puede convertirse en rebelde y desafiante. 
· Se resiste a la integración grupal, tanto física como anímicamente.
· Piensa más en satisfacer sus necesidades fisiológicas, que en sus necesidades de autorización.
· Se siente frustrado y manifiesta su conducta a través de actos de agresión o de depresión.
A diferencia del controlador, el facilitador usa preferentemente el estilo delegador u sólo por situaciones emergentes o por la incapacidad mostrada por algún colaborador, usa el estilo controlador, y las exitosas consecuencias de esta aplicación de estilo de liderazgo son las siguientes:   
· Produce mejores resultados.
· Su poder reside en la capacidad personal más que en la posición.
· Comparte el poder y obtiene la sinergia del trabajo.
· Concibe el poder como una fuerza expansiva, dinámica e infinita.
· Concibe el poder como una meta.
· Propicia un alto grado de integración y motivación.
· Comparte el poder de las decisiones y logra de los colaboradores mayor involucramiento.
· Desarrolla el ingenio y la creatividad de los colaboradores.
· Aprovecha el talento,la experiencia y los conocimientos de los colaboradores.
En los grupos facilitadores todos tienen la oportunidad de sentirse útiles y poderosos, es decir, existe una alianza en el liderazgo. 
LAS ACCIONES PARA SEGUIR PARA CONVERTIR AL SUPERVISOR EN FACILITADOR DE LA PRODUCTIVIDAD
Con base en mi experiencia como consultor en algunas empresas en lasque se está incorporando el concepto de reingeniería con la conformación de “Equipos de Trabajo de Alto Desempeño”, el proceso es el siguiente:   
I. Organizar una sesión de diagnóstico organizacional con la presencia de la alta dirección, para que acuerden la conveniencia de conformar “Equipos de trabajo de alto desempeño”. 
1. Escoger a un grupo piloto para que reciba una capacitación modular sobre lo Actividad 1.3: Cómo trabajar en equipo
2. Autoliderazgo y productividad.
3. Cómo instruir en labor directa.
4. Cómo tomar decisiones de la productividad, paralelamente a la capacitación que reciba el grupo.
II. Monitorear los resultados de productividad que se vayan dando durante el proceso.
La agrupación que presido ha desarrollado un programa modular de capacitación que ha permitido reducir costos, mejorar la calidad, elevar la productividad y mantener la rentabilidad de las empresas que han decidido adoptar este revolucionario concepto. 
“Nunca sabe un hombre de lo que es capaz hasta que lo intenta”
Actividad 1.3: CAPACITACIÓN Y MOTIVACIÓN
La inversión en la capacitación de los empleadores puede elevar la moral del personal, ya que la motivación es un elemento crucial para el correcto funcionamiento en la logística de un negocio, así como en cada uno de los integrantes del equipo de trabajo, reveló Shoppers Consulting. 
VENTAJAS FISCALES DE OTORGAR CAPACITACIÓN 
De acuerdo con un estudio realizado por la firma, el 22% de los empleados abandona su trabajo antes de cumplir seis semanas, lo cual cuesta a la empresa tres veces el salario de la persona; sin embargo, para evitar dichas pérdidas los negocios y trabajadores se pueden beneficiar mediante capacitaciones y podrían elevar la moral del personal. 
“Tener a un empleado motivado ayuda a mejorar la relación entre compañeros, eficiente el trabajo en equipo y mejorar la calidad en el servicio al cliente, lo cual se puede lograr con diversas prestaciones, un buen ambiente de trabajo o comisiones”; además, se optimizaría el conocimiento de los puestos laborales y entonces rotar las posiciones de los empleados en caso de inasistencia. 
Es decir, cuando existe una persona que suple la actividad del faltante, la operación de la organización no se verá afectada de manera drástica y los empleados contarán con las habilidades para realizar diversas tareas y el trabajo no sería monótono. 
Asimismo, se reveló que aproximadamente el 74% de empleados siente que no logra sus metas en el trabajo por la falta de desarrollo de oportunidades y comunicación en la empresa, por lo que es necesario promover la comunicación respecto a los roles y desarrollo dentro de la entidad. 
“Con empleados correctamente capacitados y motivados, el funcionamiento de una empresa será óptimo y las ventas irán al alza sin la necesidad de realizar grandes esfuerzos gracias al buen trabajo del personal”, finalizó. 
Actividad 1.4: ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA CAPACITACIÓN
Quienes se desenvuelven en el campo de la administración de personal, saben que contratar a las personas que cuenten con los conocimientos y habilidades exactas requeridas por una empresa, es una situación que sólo se presenta en un mundo ideal. Mundo ideal que, por supuesto, no es en el que actualmente vivimos. Hoy en día el mercado laboral es cambiante, competitivo y con un gran desequilibrio; ya que son muchos quienes pretenden ocupar una vacante y muy pocos quienes por sus conocimientos y habilidades, están calificados para hacer suyos esos puestos disponibles.
Aun cuando esta realidad es la que ha prevalecido durante los últimos años, existen organizaciones que, pese a todo, han basado su éxito en el talento de sus equipos de trabajo. Talento que aunque en un principio sólo podía vislumbrarse en algunas personas, fue desarrollándose a través de la capacitación.
De ahí, que si la capacitación es la vía más rápida para transformar a una persona con conocimientos y cualidades en el empleado ideal para cada puesto, al momento de desarrollar cualquier programa de capacitación, no pierda de vista estas 10 reglas básicas.
1. Vea a la capacitación como una inversión. Aunque en un principio puede contemplarse como algo costoso, en el mediano y largo plazo, el crecimiento y el desarrollo que los empelados obtengan se convertirán en beneficio para la empresa.
2. Determine sus necesidades. Identifique las habilidades o cualidades que desea fortalecer en ciertos grupos. Esto le permitirá invertir su presupuesto en puntos que resultan calve para el logro de resultados.
3. Promueva la cultura del aprendizaje. La organización aprende y crece en la media en que su gente aprenda y crezca. Difunda las expectativas entre todos los empleados y asegúrese de apoyar los esfuerzos que ellos realicen.
4. Involucre a gerentes y directores. Una vez determinadas las acciones a seguir para cubrir necesidades fundamentales de la empresa, busque el apoyo de los altos niveles para el desarrollo de sus programas.
5. Realice pruebas piloto. Antes de impartir capacitación a grupos numerosos, corra una prueba con un grupo más pequeño y permita que los participantes expresen sus puntos de vista. Así podrá realizar los ajustes necesarios antes de ofrecer el programa en forma masiva.
6. Sea cuidadoso en la elección de los instructores y los materiales. El esfuerzo y la inversión no tendrán el efecto deseado si quien imparte el curso no cuenta con pleno dominio del tema y del manejo de grupos. Asegúrese de que los materiales de apoyo sean claros y atractivos, ya que suelen convertirse en material de consulta para los empleados.
7. Cerciórese de que el espacio sea el adecuado. Tenga presente que el sitio en donde se imparta la capacitación debe ser: amplio, tranquilo, bien iluminado y con ventilación suficiente. También es importante asegurarse de que cuenta con los requerimientos técnicos necesarios.
8. Exprese claramente el objetivo de la capacitación. Ocúpese de que los empleados sientan que lo enseñado durante la capacitación le será útil en el desarrollo de su trabajo cotidiano. Es importante que ellos sientas que las sesiones no son pérdida de tiempo.
9. Cuide que la capacitación sea permanente. Procure que sus programas tengan la continuidad necesaria para que los empleados mantengan un buen nivel de habilidades, conocimiento e información.
10. Mida los resultados. Establezca los tiempos en que deberá haber resultados y los parámetros con los que habrá de medir el avance. Sólo así logrará obtener mayores presupuestos y comprobar que la capacitación más que gasto es una inversión.
Actividad 1.5: CUADRO DE INFORMACIÓN DE CAPACITACIÓN
Actividad 1.6: BENEFICIOS, METAS, INDICADORES Y FUNCIONES DE LA CAPACITACIÓN
Siendo su propósito general impulsar la eficacia organizacional, la capacitación se lleva a cabo para contribuir a:
Elevar el nivel de rendimiento de los colaboradores y, con ello, al incremento de la productividad y rendimiento de la empresa.
· Mejorar la interacción entre los colaboradores y, con ello, a elevar el interés por el aseguramiento de la calidad en el servicio.
· Satisfacer más fácilmente requerimientos futuros de la empresa en materia de personal, sobre la base de la planeación de recursos humanos.
· Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, la productividad y la calidad y, con ello, a elevar la moral de trabajo.
· La compensación indirecta, especialmente entre las administrativas, que tienden a considerar así la paga que asume la empresa par su participaci6n en programas de capacitación.
· Mantener la salud física y mental en tanto ayuda a prevenir accidentes de trabajo, y un ambiente seguro lleva a actitudes y comportamientos más estables.
· Mantener al colaboradoral día con los avances tecnológicos, lo que alienta la iniciativa y la creatividad y ayuda a prevenir la obsolescencia de la fuerza de trabajo.
V. OBJETIVOS DEL PLAN DE CAPACITACION
4.1 Objetivos Generales 
· Preparar al personal para la ejecución eficiente de sus responsabilidades que asuman en sus puestos.
· Brindar oportunidades de desarrollo personal en los cargos actuales y para otros puestos para los que el colaborador puede ser considerado.
· Modificar actitudes para contribuir a crear un clima de trabajo satisfactorio, incrementar la motivación del trabajador y hacerlo más receptivo a la supervisión y acciones de gestión. 
 Objetivos Específicos 
· Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos de la Empresa, su organización, funcionamiento, normas y políticas.
· Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad de requerimientos para el desempleo de puestos específicos.
· Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en áreas especializadas de actividad.
· Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y rendimiento colectivo.
· Ayudar en la preparación de personal calificado, acorde con los planes, objetivos y requerimientos de la Empresa.
· Apoyar la continuidad y desarrollo institucional.
METAS
Capacitar al 100% Gerentes, jefes de departamento, secciones y personal operativo de la empresa
Actividad 1.7: DISEÑO DE CAPACITACIÓN 
Un programa de capacitación en términos generales tiene las siguientes etapas para su formulación y ejecución:
Definir o determinar la denominación de curso.
Definir los objetivos de la capacitación, es decir que se va a lograr con ello.
Definir el contenido temático del curso, que temas abordara.
Prever los medios y recursos didácticos, que materiales y soporte tecnológico se necesitara.
Determinar la duración y el cronograma de desarrollo.
Establecer los conocimientos previos, experiencia u otros requisitos que deben cumplir los participantes.
Prever al personal de instructores, prever la relación de expositores.
Diseñar el sistema de evaluación, determinar la evaluación en función de los objetivos del curso.
Definir los objetivos de la capacitación
Los objetivos de la capacitación se formularán en función a las necesidades detectadas y estas pueden ser: mejorar el clima organizacional, incrementar la productividad, disminuir accidentes, aminorar los rechazos, pedidas o productos fallados, elevar la calidad de los productos, mejorar el uso de los insumos y materia prima, mejorar el desempeño, mejorar los procesos de trabajo, mejorar la atención al cliente, disminuir o reducir accidentes, etc.
Prever los accidentes de enseñanza y el soporte tecnológico
Para la ejecución de la capacitación y el entrenamiento es necesario tener en cuenta las siguientes necesidades:
Infraestructura: Salas de conferencia o de reuniones, sala de proyecciones o de simulación, talleres de ejercicios y práctica, bibliotecas/videotecas, oficinas o ambientes administrativos.
Requisitos de materiales: Equipos de computación, proyectores, videos, equipos de sonido, juego o simuladores, televisores, retroproyectores, pizarras, láminas, motas, tizas o plumones, etc.
Prever el personal de instructores y de apoyo
Para el desarrollo es necesario definir quiénes serán los responsables de la organización, conducción y evaluación de la capacitación y entrenamiento. Lo que implica la designación de un jefe o administrador de capacitación, quien estará a cargo de todas las actividades, asimismo contara con un coordinador quien se encargara de apoyar todas las actividades relacionadas con la capacitación asimismo es necesario definir anticipadamente la relación de capacitadores, profesores o instructores, quienes deben ser personas idóneas con experiencia y conocimientos suficientes que garanticen una buena capacitación del personal. Los capacitadores deben tener las siguientes características: conocimiento del tema, flexibilidad, adaptabilidad, sinceridad, sentido del humor, interés por el alumno, didáctica clara y apropiada, puntualidad y entusiasmo.
Diseñar el contenido temático
Al diseñar un programa de capacitación, los gerentes deben tomar en cuenta dos condiciones previas para el aprendizaje: disposición y motivación. Además, es preciso considerar los principios de aprendizaje a fin de crear un entorno que conduzca al aprendizaje, estos principios incluyen el establecimiento de metas, la plenitud del significado, el modelado, las diferencias entre las personas, la práctica activa, el aprendizaje desmesurado frente al global, el aprendizaje distribuido, la retroalimentación y las recompensas y refuerzos.
En esta etapa se estructura los temas que ha de contener el curso y se hace de conocimiento de los alumnos, en esta etapa se consideran los horarios, los temas, los contenidos, la duración de las horas lectivas, la secuencia de las clases, etc lo cual permite programar la forma como ha de desarrollarse las clases.
Programar la evaluación
Existen 4 criterios básicos para evaluar la capacitación:
Reacciones: Como reacciono el personal después de la capacitación, referente al contenido y al proceso en general.
Aprendizaje: En qué medida ha incrementado sus conocimientos y ha desarrollado habilidades y destrezas.
Comportamiento: Como actúa el personal después de la capacitación, ha habido cambios o es igual que antes, que comentarios se oye, como ha variado las relaciones interpersonales, cual es la actitud ante la supervisión, cual es el compromiso, puntualidad, responsabilidad con las metas y objetivos de la empresa.
Resultados o costo beneficio: Como ha variado los accidentes, la producción, la calidad de los productos, en general la productividad y la rentabilidad, en que resultados concretos esto beneficia a la organización y esto se puede hacer observando o midiendo sobre los siguientes aspectos.
Aumento de eficiencia y eficacia organizacional
Incremento de la productividad y la rentabilidad organizacional
Mejoramiento de la atención al cliente y la imagen de la empresa
Mejoramiento del clima organizacional y de las relaciones entre la empresa y los empleados
Facilidad en los cambios y en la innovación de los procesos
Mejoramiento de la calidad de los productos y/o servicios
Reducción del ciclo de la producción, de mermas y desperdicios
Reducción del índice de accidentes e incidentes de seguridad
Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos.
Actividad 1.8: METODOS DE CAPACITACIÓN
Métodos de capacitación
Una vez que se ha decidido capacitar a los empleados y ha identificado sus necesidades y metas de capacitación, debe crear un programa.
En cualquier caso hay varios métodos que los patrones pueden utilizar para dar la capacitación.
Capacitación a la práctica
Implica que una persona aprenda de un trabajo mientras lo desempeña.
El tipo más conocido de este es el método de entrenamiento sustituto, en el que un trabajador experimentado o el supervisor del aprendiz llevan a cabo la capacitación, esto implica adquirir las habilidades al observar al supervisor o de preferencia que el supervisor o experto muestre al empleado los procedimientos paso a paso.
Pasos para realizarlo:
1.    Prepara al aprendiz
2.    Presenta la operación
3.    Hacer una prueba
4.    Seguimiento
Capacitación de aprendizaje
Es un proceso mediante el cual las personas se convierten en trabajadores hábiles, generalmente gracias a la combinación de un aprendizaje formal y una capacitación en la práctica.
Capacitación para instrucción en el trabajo
Muchos trabajos consisten en pasos que siguen una secuencia lógica y son más fáciles de aprender uno por uno. Este proceso se denomina capacitación por instrucción de trabajo.
Para empezar a realizar este proceso se enumera todos los pasos necesarios para desempeñar la actividad, cada uno en su secuencia.
Ejemplo:
Aprendizaje programado
Ya sea que el medio que se usa sea un libro de texto, una computadora personal o internet el aprendizaje programado (o instrucción programada) es un métodode aprendizaje que sigue pasos que incluye tres partes.
1.    Presentar al aprendiz preguntas, hechos o problemas
2.    Permitir que el aprendiz responda
3.    Proporcionar retroalimentación sobre la exactitud de sus respuestas.
La capacitación basada en medios audiovisuales
Es un método que utiliza de técnicas basadas en diapositivas, DVD,, películas conferencias.
Capacitación simulada
También denominada capacitación por vestíbulo es un método mediante el cual las personas aprenden con el equipo real o simulado que utilizaran en su trabajo, pero fuera de una situación laboral.
Esta capacitación se requiere cuando es demasiado costoso o riesgos capacitar a los empleados en el trabajo.
Técnicas de capacitación
Rotación de puestos
A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos, algunas empresas alientan la rotación de puestos de una a otra función. Cada movimiento de uno a otro puesto es precedido por una sesión de instrucción directa.
Esta técnica ayuda a la organización en los periodos de vacaciones, ausencias, renuncias, etc.
Conferencias y videoconferencias
Las conferencias impartidas por expertos, la exhibición de videos, películas, audiovisuales, etc., tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y la participación activa. Las conferencias permiten generalmente economía de tiempo así como de recursos; los otros métodos pueden requerir lapsos de preparación más  amplios y presupuestos más considerables.
Los bajos niveles de participación, realimentación, transferencia y repetición que estas técnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición.
Actuación o sociodrama
La técnica de la actuación o sociodrama obliga al capacitando a desempeñar diversas identidades. Se puede pedir a un agente de servicio a clientes que haga el papel de un representante de ventas en una cita con un posible cliente, y al representante de ventas que actúe como éste.
Estudio de casos
Mediante el estudio de una situación específica, real o simulada, la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en circunstancias análogas a las que le han sido presentadas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas, así como con las propias. Además de aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones.
Capacitación en laboratorios
La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales y para desarrollar conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales.
El objetivo es mejorar las habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensión de sí mismos y de las otras personas.
Esta técnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general, se utiliza a un profesional de la psicología como moderador de estas sesiones.
El proceso se basa en la participación, la realimentación y la repetición. Una forma común de capacitación en laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y las actitudes de las otras personas.
Actividad 1.9: CAPACITACIÓN FORMAL E INFORMAL.
Se deposita en la Formación la confianza de que por invertir presupuesto vamos a lograr desarrollar las habilidades y el conocimiento de nuestro equipo en talleres de corta duración. Y sólo en esa afirmación existen ya unas cuantas incoherencias, que además, se hacen evidentes cuando no vemos los resultados que esperamos. Sin embargo, no se reflexiona sobre qué falla y qué podemos hacer al respecto.
Durante la planificación de la acción formativa, la organización debe responder, como mínimo a:
¿Qué van a aprender los alumnos?
¿Cómo organizamos su ambiente de aprendizaje?
Voy a exponer lo que observo cuando imparto esa formación desde el instante primero en que accedo al aula y por qué considero que esas cuestiones no han sido respondidas.
   La disposición y el mobiliario del aula y el diseño de espacios de aprendizaje.
Puede parecer una cuestión secundaria, o quizás el requisito último que cumplir si sobran recursos o tiempo. Pero lo cierto es que tiene mucha importancia en la medida que impide o posibilita el desarrollo de ciertas metodologías didácticas. En muchas ocasiones, la sala de conferencias hace las veces de aula. La mesa de ponentes que ofrecen al formador es casi tan ancha como el aula, de pared a pared. Y supone una barrera enorme y fría entre el formador y el grupo de clase. Mientras, los alumnos tienen que soportar 20 horas en raquíticas e incómodas sillas de pala. Termino amontonando las sillas alrededor de la pared para colocar la gran mesa en el centro del aula  y cediéndosela a los alumnos para que puedan trabajar en grupo y de manera colaborativa.
 En las paredes cuelgan cuadros – a veces elegidos con mucho criterio artístico y muy buen gusto – pero que impiden que las mismas se utilicen para colgar lienzos sobre los que trabajar y sobre los que se va observando la situación inicial de la que parten el primer día, y a la que llegan cuando el curso finaliza. Es una herramienta poderosísisma para los alumnos porque les permite relacionar ideas o áreas de un proyecto de una manera más visual,  así como ser conscientes de su avance. Es más, se comparte  y fluye conocimiento porque el trabajo de un equipo es visible para otro. Al girar todo en torno a equipos de trabajo, queda más espacio en el aula para que los alumnos se levanten y se muevan. Se crea comunicación y el ritmo de la clase no decae.
Pero estas acciones formativas presenciales (Aprendizaje Formal) son necesarias únicamente cuando se trata de pulir o de profundizar en algunos temas donde las necesidades formativas sean realmente graves y urgentes. Observamos que una organización aprende mucho más y por otros medios, sin necesidad de asistir a clase.
El ejercicio diario en unas determinadas funciones y dando respuesta a unas situaciones concretas, nos colocan en situación de aprender de manera autónoma, permanente y constante (Aprendizaje Informal). Las organizaciones, en ocasiones, no consideran ni ponen en valor el aprendizaje personal (PLE, Entorno Personal de Aprendizaje) y el organizacional (OLE, Entorno Organizacional de Aprendizaje).
Porque si lo consideraran, no sólo nos “preocuparíamos” del aula, sino también de establecer espacios de aprendizaje distentidos donde los colaboradores se puedan reunir libremente cuando les precise solucionar un problema; cuando un compañero pueda ayudar a otro compartiendo su experiencia y su conocimiento,…
Y con poco que observemos, los colaboradores internos de una organización, actúan y se comportan así. Esas soluciones ya las están aportando ellos y están buscando esos espacios. Recuerdo que un grupo de alumnos me comentaban que iban a colgar los lienzos y cronogramas que habían diseñado en clase en “el rincón de la cafetera” para que sus superiores – que no asistieron al curso – vieran claramente las fases de sus proyectos y las tareas que conllevan. Y con esa súplica porque los superiores acudan a la formación, desarrollo el siguiente punto.
  El personal de rango superior debería acudir a la formación.
Los superiores no acuden a la formación, y no saben lo que se pierden. Mucho se habla de horizontalidad, de considerar al empleado como un colaborador interno y de escucharlo, pero lo cierto es que las jerarquías siguen siendo las que son, además de excesivamente clasistas.
Da la impresión de que sólo en los altos cargos brilla la genialidad, aunque si no se comparte con los demás, tampoco sirve para nada. O que prefieren formarse entre compañeros de su mismo status.
En las reuniones previas para planificar una acción formativa, un alto cargo te hace saber la necesidad así: “Necesitamos una mejor manera de digitalizar la documentación y de recuperar la información en el momento en que lanecesitemos”. En el aula, los alumnos te dicen: “María Eugenia, creemos que debemos estandarizar más los formularios y eliminar algunos campos superfluos que no recogen datos relevantes, ¿qué criterios podemos seguir y qué herramientas nos aconsejas?”. Y esos superiores se están perdiendo la diferencia tan grande de matices que existe entre un enunciado general y un enunciado concreto que hace referencia a procesos determinados y flujos de trabajo. Al menos yo, con estas situaciones disfruto muchísimo. Porque se cumple la máxima de que llegas a enseñar y te vas aprendiendo. Y es una gozada.
Si los superiores aprendieran junto a sus colaboradores, rentabilizarían tiempo y esfuerzo facilitando el camino en la implantación de los cambios o las soluciones que buscaban en esa formación.
 
Si no, ¿para qué? ¿Qué sentido tiene convocar una acción formativa a la que no se va a asistir y pretender que tras su finalización los colaboradores vuelquen su conocimiento y lo pongan a circular en la organización si tampoco se ha establecido una estrategia para ello? Todavía no sé qué respuesta ofrecer a esos alumnos que dicen: “Pero ¿cómo se lo cuento a mi jefe?”, o “Sé que no va a entender la profundidad que tiene este asunto o lo importante que es”. Descorazonador ver como pasan del ánimo al desánimo en cuestión de un segundo.
Los colaboradores internos, demuestran que saben trabajar en equipo, que saben ofrecer soluciones cuando se sienten valorados y ven que sus aportaciones son beneficiosas para la organización (motivación extrínseca). Pero no se levantan de la silla para plasmar sus conclusiones en un lienzo porque el formador les motive a ello, no. Sino porque están deseosos de expresarse y de participar, de comunicar lo que saben (motivación intrínseca). Y esa motivación intrínseca es una bomba que bien colocada y gestionada, es capaz de expandir sus ondas hasta provocar cambios e innovación, porque está conectada con sus propios intereses personales y de desarrollo profesional en la organización.
Por tanto, el aprendizaje no está limitado a la duración de una acción formativa, ni está subdividido en departamentos ni en cargos. Se encuentra en la mente de las personas.
Es preciso, por tanto, diseñar una estrategia adecuada para que ese conocimiento e información sea asequible, renovable, utilizable en cualquier momento y por cualquier persona de la organización.
   El desarrollo de una Cultura de Aprendizaje.
Aprender y conocer es básico para crear e innovar. Innovación es creatividad aplicada con éxito de forma que aporta valor. Pero ocurre que la creatividad por sí sola no nos garantiza un índice de innovación. Debemos tener un objetivo: un problema que queremos resolver, un reto que necesita de nuevas ideas para afrontarlo. Por suerte, en las organizaciones nunca faltan retos (clientes, competencia, nuevos mercados, nuevas tendencias….,).
El Conocimiento es y debe ser una ventaja competitiva para cualquier organización. 
Por eso necesitamos aprender participando en una comunidad, y no sólo a través de una exposición de hechos. Por ello también, los superiores deben ejercer un liderazgo en esa comunidad.
Por ejemplo, si una empresa de turismo cultural quiere ofrecer sus excursiones, su equipo directivo debe, previamente, viajar mucho a esos lugares para conocer su historia y su cultura. De esa manera conseguirán concienciar a sus colaboradores de que tienen que aprender igual si quieren participar en el proyecto.
Al mismo tiempo, aprender en comunidad exige trabajar en equipo, colaborar y trabajar en red para que todos los miembros tengan la oportunidad de interactuar y generar conocimiento mediante la expresión libre de ideas y opiniones.
Siguiendo con la empresa de turismo cultural, podríamos proponer varias actividades de aprendizaje informal a modo de ejemplo:
· Interacción que proporciona feedback y desafía a seguir aprendiendo: Los colaboradores con más nivel en idiomas pueden enseñar a los de menor nivel hablando entre ellos en otros idiomas durante toda la jornada laboral haciendo una labor de mentoring.
· Interacción que ofrece información y se centra en el “saber hacer”: Los colaboradores pueden diseñar manuales o REA (recursos educativos abiertos) sobre Normas de Protocolo.
· Interacción que ofrece conexiones con influencia que posibilita acceder a recursos: Los colaboradores más activos en Redes Sociales ofrecen blogs de viajeros, agencias, hoteles, organización de eventos, entretenimiento infantil, turismo activo y deportes,..
· Interacción que dotan de sentido y valor el trabajo que se realiza, a la vez que mantienen un equilibrio entre trabajo y ocio: Los colaboradores pueden ejercer su liderazgo como profesionales asistiendo a actividades de difusión y conservación del Patrimonio Histórico con otros profesionales de diferentes regiones. 
Quizás, si mencionas Entorno Personal y Organizacional de Aprendizaje (PLE y OLE), no se reconocerían con los términos. Pero no cabe duda, que sería una organización que aprende. Y donde todos los miembros estarían motivados porque los objetivos estratégicos de la empresa, les permitirían aprender y crecer como profesionales. La cuadratura del círculo, todas las piezas encajan.