04-07 U II conciencia

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Año 2009 Nancy A. Baldiviezo 1
ESTRUCTURAS Y ESTRUCTURAS Y 
PROCESOS PROCESOS 
Unidad IIUnidad II
ESTRUCTURAS Y ESTRUCTURAS Y 
PROCESOS PROCESOS 
Unidad IIUnidad II
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 MODELOS Y CONFIGURACIONES 
ESTRUCTURALES INNOVADORAS
ESTRUCTURA MATRICIAL
• La organización como sistema 
abierto supone:
Existencia de factores fuera 
de control que afectan el 
diseño
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DISEÑO ESTRUCTURAL
• Tradicionalmente: Se utilizaba distintos 
parámetros y combinaciones de los mismos 
para definir modelos óptimos de 
estructura
• Actualmente se puede ver a la tarea de 
diseño como la construcción de modelo 
particular teniendo en cuenta: parámetros, 
factores propios de cada organización y su 
medio
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Diseño Estructural 
Factores que lo condicionan
• Factores Externos: el contexto
1. Incertidumbre
2. Complejidad
3. Dispersión espacial
4. Control externo
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Diseño Estructural 
Factores que lo condicionan
• Factores Internos: propios de la 
organización
1. Edad de la organización
2. Tamaño
3. Tecnología
4. Conformación grupal
5. Distribución del poder
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1.-Incertidumbre
• Está dado por el ambiente, que será 
estable o muy turbulento.
• Del grado de incertidumbre dependerá la 
formalización o burocratización de la 
estructura y su permanencia en el tiempo
• Cuanto más dinámico el contexto, más 
flexible deberá ser la estructura para 
hacer frente a lo impredecible y adaptarse
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2.- Complejidad
• El contexto puede variar de simple a 
complejo en la medida que requiere 
conocimientos especializados (de 
productos, mercados , clientes, etc.)
• La mayor complejidad afectará el 
grado de descentralización de las 
decisiones. 
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3.-Dispersión Espacial 
• La dispersión geográfica afecta la 
estructura.
• Se observa concesión de atribuciones 
específicas en función de regiones o 
mercados (limitación solo en necesidad de 
economías de escala o existencia de función 
esencial común a todas las localizaciones o 
mercados)
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4.- Control externo
• Los grupos de control externo ( Estado, 
Accionistas, clientes, proveedores, Organización matriz, 
etc.) no son proclives a ceder 
responsabilidad y poder de decisión.
• Cuanto mayor es el control externo 
de la organización, más centralizada y 
formalizada resulta su estructura.
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1.- Edad de la 
Organización
• La edad de la organización contribuye a la 
institucionalización de actitudes 
administrativas
• Cuanto más antigua sea la organización, 
más formal será su comportamiento
• La organización aprende a adaptarse al 
medio, a resolver sus conflictos internos, 
se afianzan tradiciones y valores.
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2.-Tamaño
• Con mayor tamaño, surgen nuevas 
funciones, mayores niveles jerárquico, 
aumentan problemas de comunicación.
• Los indicadores son: cantidad de 
empleados, número total de miembros, 
volumen de ventas, etc.
• Cuanto mayor sea la organización, más 
compleja será su estructura y más 
formalizado será su comportamiento.
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3.- Tecnología
• La introducción de nuevas técnicas o 
procesos productivos dan lugar a 
modificaciones en las actividades, 
sustitución de funciones, supresión 
de sectores o transformar la forma 
organizativa ( en caso de robótica) 
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4.- Conformación grupal
• Está condicionada por la conducta 
individual y grupal y condicionan aspectos 
como el nivel de identificación de los 
miembros con las metas organizacionales, 
el nivel de resistencia al cambio, de 
participación, el de influencia y sumisión 
relativas, el de estructuración grupal y el 
nivel de conflictos
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 sigue Conformación grupal
• El individuo se integrará a grupos al margen 
de los departamentos al que está integrado 
impulsado por el deseo9 de alcanzar 
objetivos comunes.
• El grupo favorece la lealtad, las actitudes 
positivas entre superiores y subordinados y 
un alto grado de interacción
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5.- Distribución de Poder
• Es un fenómeno relacional, en el que el 
comportamiento de uno es afectado por el 
otro.
• El comportamiento de los miembros en la 
organización se ve afectado por sus 
posiciones relativas de poder.
• La distribución de poder no es estático.
• Los miembros de la organización tienen 
ansias de poder.
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LOS MODELOS 
DISPONIBLES
• Criterios organizativos de Drucker:
a. La Estructura funcional
b. La descentralización Federal
c. La organización por equipos
d. La descentralización simulada
e. La organización por sistemas
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La Estructura funcional
Se define con sentido universal las 
funciones de toda organización
Son Principios para este modelo: 
jerarquía, autoridad y centralización 
decisoria
Data de 1910
Su referente es Henry Fayol
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La descentralización 
Federal
Se organiza la gran empresa 
multidivisional descentralizando la 
autoridad en unidades autónomas.
 Se desarrollo en la década de 1920
Su referente Alfred P. sloan
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La organización por equipos
El grupo de trabajo asume una tarea 
concreta y completa
Se aplica al desarrollo de tareas 
especiales , transitorios , tareas 
creativas y de alta Dirección.
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La descentralización 
simulada
• Se delimita función, etapa de proceso 
o segmento y se la trata como una 
empresa en si misma,
• Tiene responsabilidad por sus 
resultados operativos
• Se aplica en Bancos, universidades, 
hospitales y dependencias estatales.
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La organización por 
sistemas
Combina elementos de la organización por 
equipos y la descentralización simulada
Se usó en el programa espacial de la 
NASA.(trabajaron unidas por un objetivo común y una 
dirección superior, dependencias estatales , investigadores 
científicos, empresas privadas y grandes universidades).Es 
aplicable a la gran empresa transnacional 
(abarca mezcla de culturas, empresas subsidiarias y 
mercados)
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LOS MODELOS 
DISPONIBLES
 Las Configuraciones estructurales de 
Mintzberg:
a.La Estructura simple
b.La máquina burocrática 
c.La burocracia profesional
d.La forma divisional
e.La adhocracia
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 La Estructura simple 
División poco estricta del trabajo
Diferenciación mínima entre unidades
Pocos niveles jerárquicos
Poca formalización
Poco s especialistas y staff
Sería la empresa en formación.
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La máquina burocrática
Clara configuración de parámetros de 
diseño
Alta especialización de tareas
Alta formalización de procedimientos y 
comunicaciones
Departamentalización por funciones
Centralización de decisiones
Clara diferenciación entre línea y staff
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La burocracia profesional
 Emplea especialistas entrenados y capacitados
 Enfasis en la autoridad del conocimiento 
profesional
 Los centros operativos constituyen su centro 
fundamental
 El staff altamente especializado apoya las 
operaciones
 Aplicable en universidades, hospitales, centros de 
investigación estudios profesionales, etc.
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La forma divisional
Son una serie de entidades semiautónomas
 definidas sobre la base de mercados, con 
sede central
Cada división tiene autonomía decisoria
Sistema de control basado en rendimientos
Se aplica en las grandes corporaciones 
industriales.
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La adhocracia
Apta para innovación y tecnologías 
sofisticadas
 Permite reunir expertos en distintas 
especialidades que actúan como equipo o 
grupo de proyecto
Escasa formalización
Distintas combinaciones de ejecutivosde 
línea y expertos de staff
Es una estructura matricial
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EL DISEÑO EFECTIVO
• No reside en la simetría o la 
homogeneidad lograda
• Se basa en la medida que ésta 
permite liberar y movilizar el 
esfuerzo humano
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MODELOS Y 
CONFIGURACIONES 
ESTRUCTURALES TÍPICAS
Toda organización posee estructura en 
su funcionamiento
• Explícita: se muestra en el 
organigrama
• Implícita : se detecta mediante el 
análisis de su funcionamiento
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 La Estructura de una 
organización consiste en
• El diseño de las áreas que las integran; la 
forma en que esas áreas están 
relacionadas; las metas a alcanzar por cada 
área; las funciones a desarrollar para 
alcanzar esas metas; los niveles jerárquicos 
entre las distintas áreas y la vinculación 
existente entre el superior y los 
subordinados de cada área en particular
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Análisis de estructuras. 
Instrumentos a utilizar
• Para efectuar el análisis nos valemos de un 
instrumento que las haga “evidentes”.
• El instrumento es el “ORGANIGRAMA”. 
Este es un gráfico que representa bajo la 
forma de un documento de conjunto, la 
estructura de una organización.
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Recordemos…El organigrama
• Tradicionalmente la organización 
formal se ha representado por un 
diagrama de las relaciones de 
autoridad formal, complementado en 
algunos casos, por una descripción de 
los principales cargos (organigrama y manual de 
organización)
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La confección de un 
organigrama requiere:
Ciertas Reglas y claridad para inferir la información 
que quiere transmitir y estas son:
a. Areas en las que está sectorizada la organización
b. Niveles jerárquicos de cada una de ellas (igual nivel y 
tamaño)
c. Dependencias jerárquicas (superior y subordinados)
d. Líneas formales de comunicación (de mando)
e. Tipo de departamentalización utilizado
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El modelo Lineal
 Sectoriza sus áreas ubicándolas en unas sola cadena de 
autoridad lineal
 Autoridad lineal: es la capacidad de dar órdenes, de 
cumplimiento obligatorio, a los subordinados
 También llamado Estructura Escalar , forma de escalera, 
 Autoridad máxima en la cúspide de la jerarquía y decrece 
por los escalones
 También llamada Estructura militar por ser la utilizada en 
operaciones de combate por el ejército
 El principio de diseño
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El modelo Lineal
Características Básicas
1. Información precisa de superiores a subordinados
2. Las instrucciones, órdenes y las comunicaciones, siguen una 
línea directa desde un nivel jerárquico a otro, los retornos 
de comunicación vuelven por los mismos canales
3. La Precisión en el diseño y sencillez de funcionamiento, no 
crea confusiones de autoridad y responsabilidad
4. Cada división, servicio o área es completo en si, en cuanto a 
las funciones que debe efectuar
5. La coordinación que se logra es producto de la cooperación 
voluntaria de los jefes de área o dictada por el 
responsable que dirige dos departamentos
6. La responsabilidad está circunscripta a su área de 
autoridad.
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El modelo Lineal
Ventajas
1. Precisión: respecto de la responsabilidad y de 
las funciones
2. Sencillez: para entender y el funcionamiento
3. Disciplina: solo existe un solo tipo de autoridad
4. Simplicidad: exige a los jefes un funcionamiento 
más simple y con desempeño centrado en la 
responsabilidad inherente al área que lideran
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El modelo Lineal
Limitaciones
1. Sobrecarga de trabajo operativo: a los 
responsables del área
2. Exageración de la Autoridad: no desarrolla un 
sentido de cooperación grupal
3. Requiere coordinación o mayor especialización: 
no permite un desarrollo equilibrado de las 
mismas.
4. No genera cooperación: ésta debe ser impuesta
5. Formación de jefes: Estos carecen de visión de 
conjunto que permitan ver a la organización 
como un todo
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 El modelo Lineal
Ambito de aplicación
1. Actividades en donde los conflictos de autoridad hagan 
poner en peligro de supervivencia de la organización 
(unidades de combate, las que están afectadas a 
actividades de seguridad)
2. Actividades donde sea preferible corres el riesgo de una 
mala decisión y no entrar en estados deliberativos
3. Actividades en donde no sea esencial el estudio 
exhaustivo.
4. Actividades relativamente simples
5. Actividades que no exijan altos grados de cooperación
6. Actividades en donde la velocidad y simpleza de las líneas 
de comunicación sea de importancia fundamental
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 Estructura Lineal con 
Asesoría
• Surge ante las limitaciones respecto de la 
simpleza del modelo lineal
• Incorpora unidades (áreas o individuos) asesoras, 
que no poseen autoridad dentro de la cadena de 
mando
• Su competencia es de asesoramiento mediante 
consejos o sugerencias, tiene “autoridad asesora”
• Autoridad asesora es la facultad de emitir 
consejo o sugerencia a las áreas lineales a las que 
presta asesoramiento
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 Estructura Lineal con 
Asesoría – Características Básicas
1. Incorpora autoridad asesora a una 
estructura lineal pura
2. La autoridad asesora puede ser 
obligatoria o facultativa (la consulta)
3. Pretende reducir la rigidez, 
conservando ventajas
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 Estructura Lineal con 
Asesoría- Ventajas
Conserva todas las ventajas de la 
estructura lineal pura, e incrementa 
las de las unidades asesora
• Flexibilidad
• Unidad de mando (no se faculta al asesor a 
dar órdenes)
• Deriva tarea
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 Estructura Lineal con 
Asesoría- Limitaciones
1. Necesidad de Cooperación 
2. Mando , tendencia a dar orden por las 
unidades asesoras
3. Incomprensión: de los subordinados por 
la coexistencia de las dos autoridades
4. Autoridad, se tiende a reconocer 
autoridad por los empleados 
dependientes de la línea
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 Estructura funcional 
• Es la estructura organizativa en donde se 
sectorizan las funciones a desarrollar por 
los subordinados poniéndolas a cargo de un 
experto que posee autoridad “funcional” 
sobre el conjunto de empleados
• Autoridad funcional consiste en la 
capacidad de emitir órdenes de 
cumplimiento obligatorio relativo al tema 
de cada experto
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 Estructura funcional 
Características básicas
1. Efectuar un estudio de las actividades que debe 
realizar la organización, crear las áreas y poner 
especialistas
2. Desarrollar la especialización
3. Aprovechar ventajas de la división del trabajo
4. Brindar asistencia especializada al nivel 
operativo
5. Hacer depender a los subordinados de cuantos 
especialistas existan. 
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 Estructura funcional 
Ventajas
1. Especialización
2. Excepcionalidad, se estandariza el 
trabajo operativo (no se necesita personal de 
características especiales)
3. Simplicidad de control
4. Flexibilidad en la formación de 
jefes
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 Estructura funcional 
Limitaciones
1. Resistencia para aceptar órdenes de 
varios expertos
2. Disciplina
3. Moral, se resquebraja
4. Coordinación. Insume altos costos
5. Control
6. Responsabilidad, en la práctica hay 
tendencia a esquivar deberes y 
responsabilidades
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 Modelo lineo-funcional 
• Se funden los principios de las 
estructuras lineal y funcional, con el 
propósito de aprovechar sus ventajas 
y reducir sus limitaciones
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 Modelo lineo-funcional 
Características básicas
1. División en áreas: la funcional y la operativa
2. Departamentalización del área funcional: por funciones y 
posee autoridad funcional sobre el área operativa. La 
autoridad funcional es independiente de la autoridad de 
línea de las unidades y se ejerce enforma 
complementaria
3. Departamentalización del área operativa: cualquier tipo y 
tiene autoridad lineal 
4. Responsabilidad del área funcional: sobre el planeamiento 
y control del área operativa
5. Responsabilidad del área operativa: sobre ejecución de las 
tareas 
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 Modelo lineo-funcional 
Ventajas
Al ser una fusión de la estructura lineal y funcional conserva 
ventajas de éstas
• Es posible asignar a un área específica las funciones de 
planeamiento y control
• Los jefes de línea del área operativa disponen de más 
tiempo
• El área funcional puede actuar como refuerzo del área 
operativa
• Se facilita la formación de jefes con visión más integral
• Facilita la asignación de recursos entre áreas por no 
exigirse autosuficiencia de ningún nivel
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 Modelo lineo-funcional 
Limitaciones
1. Confusión , por la coexistencia de dos 
tipos de autoridad, la lineal y la funcional
2. Dilución de responsabilidad , al asignarse 
tareas de planeamiento y control de 
ejecución, malos planes o mala ejecución
3. Descuido
4. Traslado de responsabilidad
5. Coordinación exige esfuerzos adicionales 
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 Estructura por Comité 
Características básicas
• Constituye más bien una forma de operar, un 
“modus operandi”
• Consiste en la institucionalización de un cuerpo 
denominado comité, constituido por un grupo de 
personas definidas para la ejecución de una tarea 
determinada
• Los Comités pueden estar en cualquier nivel 
jerárquico
• Se distinguen los a) Comités ejecutivos, tienen 
autoridad lineal y b) Comités asesores 
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 Estructura por Comité
Ventajas
1. Coordinación, se logra acción 
coordinada 
2. Información
3. Comprensión global
4. Instrucción
5. Presiones 
 
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 Estructura por Comité 
Limitaciones
• Falta de iniciativa
• Consumo de tiempo
• Tendencia a transigir
• Composición
• Información
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 Estructura por Comité 
Ambito de aplicación
• Permanentes , son útiles cuando deben 
tratarse cuestiones que trascienden el 
ámbito de competencia de un área y 
requieren la valoración de las 
consecuencias en conjunto
• Transitorios, son utilizados para asesorar 
o decidir en cuestiones excepcionales que 
afectan a toda la organización
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