Trabajo final_GESTIÓN INTEGRAL DE MANTENIMIENTO

Vista previa del material en texto

“Año de la unidad, la paz y el desarrollo” 
 
 
 
 
ASIGNATURA: Gestión Integral de Mantenimiento 
 SEMESTRE: 2023 - 10 
TEMA: MEJORA DEL SERVICIO DE MANTENIMIENTO DE 
MAQUINARIAS PESADAS MEDIANTE LA APLICACIÓN DE LA 
HERRAMIENTA TPM EN LA EMPRESA FERREYROS S.A 
 DOCENTE: Fiorella Giovanna Medina Medina 
INTEGRANTES: 
 
 
• Garcia Ccuno Lesly Yovana 
• Roman Gutierrez Norma Noemi 
• Vira Flores Milagros Claudia 
 
 
AREQUIPA – PERÚ 
2023 
Contenido 
1. RESUMEN .................................................................................................................................................. 3 
2. MARCO TEÓRICO DE LA METODOLOGÍA .................................................................................................. 3 
a) Historia .............................................................................................................................................. 3 
b) Definición y características ............................................................................................................... 4 
c) c. Objetivos........................................................................................................................................ 4 
d) d. Fases de aplicación........................................................................................................................ 4 
e) Antecedentes de aplicación Industrial, beneficios y limitaciones .................................................... 8 
3. CONOCIENDO LA EMPRESA ................................................................................................................ 12 
a) Identificación y descripción de la empresa, rubro, actividades clave, clientes, proveedores, etc. 12 
II. Actividades claves ....................................................................................................................... 12 
III. Rubro ....................................................................................................................................... 13 
IV. Clientes ........................................................................................................................................ 13 
V. Proveedores ................................................................................................................................ 13 
b) Descripción del análisis situacional (mostrar evidencia documentaría e imágenes, tablas, etc.) .. 14 
c) PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS ESTADÍSTICO .................................................................................. 15 
4. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA ........................................................................................................ 16 
a) Resultado de objetivo 1: ................................................................................................................. 16 
I. Indicador 1: Mantenimiento preventivo ..................................................................................... 16 
II. Indicador 2: Mantenimiento correctivo ...................................................................................... 17 
III. Indicador 3: % de cumplimiento de entrega ........................................................................... 17 
IV. Indicador 4: Sobrecarga de servicios de mantenimiento ........................................................... 18 
b) Resultado del objetivo 2: ................................................................................................................ 19 
c) Calculo de los indicadores después de la mejora ........................................................................... 23 
CONCLUSIONES ........................................................................................................................................... 24 
RECOMENDACIONES ................................................................................................................................... 24 
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS (SEGÚN ISO 690) ....................................................................................... 25 
 
 
 
1. RESUMEN 
 
El presente trabajo tiene como objetivo determinar la influencia de la aplicación del 
Mantenimiento Productivo Total (TPM) en la mejora del servicio de mantenimiento de 
maquinarias pesadas en una empresa del sector minero. Asimismo, se logró determinar 
como la aplicación del TPM influye positivamente en el tiempo de las actividades del 
mantenimiento. 
 
La exigencia a que la industria está sometida de optimizar todos sus aspectos, tanto de 
costos, como de calidad, como de cambio rápido de producto, conduce a la necesidad de 
analizar de forma sistemática las mejoras que pueden ser introducidas en la gestión, tanto 
técnico como económica del mantenimiento, por lo que las maquinarias de construcción y 
minería es una tarea difícil, puesto que los que están a cargo de los equipos deben tomar 
decisiones técnicas y económicas complejas sobre el destino de las máquinas que son de 
su responsabilidad. 
 
 
2. MARCO TEÓRICO DE LA METODOLOGÍA 
 
a) Historia 
 
FERREYROS es la empresa líder en la comercialización de bienes de capital en el país 
y en la provisión de servicios en este ámbito. Integrante de la corporación Ferreycorp, es 
distribuidora de Caterpillar desde 1942, así como de otras prestigiosas marcas. 
 
 
 
MISION 
 
Proveer las soluciones que cada cliente requiere, facilitándole los bienes de capital y servicios 
que necesita para crear valor en los mercados en los que actúa. 
 
VISIÓN 
 
Fortalecer nuestro liderazgo siendo reconocidos por nuestros clientes como la mejor opción, 
de manera que podamos alcanzar las metas de crecimiento. 
 
b) Definición y características 
Las principales características que ofrece la metodología TPM es: 
• Cero accidentes. 
• Cero averías. 
• Cero defectos. 
c) c. Objetivos 
 
Objetivo General 
Determinar la influencia de la aplicación del Mantenimiento Productivo Total en la mejora 
del servicio de mantenimiento de maquinarias pesadas en una empresa del sector minero. 
Objetivos específicos 
➢ Determinar la influencia del TPM en el porcentaje de incumplimiento de entrega a tiempo. 
➢ Determinar la influencia del TPM en la sobrecarga de servicio de mantenimiento. 
d) d. Fases de aplicación 
 
ETAPA INICIAL 
 
1ª ETAPA – COMPROMISO DE LA ALTA GERENCIA 
La alta administración tiene que estar comprometida y no solamente involucrada, y este 
compromiso debe ser divulgado. Información sobre la introducción del TPM y del 
compromiso de la dirección superior, debe ser brindada a todos los funcionarios, 
indicando las intenciones y expectativas con relación al método. 
Además de eso, el directorio debe estar consciente y seguro de cumplir las siguientes 
directrices, para obtener el éxito de esta etapa de implantación: 
• Verificar personalmente el nivel de comprensión de los colaboradores, a través de 
visitas a las áreas; 
• Verificar y celar por la correcta divulgación de los conceptos del TPM; 
• Incentivar los aspectos relativos a la planificación y ejecución; 
• Cuidar para que sean desarrolladas siempre, posturas positivas; 
• Brindar elogios por el esfuerzo del trabajo realizado; 
• Verificar y comentar los resultados presentados evitando extrapolaciones y 
conclusiones apresuradas; 
• Mostrarse interesado por los problemas y ofrecer ayuda a los grupos, si existiera 
interés; 
• Usar las criticas moderadamente y, siempre, para incentivar el trabajo; 
• Cuando se presenten preguntas, hablar abiertamente y francamente sobre los 
problemas, siempre con postura positiva, tratando de motivar el grupo en la búsqueda 
de soluciones. 
2ª ETAPA – CAMPAÑA DE DIFUSIÓN DEL MÉTODO 
La meta del TPM, es la reestructuración de la cultura empresarial, a través del 
perfeccionamiento, tanto de los recursos humanos como de los equipos y de las 
instalaciones. Los demás empleados, deberán ser capacitados a travésde explicaciones de 
sus supervisores tras haber recibido capacitación. 
El TPM no funciona cuando se trata de colocarlo inmediatamente después de la decisión 
superior. Su implantación demanda la adecuada capacitación y educación previa. 
3ª ETAPA – DEFINICIÓN DEL COMITÉ DE COORDINACIÓN Y NOMBRAMIENTO DE LOS 
RESPONSABLES PARA LA GESTIÓN DEL PROGRAMA Y FORMACIÓN DE LOS 
GRUPOS DE TRABAJO 
En esta etapa, será establecido el Comité de Coordinación de Implantación de preferencia 
jefes de departamentos y nombrarán sus equipos de trabajo en cada área. 
Una de las características del TPM, son las actividades desarrolladas por los grupos de 
trabajo que actúan mutuamente. Estos grupos son liderados, en las respectivas etapas, por 
elementos que se destacan en las funciones de supervisión. 
4ª ETAPA – POLÍTICA BÁSICA Y METAS 
Promoción del TPM, como parte de una política y de una administración objetiva, 
esclareciendo su integración, a mediano y largo plazo, con las políticas de la empresa, así 
como la introducción de su meta en el objetivo comercial de la empresa. 
Estas metas deberán ser establecidas, tomando como referencia los valores actuales de 
los ítems que serán mejorados. Establecer criterios de comparación, entre las referencias 
actuales y cuando se alcance el concepto de “Excelencia Empresarial”, para prever los 
progresos que serán obtenidos y la relación costo x beneficio consecuente de los mismos. 
5ª ETAPA – PLAN PILOTO 
Establecimiento del plan piloto, para el acompañamiento desde la preparación para la 
introducción del TPM hasta su implantación definitiva Como el TPM se destina, al 
perfeccionamiento de los recursos humanos y de los equipos e instalaciones, tanto sus 
objetivos iniciales como sus respectivos resultados, pueden llevar algún tiempo para ser 
alcanzados. 
Se deben efectuar reuniones mensuales de los coordinadores, para la verificación tanto del 
progreso como de la adecuación del desarrollo. 
ETAPA DE IMPLANTACIÓN 
6ª ETAPA – OBTENCIÓN DE LA EFICIENCIA EN LOS EQUIPOS E INSTALACIONES 
El grupo debe seleccionar, como plan piloto, una línea de equipos donde se presente un 
“cuello de botella”, que genera pérdidas crónicas, en la cual pueda ser alcanzada la 
perfección a través de los esfuerzos continuos, dentro de un plazo de tres meses. 
Todos los componentes del grupo, deben ser estimulados a presentar sugerencias para 
mejorar el equipo en estudio. 
7ª ETAPA – ESTABLECIMIENTO DEL (MANTENIMIENTO AUTÓNOMO) 
El método de desarrollo de control de sus propios equipos de forma permanente por cada 
operador, es desarrollado en siete pasos, uno cada vez, pasando al siguiente, solamente 
después de haber concluido el anterior, con el apoyo y evaluación de los gerentes. 
• El primer paso se relaciona con el concepto de “inspección de limpieza”. 
• El segundo paso se compone de: mejora del acceso a las áreas de difícil limpieza y 
lubricación. 
• El tercer paso, se destina a la preparación de los criterios que deben ser observados 
por los operadores. 
• El cuarto paso (inspección general), se destina a la capacitación sobre como conducir 
una inspección de los componentes de los equipos (por ejemplo: filtros, lubricadores, 
reguladores etc. 
Para la inspección general, se recomienda seguir la siguiente rutina: 
1. Listado de los ítems de inspección general. 
2. Preparación de materiales didácticos y elaboración del plan de capacitación y de 
inspección general. 
3. Capacitación de los líderes. 
4. Capacitación en la transmisión de conocimientos a los operadores. 
5. Ejecución de lo que aprendió, detectando las irregularidades. 
6. Implantación del “control visual”. 
Los puntos (1) y (2) son preparatorios para la inspección general, realizados por los 
ingenieros y encargados del mantenimiento; 
La capacitación de los lideres (3) es efectuado por los ingenieros, supervisores y técnicos 
de mantenimiento. 
Como su nombre lo indica, la “inspección visual” (punto 6), consiste en hacer comprender 
el contenido de forma que se facilite la inspección y la detección de anormalidades. 
El quinto paso (inspección autónoma), tiene como objetivo que los operadores puedan, al 
ejecutar la inspección, detectar problemas y corregir pequeños daños en desarrollo. 
El sexto paso, se destina al establecimiento y mantenimiento, de las condiciones de control 
de los elementos de campo. 
El séptimo paso (control totalmente autónomo), se destina a dar continuidad a las 
actividades “Jishu-Hozen”, aprovechando, al máximo, los conocimientos adquiridos a 
través de los pasos (1) a (6). 
Los pasos básicos (1) a (4) están asociados al perfeccionamiento de los recursos humanos 
y mejora de los equipos, cuando son rígidamente cumplidos y pacientemente mantenidos. 
8ª ETAPA – EFICACIA DE LOS EQUIPOS POR LA INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN 
(OPERACIÓN + MANTENIMIENTO) 
• Implantación de la metodología en el equipo piloto, normalizando y transformando en 
rutina, todo aquello que fue suministrado en la etapa anterior. 
• Desarrollo de productos fáciles de fabricar y de equipos fáciles de operar y mantener. 
• Establecimiento de las condiciones para eliminar defectos de productos y facilitar los 
controles. 
9ª ETAPA – ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA PARA LA OBTENCIÓN DE LA 
EFICIENCIA GLOBAL EN LAS ÁREAS DE ADMINISTRACIÓN 
• Apoyo a la producción, incrementando la eficiencia tanto en el ámbito de las oficinas 
como de los equipos (“office automation”). 
• Desarrollo y aplicación del JIT (just in time). 
• Análisis de criterios para reducir esperas (material, herramientas, traslados, 
dispositivos, transporte etc.). 
 
e) Antecedentes de aplicación Industrial, beneficios y limitaciones 
 
I. ANTECEDENTES DE APLICACIÓN INDUSTRIAL 
Marzorati., Lopez., (2022) en su investigación titulada “Propuesta de mejora en áreas de 
transportes y logística según herramientas del TPM y 5s para reducir sobrecostos en 
empresas distribuidoras de agua potable, Trujillo 2021” La aplicación de las herramientas 
de Ingeniería Industrial como son el TPM y las 5S en las áreas de transporte y logística 
lograron una reducción de costos de S/40 167 en la empresa distribuidora de Agua Potable. 
El diagnóstico inicial de las áreas de transportes y logística determinó seis causas raíz, las 
cuales fueron los altos consumos de combustible, la compra de repuestos no planificadas, 
las paradas de unidades vehiculares y los tiempos muertos por mantenimientos Correctivos 
y desorden de información tanto física como digital (pg. 9). Nos indica que la herramienta 
TPM es un sistema de mejora continúa basado en un concepto de origen japonés, que se 
centra en el mantenimiento y funcionamiento de los equipos. El TPM se basa en la idea de 
que todos los empleados deben participar en el mantenimiento de su propio entorno de 
trabajo. 
De Lama. (2023)., en su investigación titulada “Mejora del tiempo de disponibilidad de 
maquinaria agrícola mediante la aplicación de 5’S y el pilar de Mantenimiento Planeado del 
TPM en el área de Mantenimiento de una empresa agroindustrial” Nos indica de igual 
manera que con la metodología 5S, actualmente existen distintas herramientas con las que 
disponen las empresas para gestionar el mantenimiento en sus instalaciones: 
• Consultorías de mantenimiento: asesorías para diseñar e implementar un sistema de 
gestión de mantenimiento. Suele consistir en un análisis de los procesos de la empresa, 
identificación de las necesidades, elaboración de planes de mantenimiento, procedimientos 
e implantación de indicadores claves de gestión de mantenimiento. 
•Softwares de gestión del mantenimiento o CMMS (sistema computarizado de gestión del 
mantenimiento: en el mercado se pueden encontrar softwares que integran funciones de 
manejo de datos para la toma de decisiones, programación de mantenimientos de activos, 
registros de mantenimientos y generación de informes. 
Algunas de las empresas de TI que ofrecenestos productos son: IBM, Fracttal, SAP y Oracle 
(Safety Culture, 2022). 
• Empresas que prestan servicio de mantenimiento: dependiendo del sector existen 
empresas o talleres especializados que brindan el servicio de mantenimiento y reparación a 
maquinaria o equipos. 
• Premio TPM: anualmente el Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) premia a 
empresas extranjeras que hayan obtenido resultados importantes tras la implementación de 
TPM. Se realizan auditorías y solo aquellos que las aprueben satisfactoriamente pueden 
postular al premio. 
Si bien, ser elegible para este premio suele ser una ardua labor, se pueden emplear los 
criterios de verificación en las auditorías para evaluar el proyecto de implementación de 
TPM, en el caso que corresponda, o de alguno de los pilares como el Mantenimiento 
planeado. *(Pg. 20). Sin embargo, es un moderno sistema gerencial de soporte al desarrollo 
de la agroindustria que permite tener equipos de producción siempre listos. 
II. BENEFICIOS 
TPM. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL 
TPM o “Mantenimiento Productivo Total” es un sistema cuyo objetivo es maximizar la eficacia 
del sistema productivo en vía de prevenir pérdidas en las operaciones en las que se utilicen 
máquinas y equipos. 
El TPM implementado con éxito conlleva importantes beneficios en forma de incremento de 
productividad y reducción de costes de mantenimiento, pero se tendrán beneficios a mayores 
como: 
• Realizar operaciones básicas de mantenimiento preventivo. 
• Ser capaz de resolver averías sencillas en los equipos (mantenimiento correctivo básico). 
• Llevar a cabo una continua inspección de los equipos para predecir futuros problemas 
(apoyo al mantenimiento predictivo). 
• Mejora de condiciones ambientales. 
• Cultura de prevención. 
• Identificación de problemas potenciales. 
• Ayudar a reflexionar el porqué de las normas establecidas. 
• Calidad en las relaciones interdepartamentales. 
• Mayor control de las operaciones. 
• Cultura responsabilidad, disciplina y aceptación de las normas. 
• Favorece la comunicación. 
• Eliminación de paradas y pérdidas. 
• Mejora de la calidad. 
FASES O ETAPAS DE IMPLANTACIÓN: 
Las fases principales que tenemos que seguir para implantar TPM serán: 
• Limpieza integral de los equipos. Al igual que en las 5S, esta limpieza integral pretende sobre 
todo sacar los problemas a la superficie, de modo que puedan resolverse. 
• Medidas preventivas para el sostenimiento de las condiciones de limpieza. Esta etapa 
vendría a coincidir con la conclusión de las 5S: Sostener. 
• Estandarización. Se definen cuáles van a ser las tareas básicas de mantenimiento a realizar 
periódicamente. También se inicia un registro continuo de desviaciones. 
• Asunción de responsabilidad del operario sobre la disponibilidad de sus equipos. Formación 
del personal para las actividades de auto mantenimiento, inspección y mantenimiento 
correctivo limitado. El operario asume la responsabilidad sobre la disponibilidad de sus 
equipos. 
• Auto mantenimiento. Implantación completa, inspección y mantenimiento correctivo limitado. 
III. LIMITACIONES 
1. RESISTENCIA AL CAMBIO. 
Al principio, uno de sus mayores dificultades es la aceptación que tienen los trabajadores 
con esta metodología, ya que al largo plazo esto significaría más responsabilidades para 
ellos. Si bien puede ser provechoso para ellos en el futuro, se tiene que considerar el proceso 
de adaptación de varios a estas modificaciones. 
2. IMPLEMENTACIÓN ABRUMADORA. 
Así como es un sistema que ofrece muchos beneficios a quien lo use, también requiera una 
cantidad considerable de esfuerzo para aplicarse. Esto se debe a toda la capacitación que 
van a necesitar los empleados, el tiempo que se va a necesitar y además, los costos iniciales, 
que no cualquier empresa podrá asumir, de modo que a pesar de ser la opción que alguien 
necesita, tiene una barrera de entrada muy grande. 
3. CONOCIENDO LA EMPRESA 
 
a) Identificación y descripción de la empresa, rubro, actividades clave, 
clientes, proveedores, etc. 
 
I. a.1 Descripción de la empresa 
 
Con más de 90 años de operaciones en el Perú, Ferreyros es la empresa líder en la 
comercialización de bienes de capital en el país y en la provisión de servicios en este ámbito. 
Es distribuidora de Caterpillar desde 1942, así como de otras renombradas marcas que 
complementan su portafolio, entre ellas Terex, Paus, Oldenburg, Metso y Massey Ferguson. 
Se dirige a sectores económicos claves del país, como minería, construcción, energía, 
industria, hidrocarburos, pesca, gobierno y agricultura 
FERREYROS es la empresa líder en la comercialización de bienes de capital en el Perú y 
en la provisión de servicios en este ámbito. Es representante de maquinaria pesada y 
equipos Caterpillar en el país, así como de marcas aliadas. Asimismo, se dedica a la 
prestación de servicios de mantenimiento de maquinaria pesada, lo cual le permite diferentes 
opciones de prevención, rehabilitación y sustitución de componentes, según sus 
necesidades: tiempo de contrato, presupuesto de inversión y tiempo de intervención, con el 
objetivo de optimizar el rendimiento de las máquinas. Por esta razón, la empresa cuenta con 
talleres equipados con herramientas especiales de diagnóstico y de mantenimiento en el 
país, colaboradores calificados, quienes lograran que la máquina opere al 100%. 
II. Actividades claves 
➢ Capacitaciones permanentes. 
➢ Servicios post venta. – 
➢ Destacamento de personal a las operaciones. 
➢ Innovación y desarrollo 
III. Rubro 
➢ Comercialización de bienes de capital en el país y en la provisión de servicios en este 
ámbito. Integrante de la corporación Ferreycorp. 
➢ Distribuidora de Caterpillar, así como de otras prestigiosas marcas. 
IV. Clientes 
Promovemos relaciones comerciales de mutuo beneficio y largo plazo con nuestros clientes 
ofreciéndoles soluciones integrales para sus negocios. 
➢ Contamos con un variado portafolio de productos y servicios de alta calidad, con una 
atención especializada por sectores. 
➢ Monitoreamos constantemente la satisfacción de clientes y gestión de reclamos con 
enfoque en la mejora continua de los servicios que ofrecemos. 
➢ Contamos con políticas de marketing y comunicación dirigidas al correcto manejo de 
los negocios. 
➢ Respetamos a la privacidad del cliente, protegiendo la confidencialidad de la 
información. 
V. Proveedores 
Valoramos la relación con nuestros proveedores basada en principios claramente 
establecidos, como transparencia, trato equitativo y crecimiento mutuo. 
La preferencia por los proveedores se determina sobre la base de: 
• Calidad del producto o servicio. 
• Precio. 
• Términos de entrega. 
• Elementos de gestión 
❖ Trato al personal y cumplimiento de la ley. 
❖ La implementación de programas de seguridad. 
 
Propiciamos entre nuestros proveedores la aplicación de buenas prácticas laborales, 
compartiendo la convicción de que gracias a ellas aumenta la motivación del personal, se 
incrementa el nivel de productividad, se eleva la calidad de los productos y servicios, y en 
general mejoran el bienestar de las personas. 
 
b) Descripción del análisis situacional (mostrar evidencia documentaría e 
imágenes, tablas, etc.) 
 
Análisis de documentos para identificar problemas actuales de mantenimiento 
➢ Procedimiento a seguir: 
- Analizar el área de mantenimiento y recopilar la información de las actividades. 
- Realizar un registro de acuerdo a los formatos y la secuencia lógica de las actividades. 
- Solicitar permiso al gerente de la empresa para llevar a cabo las visitas. 
➢ Desarrollo: 
- Se identificó los procesos de mantenimiento para registrar los problemas actuales. 
- Se realizó el análisis de cada trabajo que realizan los colaboradores de mantenimiento. 
- Observación y análisis de las actividades realizadas por los técnicos. 
➢ Se utilizará los siguientes: 
-Cuaderno de apuntes 
- Guía de observación 
c) PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS ESTADÍSTICO 
➢ Objetivo: este procedimiento permitirá llevar a cabo la recopilación y procesamiento 
de data para identificar los resultados del mantenimiento, incidencias y los 
indicadores. 
- Realizar el levantamiento de la información histórica de mantenimiento 
- Realizar procesamiento de los datos y elaborar indicadores 
➢ Tabular los datos 
- Colocar en un Excel y detallar los promedios y participación 
- Excel 
- Minitab 
I. HERRAMIENTAS DE MEJORA 
Diagrama de Pareto 
El diagrama de Pareto es una gráfica que facilitara la representación de forma ordenada la 
importancia, la frecuencia de ocurrencia de las causas del problema actual de 
mantenimiento. 
Diagrama de Ishikawa 
Es una técnica que va a permitir realizar análisis y dar solución al problema de 
mantenimiento, lo cual también se le conoce como diagrama de causa y efecto, que facilitara 
el análisis de los factores que involucran el servicio. 
Flujograma de procesos 
Mediante el flujograma se realizará la representación gráfica del proceso de mantenimiento. 
Donde cada paso será representado con un símbolo diferente, lo cual contiene una breve 
descripción de cada una de las etapas del proceso. 
Diagrama de Actividades (DAP) 
El diagrama de actividades permitirá describir las actividades entrelazadas entre si, con el 
fin de mejorar el proceso de mantenimiento 
 
4. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA 
a) Resultado de objetivo 1: 
Diagnóstico actual del servicio de mantenimiento de maquinarias pesadas en una empresa 
del sector minero 
I. Indicador 1: Mantenimiento preventivo 
A continuación, se detalla los porcentajes mes a mes del mantenimiento preventivo que 
ha realizado la empresa durante siete meses en el año 2022. 
 
𝑀𝑃 = 
19
28
 𝑥 100 = 68% 
 
 
 
De acuerdo a la tabla, el porcentaje de mantenimiento preventivo que realiza la empresa 
es de 68%, lo cual está muy por debajo de lo deseado. Para mejorar este indicador se le 
aplicara la herramienta TPM con el fin de mejorar los tiempos de ejecución de las 
actividades del proceso de mantenimiento. 
II. Indicador 2: Mantenimiento correctivo 
Respecto al mantenimiento correctivo, los datos se han extraído del historial del área de 
mantenimiento, donde se recopilo la cantidad de mantenimiento programado durante los 
últimos siete meses del año 2022 y el total de mantenimiento ejecutado en ese mismo 
periodo. 
A continuación, se presenta el porcentaje actual del mantenimiento correctivo. 
 
𝑀𝐶 = 
36
49
 x 100 = 73% 
 
De acuerdo a la tabla, el porcentaje de mantenimiento correctivo es del 73%. Con el fin 
de mejorar este porcentaje se le aplicara la herramienta TPM. 
III. Indicador 3: % de cumplimiento de entrega 
A continuación, se muestra el porcentaje de cumplimiento de las entregas de los equipos. 
Se ha tomado los datos históricos del total de mantenimiento entregado con atraso y el 
total de mantenimiento realizado en los primeros siete meses de año 2022. 
 
% 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 
19
55
x 100 = 35% 
 
 
Como se puede evidenciar en la tabla, el porcentaje del incumplimiento de las entregas 
es del 35%. Por esta razón, se implementará la herramienta TPM, lo cual va a ayudar a 
los técnicos a realizar su trabajo de manera eficiente, con el fin de cumplir con los tiempos 
de entrega del servicio. 
IV. Indicador 4: Sobrecarga de servicios de mantenimiento 
 
𝑆𝐶𝑆𝑀 =
240−195
240 
x 100 = 23% 
 
La empresa tiene el 23 % de sobrecarga de mantenimiento. 
 
En la siguiente tabla, se muestra que el porcentaje de no conformidades del mantenimiento es 
del 40%. Por ello, se implementará el TPM con el fin de reducir este porcentaje de no 
conformidades incrementando la cantidad de mantenimientos. 
b) Resultado del objetivo 2: 
Diseñar e implementar el Mantenimiento Productivo Total (TPM) en una empresa del 
sector minero. 
i. TPM 
Paso 1: Etapa preliminar 
Previo a la implementación de la herramienta TPM, es importante considerar las siguientes 
pautas o indicaciones como factores críticos de éxito: 
1. Lograr el apoyo y compromiso de la alta gestión en el desarrollo de un enfoque estratégico 
que contemple visión, metas, recursos etc. 
2. Constituir un equipo de trabajo que facilite las técnicas y monitoree el proceso de 
implementación. 
3. Diseñar una plantilla informativa en el que se contemple el objetivo de cada herramienta. 
Paso 2: Conformar el quipo TPM 
Se genera un equipo de trabajo, lo cual está conformado por el administrador de la empresa en 
coordinación con los principales jefes del área de mantenimiento. Esto permitirá una interesante 
sinergia por medio del intercambio de información entre las diferentes áreas. La principal función 
del equipo de trabajo es reducir la resistencia al cambio, siendo su resistencia al cambio la 
principal causa del fracaso y el principal obstáculo en los procesos de mejora, el equipo de trabajo 
deberá contemplar las siguientes funciones: 
1. Involucrar a los trabajadores en el planeamiento del cambio, ya que depende de ellos que se 
realice el cambio. 
2. Los altos directivos deberían visiblemente apoyar el cambio. 
3. Crear un cambio que sea consistente con las necesidades de los trabajadores y los valores 
existentes. 
4. Crear un ambiente de apertura apoyado en la buena comunicación. 
5. Permitir la flexibilidad. 
Paso 3: Campaña de difusión del método 
La implementación del TPM dependerá la capacitación del personal de mantenimiento para que 
todos puedan cooperar y participar de las actividades pertinentes dentro de la empresa. 
La campaña de difusión se realizar a través de afiches, correos electrónicos fomentado la 
participación activa de todos los trabajadores. A continuación, se muestra la plantilla de un acta 
de Control de asistencia, capacitaciones y reuniones. 
Paso 4: Asesorar al equipo de trabajo TPM 
Con un Acta de capacitación 
II. 4.2.2. Mejoras enfocadas en Kaizen 
El proceso de mejora continua similar al existente en los procesos de Control Total de Calidad 
aplicando a procedimientos y técnicas de mantenimiento va a ayudar a clarificar el problema, con 
el fin de determinar la causa raíz de la problemática referente al mantenimiento de las máquinas 
pesadas. 
La herramienta Kaizen es una de las herramientas más importantes del TPM, lo cual se basa en 
una plantilla que se utiliza para el seguimiento de anomalías de la maquinaria o de la producción, 
detallando el tiempo y cantidad de fallas. 
El objetivo del formato es registrar el tiempo de demora en parada de producción, asimismo 
registrar los tipos de eventos y observaciones que se consideren precisas durante el control en 
el área de mantenimiento. 
III. Implementación de la metodología 5´S 
A continuación, se muestra la metodología de implementación 5´S 
PASOS 
1. Ejecución de la capacitación y difusión 
2. Implantación 5´S 
• Seiri 
• Seiton 
• Seiso 
• Seiketsu 
• Shitsuke 
3. Mantenimiento y mejora 
Fase 1: Seiri (separar lo necesario de lo innecesario) 
1. La implementación de la primera S empezará con la colocación de las tarjetas rojas a los 
elementos innecesarios dentro del taller de operaciones. 
2. Seguidamente, se procederá con el retiro de estos elementos al área destinada para su 
almacenamiento temporal. 
3. Después se realizará un listado de los diferentes hallazgos obtenidos en esta fase. 
4. Finalmente, se procede a un análisis sobre los elementos innecesario encontrados con el 
propósito de fijar su disposición fina 
Fase 2: Seiton (ordenar) 
1. Para la implementación de la segunda S es importante segmentar los elementos necesarios 
en lugar que corresponde, para que luego se ubique fácilmente, economizando tiempos y 
movimientos. 
2. Se identificarán mediante líneas marcadas en el piso pasillos, corredores u áreas de trabajo, 
así como zona de máquinas y lugares de seguridad.3. Se colocarán anuncios de color amarillo. 
4. Se colocará un letrero indicador de lugar, que muestre la zona de herramientas, la zona de 
recepción y la zona de acopio de desperdicios. 
Fase 3: Seiso (limpiar) 
Para la implementación de esta tercera S se va a hacer mediante dos tipos de limpieza: 
1. Limpieza de las instalaciones. - En este tipo de limpieza se requiere retirar de la zona de 
trabajo la suciedad, el polvo, grasa en pisos y las paredes. 
2. Limpieza de maquinarias y herramientas: Respecto a la limpieza de las herramientas, se 
realizará utilizando algún tipo de solvente para grasa y se podrá realizar al final o al inicio de 
jornada durante 10 minutos. 
Fase 4: Seiketsu (estandarizar) 
Esta cuarta fase está fuertemente ligada con la creación de los hábitos para conservar 
el lugar de trabajo en optimiza condiciones, el objetivo es mantener el funcionamiento 
de las tres primeras S a través de una “Limpieza Estandarizada”. 
1. Para mantener en el tiempo los tres pilares, se creó un registro de asignación de controles 
visuales, con sus respectivas ubicaciones 
Fase 5: Shitsuke (disciplina) 
En esta última fase, es importante utilizar los métodos establecidos y estandarizados 
para llevar acabo la limpieza en el área de mantenimiento. 
1. El jefe de mantenimiento utilizara un check list 5S, con el fin de evaluar hasta que se logre el 
hábito. 
2. Se realizar reuniones periódicas con el personal del área, donde se difundirá los beneficios 
de la herramienta. Luego de cada reunión, se tomará una pequeña evaluación. 
c) Calculo de los indicadores después de la mejora 
A continuación, se detallan los indicadores después de la propuesta de mejora del servicio de 
mantenimiento de máquinas pesadas. 
a. Indicador 1: Mantenimiento preventivo 
 
 
𝑀𝑃 =
24
28 
𝑥 100 = 86% 
b. Indicador 2 Mantenimiento correctivo 
 
𝑀𝐶 =
41
45 
𝑥 100 = 84% 
 
c. Indicador 3 % de incumplimiento 
 
% 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑡𝑜 =
7
65 
𝑥 100 = 11% 
 
d. Indicador 4 Sobrecarga de mantenimiento 
 
𝑆𝐶𝑆𝑀 =
210 − 195
210 
𝑥 100 = 8% 
 
 
 
CONCLUSIONES 
Se concluye que la aplicación del Mantenimiento Productivo Total (TPM) influye en la mejora 
del servicio de mantenimiento de maquinarias pesadas en una empresa del sector minero, 
ya que se logró reducir el porcentaje de incumplimiento de entrega de 35% a 11%. En 
cuanto a la sobrecarga del servicio de mantenimiento, se redujo de 23% a 8% mediante la 
aplicación del TPM. 
Asimismo, se logró la participación del personal involucrado en el área de estudio y se pudo 
implementar la herramienta de manera exitosa la implementación de la herramienta TPM 
tiene con fin la mejora continua de la mantenibilidad y fiabilidad de los talleres de 
mantenimiento 
RECOMENDACIONES 
 
Tener en cuenta la seguridad y cumplimiento normativo: Asegurarse el cumplimiento con 
todas las normativas y regulaciones de seguridad aplicables a la industria. Capacitación al 
personal sobre las mejores prácticas de seguridad y promover una cultura de seguridad en 
toda la empresa. Proporcionar el equipo de protección personal adecuado y realiza 
inspecciones regulares para garantizar un entorno de trabajo seguro. 
 
Una vez instalado el plan mantenimiento productivo se debe de tener en cuenta los esfuerzos 
realizados para mantener la condición y el rendimiento, siempre en condiciones de 
funcionamiento y para ello se requiere evaluar constantemente los componentes para 
determinar si es necesario repararlos o cambiarlos. 
 
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS (SEGÚN ISO 690) 
 
 
 
MARZORATI, G., LOPEZ, L. “Propuesta de mejora en áreas de transportes y logística según 
herramientas del TPM y 5s para reducir sobrecostos en empresas distribuidoras de agua 
potable, Trujillo 2021”. Trujillo. 2021. Disponible en: 
https://repositorio.upn.edu.pe/bitstream/handle/11537/31342/Lopez%20Zaldivar,%20Leslie%20
Katherine-Marzorati%20Rodriguez,%20Giovanni%20Alejandro.pdf?sequence=11 
 
DE LAMA, D. “Mejora del tiempo de disponibilidad de maquinaria agrícola mediante la 
aplicación de 5’S y el pilar de Mantenimiento Planeado del TPM en el área de Mantenimiento 
de una empresa agroindustrial”. Piura. 2023. Recuperado de: 
https://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/11042/6099/ING_2312.pdf?sequence=1&isAllowed
=y 
 
PARI, J., VALLADOLID, C. “Propuesta de mejora mediante la implementación de los pilares 
de mantenimiento autónomo y planificado del TPM para incrementar la disponibilidad de 
equipos en el proceso de envasado de café en una empresa del sector alimenticio”. Lima. 
2022. Recuperado de: 
https://repositorioacademico.upc.edu.pe/bitstream/handle/10757/660863/Pari_AJ.pdf?sequence=
3&isAllowed=y 
 
FERREYROS, Disponible en: https://sites.ferreyros.com.pe/nosotros/responsabilidad-
social/clientes 
 
FERREYROS, Disponible en: https://www.ferreycorp.com.pe/es/acerca-de-la-
corporacion/historia 
 
 
 
 
https://repositorio.upn.edu.pe/bitstream/handle/11537/31342/Lopez%20Zaldivar,%20Leslie%20Katherine-Marzorati%20Rodriguez,%20Giovanni%20Alejandro.pdf?sequence=11
https://repositorio.upn.edu.pe/bitstream/handle/11537/31342/Lopez%20Zaldivar,%20Leslie%20Katherine-Marzorati%20Rodriguez,%20Giovanni%20Alejandro.pdf?sequence=11
https://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/11042/6099/ING_2312.pdf?sequence=1&isAllowed=y
https://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/11042/6099/ING_2312.pdf?sequence=1&isAllowed=y
https://repositorioacademico.upc.edu.pe/bitstream/handle/10757/660863/Pari_AJ.pdf?sequence=3&isAllowed=y
https://repositorioacademico.upc.edu.pe/bitstream/handle/10757/660863/Pari_AJ.pdf?sequence=3&isAllowed=y
https://sites.ferreyros.com.pe/nosotros/responsabilidad-social/clientes
https://sites.ferreyros.com.pe/nosotros/responsabilidad-social/clientes
https://www.ferreycorp.com.pe/es/acerca-de-la-corporacion/historia
https://www.ferreycorp.com.pe/es/acerca-de-la-corporacion/historia