TOMA DE DECISIONES

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TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones se define como la selección de una línea de acción entre alternativas  y es la parte central de la planeación. No puede decirse que hay un plan sino se ha tomado una decisión de dedicar recursos, dirección o reputación. Hasta nuestros días, sólo se tienen estudios y análisis de planeación. A veces los administradores consideran que la toma de decisiones es la parte fundamental de su trabajo, porque deben escoger constantemente qué se hace, quién lo hace, cuándo, dónde y ocasionalmente hasta cómo. Sin embargo, la toma de decisiones es sólo una fase de la planeación, incluso si las decisiones se toman rápidamente y con poca reflexión o cuando influyen en una acción durante apenas unos minutos. También es parte de la vida diaria de todos. Una línea de acción rara vez puede juzgarse en forma aislada, porque prácticamente toda decisión debe articularse con otros planes.
IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE UNA TOMA DE DECISIONES RACIONAL
En la exposición de los pasos de la planeación del capítulo 4, dijimos que la toma de decisiones es una parte mayor de la planeación. De hecho, dado un conocimiento de una oportunidad y una meta, el proceso de decisión es la parte central de la planeación. Así, en este contexto, el proceso que conduce a tomar una decisión se expresa como 1. el establecimiento de premisas, 2. La identificación de alternativas, 3. la evaluación de alternativas en términos de la meta buscada, y 4. la elección de una alternativa, es decir, la toma de una decisión. Aunque en este capítulo ponemos el acento en la lógica y las técnicas para escoger una línea de acción, en la exposición se mostrará que la toma de decisiones es uno de los pasos de la planeación.
Racionalidad de la toma de decisiones
Con frecuencia se dice que la buena toma de decisiones debe ser racional. ¿Pero qué es la racionalidad? ¿Cuándo puede decirse que una persona piensa o decide de una manera racional? Las personas que actúan o que toman decisiones de manera racional pretenden alcanzar alguna meta que no puede lograrse sin una acción. Deben tener una idea clara de las líneas de acción a través de las cuales puedan alcanzar una meta en las circunstancias y limitaciones de su contexto. También deben tener la información y la habilidad necesarias para analizar y evaluar las alternativas a la luz de la meta buscada. Finalmente, deben tener el deseo de llegar a la mejor solución seleccionando la alternativa que lleve mejor a la meta. Casi nunca se alcanza una racionalidad completa, particularmente en la administración.
En primer lugar, ya que nadie puede tomar decisiones que afecten al pasado, las decisiones inciden en el futuro y es inevitable que el futuro represente incertidumbre. En segundo lugar, es difícil detectar todas las vías que podrían seguirse para alcanzar una meta; esto es particularmente cierto cuando la toma de decisiones se refiere a oportunidades de hacer algo que no se haya hecho antes. Además, en la mayoría de los casos, no es posible analizar todas las alternativas, ni siquiera con las más novedosas técnicas analíticas y computadoras disponibles.
Racionalidad limitada o acotada
Un administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o “acotada”. En otras palabras, las limitaciones de información, de tiempo y de certeza limitan la racionalidad, aun cuando un administrador trate en serio de ser completamente racional. Ya que en la práctica los administradores no pueden ser del todo racionales, a veces permiten que su indisposición a correr riesgos (su deseo de “ir a la segura”) interfiera con el deseo de alcanzar la mejor solución dadas sus circunstancias. Herbert Simon ha llamado a esto como un estado satisfaciente, es decir, la selección de una línea de acción que es satisfactoria o lo suficientemente buena en cada situación. Aunque muchas decisiones administrativas se toman por el deseo de “sobrevivir” con tanta seguridad como sea posible, la mayoría de los administradores tratan de tomar las mejores decisiones que puedan dentro de los límites dela racionalidad y a la luz del tamaño y naturaleza de los riesgos que corren. Consideraremos ahora en detalle los pasos del proceso de la toma de decisiones.
DESARROLLO DE ALTERNATIVAS Y EL FACTOR LIMITATIVO
Suponiendo que sabemos cuáles son nuestras metas y que estamos de acuerdo con ciertas premisas claras de planeación, el primer paso de la toma de decisiones es desarrollar alternativas. Casi siempre hay alternativas para cualquier línea de acción; de hecho, si parece que sólo hay una manera de hacer una cosa, es probable que esa manera sea incorrecta. Si nada más podemos pensar en una línea de acción, es obvio que no hemos reflexionado lo suficiente. La habilidad para generar alternativases tan importante como elegir la mejor. Por otro lado, con ingenio, investigación y sentido común se descubren tantas opciones que no es posible evaluarlas bien todas. El administrador necesita ayuda en esta situación, y esta ayuda, así como la ayuda para escoger la mejor alternativa, se encuentra en el concepto del factor limitativo o estratégico. Un factor limitativo es algo que interfiere con la manera de lograr un objetivo deseado. El reconocimiento de los factores limitativos en una situación dada hace posible estrechar la búsqueda de alternativas a las que superarán dichos factores limitativos. El principio del factor limitativo reza que al reconocer y al superar los factores que interfieren esencialmente en el camino hacia una meta, se puede seleccionar la mejor línea de acción.
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
Después de encontrar las alternativas apropiadas, el siguiente paso de la planeación es evaluarlas y seleccionar la que contribuirá mejor a la meta. Aquí se toman en definitiva las decisiones, aunque también se deben tomar decisiones en los demás pasos de la planeación, para seleccionar metas, escoger premisas críticas e incluso optar por alternativas.
FACTORES CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS
Al comparar los planes para conseguir un objetivo, es probable que se piense exclusiva-mente en factores cuantitativos, que son los factores que pueden medirse en términos numéricos, como el tiempo o los costos fijos y operativos. Nadie cuestionaría la importancia de este análisis, pero el éxito de la empresa se pondría en peligro si se ignoraran los factores intangibles, o cualitativos. Los factores cualitativos o intangibles son aquellos que son difíciles medir numéricamente, como la calidad de las relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnológico o el ambiente político internacional. Hay muchos casos en que un plan cuantitativo excelente quedó destruido por una guerra imprevista, un buen plan de marketing se volvió inoperable por una prolongada huelga en el transporte o un plan racional de solicitud de fondos en préstamo quedó impedido por una recesión económica. Estos ejemplos señalan la importancia de prestar atención tanto a los factores cuantitativos como a los cualitativos al comparar las alternativas. Para evaluar y comparar los factores intangibles en un problema de planeación y al tomar decisiones, los administradores deben empezar por reconocer estos factores y posteriormente deben determinar si se les puede dar una medida cuantitativa razonable. En caso de no ser así, deben investigar tanto como sea posible acerca de tales factores, quizás calificarlos en términos de su importancia, comparar su influencia probable en el resultado con la influencia de los factores cuantitativos y tomar, en fin, una decisión. Esta decisión puede darle un peso predominante a un solo intangible.
Análisis marginal
La evaluación de alternativas pide a veces que se apliquen técnicas del análisis marginal para comparar los ingresos adicionales que arrojan los costos adicionales. Cuando el objetivo es aumentar al máximo las ganancias, esta meta se alcanzará (como lo enseña la economía elemental) cuando los ingresos adicionales y los costos adicionales sean iguales. En otros términos, si los ingresos adicionales de una cantidad más grande son mayores que sus costosadicionales, se pueden obtener más ganancias produciendo más. Sin embargo, si los ingresos adicionales de la cantidad más grande son inferiores a sus costos adicionales, se obtiene una utilidad mayor produciendo menos. El análisis marginal también sirve para comprar factores distintos de los costos e ingresos. Por ejemplo, para encontrar el mejor rendimiento de una máquina podrían variar se los insumos empleados en la producción hasta que el insumo adicional sea igual al producto adicional. Éste sería, entonces, el punto de eficacia máxima de la máquina. O el número de subordinados que rinden cuentas a un administrador podría aumentarse hasta el punto en que los ahorros adicionales en los costos, una mejor comunicación y una mejor moral y otros factores sean iguales a las pérdidas adicionales de control, liderazgo y otros factores similares.
Análisis del costo-beneficio
Una mejora en el análisis marginal tradicional o una variación del mismo es el análisis de costo beneficio. El análisis de costo-beneficio pretende encontrar la mejor proporción entre los beneficios y los costos; por ejemplo, encontrar la manera menos costosa de alcanzar un objetivo o conseguir el mayor valor por ciertos gastos.
SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA: TRES ENFOQUES
Al seleccionar entre las alternativas, los administradores siguen tres enfoques básicos: 1. La experiencia, 2. la experimentación y 3. la investigación y el análisis (véase figura 6.1.) 
Experiencia
Es probable que la confianza en las experiencias del pasado desempeñe un papel más gran-de del que realmente merece en la toma de decisiones. Los administradores experimenta-dos creen, a menudo sin darse cuenta, que sus resultados de éxito y sus errores proporcionan guías casi infalibles para el futuro. Es probable que esta actitud sea más pronunciada entre más experiencias haya tenido un administrador y entre más haya ascendido en una organización. Hasta cierto punto, la experiencia es el mejor maestro. El mismo hecho de que los administradores hayan alcanzado sus posiciones parece justificar sus decisiones pasadas.
Figura 6.1 Bases para una selección entre cursos alternativos de acción
Además, reflexionar sobre los problemas, tomar decisiones y ver que los programas tengan éxito o fracasen educa el buen sentido (que colinda con la intuición). Pero muchas personas no aprenden de sus errores y hay administradores que no parecen nunca obtener el juicio maduro que requiere la empresa moderna. La confianza en las experiencias del pasado como una guía para la acción futura puede ser peligrosa. En primer lugar, la mayoría de las personas no se dan cuenta de las causas fundamentales de sus errores o fracasos. En segundo lugar, las lecciones de la experiencia pueden ser completamente inaplicables a los nuevos problemas. Las buenas decisiones deben evaluarse en relación con los acontecimientos futuros, pero la experiencia pertenece al pasado. Por otra parte, si una persona analiza cuidadosamente la experiencia, en lugar de seguirla ciegamente, y si extrae las causas fundamentales del éxito o el fracaso, entonces la experiencia puede ser útil como base para el análisis de la decisión. Un programa exitoso, una compañía bien administrada, una promoción de productos rentables o cualquier otra decisión que arroje buenos resultados aporta datos útiles para encontrar dichas causas esenciales. Así como los científicos no dudan en basarse en la investigación de otros y consideran que sería ingenuo repetir tales investigaciones, los administradores pueden aprender mucho de otras personas.
Experimentación
Una manera obvia de decidir entre alternativas es probar una y ver lo que pasa. En la investigación científica se experimenta constantemente. Se dice a menudo que debe experimentarse con mayor frecuencia en la administración y que la única manera en la que un administrador puede corroborar que algunos planes sean correctos (sobre todo en vista delos factores intangibles) es probar las alternativas y ver cuál es mejor. Es probable que la técnica experimental sea la más costosa de todas, especialmente si un programa requiere fuertes gastos de capital y personal y si la empresa no puede permitirse el lujo de ensayar vigorosamente varias alternativas. Además, después de probar un experimento, puede haber todavía dudas acerca de lo que demostró, ya que el futuro no será un remedo del presente. Por consiguiente, esta técnica sólo debe usarse después de considerar otras alternativas. Por otra parte, hay muchas decisiones que no pueden tomarse hasta que se determine la mejor línea de acción a través de un experimento. Incluso las reflexiones sobre la expe-riencia o la investigación más cuidadosa no pueden asegurarle a los administradores quetomarán las decisiones correctas. Esto no se ejemplifica mejor en ningún otro contexto que en la planeación de un nuevo avión. Un fabricante de aviones puede basarse en su experiencia, la de otros fabricantes y la de los nuevos usuarios de aviones. Los ingenieros y economistas pueden hacer amplios estudios de tensión, vibraciones, consumo de combustibles, aceleración, asignación de espacios y otros factores. Pero estos estudios no contestan todas las preguntas acerca delas características del vuelo y de la economía de un avión exitoso; por consiguiente, casi siempre hace falta alguna experimentación en la selección de la línea de acción correcta. De ordinario, se construye y se prueba un avión prototipo o de primera, y con base en estas pruebas, la producción del avión se realiza de acuerdo con algún diseño revisado. La experimentación se usa de otras maneras. Una empresa puede probar un nuevo producto en un mercado antes de extender su venta todo el país. Las técnicas organizacionales se prueban en una sucursal o en una planta antes de aplicarse a la totalidad de una compañía. Un candidato para un trabajo administrativo se prueba directamente en el puesto durante las vacaciones del titular.
Investigación y análisis
Una de las técnicas más eficaces para seleccionar entre alternativas cuando se trata de decisiones importantes es la investigación y el análisis. Este enfoque atiende al hecho deque para resolver un problema, primeramente se debe entender. Por lo tanto, implica una búsqueda de los vínculos entre las variables, restricciones y premisas más importantes relacionadas con la meta buscada. Es el enfoque de “lápiz y papel” (o mejor dicho, de la computadora y de la impresora) para la toma de decisiones. La resolución de un problema de planeación requiere descomponerlo en sus partes y estudiar los factores cuantitativos y cualitativos. Es probable que el estudio y análisis sean mucho más baratos que la experimentación. Las horas y la cantidad de papel que se usan para los análisis cuestan mucho menos que ensayar varias alternativas. Por ejemplo, en la manufactura de aviones, si no se hizo una investigación cuidadosa antes de fabricar y de probar el avión prototipo y sus partes, los costos serán enormes. Un paso mayor en el enfoque del investigación-y-análisis es desarrollar un modelo capaz de simular el problema. Así, los arquitectos hacen modelos de edificios en la forma de extensos planos o maquetas tridimensionales. Los ingenieros prueban los modelos de las alas de los aviones y de los misiles en un túnel de viento. Pero la simulación más útil es una representación de las variables de la situación problemática por medio de términos y relaciones matemáticas. La conceptuación de un problema es un paso fundamental para resolverlo. Desde hace mucho, las ciencias físicas se basan en modelos matemáticos para este fin y es muy motivador ver que el método se aplica en la toma de decisiones administrativas.
DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS
Se puede hacer una distinción entre las decisiones programadas y las decisiones no pro-gramadas. Una decisión programada, como se muestra en la figura 6.2, se aplica a los problemas estructurados o rutinarios. Los operadores de los tornos tienen especificaciones y reglas que indican si la parte que produjeron es aceptable, si tieneque ser desechada o s idebe ser reprocesada. Otro ejemplo de una decisión programada es el resurtido de artículos normales del inventario. Estas decisiones se toman en los trabajos de rutina y repetitivos. Se basan en criterios establecidos de antemano. De hecho, es una toma de decisiones por precedentes. Las decisiones no programadas se usan para situaciones no estructuradas, nuevas y definidas vagamente que no son recurrentes. Algunos ejemplos son la introducción de la computadora de Macintosh por Apple Computer, Inc., o la invención del automóvil de pasajeros de tracción en las cuatro ruedas por Audi. En general, las decisiones estratégicas son decisiones no programadas, ya que requieren juicios subjetivos. La mayoría de las decisiones no son ni totalmente programadas ni totalmente no pro-gramadas. Como se muestra en la figura 6.2, la mayoría de las decisiones no programa das las toman los administradores de los niveles más altos, porque tienen que tratar con problemas no estructurados. Los problemas de los niveles más bajos de la organización son rutinarios, están bien estructurados y requieren menos discreción en las decisiones de administradores y empleados generales.
 Toma de decisiones en situaciones de certeza…
Figura 6.2 Naturaleza de los problemas y la toma de decisiones en la organización.
TOMA DE DECISIONES EN SITUACIONES DE CERTEZA, INCERTIDUMBRE Y RIESGO
Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente en el que por lo menos hay algo de incertidumbre. Sin embargo, el grado de incertidumbre variará desde una certeza relativa hasta una gran incertidumbre. Se corren riesgos al tomar decisiones. En una situación de certeza, las personas están bastante seguras sobre lo que pasará cuando se decidan. Cuentan con información y la consideran confiable y las relaciones causales son conocidas.
Por su lado, en una situación de incertidumbre las personas tienen pocos datos, no saben si los datos son fiables o no y se sienten muy inseguras sobre si la situación va a cambiar o no. Además, no pueden evaluar la influencia recíproca de las variables. Por ejemplo, una corporación que decide extender sus operaciones a otro país puede saber poco sobre su cultura, leyes, ambiente económico y la política. La situación política puede ser tan volátil que ni siquiera los expertos sepan predecir un posible cambio en el gobierno. En una situación de riesgo puede haber información verídica, pero estar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones, se calculan probabilidades objetivas de cierto resultado usando, por ejemplo, modelos matemáticos. Por otro lado, se puede recurrir a un cálculo de probabilidades subjetivo, basado en el juicio y en la experiencia. Por fortuna, hay varias herramientas para que los administradores tomen mejores decisiones. Quienes toman decisiones inteligentes y se enfrentan con la incertidumbre quieren conocer la magnitud y la naturaleza del riesgo que corren al elegir una línea de acción. Una de las deficiencias de los enfoques tradicionales de la investigación de operaciones para la solución de problemas es que muchos de los datos con los que se elabora un modelo son meramente estimaciones y otros se basan en probabilidades. La práctica ordinaria es hacer que expertos ofrezcan las “mejores estimaciones”. Sin embargo, se han desarrollado nuevas técnicas que presentan una perspectiva más precisa del riesgo. Prácticamente toda decisión se basa en la influencia recíproca de importantes variables, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero, quizás, un grado bastante alto de probabilidad. Así, la conveniencia de lanzar un nuevo producto podría depender de ciertas variables cruciales: el costo de introducir el producto, costo de producirlo, inversión de capital que se requerirá, precio en que se venda producto, tamaño del mercado potencial y porción del mercado total que representará.
RESUMEN
 La toma de decisiones es la selección de una línea de acción entre alternativas; es el centro de la planeación. Los administradores tienen que decidir con una racionalidad limitada o acotada; es decir, deben tomar decisiones con todo lo que puedan aprender acerca de una situación, lo cual no siempre abarca todo lo que deberían saber. El término satisfactorio se usa para describir la selección de una línea de acción que es aceptable dadas las circunstancias. Ya que casi siempre hay varias alternativas (y normalmente son muchas) para una línea de acción, los administradores tienen que reducirlas a unas cuantas que traten con los factores limitantes, que son los factores que influyen en la manera de lograr un objetivo deseado. Posteriormente, las alternativas se evalúan en términos de factores cuantitativos y cualitativos. Otras técnicas para evaluar las alternativas son el análisis marginal y el análisis de costo beneficio. La experiencia, experimentación, investigación y análisis entran en juego al seleccionar una alternativa. Las decisiones son programadas y no programadas. Las primeras son convenientes para los problemas estructurados o para los rutinarios. Estas decisiones las toman especialmente los administradores de los niveles inferiores y los empleados en general. Las decisiones no programadas se toman con los problemas no estructurados y no rutinarios, principal-mente los administradores de los niveles superiores.
Los factores que determinan la importancia de una decisión son la magnitud del compromiso, flexibilidad o inflexibilidad de los planes, certeza o incertidumbre de las metas y premisas, grado en que se pueden medir las variables e impacto sobre las personas. La creatividad, esto es, la capacidad y poder de concebir nuevas ideas, es importante para una administración efectiva. La innovación es el uso de estas ideas. El proceso creativo consta de cuatro fases superpuestas: 1. examen inconsciente, 2. intuición, 3. visión y 4. Formulación lógica. Una técnica popular para mejorar la creatividad es la lluvia de ideas. Los individuos creativos pueden hacer una gran contribución a la empresa. Al mismo tiempo, pueden ser perjudiciales si no siguen las normas de comportamiento