006 COMO ORGANIZAR EL TIEMPO DE TRABAJO

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COMO ORGANIZAR EL TIEMPO DE TRABAJO 
 
Decía Heráclito (500 a. C.) algo así como "nada es permanente excepto el 
cambio". Y en la era moderna, alguien se le ha ocurrido decir algo como que "el 
tiempo es lo unico que no se puede comprar". Una apreciación tan real como la 
vida misma. 
 
En los entornos laborales es muy común oír cosas como "no tengo tiempo para 
nada", "necesitaría que los días fueran de 36 horas", "no puedo saber cuando voy 
a poder acabar esto y empezar aquello", "me paso el trabajo haciendo horas 
extras", "estoy estresado". Son los tiempos modernos. 
 
Hay varios factores a los que podemos atribuir "a priori" la incapacidad 
generalizada para realizar las tareas en el tiempo estimado sin caer en el agobio. 
El primero de estos factores es la falta de competencia profesional. Es decir, si 
una persona no está capacitada para su trabajo, necesitará más tiempo para 
realizarlo. 
 
El segundo podría ser aquellas personas que ralentizan su trabajo de tal manera 
que necesitan hacer horas extras y así ganar más dinero. Ciertamente esto resulta 
ser una falta de ética profesional. 
 
Podría haber algún factor más, pero, en último lugar, y como premisa para el 
desarrollo de este trabajo, estarían aquellos profesionales que son competentes y 
velan por la empresa pero que han perdido la capacidad para organizar 
eficazmente su tiempo laboral para mantener su nivel óptimo de productividad. 
 
Este último factor es de lo más común y no puede considerarse en ningún 
momento como un error o incompetencia. En los últimos siglos, el cerebro humano 
no se ha desarrollado fisiológicamente significativamente. Vamos, que tenemos 
las mismas neuronas y las mismas circunvoluciones en el encéfalo que los 
antiguos romanos. 
Lo que ha aumentado es el nivel de conocimientos que tiene la sociedad humana. 
Pero este aumento se da siempre de manera exponencial, es decir, dada vez hay 
más y más situaciones que deben ser procesadas y cada vez el ser humano 
recibe más y más información. 
 
Pero lo que agrava más esta situación es que, la cantidad de información recibida 
aumenta geométricamente en función del tiempo, pero el tiempo entre información 
e información disminuye también geométricamente. 
 
Física y metafísica del tiempo 
 
El ser humano es inteligente y una de las grandes características de su 
inteligencia es saber cuales son sus limitaciones para poder subsanarlas. Por 
mucho que pase el tiempo, el ser humano nunca podrá volar. Pero ha sido lo 
suficientemente inteligente como para que, sabiendo esta limitación, construya 
una máquina llamada "avión" que nos permita volar. 
 
Aplicando este símil al trabajo, el cerebro humano tiene sus limitaciones y no es 
capaz de procesar y realizar más tareas de las que fisiológicamente está 
preparado. Pero se ha investigado al respecto y se han desarrollado técnicas o 
herramientas para, dada la limitación del procesamiento máximo de la información, 
seamos capaces de organizar nuestro trabajo de tal manera que variables 
contaminantes como la desorganización, el estrés, la ansiedad, la fatiga, 
disminuyan considerablemente y nos permitan la realización de una tarea más 
productiva. 
 
Como no somos capaces de procesar toda la información que nos llega, la 
cantidad de problemas tiende a aumentar de modo exponencial, mientras que la 
cantidad de tiempo disponible sigue siendo la misma. A esto se le conoce como el 
"Fenómeno de Tiempo Comprimido". El exceso de trabajo para el tiempo que 
disponemos es un mal endémico. Todos los profesionales en la actualidad se 
enfrentan a una sobrecarga de trabajo y de información pese a las innovaciones 
técnicas destinadas a reducirlo. ¿Estamos preparados para enfrentarnos a los 
desafíos de la era de la información?. 
 
Peter Druker decía que "Nada distingue tanto al profesional eficaz como su amor 
al tiempo". Pero aunque nos cueste un enorme esfuerzo definir qué es el tiempo, 
sí podemos enumerar algunas de sus características más significativas: 
- Es un recurso escaso: deseamos tener más de ello. 
- Es absolutamente inelástico: deseamos que el reloj marche más despacio. 
- Es irremplazable: no se puede volver atrás. 
- Es equitativo y justo: se nos entrega a diario una cantidad fija de 24 horas igual 
para todo ser vivo. 
- Es inexorable: no atiende ni a súplicas ni ruegos. 
- Es indispensable: nuestra vida es el tiempo que pasamos "aquí". 
 
Su esposa no pudo contener un sentido suspiro al ver la luna reflejada en los ojos 
de John. 
 
Pero de aquella idílica Luna de Miel han pasado ya 10 años. 
Si completamos nosotros la película veremos que existe una diferencia abismal 
entre la película real de los últimos 10 años en la vida de nuestros protagonistas, y 
la película ideal que trataron de escribir. 
 
El tomar la decisión sobre qué es lo que se quiere en la vida es una de las 
cuestiones más difíciles. Muchas personas nunca se deciden a afrontar esta 
cuestión. Casi todas las personas desean conseguir más de la vida, pero se 
encuentran muy despistados sobre lo que este "MAS DE LA VIDA" tendría que 
ser. Pruebe a contestar a la pregunta de ¿qué desea hacer en su vida?. 
Imagínese el resto de su vida como si fuera una película en la que usted es el 
protagonista, el guionista y el director. Usted escribe el argumento, decide el lugar 
y elige a los actores secundarios. Describa lo que sería un día perfecto en su vida 
dentro de cinco años. 
 
Quizá se encuentre en un apuro. Pero tranquilo. Todos pasamos por el mismo 
sitio. Si ha tratado de iniciar este ejercicio que proponíamos en el párrafo anterior, 
se habrá dado cuenta que en todo proceso de planificación debemos darnos 
cuenta, valga la redundancia, de qué es lo que nos pasa en el momento actual 
para poder cambiar situaciones futuras. 
 
Si quisiéramos escribir, en vez de una película "romanticona", una película laboral 
deberemos movernos en una dirección única, tratando de armonizar los 
conocimientos y deseos, traduciendo cada uno de los objetivos en tareas 
específicas y de irlas pasando en bloques temporales, una a una a la lista diaria. 
Deberemos realizar un seguimiento con puntos de control en las fases intermedias 
que previamente hayamos determinado. 
 
Muchas personas mantienen un aspecto claro de que su cerebro está 
sobrecargado durante largos periodos. Ven todas sus futuras obligaciones, en el 
trabajo y en su vida personal, como una conjunto de tareas no estructurado y 
desorganizado. Lo grande y lo pequeño están mezclado, sin ningún orden ni 
concierto. Esto da como resultado un cerebro totalmente ocupado en el 
procesamiento de infinidad de pequeños detalles que no están relacionados entre 
sí, donde resulta imposible distinguir entre lo importante y lo trivial. Muchas cosas 
se olvidan, o se realizan en un orden inconexo, simplemente guiadas por el 
impulso. 
 
Ante esta situación es frecuente que no se haga nada, floreciendo de esta manera 
un sentimiento de culpabilidad o mala conciencia ante el trabajo no realizado. Las 
prioridades del trabajo se han fijado de una manera equivocada. En un momento 
determinado parece que es más importante lo que es visible en una agenda 
teniendo el despacho totalmente desordenado. 
 
Existe una correlación directa entre la visión global o de conjunto y el nivel de 
actividad que se realiza. Un requisito previo para la espontaneidad y la creatividad 
es un nivel de energía lo suficientemente alto, que va a depender de la visión 
global y del sentimiento de control de las situaciones. 
 
Tener un plan preparado para el próximo periodo de planificación antes de que 
termine el anterior dará al cerebro subconsciente la oportunidad de "dormir sobre 
éste". De esta manera se pueden producir nuevas ideas sobre como mejorar los 
resultados del periodo siguiente. 
 
Una buena táctica consiste en escribir las ideas justo en el momento en que a uno 
se le ocurren.Este registro va a aliviar al cerebro consciente. Solamente cuando 
se sienta que el día siguiente ya está controlado y que la cabeza no está llena de 
"cabos sueltos" se podrá disfrutar del momento presente. 
Si queremos salir de la situación caótica de la desorganización, se deben fijar 
unos objetivos, que han de ser: 
 
- Muy concretos y específicos. 
- Pocos pero muy importantes. 
- Compatibilizables entre ellos. 
- Alcanzables, pero con dificultad. 
- Cuantificables (en la medida de lo posible). 
- A plazos, e incluso con escalones intermedios para facilitar su seguimiento. 
- Escritos y fácilmente consultables. 
- Que según evolucionan las situaciones evolucionen también los objetivos. 
- Y la propia evolución y desarrollo personal deben hacer variar la importancia de 
las cosas. 
 
De igual modo, a estos objetivos hay que asignarles unas prioridades. Tener 
definidos los objetivos supone la existencia de un rumbo de trabajo. Pero los 
objetivos no se alcanzan si no es a través de las actividades que se realizan. "La 
trampa de la actividad" consiste en que estamos tan ocupados en lo que hacemos 
que olvidamos para qué lo estamos haciendo. Establecer la prioridad de cada 
actividad es la mejor, y casi única, garantía posible de lograr la eficacia que se 
requiere en cada trabajo. 
 
Cronopatología de la vida cotidiana 
 
Existen una serie de situaciones escritas sobre este papelque, por muy graciosas 
que nos puedan parecer, son reales. Nuestra sonrisa ante ellas no es más que 
reconocer ante nosotros que es cierto, pero queriendo demostrar a los que nos 
miran que "no tienen que ver con nosotros". Esta reacción no es más que un 
mecanismo de defensa. He aquí algunos ejemplos: 
 
- El tiempo que requiere una tarea crece en proporción al número de veces que la 
hemos interrumpido y reanudado. 
- Programar y/o realizar una tarea larga supone dificultades muy superiores a las 
que plantea una corta. 
- El valor de una tarea no crece proporcionalmente al tiempo que se le dedica, sino 
que forma una curva en "S". Es fácil ser, a la vez, un chapuzas en unos temas y 
un perfeccionista en otros. 
- Nunca se puede hacer solamente una cosa. 
- Un hombre con un reloj sabe qué hora es. Un hombre con dos relojes nunca 
estará seguro. 
- Cuanto más lejos está el futuro, más bonito nos parece. 
- Si se quiere identificar a un experto, hay que escoger al que predice que el 
trabajo durará más tiempo y costará más. 
- No hay mejor momento que el presente para que retrase lo que no se quiere 
hacer. 
- Cualquier cosa que vale la pena hacer, ayer también valía la pena hacerla. 
- Los trabajos sencillos siempre se dejan para después porque ya habrá tiempo de 
hacerlos. 
- Cuando vemos que no llegamos a tiempo a nuestro objetivo empezamos con las 
suposiciones. Aunque la suposición es la madre de todas las pifias. 
- Un proyecto de trabajo se expande hasta llenar todo el espacio disponible. Y no 
importa lo grande que sea el espacio. Si hay dos proyectos que deban hacerse a 
la vez, los dos requerirán la misma porción de espacio de trabajo. 
- El tiempo libre del que se puede disponer de una manera imprevista siempre se 
malgasta inevitablemente. 
 
La forma de mejorar la gestión de nuestro tiempo no está en dedicar menos 
tiempo a cada actividad, sino en invertir en cada una de ellas el tiempo necesario, 
ni más, ni menos. 
 
John Smith y su esposa se encontraban de Luna de Miel en una playa de 
Jamaica. La luna era llena, las estrellas brillaban y el suave murmullo de las olas 
rompiendo en la orilla invitaba a la imaginación. 
 
John llevaba trabajando en el Departamento de Finanzas de la cadena hotelera 
Flinstones Resorts desde hace más de 9 años. Nunca había tenido tiempo para 
disfrutar su vida actual. Sin embargo era consciente de que la felicidad estaba a la 
vuelta de la esquina, aunque en realidad no tenía una idea demasiado clara de lo 
que realmente era la felicidad para él y su familia. 
 
Esposo y esposa, arrullados por la brisa del mar, comenzaron a imaginar el resto 
de su vida como si fuera una película, como las que hacen en Hollywood, de "las 
del chico y la chica". En su película, ellos eran los protagonistas. 
 
¿Cómo podemos hacer esta película especial? -preguntaba John. ¿Cómo tienen 
que ser los protagonistas?. ¿Qué les tiene que pasar?. ¿Quienes más tienen que 
estar en la película?. ¿Cómo emplearían los protagonistas su tiempo?, ¿Solos?, 
¿Juntos?, ¿Con otros?. ¿Qué harían los fines de semana, por las tardes, por las 
mañanas, en el trabajo, en vacaciones,...?. 
 
Su esposa no pudo contener un sentido suspiro al ver la luna reflejada en los ojos 
de John. 
 
Pero de aquella idílica Luna de Miel han pasado ya 10 años. 
 
Si completamos nosotros la película veremos que existe una diferencia abismal 
entre la película real de los últimos 10 años en la vida de nuestros protagonistas, y 
la película ideal que trataron de escribir. 
 
El tomar la decisión sobre qué es lo que se quiere en la vida es una de las 
cuestiones más difíciles. Muchas personas nunca se deciden a afrontar esta 
cuestión. Casi todas las personas desean conseguir más de la vida, pero se 
encuentran muy despistados sobre lo que este "MAS DE LA VIDA" tendría que 
ser. Pruebe a contestar a la pregunta de ¿qué desea hacer en su vida?. 
 
Imagínese el resto de su vida como si fuera una película en la que usted es el 
protagonista, el guionista y el director. Usted escribe el argumento, decide el lugar 
y elige a los actores secundarios. Describa lo que sería un día perfecto en su vida 
dentro de cinco años. 
 
Quizá se encuentre en un apuro. Pero tranquilo. Todos pasamos por el mismo 
sitio. Si ha tratado de iniciar este ejercicio que proponíamos en el párrafo anterior, 
se habrá dado cuenta que en todo proceso de planificación debemos darnos 
cuenta, valga la redundancia, de qué es lo que nos pasa en el momento actual 
para poder cambiar situaciones futuras. 
 
Si quisiéramos escribir, en vez de una película "romanticona", una película laboral 
deberemos movernos en una dirección única, tratando de armonizar los 
conocimientos y deseos, traduciendo cada uno de los objetivos en tareas 
específicas y de irlas pasando en bloques temporales, una a una a la lista diaria. 
Deberemos realizar un seguimiento con puntos de control en las fases intermedias 
que previamente hayamos determinado. 
 
Muchas personas mantienen un aspecto claro de que su cerebro está 
sobrecargado durante largos periodos. Ven todas sus futuras obligaciones, en el 
trabajo y en su vida personal, como una conjunto de tareas no estructurado y 
desorganizado. Lo grande y lo pequeño están mezclado, sin ningún orden ni 
concierto. Esto da como resultado un cerebro totalmente ocupado en el 
procesamiento de infinidad de pequeños detalles que no están relacionados entre 
sí, donde resulta imposible distinguir entre lo importante y lo trivial. 
 
Muchas cosas se olvidan, o se realizan en un orden inconexo, simplemente 
guiadas por el impulso. 
 
Ante esta situación es frecuente que no se haga nada, floreciendo de esta manera 
un sentimiento de culpabilidad o mala conciencia ante el trabajo no realizado. Las 
prioridades del trabajo se han fijado de una manera equivocada. En un momento 
determinado parece que es más importante lo que es visible en una agenda 
teniendo el despacho totalmente desordenado. 
 
Existe una correlación directa entre la visión global o de conjunto y el nivel de 
actividad que se realiza. Un requisito previo para la espontaneidad y la creatividad 
es un nivel de energía lo suficientemente alto, que va a depender de la visión 
global y del sentimiento de control de las situaciones. 
 
Tener un plan preparado para el próximo periodo de planificación antes de que 
termine el anterior dará al cerebro subconsciente la oportunidad de "dormir sobre 
éste". De esta manera se pueden producir nuevasideas sobre como mejorar los 
resultados del periodo siguiente. 
 
Una buena táctica consiste en escribir las ideas justo en el momento en que a uno 
se le ocurren. Este registro va a aliviar al cerebro consciente. Solamente cuando 
se sienta que el día siguiente ya está controlado y que la cabeza no está llena de 
"cabos sueltos" se podrá disfrutar del momento presente. 
 
Si queremos salir de la situación caótica de la desorganización, se deben fijar 
unos objetivos, que han de ser: 
 
- Muy concretos y específicos. 
- Pocos pero muy importantes. 
- Compatibilizables entre ellos. 
- Alcanzables, pero con dificultad. 
- Cuantificables (en la medida de lo posible). 
- A plazos, e incluso con escalones intermedios para facilitar su seguimiento. 
- Escritos y fácilmente consultables. 
- Que según evolucionan las situaciones evolucionen también los objetivos. 
- Y la propia evolución y desarrollo personal deben hacer variar la importancia de 
las cosas. 
 
De igual modo, a estos objetivos hay que asignarles unas prioridades. Tener 
definidos los objetivos supone la existencia de un rumbo de trabajo. 
Pero los objetivos no se alcanzan si no es a través de las actividades que se 
realizan. "La trampa de la actividad" consiste en que estamos tan ocupados en lo 
que hacemos que olvidamos para qué lo estamos haciendo. Establecer la 
prioridad de cada actividad es la mejor, y casi única, garantía posible de lograr la 
eficacia que se requiere en cada trabajo. 
 
¿Qué es la eficacia? 
 
El profesional eficaz es el que acepta que no puede llegar a todo y sabe limitarse 
tan solo a lo importante. La eficacia del tiempo pasa, inexorablemente, por un 
control estricto de los elementos que lo perturban. 
 
Tenemos tres puntos de vista sobre la eficacia. estos puntos de vista van a 
depender del tipo de profesional que lo manifiesta. 
 
- El primer punto de vista podría ser el de un trabajador manual que según sea la 
complejidad de la tarea que debe realizar vería la eficacia como saber aplicar los 
esfuerzos donde hace falta, cuando hace falta, ni más ni menos, para conseguir el 
efecto deseado. 
- El segundo punto de vista lo ejercería, por ejemplo, un deportista de alto nivel. 
Su idea de la eficacia consistiría en saber reservarse para darse al máximo allí 
donde el compromiso ha de ser total. 
- El tercer punto de vista sería manifestado por un especialista en organización de 
la eficacia de las empresas. En los terrenos de su competencia habrá que 
esforzarse para alcanzar lo mejor (calidad), lo más (producción), con el mínimo 
esfuerzo (economía de movimientos) y con una duración óptima (economía del 
tiempo). 
 
No hace falta decir que estos anteriores puntos de vista son complementarios 
entre sí. 
La puesta en funcionamiento de los fundamentos de la eficacia en el campo de la 
gestión y transmisión de la información, de las relaciones interpersonales y de la 
organización y estructuración del trabajo permiten la obtención de mejoras 
 
- de salud: mayor dinamismo, reducción de la fatiga, menor estrés,... 
- de tiempo: mejor utilización y mayor ganancia 
 
Hay que ser eficaz para hacer más y mejor que de costumbre, en fin, para ser 
mejor. Pero esta decisión es sólo un asunto interior de cada persona. 
Si se ha tomado la decisión de ser eficaz, han de tenerse los objetivos claramente 
definidos. Las dos claves iniciales para conseguir la eficacia son: 
 
- la práctica: se deberá probar lo que nos enseñan los métodos de eficacia, 
adaptándolos a nuestro caso personal, e incluso hacer lo contrario de lo que 
enseñan. Pero la práctica ha de ser continuada. 
 
- el esfuerzo constante: sabemos que la dificultad de aplicación no está en la 
complejidad de los métodos que se van a utilizar, sino que exigen un esfuerzo 
para ponerlos en funcionamiento o en práctica. Estos esfuerzos han de ser 
constantes, hay que volver al origen permanentemente para paliar el inevitable 
desfase en relación con los objetivos que nos habíamos fijado. 
 
Determinación de objetivos y prioridades 
 
Para determinación de los objetivos hay que tener en cuenta los siguientes 
aspectos: 
Los objetivos, tanto personales como profesionales, van a determinar las 
motivaciones del sujeto. Las prioridades establecidas van a estar condicionadas 
por las motivaciones del sujeto, el carácter del objetivo y por coacciones externas 
al sujeto. 
Podemos establecer tres tipos de objetivos: 
 
 
Objetivos de acción: 
 
Son los que la persona se propone realizar en un periodo de tiempo determinado 
(una semana, un mes, un año,...). Estos objetivos han de tener una serie de 
características para que puedan conseguirse: 
 
- Realistas, ni sobrevalorados ni infravalorados. 
- Motivantes, satisfactorios tratar de ser "el mayor" o "el mejor" en el momento 
que se llega al objetivo. 
- Flexibles, aceptar cierto grado de lo imprevisto. 
- Han de ser realizables, implicando un plazo de tiempo, ser expresados en 
términos de acción, determinando quien es el responsable de la acción a 
emprender, y el resultado ha de ser claramente cuantificable. 
- Han de ser planificados, integrados en la gestión del tiempo. 
 
 
Objetivos de mejora: 
 
Podrían se equivalentes a las buenas decisiones, pero que no se cumplen 
siempre. Este tipo de objetivo requiere unas propiedades determinadas para que 
puedan ser efectivos: 
 
- Han de ser traducidos en objetivos de acción a corto plazo. 
 
- Han de tenerse en cuenta las características del entorno que los rodea, si este 
entorno va a actuar como freno o como motor. 
 
- Ha de saberse cuando hay que cogerse a ellos para que puedan ser cumplidos, 
de manera particular en los momentos de frustración, cólera, miedo, soledad, 
aburrimiento. Hay que plantarles cara a estas situaciones negativas y tomar la 
seria decisión de afrontarlas. 
 
- No han de imponerse normas demasiado estrictas. 
 
- Se debe proceder por etapas. 
 
 
Objetivos vitales: 
 
Los rumbos significativos que queramos darle a nuestra vida van a determinar la 
garantía de la coherencia en nuestras acciones. Para ser operativos, este tipo de 
objetivos tienen que ser formulados con claridad. Hay cuatro aspectos que pueden 
esclarecer como abordar este tipo de objetivos: 
 
- El nivel de satisfaccion: A partir de una lista de actividades sobre el día o la 
semana, debe determinarse en cada caso el grado de satisfacción que va a 
provocar en el sujeto cada una de ellas. 
 
- El grado de decision: A partir del empleo del tiempo, el sujeto ha de preguntarse 
si lo quiso o no, y concluir con lo que decidió cambiar o no. 
 
- La esencialidad vital: Supongamos que nos quedasen unos meses de vida, que 
no son suficientes para realizar todo lo que hubiésemos querido, ¿en qué 
centraríamos toda nuestra energía? 
 
- La valoracion personal: Imaginemos que cambiamos de empleo, o nos 
trasladan de ciudad y debemos despedirnos de los que nos rodean. ¿Qué elogios 
sinceros nos gustaría oír? 
 
 
La formulación de los objetivos es más eficaz si: 
- Son coherentes con nuestro estilo de vida, teniendo en cuenta las redes 
familiares, profesionales y sociales a las cuales pertenecemos. Como se decía 
anteriormente, tal vez tengamos que flexibilizar nuestros objetivos para ajustarlos 
al entorno. 
 
- Han de ser construidos en términos positivos, ya que las palabras están 
subjetivamente cargadas de modo positivo o negativo. Por ejemplo, palabras 
como "noche, gris, frío, negro, apagado" están cargados de un componente 
negativo que palabras como "día, luz, brillo,..." no tienen. Las expresiones también 
pueden traducirse a una visión más positiva. Por ejemplo, es más positivo decir 
que "quiero resultar más atractivo" que decir que "quiero perder peso", o es mejor 
decir que "quiero respirar a pleno pulmón" que decir que "quiero dejar de fumar". 
 
- Dependen de uno mismo, ya que sólo el sujeto que abordaeste objetivo puede 
tomar la iniciativa y la responsabilidad de los objetivos que se fijan. 
 
- Son cuantificables para controlar su evolución. Se deben pasar a cifras o 
categorías todo lo que sea posible y establecer un cronograma, tomando previsión 
sobre el momento en el que tendríamos que comprobar el desfase entre lo 
previsto y lo realizado. 
Planificación de las actividades 
 
Antes de cada periodo de planificación de actividades han de plantearse dos 
cuestiones: 
 
-"¿Cuanto tiempo disponible tengo?" 
 
-"¿Cómo debería utilizarlo?" 
 
De esta manera nos aseguramos que la planificación del tiempo apunta a la 
consecución de objetivos. 
 
De todas maneras, la fase previa a la planificación consistirá en darse cuenta de 
como se suelen hacer las cosas de manera continuada, qué las provoca y cómo 
se resuelven. No hay mejora posible si previamente no se ha logrado una visión 
más realista de cómo utilizar el tiempo. Partiendo de lo que se hace en el 
momento presente se puede diagnosticar los puntos fuertes y débiles de la actual 
gestión de nuestro tiempo. 
Se debe comenzar analizando las actividades que se realizan de manera cotidiana 
y tomando en cuenta el tiempo transcurrido. 
 
Atendamos a: 
 
- Cuáles son las tareas más productivas y el tiempo empleado en realizarlas. 
 
- Cuáles son las tareas menos productivas y el tiempo empleado en realizarlas. 
 
- Cual es la relación existente entre las tareas que al final resultan productivas y 
las que al final no resultan productivas. 
 
- Cual es la duración del tiempo desperdiciado al día (dejadez, pereza, 
interrupciones, falta de concentración,...). 
 
- Cuáles son las tareas que no han sido evaluadas de manera cercana con 
respecto a su eficacia. 
 
Al igual que analizamos las actividades que se realizan de manera cotidiana, 
debemos analizar aquellas que se realizan de manera excepcional o esporádica. 
Atendemos a: 
 
-Qué cantidad de tiempo se ha dedicado a la mejora y al cambio. Tener en cuenta 
si esta tarea esporádica o excepcional estaba previamente planificada. 
 
- Qué cantidad de tiempo se ha dedicado a la administración del trabajo y a las 
cuestiones urgentes. 
 
- Cuáles son las proporciones entre la administración del trabajo y la resolución de 
urgencias. 
 
- Cuáles son los objetivos de proyección, si son claros y cuantificables. 
Evaluación de la rentabilidad y las prioridades 
 
 Características Ejemplos Prioridad 
Tareas de 
alta 
rentabilidad 
Promete grandes 
beneficios.Son a 
menudo autoiniciadas. 
Hay un gran intervalo de 
tiempo entre iniciación y 
resultados. 
Diseño de una campaña 
de adjudicación. 
Elaboración de un 
sistema contable para 
ahorrar dinero. 
Normalmente 1 
Ocasionalmente 
2 
Tareas de 
rentabilidad 
negativa 
La falta de adecuación o 
negligencia podrían ser 
perjudiciales. Plazo 
límite inminente o 
arbitrario. 
Informe de ventas para 
el día siguiente. 
Reunión de urgencia 
para corregir un error en 
el informe del cliente. 
Normalmente 1 
ó 2 
Ocasionalmente 
3 
Tareas de 
rentabilidad 
media 
Son de escasa 
rentabilidad, ya sea 
negativa o positiva. 
Reunión rutinaria con 
clientes. Preparación de 
la declaración de la 
renta para el contable. 
Normalmente 2 
ó 3 
Ocasionalmente 
1 
Tareas de 
rentabilidad 
baja 
Normalmente incluyen 
aspectos básicos del 
trabajo. Entrañan 
libertad en cuanto al 
momento de 
despacharlas. 
Trabajo rutinario. Nueva 
redacción de una carta 
o memorándum poco 
importantes. 
3 ó nula 
Prioridades: 1- Tareas urgentes, exigentes, que requieren concentración. 2- 
Prioridad media. 3- Prioridad baja y tareas rutinarias 
Si un directivo no es capaz de administrar su tiempo, ¿qué otras cosas será capaz 
de administrar?. A continuación se enumeran cinco propuestas para la 
planificación de la jornada laboral: 
 
- Registrar sobre soporte de papel, preferiblemente encuadernado para evitar la 
pérdida de las hojas, cualquier idea, tarea asignada, llamada, proyecto o recado 
que surja, sin atender a su importancia. Esto lo podemos denominar como lista 
maestra, que será el registro continuo de las tareas previstas para realizar. 
 
- Repasar a diario la lista maestra. Los grandes proyectos han de dividirse en 
aspectos de menor escala. Se deberá suprimir o delegar aquellas tareas que se 
pueda. En la agenda se anotará aquellas tareas que puedan aplazarse. En una 
lista diaria se deberán anotar las tareas inmediatas. En este momento, estas 
tareas deben ser eliminadas de la lista maestra. 
 
- La lista diaria debe confeccionarse seleccionando un máximo de 10 tareas de la 
agenda, de la lista maestra, de las que surgieron en la jornada anterior. 
Clasificarlas con los números 1, 2, ó 3 según la prioridad y el nivel de esfuerzo que 
requieran. No se deben programar más de más de 3 ó 4 tareas de prioridad 1 por 
jornada laboral. Una vez establecidas las tareas de prioridad 1, entonces es 
cuando se reparten a lo largo del día las tareas de prioridad 2 y 3. 
 
- Realizar la evaluación de las tareas de la lista diaria en términos de rentabilidad: 
alta, negativa (aquellas que se derivan en consecuencias negativas si no se 
realizan), media o baja. Se debe procurar una actividad de alta rentabilidad en la 
lista diaria y reducir las de rentabilidad baja. 
 
- Se debe determinan la zona horaria donde se produce mayor rendimiento. A esta 
zona horaria se le debe asignar las tareas de prioridad 1 de la lista diaria. Las 
tareas no prioritarias se deben realizar en las zonas horarias de bajo rendimiento. 
Conviene agrupar las llamadas y citas en bloques de tal manera que no 
interrumpan la zona de alto rendimiento que debe ser dedicado a las tareas de 
prioridad 1. 
 
 
 
En las partes descendentes de la curva de rendimiento, aunmenta el 
riesgo de accidente laboral por fatiga. 
Cómo preparar la lista diaria de cosas que hacer: 
 
- Se debe ser realista y consciente de las limitaciones del tiempo. No se deben 
programar más cosas de las que realmente se pueden hacer. Lo que se deja sin 
hacer nos fatiga y nos frustra. lo que se termina estimula. 
 
- Hay que dejar un margen de tiempo. No ocupar cada minuto con un montón de 
actividades ya que se debe prever lo inesperado (clientes que llegan tarde, 
proyectos que llevan más tiempo,...). 
 
- Revisar cada mañana la lista diaria antes de empezar el trabajo. Conviene 
situarla a la vista y consultarla periódicamente durante el día para tener en mente 
los objetivos de la jornada. 
 
- Si a lo largo del día se realiza alguna tarea que no estuviera programada en la 
lista, debe añadirse a ésta. De esta manera, al terminar la jornada verá si cumple 
los objetivos propuestos. 
 
- Antes de hacer cada una de las tareas que se han incluido en la lista, hay que 
preguntarse "¿Por qué lo tengo que hacer yo?". Si otra persona puede 
encargarse, hay que pasársela sin más. 
 
- Las actividades deben agruparse de modo que puedan quedar juntas las que 
tengan relación entre sí. Por ejemplo, si hay que realizar una llamada importante a 
través del teléfono, se debe aprovechar para realizar todas las llamadas que se 
tengan previstas. 
 
- Hay que concretar y centrarse más en el rendimiento que en la urgencia. Hay 
que realizar todos los días algo que nos acerque a las metas. Soñar despierto no 
es suficiente. 
Planificación de las actividades 
 
 
La planificación debe limitarse a intentar disminuir, de la manera que sea posible, 
las incertidumbres que nos depara el futuro. Consiste en establecer previsiones de 
cara a alcanzar los objetivos deseados, en lugar de limitarse a reaccionar ante los 
sucesos o las circunstancias que se vayan presentando. 
 
Una importante consecuencia de la planificación y la programación está en el 
compromiso con la decisión tomada. Planificar es decidir qué se ha de hacer. 
programar es decidircuando se ha de hacer. 
 
Hay que programar las actividades con la suficiente flexibilidad como para poder 
atender temas imprevistos, pero interesantes. Según el tipo de trabajo, el tiempo 
que ocupan los imprevistos puede variar de un modo importante de unos a otros. 
 
Los planes a corto plazo no pueden establecerse sino detrás de una vez 
establecidos los de medio y largo plazo. El proceso se inicia a partir de los 
objetivos establecidos con la perspectiva de un horizonte más lejano. A partir de 
este mismo momento se establecen los objetivos intermedios, para alcanzar los 
cuales serán necesarias actividades a más corto plazo. Se forma de esta manera 
una pirámide de objetivos, los cuales tienen su vértice en la meta final, que son los 
objetivos a largo plazo. 
 
La planificación, por ella misma, incrementa la probabilidad de que se realicen las 
tareas y se facilita de esta manera la planificación del tiempo dedicado a la vida 
personal. Planificar es tener una visión de conjunto de las tareas a cumplir, 
asignarles un tiempo razonable y prever un margen para los imprevistos. Para 
hacerlo, es preciso tener ante nosotros el periodo de tiempo que se quiere 
planificar. Se deben planificar los compromisos y las obligaciones fijas a los 
distintos plazos de tiempo, las tareas cotidianas y los proyectos. 
Hay una serie de consejos que son útiles para la planificación del tiempo: 
 
- Considerar el día, la semana, mes, año, o fines de semana o trimestres, como 
conjuntos. Hay que dedicarse a marcar en ellos tiempos fuertes, agobios, tiempos 
para el descanso, hay que evitar en todo momento trabajar bajo presión. 
 
- Se debe comenzar la planificación de una determinada tarea partiendo desde la 
fecha en que debe estar terminada, tomando previsión mediante márgenes para 
las contingencias. De todas maneras es interesante aplicar la "holgura del tiempo" 
para no quedarnos pillados. 
 
- La unidad del día es el periodo más importante de la planificación. Sin una sólida 
planificación carece de sentido. Si no se controla la unidad del día no se controla 
nada en absoluto. Tener controlado el día eleva el nivel de actividad y energía y se 
reduce el sentimiento de estrés. La planificación a corto plazo, es decir, la suma 
de pequeños resultados, es la que determina los resultados a largo plazo. 
 
- En el proceso de planificación se deben colocar primero los elementos "mas 
voluminosos", es decir, los que más rendimiento proporcionan, para de esta 
manera rellenar los "más pequeños" en huecos o espacios libres. A esto se le 
denomina el Principio de la Lista de Espera. 
 
- Cada vez que se tenga una idea debe ser anotada de inmediato. Muchas ideas 
se pierden si no se registran a tiempo. 
 
- Se debe reservar de manera sistemática e imperativa un tiempo para la reflexión 
y el trabajo a solas. Hay que hacer aparecer en la planificación este tiempo 
reservado. Si no se planifican estos lapsos de tiempo, al final se decantan por las 
prioridades ajenas. 
 
- Una planificación ha de ser visible y consultable de manera permanente. Debe, 
además, de ser fácilmente comprendida. 
 
- Conviene anotar el tiempo que se ha llegado a utilizar en cada tarea. 
 
- Es útil establecer los llamados "Periodos Verdes", es decir, aquellos momentos 
en los que se puede estar disponible para cualquier persona que haya tratado en 
vano de contactar mientras se estaba ocupado. De esta manera se reducirá el 
número de interrupciones, ganando mayor número de periodos de silencio. 
 
- Deben planificarse la "Reunión Consigo Mismo", comenzando éstas por alguna 
tarea grande que por su naturaleza requiera concentración y tiempo sin molestias. 
Esto puede mejorar considerablemente el rendimiento de la actividad general. 
 
- El tiempo sobrante de cada día se puede emplear en tareas menores que no 
necesitan ser realizadas en un momento específico. 
De igual forma, hay una serie de consejos útiles para la programación del tiempo: 
 
- Se debe tener listo el programa antes de empezar. 
 
- Programar las actividades en función de los objetivos que se quieren alcanzar. 
 
- Conviene elaborar un programa en torno a los temas esenciales. 
 
- Se debe tratar de acompasar las actividades que desarrollemos, en la medida de 
lo posible, a los ritmos circadianos o biorritmos. 
 
- Hay que programar el horario siempre por escrito. 
 
- Se deben agrupar las acciones y asuntos relacionados entre sí siempre que sea 
posible. 
 
- Se debe mantener a la vista la planificación de las actividades diarias. 
 
- No se debe vacilar en absoluto en asignar largos periodos de tiempo para tareas 
importantes. 
 
- Asegurarse de asignar a cada actividad tiempo suficiente pero no excesivo. 
 
- Mantener la suficiente flexibilidad para abordar los asuntos no previstos de 
interés. 
 
- Conviene incluir en el programa algún tiempo para pensar todos los días. 
 
- Igualmente, se debe incluir tiempo fijo para diferentes lecturas profesionales, 
para seguir al día en nuestro trabajo. 
Aprender a decir no 
 
 
La aquiescencia es un fenómeno muy común entre los seres humanos. Nos es 
difícil negarnos a una propuesta, decir no a una cita, y al final siempre acabamos 
lamentándonos de haber asentido. 
 
Hay una serie de características o "manías" personales que influyen a hacernos 
más propensos a la aquiescencia. Hay que eliminar aquellas actividades, tareas, 
comportamientos o situaciones que no son realmente necesarias y a las que le 
damos importancia para aprender a no ser tan aquiescentes. Por ejemplo: 
 
- Querer ser la primera persona en ser informada en todo y en todos los detalles. 
 
- Practicar el perfeccionismo y hacerlo todo, controlar todo y delegar sólo las 
tareas que no tienen ninguna importancia. 
 
- Asegurarse al máximo, en caso de que surjan problemas, acumulando pruebas o 
documentos para poder esgrimir una justificación a posteriori. 
 
- Creerse obligado a intervenir en todos los trabajos. 
 
- Tener una idea excesivamente alta de su función y creer que la propia presencia 
es indispensable. 
 
Estas características personales influyen directamente en la aquiescencia ya que, 
por lo que pueda pasar, siempre tenderemos a abarcarlo todo. El resultado va a 
ser lo que el refranero español afirma de que "el que mucho abarca, poco aprieta". 
 
Hay que liberarse de aquellas "cualidades" personales cuando éstas se convierten 
en defectos. un comportamiento que se desarrolla de manera sistemática y que no 
tiene para nada en cuenta los imperativos de lo cotidiano o lo imprevisto, aunque 
en términos absolutos sea perfecto, se vuelve ineficaz dada su excesiva rigidez. 
 
En una situación de aquiescencia es muy útil contemplar el "discurso interior", es 
decir, hablar con uno mismo. Con esto logramos hacer un alto en el camino, 
detenernos en el tiempo. si una persona se para a pensar que es demasiado 
perfeccionista, demasiado "organizado", debe plantearse preguntas como "¿Estoy 
obligado a...?. Sí o no, ¿por qué?", "Es indispensable que yo...?. Sí o no, ¿por 
qué?", "¿Es que no tengo derecho a no ser perfecto?", "¿No tengo derecho a 
hacer lo que me parece?", o bien "¿Es que no tengo derecho a perder el tiempo?". 
 
Se debe uno mostrar firme en lo que uno piensa y en lo que ha decidido ante un 
interlocutor que pretende ejercer influencia sobre uno. 
 
Existe un método que puede resultar muy eficaz frente a aquellos interlocutores 
que pretenden influir en nuestras decisiones, en nuestras posturas, que están 
decididos a que, cueste lo que cueste, quieren plegar a los demás ante sus 
exigencias, cuando estamos convencidos de que nuestra decisiones son las mejor 
tomadas. 
Atención, aunque creamos que nuestra decisión es la correcta, puede que no lo 
sea, por lo que antes de tomar una decisión debemos realizar un proceso de 
análisis y cotejar distintas posiciones. Quizá sea bueno abordarel tema de la toma 
de decisiones en otro artículo. Pero en el caso que tratamos ahora vamos a 
contemplar que una decisión o postura ya está tomada, suponiendo, además, que 
es la más conveniente. 
 
Este método podríamos nombrarlo como del disco rayado. Utilizando el símil de un 
disco rayado, la aguja persiste siempre en un mismo surco y no pasa de ahí. Salvo 
que tengamos algún problema de comprensión musical, cuando aparece un disco 
con raya, al final desistimos de escucharlo. Este es el efecto que debemos lograr 
con nuestro interlocutor que pretende, bajo cualquier método, sacarnos de nuestra 
postura para invadirnos con la suya. Debemos comportarnos como un disco 
rayado para que el "pesado" desista en su intento. 
 
¿Cómo?. sin llegar a repetir exactamente lo mismo, hay que persistir en la 
expresión de las propias ideas y sentimientos, independientemente de lo que se 
diga. En la práctica, este método del disco rayado consiste en tres fases: 
 
- Tomar una decisión. 
 
- No justificarse, ni argumentar, ni defenderse. 
 
- Afirmar siempre, regularmente, de manera incansable, el mismo punto de vista, 
el mismo sentimiento, la misma decisión. Se puede responder a cada "afirmación" 
del que trata de convencernos algo como "Puede ser, pero yo decidí que...". 
 
Pero hay que tener en cuenta que el método del disco rayado es un método 
extremo, pero da elementos para comprender por qué, en algunas ocasiones, uno 
se deja convencer de hacer lo que no deseaba. 
 
Este método nos ayuda a encontar elementos que se adaptarán a nuestra 
personalidad y a situaciones que puedan ocurrir en el futuro. 
Causas de las pérdidas de tiempo 
 
 
CAUSAS DE ORIGEN INTERNO 
 
Son nuestras actitudes ante el tiempo, la organización, nuestras costumbres, lo 
que hacemos. 
 
- Objetivos y prioridades: confusos y cambiantes. 
- Plan de trabajo cotidiano: ausencia del mismo. 
- Trabajos diversos: no concluidos o todavía en curso. 
- Fechas límite autoimpuestas: ausencia de las mismas. 
- Tendencia a trabajar demasiado: perfeccionismo. 
- Orden: falta del mismo en la oficina, el lugar de trabajo. 
- Delimitación de responsabilidades: ayudas y confusión. 
- Delegación: insuficiente. 
- Arreglo personal: atención excesiva a los detalles. 
- Conflictos: demora en tratarlos. 
- Actitudes frente al cambio: resistencia. 
- Puntos de interés: dispersos y numerosos. 
- Aquiescencia: dificultad o imposibilidad a decir "no". 
- Toma de decisiones: demasiado rápidas, o tomadas en comité, o indecisiones. 
- Comunicación: insuficiente o excesiva, falta de información. 
CAUSAS DE ORIGEN EXTERNO 
 
Son cuando "la culpa es de los otros si no fueran tan desorganizados". Pero en 
realidad las causas externas son consecuencia de las causas internas. 
 
- Teléfono: llamadas imprevistas o inútilmente largas. 
- Compañeros o colaboradores: entran a exponer sus problemas o a charlar. 
- Política de "puerta abierta": exceso de trastornos. 
- Visitantes, clientes, poveedores: aparecen de improviso. 
- Personal insuficientemente formado o incompetente, sobre todo, un secretariado 
deficiente. 
- Jerarquía, patrón: repercusiones de su mala organización. 
- Almuerzos de negocios: demasiado frecuentes y largos. 
- Reuniones: demasiado frecuentes, prolongadas, mal preparadas. 
- Trámites: administrativos, personales y familiares. 
- Mantenimiento: en reparación, máquinas estropeadas, material inadecuado. 
- Citas externas ajenas a trabajo: reunión en el colegio de los niños, ir al médico. 
- Vida doméstica: hacer las compras. 
Cómo afrontar interrupciones telefónicas 
o por personas 
 
 
TELEFÓNICAS 
 
- El teléfono debe atenderse de manera selectiva. 
- Se deben planificar las llamadas y agruparlas en una misma franja horaria. 
- Deben desarrollarse estrategias para cortar las llamadas telefónicas 
diplomáticamente. 
- Saber decir "no". 
- Designe a alguno de los empleados como "representantes personales" para 
clientes o personas que llamen con asiduidad. 
- Informe a todos los que le suelen llamar con asiduidad sobre cual es la mejor 
hora para estar localizado. Se ha de procurar que sea siempre en la misma franja 
horaria. De esta manera se puede despachar el grupo de interrupciones pon 
causa telefónica tanto entrantes como salientes. Evidentemente, de esta manera, 
la interrupción puede ser claramnete planificada. 
- De igual manera, trate de enterarse cuales son los momentos óptimos para 
establecer comunicación con otro interlocutor. De esta manera se evitará tener 
que efectuar la llamada varias veces hasta conseguir hablar con el otro. 
- Conviene limitar la llamadas a no más de 3 minutos. 
- Las llamadas salientes deben de estar programadas y conviene tener por escrito 
la temática o los puntos a comunicar en la llamada. Esto impedirá que nos 
perdamos en conversaciones inútiles. 
- Si una llamada es larga se le debe dar el mismo tratamiento que si fuera una 
entrevista o una visita, utilizando una ficha para su control. 
- Se debe estudiar en conjunto con la secretaria (o secretario) el problema de las 
llamadas telefónicas. Se deben dar unas instrucciones al respecto y mantener 
siempre el mismo criterio. De esta manera, la secretaria (o secretario) podrá 
actuar como filtro. 
- Se debe intentar reducir el numero de llamadas. Piénsese antes de llamar si la 
llamada es necesaria, o puede ser evitada o puede ser delegada. 
- Si el teléfono celular no es una herramienta de su trabajo, apáguelo al comenzar 
la jornada laboral. Si ya un teléfono es fuente de interrupciones, imagínese lo que 
pueden ser dos. 
- Establezca unos periodos de incomunicación y exija que se respeten. 
- Lleve un registro de llamadas con la fecha, hora duración, objeto de la llamada y 
el número de teléfono del interlocutor. 
- Organice un sistema de devolución de llamadas. 
 
 
POR CAUSA DE PERSONAS 
- Las personas respetarán su tiempo si les demuestra que también respeta el 
suyo. 
- Cuando el tiempo fijado para una visita se ha agotado o comienza a ser 
improductivo, muestre intención de levantarse de su asiento. 
- Se debe mantener una breve reunión al principio de la jornada entre el jefe y el 
secretariado. 
- Trate con franqueza a todos aquellos compañeros que "pasaban por ahí". 
Dígales claramente que está ocupado. De esta manera, si saben cuales son sus 
condiciones impuestas en cuanto a la organización del tiempo, conseguirá que lo 
respeten. 
- Hay algunas personas que les da resultado ir a trabajar antes de lo debido y 
adelantan mucho trabajo en una hora de alto rendimiento antes de que vengan los 
demás . 
- Establezca la hora de la tranquilidad. Este es en lapso de tiempo durante el cual, 
cada día, los empleados se ponen de acuerdo en no interumpirse . 
- Informe a las personas que normalmente le interrumpen que está poniendo en 
práctica un método para conseguir trabajar sin interrupciones. Pero indique las 
horas en las que no desea ser molestado y cíñase a este horario. 
- Cuando necesite algo de alguien nunca lo llame (o lo mande llamar) a su 
despacho. Vaya al despacho, mesa o lugar de trabajo del otro. De esta manera 
será usted quien controle la visita. 
- Si camina por un vestíbulo o pasillo, hágalo de forma decidida. De lo contrario, si 
camina sin rumbo, todo el mundo se sentirá dispuesto a pararle. Un buen truco es 
caminar siempre con una carpeta en la mano. Si percibimos que vamos a ser 
abordados, sólo tenemos que comenzar a leer el "presunto informe" y daremos la 
sensación de estar ocupados. 
- Si recibe una visita inesperada en su despacho, quédese de pie si desea acabar 
pronto con la interrupción. 
- La secretaria (o secretario) estará formado en nuestros criterios para que pueda 
filtrar llamadas, visitas, cartas. Pero sea consciente que su desorden puede 
convertirse en un problema de tiempo para nuestra secretaria (o secretario). 
 
 
LAS AUTOINTERRUPCIONES 
 
Unomismo también es causa de interrupción. Una de las causas puede ser la 
personalidad. Se ha demostrado que las personas extrovertidas son más inquietos 
en el lugar de trabajo y menos resistentes a la fatiga que los introvertidos. Cada 
uno tenemos nuestra manera de ser y no debemos cambiarnos ya que somos así. 
Lo que si debemos es darnos cuenta de aquellas conductas que pueden ser 
contaminantes. Las conductas son hechos totalmente mensurables y el modificar 
la conducta no va a trastornar para nada nuestra personalidad. Es más, se puede 
conseguir una mejor adaptación sociolaboral, con el beneficio personal que ello 
implica. 
Hágase las siguientes preguntas: 
 
-¿Tiene desordenada la mesa? 
-¿Prolonga en ocasiones el momento para tomar café o para comer? 
-¿Suele "dar largas" a las tareas que menos nos apetece hacer?. 
-¿Se detiene durante la jornada laboral para saludar o charlar con los 
compañeros? 
-¿Lee cosas que le han tentado cuando debería estar trabajando en otras cosas? 
-¿Realiza llamadas particulares durante las horas de trabajo? 
-¿Navega por Internet sin rumbo fijo? 
Si contesta SI a alguna de las cuestiones anteriores es que es usted "culpable" de 
las autointerrupciones. Ante este hecho, sea consciente de la frecuencia con que 
se rompe la cadena personal de trabajo y se retarda el avance del mismo. Anotar 
en un cuaderno las veces que uno se autointerrumpe, registrando la fecha, la 
hora, y la naturaleza de la autointerrupción, puede ayudarle a establecer cual es 
su patrón de comportamiento y de esta manera corregir conductas. 
 
Una cuestión importante es darse cuenta si somos elementos perturbadores 
del tiempo de otros. 
Cómo no "dar largas alas tareas" 
 
Hay tareas o proyectos que nos parecen abrumadoramente grandes, tanto como 
una vaca. Estas tareas nos asustan y como consecuencia de ello se aplazan y se 
les da prioridad baja en la planificación a corto plazo. 
 
La justificación que se utiliza como mecanismo de defensa consiste en pensar que 
tenemos delante de nosotros a una hermosa vaca que me tengo que comer. "La 
vaca es demasiado grande y mi boca es demasiado pequeña". Así que decidimos 
esperar a comernos la vaca cuando nuestra boca haya crecido. Pero nuestra boca 
no crece y, bajo esta premisa, nunca nos comeremos la vaca. 
 
¿No sería más factible pensar en esta enorme vaca como un desafío 
concentrándonos en el jugoso filete de vaca para comer hoy?. De esta manera 
sentiremos la satisfacción de haber realizado un trozo de la tarea total. 
 
Muchas personas sienten una preocupación innecesaria ante enormes vacas 
(tareas) con las que quizá no pueden hacer nada "hoy mismo". Sienten que no van 
a disfrutar de la vida mientras las tareas-vaca no se hayan terminado. 
 
Esta actitud no es, en absoluto, realista y solo va a conducir a la frustración. 
Debemos estar seguros de que aparecerán nuevas "vacas" en nuestro trabajo. Así 
que, hay que aprender a vivir con las "vacas". Podemos crearnos una excusa: 
¿Quién, de pequeño, tras ver una película de western en la televisión o en el cine 
no ha querido ser vaquero?. Esta es nuestra oportunidad. 
 
Citemos, a continuación, algunos trucos para evitar "dar largas" a los tareas: 
 
- Utilice la idea de la vaca y los filetes de vaca. 
 
- Ante una tarea-vaca, decida trabajar en ese proyecto sólo diez minutos. A lo 
mejor, se emociona, toma impulso y no desea parar. Y si por alguna razón, para a 
los diez minutos, piense que estará diez minutos más cerca de alcanzar su meta. 
 
- Córtese las retiradas y aparte todas las distracciones tentadoras, esconda las 
revistas, cuelgue un cartel en la puerta de "ocupado", corra las cortinas para no 
distraerse con el exterior o con las que pasan por delante. 
 
- No se aleje del trabajo. Por ejemplo, si tiene que hacer una llamada de 
telefónica, quédese cerca del teléfono. 
 
- Trabaje seguido hasta el punto donde sea natural pararse. De esta manera se 
sentirá menos desordenado y más satisfecho. 
 
- Use el "Sistema del Compañero". Se comprometerá mucho más con su trabajo si 
da una copia de la planificación a un compañero y le informas periódicamente de 
los progresos. 
 
- ¡Empiece!. El movimiento se demuestra andando. Si tiene que hacer una 
llamada que hacer, descuelgue el teléfono y empiece a marcar. si tiene una 
carta que escribir, enchufe el ordenador y empiece a escribir sin mas. Hay un 
proverbio ingles que dice que "un día de estos, no es ninguno de estos días". 
Delegar tareas o funciones 
 
Delegar funciones, cometidos y responsabilidades en los demás es una de las 
tareas más difíciles que tiene un directivo o una persona que tiene personal a su 
cargo. Sin embargo esta es una prueba muy clara de su madurez humana y 
profesional. El directivo o jefe "superman" (o "superwoman") ya pasó hace mucho 
tiempo a la historia. 
 
El principal aspecto que se tiene que tener en cuenta es que delegar no es 
abdicar. 
 
Dirigir es delegar, y delegar es: 
 
- Acotar o asignar tareas. 
- Acompañar en el trabajo de otros. 
- Corregir y formar a los trabajadores. 
- Educar. 
 
Resumiendo: delegar es hacer que otros hagan. 
 
Para ello se necesita método de trabajo, orden y rigor, centrándose en lo 
estipulado. Delegar constituye la mayor necesidad y el mayor privilegio de un 
directivo o un jefe. 
 
La clave de la delegación está en la palabra confianza. El elemento de confianza, 
que subyace en toda delegación eficaz. Este elemento implica siempre un 
compromiso mutuo, bidireccional. 
 
Hay una serie de pasos recomendables para establecer todo proceso de 
delegación: 
 
- Definir el proyecto o tarea: Indique el objetivo, importancia, plazos y ámbito de 
responsabilidad de las personas en las que se delega. Resulta curioso, si no 
significativo, que aparece un temor en las personas en las que se va a delegar a 
parecer estúpido, o tener la sensación de estar malgastando el tiempo del superior 
si hacen demasiadas preguntas. Ante esto, muchas personas en las que van a 
delegar guardan silencio. De esta manera, la responsabilidad de toda aclaración 
es solo de la persona que delega. Solicíteles, siempre que sea posible, que sean 
los delegados los que fijen los plazos. Se debe procurar delegar tareas completas 
y no por partes. De esta manera se aumenta la visión global o de conjunto. El 
equipo que trabaja por partes siente muy poco estímulo para trabajar más allá del 
mínimo exigido. 
 
La globalidad o la responsabilidad de una tarea completa, sin embargo, motiva al 
equipo de trabajo. 
 
- Conferir la autoridad necesaria y prestar los recursos y apoyo necesarios: Defina 
el grado de autoridad y/o de autonomía de la persona en la que se delega y a 
cualquier persona que vaya a participar en la tarea (autonomía para tomar 
decisiones sin consultar, decisión final que el superior debe aprobar, presentación 
de decisiones alternativas, presentación de la información correspondiente al 
superior). Como consejo podríamos recomendar que se pidiesen los 
memorándums referentes a cualquier problema, referente a sugerencias 
específicas o en logros obtenidos. Nunca hay que plantear un problema sin 
plantear posibles soluciones. 
 
- Delegar en busca de resultados: Reaccione ante los resultados del trabajo de 
sus delegados, proporcionándoles datos suficientes para que conozcan su 
situación. Es como establecer un salario "mental". no intente nunca controlar como 
hacen el trabajo sus delegados. La función del supervisor es analizar los 
resultados, no controlar el trabajo. Nunca se salte al delegado tomando una 
decisión a sus espaldas, salvo en casos de emergencia. Si ha surgido un 
problema, aproveche para enseñarle cómo solucionarlo. 
 
- Seguimiento: Revisión de la marcha del trabajo. Es recomendable el 
establecimiento de plazos como puntos de control. 
 
¿En quíen delegamos? 
 
- Aprenda a reconocer las aptitudes conceptualesque están en la base de las 
distintas funciones, es decir, ¿a quien tengo que buscar para que se haga esto?. 
- Sea consciente de los puntos fuertes y débiles de sus subordinados y de los 
suyos propios. 
 
- Coordine los conocimientos de todos, incluido el suyo. De esta manera sus 
subordinados podrán completarse entre sí y suplir las deficiencias mutuas. Si no 
se puede delegar una tarea completa a una persona, habrá que buscar a dos que 
se complementen. 
 
- Piense en delegar en otras personas que no sean subordinados suyos, sino 
colegas. 
- Recurra a servicios externos solo cuando no exista en la empresa una persona 
adecuada para realizar. 
 
- Concrete, establezca plazos. Si le dice a su subordinado "Por favor, prepare ese 
informe lo antes que pueda", él pensará "¡Fantástico!, eso me da otro mes de 
plazo". 
Evitar perder el tiempo en reuniones 
 
Hay empresas u organizaciones que padecen una enfermedad de los tiempos 
modernos conocida como reunionitis crónica. Ojalá fuese aguda, porque se 
pasaría pronto, pero no. Hay empresas en las que todo se basa en las reuniones, 
reuniones y más reuniones. No es que las reuniones o comités sean improductivos 
o innecesarios. Es que una errónea planificación de las reuniones o comités puede 
convertirse en una pérdida innecesaria de tiempo. Si se va a cuestionar la 
efectividad o no de las reuniones, piense que, a lo largo de toda la historia de la 
humanidad nunca nadie le ha levantado un monumento a un comité. 
 
Si queremos evitar la reunionitis como patología y convertir las reuniones en 
productivas hay que tener en cuenta estos aspectos. 
 
La primera y fundamental premisa es que las reuniones no son para estar en ellas. 
Son para trabajar. 
 
Para antes de la reunión: Tenga una agenda detallada de los puntos a tratar 
(orden del día), tenga los objetivos claros sobre el objeto de la misma y establezca 
un tiempo límite. 
 
Antes de convocar una reunión se deben plantear las siguientes preguntas: 
 
- El tiempo que se va a invertir en esta reunión, ¿vale lo mismo que el rendimiento 
que se va a obtener de ella?. 
 
-¿Tiene claro los objetivos para la celebración de la reunión?. 
 
-¿Necesita consejo de todos los que van a acudir a la reunión?. 
 
-¿Necesita tener muchos puntos de vista?. 
 
-¿Necesita que el grupo participe para tomar una decisión o para resolver un 
problema?. 
 
-¿Necesita instruir, entrenar o formar al grupo en nuevos métodos?. 
 
-¿Hay medios más baratos, más rápidos o más cómodos de obtener los mismos 
resultados?. 
 
-¿Puede enviar un comunicado al equipo?. 
 
-¿Puede poner por escrito los asuntos de rutina y que el personal los lea en su 
tiempo libre?. 
 
-¿Se podría convocar a la reunión a un representante de cada departamento o 
sección en vez de que acudiesen todos?. 
 
-¿Puede distribuir la información y pedir al personal que conteste por escrito 
enviándole las respuestas en una fecha determinada?. 
 
-¿Puede resolverse por teléfono? 
 
-¿Podría hablar individualmente con cada uno de los presuntos convocables en 
lugar de hacerlo en grupo? 
 
-¿Podría celebrar el departamento menos reuniones?. Es decir, ¿podrían 
resumirse en una reunión mensual todas las reuniones semanales?. 
Llegado a este punto, se puede tener claro si se debe o no convocar dicha 
reunión. Si decide SI convocar la reunión, entonces pregúntese: 
 
-¿Tiene claro el objetivo para la reunión? 
 
-¿Ha pedido asistencia sólo al personal clave, es decir, aquellos que contribuirán 
directamente al cumplimiento del objetivo? 
 
-¿Tiene un orden del día?. 
 
-¿Ha anotado los puntos esenciales en el orden del día? (los objetivos de la 
reunión, los asuntos que tratar, las decisiones a tomar, los problemas a resolver, la 
cantidad de tiempo para tratar cada asunto?. Usted no tiene problemas. Tan sólo 
tiene decisiones que tomar. 
 
-¿Tiene tiempo suficiente para distribuir el "Orden del Día" con la suficiente 
antelación como para que el personal pueda venir preparado para colaborar. 
 
- Si decidió convocar la reunión y no va a ser productiva, recuerde que rectificar es 
de sabios. 
 
Durante la reunión: Desde el principio defina las reglas del juego, utilice ejemplos 
para que se vea que lo que se está tratando es o puede ser real y dinamice al 
grupo mostrando las etapas recorridas e impulsando a otras nuevas. 
 
Despues de la reunión: Se debe redactar un Memo o Acta del trabajo realizado en 
la reunión donde se incluyan los temas tratados, las decisiones tomadas, qué se le 
asigna a quién y cuando se acaba el plazo.