11 SESION DE COACHING UN CASO PRACTICO

Vista previa del material en texto

Sesión 12 Caso práctico de coaching 
 
Objetivo 
Conocer algunos ejemplos de aplicación real de sesiones de Coaching. 
 
Contenido de la 
sesión 
 
L I D E R A Z G O Y P R O C E S O S O R G A N I Z A C I O N A L E S 
M A E S T R Í A E N A D M I N I S T R A C I Ó N D E N E G O C I O S - P Á G I N A 2 
Lección 12.1 Antecedentes del caso 
 
A continuación revisaremos el ejemplo de un caso de coaching, con el 
fin de que puedas analizar cómo se aplican en la vida real varios de los 
conceptos de liderazgo y coaching que hemos revisado a lo largo de las 
últimas sesiones. 
 
Caso 
 
Carlos, no tenía ninguna experiencia en temas de liderazgo o coaching. 
Es director de marketing desde hace varios años, su organización está 
dedicada a producir alimentos y sus principales clientes son los 
autoservicios. En general la organización tiene una excelente estructura 
de ventas y el departamento de marketing ha tenido muy buenos 
resultados. 
 
El jefe de Carlos, decidió iniciar un programa de coaching y Carlos fue 
seleccionado para iniciar con el proceso. Su jefe busca que los 
directores tengan un mejor conocimiento de su rol para conseguir 
las metas y objetivos de la empresa. 
 
La empresa tiene claro en este momento que el personal es uno de sus 
activos más valiosos y se tendrán programas especializados para todo el 
personal. Carlos iniciará sesiones individuales de coaching con un coach 
experto. 
L I D E R A Z G O Y P R O C E S O S O R G A N I Z A C I O N A L E S 
M A E S T R Í A E N A D M I N I S T R A C I Ó N D E N E G O C I O S - P Á G I N A 3 
Lección 12.2 Sesiones de coaching 
Descripción 
En la primera sesión, Carlos escribió para su coach algunos puntos 
respecto a sus expectativas, las capacidades adicionales que 
consideraba necesarias adquirir y diversas ideas sobre el desempeño de 
su dirección. 
 
En un principio la idea era que Carlos tratara de definir su rol. 
Posteriormente fueron revisando el rol de los demás miembros del 
equipo. 
 
En un principio, el coach revisó aspectos personales tanto de Carlos 
como de los miembros de su equipo: 
1. Que les gustaba y que no. 
2. Fortalezas y debilidades de cada uno. 
3. Trayectoria de cada uno de los miembros del equipo. 
4. Experiencias y comentarios relevantes de los clientes. 
 
Fue muy útil en las sesiones de coaching revisar situaciones reales que 
pusieran en claro a donde deberían de llegar Carlos y su equipo. 
 
En la primera sesión revisaron ejemplos de casos que mostraran las 
cualidades y habilidades de Carlos. De ahí surgieron elementos que 
mostraban actividades que motivaban a Carlos así como las actividades 
que no lo motivaban. 
 
Un punto importante en las sesiones de coaching era el tiempo. Desde 
el inicio, el coach insistió en definir una duración específica para las 
sesiones de 2.5 horas. 
 
Es importante cuidar el tiempo de las sesiones para lograr que sean muy 
productivas. En menos de ese tiempo no se podían revisar los puntos 
que hemos comentado. Más de las 2.5 hrs resultaban incómodas ya que 
los pendientes exigían la presencia de Carlos. 
Continúa
L I D E R A Z G O Y P R O C E S O S O R G A N I Z A C I O N A L E S 
M A E S T R Í A E N A D M I N I S T R A C I Ó N D E N E G O C I O S - P Á G I N A 4 
 
Poco a poco Carlos fue viendo resultados, así como descubrió sus 
habilidades, fortalezas y debilidades también fue descubriendo las de su 
equipo de trabajo. 
 
Al contrastarlas con las metas de la organización, paulatinamente Carlos 
fue identificando como su equipo podía contribuir a esas metas y 
adicionalmente identificó de una forma muy clara: 
 
a) Habilidades adicionales requeridas por su equipo. 
b) Necesidades de capacitación. 
c) Desarrollo personal para cada miembro del equipo. 
d) Necesidades de reconocimiento del personal. 
e) Clara visualización de cómo cada miembro del equipo podría 
contribuir a los resultados esperados por la organización. 
L I D E R A Z G O Y P R O C E S O S O R G A N I Z A C I O N A L E S 
M A E S T R Í A E N A D M I N I S T R A C I Ó N D E N E G O C I O S - P Á G I N A 5 
Lección 12.3 Seguimiento y retroalimentación 
Descripción 
Carlos graficó una matriz de monitoreo que revisaba rutinariamente con 
su coach. Lograron establecer puntualmente elementos que deberían de 
mejorar y que en cada sesión monitoreaban para validar que se diera el 
progreso necesario y un ejemplo de un aspecto que interesó a Carlos, 
fue que existía información relevante que llegaba por parte de los 
clientes por fax. 
 
Dado que pocos usaban el fax como herramienta de trabajo, 
difícilmente se enteraban de esta información relevante. La mayor parte 
del equipo de Carlos tenía equipos Blackberry y estaban ya 
acostumbrados a ver y mandar toda la información por mail. 
 
Una acción que surgió a partir de la segunda sesión de coaching fue 
determinar que la asistente de Carlos revisaría diariamente la 
información que llegaba por fax y lo que fuera relevante, lo escanearía y 
pasaría por mail a todos los miembros del equipo. 
 
Un punto muy importante fue que al concluir la tercera sesión de 
coaching, Carlos tenía muy claro a donde quería llegar, y que beneficios 
daría a la empresa en términos de objetivos estratégicos. A partir de 
esto, se iban poniendo en práctica distintas acciones. 
 
Un trabajo fundamental de Carlos y su Coach, era validar 
periódicamente estas acciones. Al inicio de cada sesión de coaching, se 
revisaban los resultados obtenidos y el coach retroalimentaba a Carlos 
respecto a su crecimiento. 
 
Otro ejemplo interesante de lo que sucedió a Carlos, a raíz de las 
sesiones de coaching, fue que pudo redefinir su rol en la empresa. Este 
ajuste de rol, que revisó a fondo con su jefe, permitió que el área 
consiguiera aportar resultados a 4 de los 9 objetivos estratégicos de la 
empresa antes de 1 año de haber iniciado las sesiones. 
 
Es natural, que esta contribución a los resultados buscados por la 
empresa por parte de la Dirección de Marketing hicieron subir el nivel 
jerárquico de Carlos así como su sueldo. 
Continúa
L I D E R A Z G O Y P R O C E S O S O R G A N I Z A C I O N A L E S 
M A E S T R Í A E N A D M I N I S T R A C I Ó N D E N E G O C I O S - P Á G I N A 6 
 
En un principio, las sesiones de coaching fueron muy difíciles para 
Carlos ya que consideraba que eran una pérdida de tiempo, sin embargo 
con el tiempo y los resultados, vio que fue una excelente decisión ser el 
primero en iniciar con las sesiones de coaching. 
 
Desde el principio, Carlos tenía dos tipos de retroalimentación: una 
dada por su coach y otra dada por un grupo particular (elegido por 
ambos) que se integraba por: 
• Un cliente 
• Dos proveedores 
• Un ingeniero de producción 
 
Este grupo de opinión y retroalimentación fue muy valioso ya que daban 
información desinteresada a Carlos respecto al progreso de su 
departamento; este grupo reconoció los grandes cambios que se dieron 
a raíz del proceso de coaching: 
 
1. Mejora en el clima organizacional 
2. Interés de los miembros del equipo por las metas de la organización. 
3. Obtención de resultados muy puntuales 
4. Productividad sorprendente en cada uno de los miembros del equipo 
5. Mejor entendimiento de la cadena de valor (cliente-planta. 
Proveedor). 
 
Al principio, las sesiones de coaching eran bastante difíciles: quería 
soluciones y beneficios rápidos. No obstante, pronto me di cuenta de 
que el coach no estaba allí para darme las respuestas si no para 
guiarme hasta ellas. Mi coach me ayudó a entender mis propias 
necesidades y a descubrir lo que necesitaba para darme cuenta de lo 
quería realmente. En ocasiones este proceso era muy cansado, pero al 
final resultó la mejor recompensa. 
 
Como podemos observar con este caso tan sencillo, el coaching es un 
proceso muy interesante para cualquier organización que se enfoca a 
mejorar el desempeño de los integrantes de la organización. Conforme 
va mejorando el desempeñodel personal, en automático mejoramos el 
desempeño de la empresa y poco a poco la vamos llevando a ser una 
organización de alto desempeño. 
L I D E R A Z G O Y P R O C E S O S O R G A N I Z A C I O N A L E S 
M A E S T R Í A E N A D M I N I S T R A C I Ó N D E N E G O C I O S - P Á G I N A 7 
Lección 12.4 Comentarios finales del coaching 
Cifras 
interesantes 
Antes de finalizar revisemos algunas cifras interesantes respecto a 
coaching: 
• En 1996, trabajaban en empresas de EUA aproximadamente 
2.000 coaches ejecutivos profesionales. 
• Para 2002, esa cifra llegó a los 10.000 
• En el 2005, se estima que esté rondando los 35.000. 
 
Algunos elementos importantes a considerar es que el coaching: 
• Debe de ser una práctica habitual 
• Debe de realizarse con intención de ayudar el profesional que la 
recibe. 
• Se debe de centrar en competencias profesionales y no en 
resulta-dos 
• Necesariamente debe de alinearse con la estrategia de negocio. 
• Requiere ofrecer un plan de mejora gradual. 
Conclusiones 
No sobra comentar que en el campo del coaching hay personas muy 
profesionales, pero también hay charlatanes, por lo que es vital 
reconocer todos los elementos, técnicas y características de un coach 
para, en su caso, contratar a un excelente coach o empresa consultora 
que facilite un coach. 
 
Adicionalmente es relevante recordar la importancia del feedback o 
retroalimentación. Esta es una herramienta básica en el programa de 
coaching. Como lo hemos visto se trata de tener retroalimentación no 
sólo del coach, sino de diversos grupos (bien determinados) respecto a 
las mejoras del aprendiz. Estos grupos pueden ser: clientes, 
proveedores, el mismo jefe. 
 
Como lo hemos visto, no hay recetas secretas, el campo está abierto y 
listo para que cada organización de lo mejor de sí misma y con esto 
logre sobresalir en los mercados globales de hoy en día. 
 
El coaching no es una moda o un lujo sino una necesidad imperante en 
toda organización. 
L I D E R A Z G O Y P R O C E S O S O R G A N I Z A C I O N A L E S 
M A E S T R Í A E N A D M I N I S T R A C I Ó N D E N E G O C I O S - P Á G I N A 8 
 
Referencias 
Alonso Puig, M. (2004). Madera de líder: claves para el desarrollo de las 
capacidades de liderazgo. Empresa activa. Barcelona: Ediciones Urano. 
 
Billikopf, G. E. (2004). Helping others resolve differences: empowering 
stakeholders. [Modesto, Calif.]: Regents of the University of California. 
 
Clúa, O., Clúa, O. Clúa, C. (2001). El nuevo liderazgo: Importancia de 
los valores en las empresas exitosas. México: Edamex. 
 
Fisher, R., Sharp, A. (1999). El liderazgo lateral: Cómo dirigir cuando 
usted no es el jefe. México: Gestión 2000. 
 
Goleman, D., Boyatzis, R. E., McKee, A. (2002). Primal leadership: 
realizing the power of emotional intelligence. Boston, Mass: Harvard 
Business School Press. 
 
Payeras, J. (2004). Coaching y liderazgo: para directivos interesados en 
incrementar sus resultados. Madrid: Díaz de Santos. 
L I D E R A Z G O Y P R O C E S O S O R G A N I Z A C I O N A L E S 
M A E S T R Í A E N A D M I N I S T R A C I Ó N D E N E G O C I O S - P Á G I N A 9 
Referencias 
Alonso Puig, M. (2004). Madera de líder: claves para el desarrollo de las 
capacidades de liderazgo. Empresa activa. Barcelona: Ediciones Urano. 
 
Billikopf, G. E. (2004). Helping others resolve differences: empowering 
stakeholders. [Modesto, Calif.]: Regents of the University of California. 
 
Clúa, O., Clúa, O. Clúa, C. (2001). El nuevo liderazgo: Importancia de 
los valores en las empresas exitosas. México: Edamex. 
 
Fisher, R., Sharp, A. (1999). El liderazgo lateral: Cómo dirigir cuando 
usted no es el jefe. México: Gestión 2000. 
 
Goleman, D., Boyatzis, R. E., McKee, A. (2002). Primal leadership: 
realizing the power of emotional intelligence. Boston, Mass: Harvard 
Business School Press. 
 
Harvard Business Review (2008). Harvard Business Review, América 
Latina. Consultado en Marzo 13, 2008 en http://www.hbral.com