Manual de Gestin de Calidad Turstica - Espaa

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CALIDAD TURÍSTICA
 
Curso
Calidad Turística
Duración: 50 horas
Modalidad: Teleformación
Del 14/03/12 al 30/03/12
Plataforma teleformación
www.campusifef.es
IFEF
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CALIDAD TURÍSTICA
 
BLOQUE 1: El Sistema de Calidad Turística Española. El ICTE. La 
Marca Q
1. INTRODUCCIÓN
2. EL SISTEMA DE CALIDAD TURÍSTICA ESPAÑOLA
1. Introducción 
2. Concepto de calidad y excelencia turística
3. Gestión y control de calidad
4. Tipos de calidad
5. Objetivos de la política de gestión de calidad
3. EL ASPECTO ECONÓMICO DE GESTIÓN DE CALIDAD TURÍSTICA
1. Medida de calidad
2. Calidad y productividad
4. EL ICTE, LA MARCA Q Y EL MODELO EFQM
1. El ICTE y la Marca Q
2. El modelo EFQM
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CALIDAD TURÍSTICA
 
1.INTRODUCCIÓN
Estamos ya casi a mediados de 2012, y los tiempos que corren son difíciles y los 
responsables de las organizaciones se preocupan por implementar procedimientos de 
mejora de la calidad en su orgaanización, lo que les permite posicionarse de una 
forma ventajosa en relación a la competencia.
Fuente: ITE Banco de imágenes y 
sonidos
Desde hace ya más de 20 años, la calidad se ha convertido en una de las 
estrategias más importantes si se quiere seguir siendo competitivo en el mercado. La 
buena calidad es una cualidad que debe poseer todo servicio para conseguir un 
mayor rendimiento, y cumplir con las reglas necesarias que satisfagan las 
necesidades del/la cliente/a. Por tanto, todas las organizaciones, sean públicas o 
privadas, buscan mejorar su competitividad y se interesan en que los servicios 
ofrecidos cumplan las exigencias de sus usuarios/as.
Sin embargo, los principales métodos de mejora de la calidad se han dirigido 
tradicionalmente a procesos productivos de manufactura. No se ha prestado gran 
atención a la necesidad de medir, analizar y controlar la calidad en los procesos de 
servicios, como el turístico. El amplio conjunto de actividades y actores que forman el 
sector turístico, requiere un tratamiento de la calidad muy particular, por la variedad y 
complejidad de las interacciones que se producen entre la oferta y los turistas. Desde 
la ISO 9001:2000 se tiene en cuenta las empresas de servicios, aunque la anterior 
versión se centraba en las empresas de producción.
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CALIDAD TURÍSTICA
 
− SISTEMA DE CALIDAD TURÍSTICA ESPAÑOLA
 
 1. Introducción 
Desde que el mundo occidental descubrió la calidad, se ha discutido 
mucho sobre su significado; sin embargo, no hay duda alguna sobre que la 
CALIDAD sea el objetivo y la referencia de todas las actividades desarrolladas en una 
empresa o entidad.
Las empresas de hostelería y turismo deben incentivar esta mejora continua 
como estrategia de competitividad y de éxito. La forma de entender las relaciones con 
el/la cliente/a/turista ya no puede ser la de antes porque los comportamientos de 
éstos/as se han renovado. Las tendencias han ido cambiando y cada vez se da más 
importancia a la atención activa al/la usuario/a, de forma que desde la propia 
concepción y el diseño del servicio turístico ya se tienen en cuenta estas premisas. El 
objetivo prioritario de la mayor parte de las organizaciones es ahora: Retener al 
cliente, fidelizarlo
Además hay que tener en cuenta otro factor: la competitividad. Hoy en día es 
complicado para una empresa turística diferenciarse de las demás ofertando un 
producto o servicio exclusivo, ya que no puede mantenerse durante mucho tiempo una 
ventaja diferencial basada en las características del servicio. La competitividad debe 
apoyarse en la calidad de servicio, es decir, en la atención al usuario del servicio 
turístico. Según cómo se desarrolle el momento en el que el turista y la entidad de 
información y promoción turística se encuentran, se producirá una relación más o 
menos satisfactoria y, por tanto, más o menos duradera.
2. Concepto de calidad y excelencia turística
Según la Organización Mundial del Turismo (OMT), la calidad es "el resultado 
de un proceso que implica la satisfacción de todas las necesidades, exigencias y 
expectativas legítimas de los/las consumidores/as respecto a los productos y servicios, 
a un precio aceptable, de conformidad con las condiciones contractuales mutuamente 
aceptadas y con los factores subyacentes que determinan la calidad tales como la 
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seguridad, la higiene, la accesibilidad, la transparencia, la autenticidad y la armonía de 
una actividad turística preocupada por su entorno humano y natural”.
Por tanto, Calidad no significa lujo: una manzana puede tener tanta calidad en su 
ámbito como un diamante en el suyo. Vamos a ver un ejemplo:
EJ. Un Rolls-Royce es un coche de calidad: tiene un funcionamiento muy suave, 
está bien construido y sus acabados son de lujo, asientos de piel y caoba en el 
salpicadero. Un Volkswagen Escarabajo antiguo no tiene estos acabados de lujo, pero 
es fiable, barato de mantener y dura muchos años. A su manera, es un coche de tanta 
calidad como el Rolls; le da al cliente del Escarabajo lo que necesita.
Si la Calidad es dar al cliente lo que se le prometió, la Excelencia será dar al 
cliente más de lo que se le prometió.
La atención al/la cliente/a se desarrolla por medio de actividades técnicas (trazar 
una ruta turística en un mapa) y comunicativas (expresarse en un lenguaje que el 
cliente pueda entender, escuchar atentamente a la persona que nos pregunta algo…). 
Este conjunto de actividades desarrolladas dentro de la organización constituyen el 
servicio de atención al/la cliente/a. La calidad de este servicio deja muchas veces 
bastante que desear, como todos hemos podido experimentar en persona. Por ello hay 
tantos turistas/usuarios descontentos que presentan quejas por el trato recibido.
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EJ. Un turista recién llegado a la ciudad, entra en la oficina de información turística, 
pensando que saldrá de ella con un mapa con los principales monumentos 
señalados: ca li d a d .
Sin embargo, el turista es atendido de forma que se averiguan sus necesidades y sale 
con el mapa que había ido a buscar, información sobre los restaurantes y 
alojamientos más cercanos y su precio medio, un pequeño libro con información sobre 
los monumentos en los que ha mostrado interés, además de haber dispuesto de un 
lugar agradable en el que tomar asiento y consultar la información disponible antes de 
comenzar su recorrido: e x ce l e n c i a .
Por otro lado, siempre existe una situación que impide que los productos cuando se 
lanzan al mercado satisfagan completamente la demanda, bien por no alcanzar los 
niveles esperados o por haber cambiado sus condiciones iniciales. Se produce entonces 
la No-calidad, que se conoce como las diferencias entre las necesidadesque presenta 
nuestro mercado y las que presentan los productos y servicios que ofrecemos. Esta 
circunstancia es la base para plantear de forma sistemática la necesidad de organizar la 
mejora continua de la Calidad.
3. Gestión y control de calidad
Gestionar la calidad es la función general de la empresa o entidad que 
determina qué es lo que quieren y necesitan nuestros/as usuarios/as/turistas y establece 
los medios para satisfacerlos.
Gestión viene condicionada por la Política de Calidad que fija el marco en el que 
vamos a movernos en el mercado. En términos de trabajo podríamos definir la Gestión 
de Calidad como el esfuerzo de toda la organización para cumplir la Política de Calidad 
y además mejorar las características que definen las de nuestros productos y servicios. 
Es actividad de todos y responsabilidad directa de la Dirección.
El control de calidad es el conjunto de comprobaciones técnicas y operacionales para 
determinar que nuestros productos y servicios responden, por el procedimiento más 
económico, a los niveles de Calidad previamente planificados. En otras palabras, sería la 
actividad que comprueba que se obtienen los resultados previstos en relación con la 
calidad y corrige las posibles desviaciones que se detecten para restituir las condiciones 
iniciales.
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4. Tipos de calidad
Es habitual confundir el concepto de calidad con el de satisfacción de 
los clientes:
 Satisfacción: lo que el cliente e s pe r a que ocurra durante el servicio 
(expectativa futura).
 Calidad: lo que el cliente p i en s a q u e d e be r í a o c u rrir durante el 
servicio (expectativa ideal).
La calidad vendría definida en términos cuantitativos por la diferencia entre la 
realidad ofrecida y la expectativa planteada por el consumidor. Según la percepción del 
cliente:
REALIDAD OFRECIDA – EXPECTATIVA CONSUMIDOR
REALIDAD OFRECIDA EXPECTATIVA CONSUMIDOR 
REALIDAD OFRECIDAD < EXPECTATIVA CONSUMIDOR 
diremos que es de calidad (el cliente dirá que es de calidad) cuando la diferencia anterior 
sea nula o positiva. Mientras que si es negativa, podremos concluir que el cliente está 
defraudado y que por tanto, no le hemos suministrado un producto/servicio de calidad)
El objetivo de la organización deberá ser llegar a igualar o superar las expectativas de 
los turistas o usuarios. Para conseguir este objetivo, es preciso conocer cómo se 
generan estas expectativas:
 Lo que los turistas o usuarios escuchan de otros: boca-oreja.
 Sus necesidades personales.
 Las experiencias que han tenido con el uso de otro servicio 
turístico.
 La comunicación externa que realizan los proveedores de 
estos servicios.
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CALIDAD TURÍSTICA
 
Las percepciones son algo totalmente personal, ya que se trata de impresiones 
recibidas por los sentidos. Un turista percibe un servicio como de alta calidad cuando su 
experiencia concreta iguala o supera sus expectativas iníciales.
Todo ello está relacionado con los conceptos de calidad objetiva y calidad 
percibida:
 Calidad objetiva: resultante de la cuantificación de diversas características 
o atributos del objeto, sobre la base de un conjunto de normas o estándares 
especificados previamente y de forma independiente del sujeto que 
realice la valoración.
  Calidad percibida: grado de adecuación de las características del servicio a 
las necesidades del sujeto, de una forma subjetiva.
Las características del servicio de información turística determinan el nivel de 
satisfacción del usuario. Estas características incluyen no sólo las características de los 
bienes (planos, folletos…) o servicios principales que se ofrecen (información turística), 
sino también las características de los servicios que les rodean (accesibilidad, situación 
céntrica o cercana a transportes).
El cumplimiento de las expectativas del turista constituye el elemento más 
importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una entidad de 
información turística. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definidas 
las necesidades de los/as turistas, desarrollando sistemas de medición de 
satisfacción del turista y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible 
insatisfacción.
Para entender qué es la calidad y cómo identificarla, también debemos 
considerar otros tipos de calidad existentes de acuerdo a varias interpretaciones. 
Según J. Rico Menéndez,“Si representamos con un círculo la Calidad necesaria (exigida 
por el cliente), la Calidad Programada (la que se pretende obtener) y la Calidad 
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conseguida (el grado de cumplimiento de las especificaciones), la zona de coincidencia 
entre ellas será la Calidad Deseada o Calidad Óptima. Cuando no existan zonas 
ambiguas o inútiles, estaremos ante la Calidad Total.”
 5. Objetivos de la política de gestión de calidad
Una cultura de la calidad se crea sobre la base de la excelencia de todos/as y 
cada uno/a de los/as profesionales de la organización y de conseguir su implicación en 
los objetivos empresariales. No es posible conseguir esto sin una Dirección que 
mantenga la autoestima y la motivación del/la trabajador/a, a través de la comunicación, 
la formación y el reconocimiento a la labor bien hecha.
Los principios de las políticas de gestión de calidad pueden resumirse en:
1. Establecer la satisfacción del turista o usuario/a del servicio turístico como 
objetivo prioritario de la organización. Debido al cambio de tendencia, la percepción 
del servicio por el turista debe ser buena para poder alcanzar la calidad total
2. Hacer las cosas bien y hacerlas a la primera.
3. Eliminar todo aquello que no añada valor al servicio turístico. Desechar todo lo 
que el/la usuario/a no considere que aumente el atractivo del servicio
4. Mejorar la capacidad de reacción de la organización turística. No sólo dar al/la 
usuario/a lo que espere recibir, sino adelantarnos a los posibles deseos que éste/a 
pueda tener para que se lleva una “mejor atención”.
5. Incorporar la innovación como aspecto clave, fomentando la creatividad de 
los profesionales.
A través de la mejora continua se logra ser más productivos y competitivos en el 
mercado turístico al obligar a las organizaciones a analizar los procesos utilizados. Este 
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CALIDAD TURÍSTICA
 
análisis puede llegar a detectar defectos y a movilizar los recursos necesarios para su 
corrección. Como resultado, las organizaciones tienen más posibilidades de crecer en el 
mercado turístico y llegar a ser líderes en su segmento: alojamiento, restauración, 
servicios complementarios, etc.
Existen, por tanto, claras ventajas en la incorporación de la mejora continua 
a la gestión de la organización:
  Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
  Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
 Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una 
reducción en los costos,como resultado de un consumo menor de materias 
primas.
  Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo 
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
  Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
  Permite eliminar procesos repetitivos.
Sin embargo, existen también otras consideraciones que se deben tener en 
cuenta:
 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, 
se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los 
miembros de la empresa.
 Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito 
es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a 
todo nivel.
  Puede ocurrir que en la pequeña y mediana empresa, los gerentes tengan una 
visión conservadora de la gestión empresarial, lo que puede repercutir en que 
la mejora continua se convierta en un proceso excesivamente largo.
 Hay que hacer inversiones importantes.
Para terminar, debemos valorar la evolución histórica que la gestión de las 
relaciones con los/las usuarios/as ha experimentado:
1 Creación del Departamento de Servicios al/la Cliente/a y Gestión de Reclamaciones: primer paso para identificar las oportunidades de mejora
2 Creación de Sistemas de Medición de la Satisfacción del/la Cliente/a: 
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estudios periódicos que evalúen el grado de satisfacción del/la cliente/a 
sin esperar a que presente una queja o reclamación.
3
Creación del Concepto de Lealtad y Gestión de la Fidelización del 
Cliente: para llegar a conocer en profundidad los factores que provocan la 
lealtad y la deslealtad mediante una metodología de trabajo que 
incremente la fidelidad de los clientes.
Esta es la evolución que se sigue en cuanto a satisfacción del/a 
cliente/a/usuario, objetivo ineludible de todas las organizaciones, puesto que es un 
factor que tiene una relación directa con los resultados de la misma.
3. EL ASPECTO ECONÓMICO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 
TURÍSTICA
En los últimos años, la experiencia de las empresas y todo lo escrito sobre 
gestión de la calidad concluyen que la competitividad de las empresas depende de la 
orientación hacia la mejora continua. Se fundamenta esta teoría en la aparente relación 
entre la gestión de la calidad y la satisfacción del/a usuario/a/cliente/a, la creación de 
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo y los resultados organizativos.
1. La medida de la calidad
Los cuatro pilares sobre los cuales se fundamenta la Calidad son:
Definición: Cumplir con las especificaciones. 
Sistema: Evitar errores en lugar de corregirlos.
 Meta: Cero defectos.
Unidad de medida: El coste de la no Calidad.
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CALIDAD TURÍSTICA
 
 
Cuando se actuaba en un mercado en expansión, cuando se vendía todo lo 
que se producía/servía, el precio de venta lo calculaba el/la empresario/a con una 
ecuación muy simple:
PRECIO DE VENTA= COSTE+BENEFICIO
En la actualidad, cuando se actúa en un mercado abierto, en el que hay más 
oferta que demanda, el precio de venta viene impuesto por el mercado: es el precio que 
el/la cliente/a/usuario/a está dispuesto a pagar por la calidad del producto/servicio. La 
ecuación es la misma, pero alterando el orden:
BENEFICIOS= PRECIO DE VENTA -COSTE
El orden de los sumandos no alterará el resultado, pero la interpretación que le dará el/la 
empresario/a a esta sencilla ecuación será completamente diferente, ya que si quiere 
obtener o aumentar los beneficios, al ser el precio de venta una constante impuesta 
por el mercado sólo le queda una variable sobre la que podrá actuar: los costes. Para 
ello, lo que se debe hacer es no despilfarrar.
En otras palabras, y tal y como se menciona en el libro Liderazgo en tiempos de crisis 
de Rajaram Govidarajan : “En tiempos de crisis, las empresas tienen que mejorar la 
productividad y la eficiencia. Esto no es posible si la alta dirección no cree en un 
sistema de gestión o si no ejerce un liderazgo adecuado.”
Hay costes que vienen impuestos y que serán los mismos para unos que para 
los otros, suponiendo lógicamente que ambos actúan bajo las mismas circunstancias del 
mercado, como son por ejemplo los costes de las materias primas, la energía, costes 
laborales, impuestos, transportes, etc. Entonces, la diferencia para que una 
empresa obtenga ganancias y otra no radica en los costes que no se 
conocen, como son los costes del despilfarro o los costes de la No-Calidad.
No calidad en la información turística es:
 El deterioro de la imagen de la organización o entidad de 
información turística provocada por un servicio deficiente y que puede afectar a 
la imagen del destino turístico.
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CALIDAD TURÍSTICA
 
 Mantener grandes stocks de material informativo que pueden quedarse 
obsoletos.
 Los tiempos de espera en el servicio y los tiempos muertos.
 La toma de decisiones precipitadas y no documentadas 
suficientemente.
 Desaprovechar las iniciativas de los/las propios/as empleados/as y las 
sugerencias de los/as usuarios/as del servicio turístico.
 Distribuir información turística no actualizada o inadecuada
Hay métodos y sistemas para detectar y evaluar los costes de la No-Calidad o los 
costes del despilfarro.
A este conjunto de técnicas y métodos que tienen como objetivo final minimizar el 
derroche se le llama Calidad Total.
2. Calidad y productividad
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios 
producidos y la cantidad de recursos utilizados. Sirve para evaluar el rendimiento 
de las máquinas, los equipos de trabajo y los/las empleados/as.
El aumento de la productividad implica la mejora del proceso productivo. Una baja 
calidad conduce a una productividad pobre, así que la prevención de errores y el hacer 
las cosas bien a la primera, son dos de los impulsores más poderosos tanto para la 
calidad como para la productividad.
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CALIDAD TURÍSTICA
 
La productividad posee factores internos (edificios, materiales, mano de obra 
cualificada, energías...) que dependen de la propia empresa, y externos (disponibilidad 
de materias primas, política de impuestos...) que se escapan del control de la misma.
Esta filosofía de la productividad se asienta en los recursos que ofrece el país; 
Estados Unidos ha dispuesto siempre de enormes recursos, materias primas, una gran 
extensión donde desarrollar sus actividades y de fuentes de energía baratas.
Esto pudo conducir a los norteamericanos a una mentalidad orientada hacia el derroche 
de medios y recursos, a diferencia de Japón, que no dispone de grandes riquezas 
naturales, ni de espacio, ni de fuentes de energía baratas. Los japoneses disponen de 
los recursos humanos, que son su mayor y casi única riqueza, y han sabido hacer 
de ello la clave para lograr la calidad. 
En Europa nos encontramos en una fase intermedia, ya que no disponemos de 
las enormes reservas de EE.UU., y no derrochamos como ellos, pero tampoco 
logramos las cotas de rendimiento al esfuerzoque alcanzan los japoneses.
4. EL ICTE, LA MARCA Q Y EL MODELO EFQM 
1. El Instituto de Calidad Turística Española y la Marca Q (www.icte.es) 
A mediados de los años 90 el Sector Turístico Español decide llevar a cabo un 
cambio estratégico y adoptar iniciativas que permiten avanzar en la mejora de la calidad 
de sus productos y servicios como factor competitivo y signo diferenciador, para lo cual 
los distintos Sectores Turísticos, prestaron su apoyo para desarrollar un sistema de 
calidad común para las organizaciones de cada uno de ellos. 
Hasta el momento de la constitución del ICTE seis sectores habían desarrollado 
su propio sistema de calidad y en todos existía un órgano gestor del sistema, que tenía 
como objetivo básico trabajar en la mejora de la calidad de su propio sector.
Estos sectores creyeron en la conveniencia de la creación de un ente gestor 
único, con carácter intersectorial, que velara por la adecuación de los objetivos comunes, 
permitiendo un ahorro considerable de esfuerzos y reforzando la coherencia del sistema, 
facilitando finalmente la credibilidad y la promoción necesaria a la Marca de Calidad 
Turística Española. Nació de esta manera el ICTE, que fue definitivamente constituido el 
14 de abril del año 2000.
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http://www.icte.es/
CALIDAD TURÍSTICA
 
El ICTE tiene como objetivo principal proporcionar un servicio o producto de 
gran calidad, que se refleje tanto en la manera en que las empresas ofrecen el 
producto/servicios, como en la forma en que el/la consumidor/a percibe y satisface sus 
deseos. Para cumplir con este objetivo lleva a cabo funciones de normalización, 
certificación, promoción y formación de los establecimientos turísticos. 
El ICTE otorga a aquellos establecimientos que cumplen los requisitos exigidos en 
calidad la Marca Q. Esta marca, la cual poseen más de 2000 establecimientos, significa 
que la Secretaría General de Turismo y el ICTE, tras las correspondientes auditorías, 
consideran que el establecimiento en particular cumple las normas y requisitos para 
poseer el “prestigio, diferenciación, fiabilidad, rigurosidad y promoción” que otorga la Q de 
calidad.
2. El modelo EFQM
En los años 80 y una vez comprobado que la Calidad se había convertido en uno de los 
aspectos más competitivos en los diferentes mercados, se constituye en 1988 la 
European Foundation for Quality Management (EFQM).
Se funda por los presidentes de las 14 mayores compañías europeas y con el 
apoyo de la Comisión Europea, y su fin es reforzar la posición de las empresas 
europeas en el mercado mundial e impulsar en las organizaciones la calidad como 
factor estratégico clave.
Para fortalecer su tarea, la EFQM otorga desde 1992 el Premio Europeo a 
la Calidad, utilizando como criterio de decisión el Modelo de Excelencia EFQM. La 
necesidad que impulsó la creación de EFQM fue la de crear un marco de trabajo para 
la mejora de la calidad que estuviera basado tanto en el modelo Malcolm Baldrige 
de Estados Unidos como en el Premio Deming de Japón, pero adecuado a las 
necesidades del contexto europeo. Ambos criterios se pueden comparar en los 
siguientes cuadros:
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CALIDAD TURÍSTICA
 
EFQM se trata de un modelo no normativo cuyo concepto fundamental es la 
autoevaluación basada en el análisis detallado del sistema de gestión de la 
organización y usando como guía los criterios del modelo.
Esto no supone una rivalidad con otros enfoques, como la aplicación de 
determinadas técnicas de gestión, la normativa ISO, o normas industriales específicas, 
sino más bien la integración de los mismos en un esquema más amplio y completo de 
gestión.
Para ver algunas de las organizaciones premiadas con el EFQM acceder a los 
siguientes enlaces: 
http://www.efqm.org/en/tabid/166/default.aspx
http://www.efqm.org/en/PdfResources/History%20of%20past%20winners.pdf 
Los Conceptos Fundamentales de la Excelencia, según EFQM son:
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CALIDAD TURÍSTICA
 
Fuente: EFQM-Conceptos fundamentales de la Excelencia
 Or i e nt a c i ó n h ac i a l o s r e s u lt ad o s 
La Excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los 
grupos de interés de la organización.
 Or i e nt a c i ó n al/la c li e n t e/a 
La Excelencia consiste en crear valor sostenido para el/la cliente/a. Enfocar los esfuerzos 
en que el/la cliente/a consiga satisfacer sus necesidades y deseos.
 L i derazgo y c o h er e n c i a 
Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión que sirva de inspiración a los 
demás y que, además, sea coherente en toda la organización.
 G e s ti ó n p o r p r o ces o s y h e c h o s 
Excelencia es gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas, procesos y 
datos, interdependientes e interrelacionados.
 D esarr ol l o e i m p l i ca c i ó n d e l a s p e r s o n as 
Excelencia es maximizar la contribución de los/las empleados/as a través de su 
desarrollo e implicación.
 Pr o ceso c o n t i n u o de a p re n d i za j e, i n n o v a c i ó n y m e jo r a 
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Excelencia es desafiar el status quo (estado o situación de la empresa en ese 
momento determinado) y hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para 
crear innovación y oportunidades de mejora.
 D esarr ol l o de a li a n zas 
Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor. Colaborar entre 
organizaciones y empresas facilita en muchos casos la consecución de la excelencia 
gracias al trabajo en equipo
 Resp o n sa b i l i dad s o c i a l de l a o r ga n i za c i ó n 
Excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que opera la organización y 
esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus grupos 
de interés en la sociedad.
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BLOQUE II: Normas nacionales e internacionales de Calidad
1. LAS NORMAS ISO
1.Introducción
2.Normas Iso
2.LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN HOSTELERA Y TURÍSTICA
1.Enfoque de los sistemas de gestión de la organización
2.Compromiso de la dirección
3.La planificación de la calidad4.La evaluación de la calidad
3.GESTIÓN POR PROCESOS EN HOSTELERÍA Y TURISMO
1.Los procesos de organización
2.Tipos de procesos en la organización
3.El enfoque basado en procesos como principio de gestión
 a)Identificación y secuencia de los procesos: el mapa de procesos
 b)Descripción de procesos: las actividades y las características
c) Seguimiento y medición de los procesos
d) La mejora de los procesos
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CALIDAD TURÍSTICA 
 
1. LAS NORMAS ISO
1. Introducción
La gestión de la calidad es un proceso largo y exhaustivo que nos ayuda a 
encaminar nuestro negocio. Por eso, existen normas y procedimientos establecidos con 
antelación para guiarnos a través de este recorrido. La regulación de la calidad está en 
manos de muchos organismos nacionales, europeos (EFQM) e internacionales (ISO), 
que dictaminan una serie de requisitos o métodos por los que la gestión de una 
organización debería pasar.
Además, debemos tener en cuenta que la gestión de la calidad no sólo se basa 
en poner en marcha esos procedimientos, sino que también hace necesaria una acción 
de control y evaluación de los resultados finales.
A lo largo de este bloque profundizaremos en todas esas normas, reglas , 
procesos y evaluaciones que impulsan y mejoran la gestión de un negocio en general y 
de uno turístico en particular.
2. Las normas ISO
La experiencia de algunos sectores industriales, que por las características 
particulares de sus productos tenían necesidad de asegurar la Calidad de los mismos, 
llevó a determinar qué elementos en las empresas son decisivos en la Calidad del 
producto o servicio que prestan.
Estos sectores decidieron desarrollar unas “normas” que regulasen el funcionamiento de 
esas actividades críticas, asegurando mediante su implantación la Calidad de sus 
productos. La iniciativa fue poco a poco extendiéndose al resto de los sectores, 
incluyendo también aquellas actividades propiamente de prestación de servicios.
En base a esta experiencia previa y con objeto de normalizar los principales 
elementos y actividades de los Sistemas de Calidad, la ISO (Internacional Organization 
for Standardization) estableció, en 1994, una serie de Normas Internacionales 
relativas a los Sistemas de Calidad: las que denominamos de la Serie 9000. Aquellas 
normas eran la 9000, la 9001, la 9002, la 9003 y la 9004.
En la revisión que la ISO realizó de estas normas el año 2000, las normas 
conocidas, ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 fueron integradas en la nueva ISO 
9001:2000. Posteriormente, en 2005, se modificaron algunos términos de la norma ISO 
9000.
Conviene resaltar que estas normas no tienen carácter oficial: no han sido 
emitidas por ningún organismo oficial (Gobierno, Comunidad Autónoma, Ayuntamiento, 
etc.) No han sido publicadas en ningún Boletín Oficial, al menos en España. Sólo se 
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hace referencia a ellas en algunas disposiciones, cuando se exigen como requisito 
para alguna actividad concreta, como cuando la Administración contrata un 
determinado servicio con alguna empresa.
Podéis obtener más información sobre la Iso entrando en su web en el siguiente 
enlace:
H TT P: I S O : International Organization for Standardization.
2. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN 
HOSTELERA Y TURÍSTICA
1. Enfoque de los sistemas de gestión de la organización
Un sistema de gestión ayuda a una organización a establecer metodologías, a 
asignar recursos y responsabilidades, a delimitar las actividades que le permitan una 
gestión orientada a obtener los objetivos establecidos.
Con la finalidad de alcanzar los objetivos, muchas organizaciones utilizan 
modelos o normas de referencia reconocidos para establecer, documentar y mantener 
sistemas de gestión que les permitan dirigir y controlar sus organizaciones.
 Según el modelo que use el sistema de gestión podríamos sacar las siguientes 
definiciones:
Sistemas de gestión en ISO: Sistema para establecer la política y los objetivos y para 
lograr dichos objetivos
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Sistemas de gestión en modelo EFQM: Esquema general de procesos y 
procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realiza todas las 
tareas necesarias para alcanzar dichos objetivos (ya visto en el bloque anterior)
La gestión empresarial ha estado fundamentada, hasta ahora, en la búsqueda de la 
competitividad en el interior de la organización, considerándose la eficiencia de la 
producción como la principal fuente de ventaja competitiva. Como consecuencia de ello, 
las variables coste y precio han sido de vital importancia en la gestión. Frente a este 
planteamiento estratégico surge el modelo de excelencia o Calidad Total, que hace 
trabajar a t od a la organización en la búsqueda de la satisfacción del cliente.
Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por 
medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano. Están compuestas 
por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. 
Para desarrollar e implantar un sistema de gestión de la calidad se llevarán a cabo 
diferentes etapas tales como:
a) Determinar las necesidades de los clientes y de otras partes interesadas;
b) Establecer la política y objetivos de la calidad de la empresa;
c) Determinar los procesos y las responsabilidades;
d) Determinar y proporcionar los recursos necesarios;
e) Establecer los métodos para medir la eficacia de cada proceso;
f) Determinar los medios para evitar no conformidades y eliminar sus causas;
g) Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la 
calidad. 
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Por tanto una buena gestión de Calidad consistirá en establecer los medios para 
identificar, satisfacer y mejorar las necesidades de los clientes o usuarios al mínimo 
coste. Además, debe estar coordinada por la dirección de la organización, ya que tiene 
repercusiones económicas en la gestión general de la misma.
2. Compromiso de dirección
Hay veces en que la tería y la práctica no se corresponden entre ellas. Sólo 
cuando existe correspondencia entre las palabras y las acciones de la dirección, los 
resultados de implantación de la Calidad tienen éxito. Únicamente el Director es la 
persona capaz de sacar adelante los programas de Calidad, y no hay nadie más que le 
pueda sustituir en esa responsabilidad, ni delegar su autoridad en la implantación. Pero a 
veces existe un problema; que la dirección no conoce lo que hay que hacer en materia 
de Calidad. Las causas son variadas y algunas podemos buscarlas en los programas de 
formación de directivos, que no son suficientemente insistentes sobre el papel de la 
dirección en la Calidad. Otras veces los contenidos sobre Calidad en los programas de 
formación de directivos no están de acuerdo con las metodologías actuales.
Por estas razones no es fácil convencer a la dirección de que no tiene suficientes 
conocimientos en materia de Calidad para que envíe a los técnicosa los cursos de 
formación.
En consecuencia, para llevar a cabo los programas de Calidad es necesario 
preparar a los directores haciendo cambiar su forma de pensar y actuar, y conseguir que 
lo transmitan a todos sus empleados.
Hay que prevenir otro riesgo y es que, cuando actúan sin la correspondiente 
preparación, cometen el error de dirigirse a los empleados pidiendo su colaboración para 
mejorar los procedimientos convencionales. En lugar de reformar esos procedimientos y 
proponer otros nuevos, no se cambian los procedimientos utilizados hasta que no han 
quedado obsoletos.
La dirección tiene que ser consciente de que sólo el ejemplo y un cambio de 
cultura darán el resultado esperado. Los/las empleados/as tienen que asumir la forma de 
trabajar como la forma natural de hacer las cosas. Deben sentir que su participación se 
toma en cuenta y que se les agradecen los éxitos alcanzados. 
Las acciones que debe desarrollar la dirección con respecto a la calidad son:
 Fijar la Política de Calidad de la Empresa.
 Establecer los objetivos de Calidad.
 Definir las líneas de actuación.
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 Definir responsabilidades de cada ente.
 Proporcionar medios adecuados físicos y humanos.
 Promocionar y dar la formación necesaria.
 Definir los elementos de medida para conocer los resultados.
 Actuar para corregir desviaciones.
Las acciones que deben desarrollar los técnicos de Calidad en la organización son:
 Planificar las actividades sobre proyectos, procesos, materiales y productos.
 Sistematizar las actividades de planificación
 Definir las especificaciones de Calidad.
 Tener en cuenta las disposiciones legales.
 Aplicar el sistema de la Calidad.
 Controlar las características alcanzadas y medirlas.
 Realizar las correcciones necesarias.
3. La planificación de la calidad
Dos son los cambios que la dirección de una organización tiene que introducir 
en su gestión:
1. Utilizar la Calidad como una estrategia para aumentar los beneficios: Para 
ello es necesario abordar el cambio. Los directores deben comprender que la 
mejora de la Calidad les va a aportar grandes beneficios.
2. Planificar la Calidad como una actividad integrada en los productos y 
en los procesos productivos.
Así, la planificación de la calidad de los productos o servicios, se puede definir como las 
actividades que tenemos que realizar y cómo las tenemos que hacer para obtener los 
niveles de Calidad establecidos.
La planificación es fundamental para controlar la Calidad, ya que sin planificación 
sólo podríamos inspeccionarla. La realidad es que se habla mucho de Calidad pero se 
actúa muy poco en su planificación.
Otra característica que nos va a permitir la planificación es conocer el nivel 
máximo de los costes innecesarios que se van a producir durante la producción, es decir, 
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el coste de los fallos sistemáticos, que sólo podrán modificase si reducimos las 
características de los productos o invertimos en la mejora de los procesos.
Podemos hablar de dos etapas en la planificación:
1ª. Planificar la Calidad Programada: Se puede definir como el conjunto de 
características de un producto o servicio que en un momento dado nos permitirá 
satisfacer el más amplio cuadro de necesidades de los clientes y como 
consecuencia producirá la máxima demanda.
2ª. Planificar la Calidad Proyectada: compromiso entre la calidad teórica 
programada óptima y la que realmente podemos realizar y además nos acerca lo 
más posible a la calidad programada.
4. Evaluación de la calidad
El sistema de gestión de la calidad debe ser evaluado periódicamente con la 
finalidad de comprobar, para cada uno de los procesos, si se ha identificado y definido 
apropiadamente, si se han asignado las responsabilidades, si se han implementado y 
mantenido los procedimientos y, por último, si es el proceso eficaz para lograr los 
resultados deseados.
Una de las herramientas para la evaluación del sistema de calidad son las 
aud i t o r í a s . Se utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los requisitos del 
sistema de gestión de la calidad. Los resultados obtenidos se utilizan para evaluar la 
eficacia del sistema de gestión de la calidad y para buscar mejoras.
También usamos la autoevaluación, que es un examen global, sistemático y regular de las 
formas de hacer y los resultados de una organización comparados con un modelo de 
excelencia empresarial. Para realizar la autoevaluación el modelo más extendido en 
Europa es, sin duda, el Modelo EFQM. La autoevaluación ofrece una imagen del estado de 
la organización en un momento preciso, que suele expresarse en puntos fuertes, áreas 
de mejora y una puntuación.
Las organizaciones, en general, no disponen de los recursos para plantearse 
todas estas oportunidades de mejora simultáneamente y no sería realista que lo 
intentaran.
Así, una vez terminada la autoevaluación hay que proceder a:
1. Priorizar las áreas de mejora.
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2. Desplegar planes de acción para intervenir en las áreas escogidas.
3. Incluir estos planes en el proceso de planificación empresarial de la 
organización.
3. GESTIÓN POR PROCESOS DE HOSTELERÍA Y TURISMO
1. Los procesos de organización
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, 
desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización 
de cualquier actividad interna (Ej.: elaboración de la factura de un servicio turístico). A 
menudo, estos procesos no se gestionan y el resultado es que se convierten en 
ineficaces e ineficientes.
La calidad en el servicio es el resultado de la calidad de los procesos que se 
utilizan para generarlo. Esta depende en gran medida de la investigación de 
mercado que se haya realizado para conocer las expectativas de cada segmento de 
clientes. Con estos resultados se definen los productos, se diseñan los servicios y se 
planifican las prestaciones.
EJ. Los siguientes ejemplos ilustran a los trabajadores de un hotel sobre los procesos 
que realizan a diario:
 El proceso de entrada de un cliente en un hotel, desde que efectúa la 
reserva hasta que se le entrega la habitación.
 El proceso de arreglo de una habitación de salida del cliente, desde que la 
camarera de pisos recibe el aviso de limpieza hasta que la habitación aparece 
como libre en el sistema.
 El proceso de reparación de un grifo en una habitación de hotel, desde que 
se recibe el aviso del cliente hasta que el servicio técnico lo soluciona.
Un PROCESO, según ISO, puede definirse como un conjunto de actividades 
interrelacionadas o que interactúan, ya que transforman elementos de entrada en 
resultados. Estas actividades requieren la asignación de recursos tales como personal y 
material. De esta definición se deduce que el enfoque basado en procesos acentúa que 
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los resultados que se pretenden obtener pueden alcanzarse de forma más eficiente si 
se consideran las actividades integradas entre sí:
Fuente: ISO 2004
Durante muchos años, casi todas las organizacionesempresariales se han 
organizado v e r t i c a l m en t e , por funciones. Actualmente, la organización p o r p r o c e s o s 
permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral 
eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al 
sistema de gestión por procesos.
A continuación se detalla el proceso genérico de un ISO:
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CALIDAD TURÍSTICA
 
La reingeniería de procesos surge, por tanto, como respuesta a las 
ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas. Podremos definir 
reingeniería de procesos como la técnica que analiza en profundidad el funcionamiento 
de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlo por completo 
y mejorar radicalmente.
El sistema de gestión por procesos sigue el siguiente método estructurado y ordenado:
 Identificar los procesos clave de la empresa.
 Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
 Definir los límites del proceso.
 Medir el funcionamiento del proceso.
 Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.
Debemos destacar que todo proceso posee dos características esenciales: la 
variabilidad y la repetitividad o reiteración del proceso como clave para su mejora.
a) Variabilidad
Cada vez que el proceso se repite, se producen variaciones leves en la 
secuencia de actividades realizadas que, a su vez, generan variabilidad en los 
resultados del proceso (en el tiempo, por ejemplo). La variabilidad repercute en el 
destinatario del proceso, quien puede quedar más o menos satisfecho con lo que recibe 
del mismo.
b) Repetitividad del proceso como clave para su mejora
Los procesos se crean para producir un resultado y repetirlo. Esta característica 
de repetitividad permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo:
 A más repeticiones más experiencia.
 Invertir tiempo en mejorar el proceso es bastante útil, ya que los resultados 
se van a multiplicar por el Nº de veces que se repite el proceso.
2. Tipos de procesos
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CALIDAD TURÍSTICA
 
El principio de ISO “Enfoque basado en procesos” sostiene que un resultado 
se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan 
como un proceso.
Abajo se adjunta una tabla con los tipos de procesos y las funciones que cada 
uno desempeña dentro de una organización:
PROCESOS PARA LA 
GESTIÓN DE UNA 
ORGANIZACIÓN
PROCESOS PARA 
LA GESTIÓN DE 
RECURSOS
PROCESOS DE 
REALIZACIÓN
PROCESOS DE 
MEDICIÓN, ANÁLISIS 
Y MEJORA
-Planificación 
estratégica
- Establecimiento 
de políticas
- Fijación de 
objetivos
- Provisión de 
comunicación
- Aseguramiento 
de la disponibilidad 
de recursos 
necesarios
- Revisiones por la 
dirección.
- Provisión de 
los recursos 
que son 
necesarios para 
la gestión de una 
organización, la 
realización y la 
medición.
- Proporcionan 
el resultado 
previsto por la 
organización.
- Miden y recopila 
datos para 
mejorar. 
- Medición, 
seguimiento y 
auditoría
- Acciones 
correctivas y 
preventivas
- Parte integral de 
los procesos de 
gestión, gestión de 
los recursos y 
realización.
Llegado a este punto, es preciso distinguir un proceso de un procedimiento:
  Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan 
y que transforman entradas en salidas.
 Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o 
un proceso.
3. Enfoque basado en proceso como principio de gestión:
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CALIDAD TURÍSTICA
 
El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y fundamental 
para obtener resultados, recogido tanto en el modelo EFQM como en las normas ISO 
9000.
Las actividades se consideran de forma agrupada constituyendo procesos que 
deben obtener resultados, lo que permite a la organización centrar su atención sobre 
áreas de resultados. Estas áreas de resultados deben ser analizadas para controlar el 
conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia los resultados 
esperados.
El enfoque basado en procesos arrastra a la organización hacia determinadas 
actuaciones que pueden agregarse en cuatro pasos:
a) Identificación y secuencia de los procesos
b) Descripción de cada uno de los procesos
c) Seguimiento y medición para saber qué resultados se obtienen de los procesos
d) Mejora de los procesos basada en el seguimiento y en la medición
El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando las barreras 
entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas 
principales de la organización.
Por tanto, el desempeño de una organización puede mejorarse a través del uso 
del enfoque basado en procesos. Los procesos se gestionan como un sistema, 
mediante la creación y entendimiento de una red de procesos y sus interacciones.
a) La identificación y secuencia de los procesos: el mapa de procesos
El primer paso que se debe adoptar para dar un enfoque basado en procesos es 
reflexionar sobre cuáles son esos procesos que deben configurar el sistema de 
gestón.
La norma ISO 9000:2000 y el modelo EFQM no especifican los procesos 
que deben estar identificados, aunque se argumenta que éstos pueden ser de cualquier 
tipo (planificación, elaboración de productos, gestión de recursos…). Esta libertad 
permite que organizaciones similares puedan configurar estructuras de procesos 
diferentes, evitando la uniformidad en las mismas.
Factores principales de identificación y selección de procesos
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CALIDAD TURÍSTICA
 
Una vez que se han identificado los procesos, es necesario reflejarlos de forma 
gráfica para facilitar su interpretación: el mapa de procesos. Éste es la representación 
gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión. Para 
elaborarlo primero hay que reflexionar sobre posibles agrupaciones para los 
procesos identificados, de forma que se establezcan analogías entre ellos. El tipo de 
agrupación lo establece la dirección, no hay reglas específicas.
Posibles agrupaciones de procesos:
b) La descripción de los procesos: las actividades y las características
El mapa de procesos permite identificar los procesos de la organización y cómo se 
relacionan, pero, no permite conocer cómo son por dentro y cómo transforman las 
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entradas en salidas. Por esta razón es preciso describir los procesos, centrándose en las 
actividades y aquellas características más relevantes.
La d e s c r i p c i ó n de l a s a c t i v id a d e s d e un p r o c e s o se realiza mediante el 
diagrama de fujo o de procesos . Este diagrama permite, de un vistazo, conocer 
las actividades, sus secuencias, entradas y salidas del proceso, sus límites y a losresponsables de su ejecución.
El nivel de detalle en la descripción de las actividades de un proceso será el 
necesario para garantizar que el proceso se planifica, controla y ejecuta de forma eficaz. 
Además, la documentación de las actividades de los procesos debe ser manejable y 
comprensible.
La de s c r i p c i ó n d e l a s c ar a ct e r í s t i c as d e l p r o c e s o puede recogerse en la ficha de 
proceso. Esta ficha es un soporte en el que se incluyen las características más 
significativas para el control de las actividades definidas en el diagrama de proceso, así 
como para su gestión. La información que se incluye en la ficha de proceso es diversa y 
la decide la organización, pero debe incluir el objeto y el propósito del proceso para 
aseguramos de que éste esté en consonancia con la misión y estrategia de la 
organización y con otros procesos. Esta delimitación del proceso se acentúa al 
identificar las entradas/proveedores y las salidas/clientes.
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c) El seguimiento y la medición de los procesos
Un sistema de gestión por procesos no tiene sentido si, una vez se dispone de 
un mapa de procesos y sus diagramas y fichas, no se preocupa por conocer sus 
resultados y si éstos cubren los objetivos previstos. El seguimiento y la medición son, 
por tanto, imprescindibles. 
En este momento se deben introducir dos términos de ISO 9000:2000 que son 
cruciales: la capacidad y la eficacia de los procesos.
- CAPACIDAD se refiere a la aptitud de una organización o proceso, para elaborar un 
producto o prestar un servicio que cumpla los requisitos para ese producto o servicio.
Ejemplo: el servicio técnico de un hotel tiene una capacidad del 70% de 
resolución de averías en las habitaciones de los clientes dentro de las cuatro horas 
siguientes a la recepción del aviso.
- EFICACIA es la extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se 
alcanzan los resultados planificados.
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Ejemplo, el servicio técnico del hotel mencionado anteriormente no es eficaz, 
puesto que el objetivo establecido es que el 90% de las averías se solucionen antes de 
las cuatro horas desde que el cliente avisa de la misma.
Además, una organización debe intentar alcanzar los resultados deseados 
optimizando los recursos disponibles, puesto que, además de la eficacia, debería 
considerar la EFICIENCIA en el proceso: la relación entre el resultado alcanzado y los 
recursos utilizados.
Los indicadores del proceso recogen la información relevante respecto a la 
elaboración del producto o prestación del servicio, de forma que se pueda definir su 
capacidad, eficacia y eficiencia. Un indicador es, por tanto, un soporte de información, 
generalmente numérica, que permite su análisis y la toma de decisiones.
Características de los indicadores
Los pasos que facilitan establecer los indicadores de un proceso son:
1. Reflexionar sobre la misión del proceso.
2. Determinar la tipología de resultados que queremos obtener y las magnitudes 
que vamos a medir.
3. Definir los indicadores representativos de las magnitudes que hay que medir.
4. Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador.
5. Formalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar.
Para ejercer el control sobre los procesos, la información recogida por los 
indicadores debe permitir analizar el proceso y tomar decisiones que repercutan en 
su mejora. Las decisiones las toma el propietario del proceso y sobre los parámetros 
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sobre los que tenga capacidad de actuación (variables de control). El control solamente 
funcionará si la modificación de algunos parámetros consigue alterar el resultado del 
proceso; es decir, si existe una relación causa-efecto entre los indicadores y las 
variables de control.
d) La mejora de los procesos
Cuando un proceso no alcanza el resultado esperado, la organización debe 
establecer las acciones correctivas necesarias. Puede pasar también que, aunque un 
proceso esté alcanzando el objetivo, se detecte una oportunidad de mejora. En ambos 
casos, se trata de aumentar la eficacia y/o eficiencia del proceso y es necesario 
aplicar los ya conocidos cuatro pasos del CICLO DE MEJORA CONTINUA DE 
DEMING.
 Planificar: en esta etapa establecemos qué objetivos pretendemos alcanzar.
 Hacer: llevamos a cabo la implantación de las acciones planificadas en 
la etapa anterior.
 Verificar: comprobamos la implantación y efectividad de las acciones.
 Actuar: según los resultados de la etapa de verificación, realizamos las 
correcciones necesarias.
 ISO 9000:2000 define la mejora continua como una actividad recurrente 
para aumentar la capacidad para cumplir requisitos. Cuando en un proceso se aplica el 
ciclo de mejora continua, se adoptan medidas y se verifica que han sido eficaces, la 
última fase del ciclo (actuar) se materializa en una forma estabilizada de ejecutar el 
proceso. A esta forma en que se ejecuta el proceso se le denomina estándar del 
proceso.
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Bloque III: Procedimientos de auditoría y certificación
6. PROCESOS DE CONTROL DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS 
DE HOSTELERÍA Y TURISMO
1. Introducción
2. Fases de implantación de un sistema de aseguramiento de calidad
a) Introducción
b) Fases
7. COMPROBACIÓN DE LA CALIDAD EN EL SECTOR TURÍSTICO
8. EL PLAN DE TURISMO ESPAÑOL
1. Horizonte 2020
2. Ejes del plan horizonte 2020
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1. Procesos de control de calidad de los productos y servicios de 
hostelería y turismo
1. Introducción
Sabemos que merece la pena trabajar en un sistema de gestión de calidad, 
ya que la empresa u organización desarrollará un sistema estructurado, ordenado y 
basado en principios universales de la administración moderna.
Esto lleva a la organización a reducir sus costos operativos, a generar un nuevo y 
competitivo ambiente de trabajo, a poner en práctica dos paradigmas: uno, desarrollar 
la permanente satisfacción de los clientes, y segundo, dar las bases para hacer realidad 
la mejora continua de sus procesos.
Recordemos algunos beneficios asociados a los sistemas de 
gestión de calidad:
 Satisfacer las necesidades, intereses y expectativas de los turistas o usuarios.
 Conseguir una imagen de excelencia, credibilidad, calidad y 
transparencia del destino turístico.
 Mejorar la eficacia y la eficiencia de las oficinas de turismo.
 Poder evaluar lo que ya hacemos, revisando cómo lo hacemos y 
en qué condiciones.
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CALIDAD TURÍSTICA2. Fases de implantación de un sistema de aseguramiento de calidad
a) Introducción
Implantar un sistema de calidad es organizar todas las áreas de la empresa, 
mediante una metodología previamente establecida, para conseguir unos niveles 
óptimos de calidad y, como consecuencia, de competitividad. La implementación de un 
Sistema de Gestión de la Calidad se plantea como un proyecto, porque de esta manera 
se puede dimensionar la importancia real, sus costos, sus beneficios y a su vez 
establecer controles que permitan evaluar el grado de avance y el logro del propósito.
En ocasiones, es conveniente diferenciar el Proyecto para implementar el Sistema de 
Gestión de la Calidad del Sistema mismo; esto se debe a que frecuentemente se pueden 
confundir algunas actividades propias del Proyecto con algunas actividades propias del 
Sistema. La siguiente tabla compara estos dos estadios y presenta las diferencias:
ASPECTO
PROYECTO DE 
IMPLEMENTACIÓN 
DEL SGC
SGC
Propósito Lograr la 
implementación del 
SGC
Mejorar la calidad de los 
productos y servicios de 
la organización
Lograr la satisfacción de 
los/las usuarios/as
Temporalidad Fecha de inicio y de 
finalización
Fecha de inisio
Fases 5 Fases:
- Diagnóstico
- Planificación
- Documentación
- Implantación
- Control
4 Fases:
- Planificar 
- Hacer
- Verificar
- Actuar
Roles Durante la 
implementación: 
coordinación, 
supervisión y operación
Responsabilidad de toda 
la organización según el 
nivel de cada individuo
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Las normas a seguir para implantar un sistema de gestión de calidad son:
 Compromiso y respaldo de la alta dirección
La máxima autoridad tendrá la responsabilidad de desarrollar, mantener, revisar y 
perfeccionar el Sistema de Gestión de la Calidad.
 Designación del representante de la dirección
Su principal función es garantizar que se implanten y mantengan los procesos del 
SGC. El representante de la dirección puede recaer en la figura de cualquier persona que 
esté en el primer nivel e incluso en el mismo director.
 Conformación del equipo de calidad
Integrado en lo posible por trabajadores de diferentes niveles y de la mayor 
cantidad de reas de la organización. Este equipo estará bajo la coordinación del 
representante de la dirección y será el dinamizador y colaborador en la implementación 
del SGC en la entidad.
 Sensibilización en la calidad
Es conveniente comenzar con una sensibilización general frente a la filosofía, 
propósitos, importancia, ventajas, mejoras que se obtienen en la realización de los 
procesos, cambios en la cultura y clima organizacional, y el compromiso que deberán 
tener todos para alcanzar el éxito en la implementación y puesta en marcha del SGC.
 Capacitación en calidad
De acuerdo al tipo de organización, en cuanto a su complejidad y tamaño, se 
deben fortalecer los conocimientos en temas de gestión de calidad al personal 
involucrado, afianzando a un sólo equipo básico que transmita el conocimeinto a os 
demás empleados.
 Elaboración del plan de comunicaciones para el proyecto
Para transmitir las mejores prácticas de la organización, ponerlas en común 
entre quienes las deben aplicar y recibir de ellos las propuestas de mejora que permitan 
que el proyecto de implementación no solo sea exitoso sino participativo. En definitiva se 
necesita la participación activa de todos los empleados.
Este plan debe además servir de plataforma para que, una vez implementado el 
sistema, se garantice una comunicación interna que contribuya al mantenimiento y 
mejoramiento del mismo.
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 Determinación de recursos
La alta dirección deberá prever y proveer los recursos humanos, tecnológicos, 
físicos, económicos y de infraestructura necesarios para la puesta en marcha e 
implementación del Sistema de Gestión de la Calidad en la organización.
 Articulación del proyecto de calidad con otros proyectos internos
El diseño e implementación del SGC debe complementarse con otros sistemas 
de la organización, de tal forma que se logren optimizar los recursos y lograr le 
eficiencia, eficacia y efectividad en la administración de los mismos.
En el proyecto de implementación del Sistema de Gestión de la 
Calidad se identifican varias fases secuenciales básicas:
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 Fase de diagnóstico
Antes de realizar el diagnóstico es conveniente socializar a todo el personal de la 
entidad sobre el sistema de gestión de la calidad, explicar la metodología y las fases 
como se va a desarrollar el proyecto.
En esta etapa inicial se determinan: los recursos con los que se cuenta; la 
conveniencia de contratar un asesor externo, formar personal internamente o ambos; 
también es posible identificar la interferencia de algún proyecto o detectar el 
compromiso del personal.
La planificación de la fase de diagnóstico incluye:
− Definición del objeto, alcance, programa o agenda
− Definición de los 
recursos necesarios 
para el diagnóstico 
Dentro de esta 
fase suelen intervenir 
consultores 
especializados 
independientes de la 
organización, y el 
trabajo suele 
empezar por una 
evaluación de los 
costes de la no-calidad utilizando indicadores fiables y representativos.
El informe de diagnóstico validado debe contener:
 Las correcciones que se deben hacer para hacer frente a los requisitos del 
SGC o de la norma que hay que cumplir.
 Los aspectos que pueden facilitar o dificultar la implementación del Sistema 
de Gestión de la Calidad.
 Recomendaciones para el diseño, implementación y verificación del 
Sistema de Gestión de la Calidad.
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EJ. Estructura del informe de diagnóstico:
 Fase de planificación
En esta etapa se definen los tiempos de cada una de las actividades que se 
van a realizar. 
Esta fase debe contener:
1. Objetivos perseguidos
2. Fases
3. Seleccionar a los responsables para su puesta en marcha
4. Recursos disponibles
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5. Procesos de auditoría
Los elementos más comunes en la planificación son:
◙ Redacción de la misión (fin de la empresa), visión (planes futuros) y valores de la 
empresa o corporativos. (objetivos a conseguir)
◙ Identificación de las estrategias corporativas y de los factores críticos de éxito.
◙ Determinación de las políticas y objetivos a largo plazo.
◙ Evaluación de los recursos.
◙ Identificación de requisitos y necesidades de los clientes.
◙ Definición de las acciones que se van a tomar y elaboración del plan de gestión.
  Fase de documentación
La documentación es el soporte del sistema de gestión de la calidad, pues en 
ella se plasman no sólo las formas de operar de la organización sino toda la 
información que permite el desarrollo de todos los procesos y la toma de decisiones.
Así, durante esta etapa, se transcriben las políticas de la organización y su 
manera de cumplir la normao estándar de calidad y se definen los procedimientos e 
instrucciones de trabajo de los procesos operativos. 
La documentación contribuye a:
Lograr la conformidad con los requisitos del cliente
Proveer la formación adecuada
Repetición y trazabilidad
Proporcionar evidencias objetivas
Evaluar la eficacia y adecuación del sistema
Muchos consideran la elaboración de la documentación como una etapa 
importante, pero no sólo se trata de confeccionarlas, sino de garantizar que el sistema 
documental funcione y se convierta en una herramienta eficaz para administrar los 
procesos:
La documentación del SGC debe incluir:
• Declaraciones documentadas de política y objetivos de calidad
• Un manual de calidad
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• Manual de procedimientos
• Instrucciones de trabajo
• Los procedimientos documentados requeridos por la norma
• Documentos necesarios para asegurar la planificación, operación y control de los 
procesos
• Registros para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como 
de la operación eficaz del SGC.
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Así, podemos concluir que la fase de documentación se estructura en tres niveles 
según la los documentos que se necesi ten:
MANUAL DE CALIDAD
Política general y procedimientos 
organizativos
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Descripción detallada de todos los 
procedimientos
INSTRUCCIONES DE TRABAJO
Representaciones y explicaciones más 
exhaustuvas de cada proceso de 
trabajo
Fase de implantación
Aquí, se llevan a la práctica todas las políticas definidas y los 
procedimientos desarrollados. Es una de las etapas más difíciles porque involucra la 
participación de todo el personal. Aunque en un principio se dijo que las fases eran 
secuenciales y una detrás de otra, en este caso se puede alternar el orden con la 
anterior, es decir, las actividades de aseguramiento de la calidad se van poniendo en 
marcha a medida que estas se van documentando, empezando por las actividades más 
críticas para los objetivos de calidad.
Fase de control y mantenimiento
Esta etapa pretende revisar periódicamente su buen funcionamiento, 
cuestionando la realización de los objetivos propuestos o aconsejando la realización de 
modificaciones. Para ello será necesario dotar a las personas a cargo de esta tarea de 
los medios apropiados.
Por un lado, deberán revisar el sistema y su documentación continuamente para 
detectar posibilidades de mejora, tanto antes como después de la implantación.
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Por otra parte deben ser los encargados de realizar el calendario de auditorías 
internas que el propio sistema debe establecer como instrumento dinámico de auto 
mejora.
Las herramientas usadas para el control y el mantenimiento son las auditorías y 
las acciones correctivas. La tabla adjunta muestra la función de cada una:
Auditorías Internas - ¿Qué?:Ejercicio para conocer el grado de 
implementación del sistema y detectar oportunidades 
de mejora. 
- ¿Quién? Personal de la misma empresa quien 
realiza las auditorias para detectar evidenciasl.
Pre auditoría de certificación - ¿Qué?: Visita del organismo certificador para evaluar 
el grado de cumplimiento del SGC o la norma. Las pre 
auditorías son una auditoria de certificación real pero 
sin validez para registro. Son un ejercicio sano de 
preparación para la certificación, recomendable 
para detectar las flaquezas ante el sistema.
- ¿Cuándo?: Tiene lugar una vez que el sistema esté 
implantado y mantenido durante un mínimo de tres 
meses.
Auditoria de Certificación - ¿Quién?: Un organismo autorizado por un Comité 
Internacional que mantiene el registro de todas las 
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empresas que se certifican. 
- ¿Cuánto?: El tiempo de auditoría varían en función del 
tamaño de la organización.
- Resultados: 
 ◦Negativos: a resolver
 ◦ Positivo: el organismo certificador emite una 
constancia con duración de tres años y bajo la 
condición de mantener el sistema de calidad. 
Acciones Correctivas o Informes de No Conformidad
o Auditorías Internas
o Pre auditorías
o Auditorías de certificación
o Reclamaciones de Clientes
o Revisión del Sistema por la Dirección
Auditorías de Seguimiento -¿Qué?: la finalidad de determinar el grado de 
conformidad que guarda el sistema de calidad y 
el grado de implantación y mejora dentro de la 
empresa.
-¿Cuándo?: Una vez al al año mínimo 
Haciendo click en el enlace adjunto, podremos ver un ejemplo de implementación del SGC en 
Zaragoza:http://www.zaragoza.es/ciudad/turismo/fr/calidad_iso.htm
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CALIDAD TURÍSTICA
 
2. Comprobación de la calidad en el sector turístico
El Control de la Calidad se posiciona como una estrategia para asegurar la 
mejora continúa de la calidad y, en consecuencia, para asegurar la continua satisfacción 
de los clientes internos y externos.
El primer objetivo del control de la calidad, a través de la inspección, pretende 
impedir que al cliente o usuario le lleguen productos o servicios que no sean 
adecuados a sus requerimientos. Para ello es preciso que la organización adopte y 
asuma una posición clara al respecto, adoptando un conjunto de especificaciones que 
deben medirse y verificarse de forma sistemática.
La mayoría de los sectores hosteleros y turísticos se encuentran en la actualidad 
en este nivel de control de calidad. Igualmente, las administraciones públicas han 
establecido, mediante regulaciones, los niveles considerados mínimos para los 
productos y servicios del sector.
En este sentido se han promulgado normas como la clasificación de 
establecimientos turísticos y los sistemas de inspección a los que deben someterse las 
organizaciones. Las especificaciones van más allá de las meramente turísticas, y existen 
requerimientos de urbanismo, seguridad y sanidad que deben cumplir todos los actores 
del sector. A veces, son las propias empresas hosteleras y turísticas las que toman la 
iniciativa para fijar estándares mínimos; algunos touroperadores inspeccionan los hoteles 
a los que llevarán a sus turistas para garantizar que los establecimientos cumplen sus 
requisitos de calidad.
La implantación de un Sistema de Gestión de Calidad en una organización 
turística implica que esta tiene que sufrir necesariamente algún tipo de transformación, 
bien sea estructural o bien metodológica. En este sentido, pueden encontrarse varios 
ámbitos en los cuales las empresas experimentan alteraciones:
1. El diseño de los puestos de trabajo.
2. La estructura organizativa.
3. Los procesos de información y toma de decisiones.
4. Los sistemas de medición y control.
Los métodos de evaluación y control del desempeño también cambian al 
implementar el sistema.
En primer lugar, al implantar un sistema de gestión documental,