Administración estratégica 11a_edición - Hill, Schilling y Jones

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ADMINISTRACIÓN 
ESTRATÉGICA:
CHARLES W. L. HILL
University of Washington-Foster School of Business
GARETH R. JONES
MELISSA A. SCHILLING
New York University-Stern School of Business
Traducción
Pilar Mascaró Sacristán
Disraeli Diaz Guinzberg 
Jesús Fernández Soto
Carlos Alberto Cruz Martínez
Traductores profesionales
Revisión técnica
Mtro. Gil Armando Sánchez Soto
Universidad Iberoamericana
Australia Brasil Japón Corea México Singapur España Reino Unido Estados Unidos
11a. edición
TEORÍA Y CASOS. UN ENFOQUE INTEGRAL
ADMINISTRACIÓN 
ESTRATÉGICA:
Impreso en México
1 2 3 4 5 6 7 17 16 15 14
Administración estratégica: teoría y casos. 
Un enfoque integral, 11a. edición.
Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones 
Melissa A. Schilling
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Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito 
de la Editorial.
Traducido del libro Strategic Management: 
An Integrated Approach, 11e.
Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones 
and Melissa A. Schilling.
Publicado en inglés por Cengage Learning ©2015.
ISBN: 978-1-285-18448-7
Datos para catalogación bibliográfica:
Hill, Charles W. L., Gareth R. Jones 
y Melissa A. Schilling.
Administración estratégica: teoría y casos. 
Un enfoque integral, 11a. edición.
ISBN: 978-607-522-082-6
Visite nuestro sitio en:
http://latinoamerica.cengage.com
Contenido breve
PARTE UNO INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
 1 Liderazgo estratégico: administración del proceso de creación de estrategias 
para una ventaja competitiva 1
 2 Análisis externo: Identificar oportunidades y amenazas 43
PARTE DOS LA NATURALEZA DE LA VENTAJA COMPETITIVA
 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad 80
 4 Desarrollar la ventaja competitiva por medio de estrategias funcionales 116
PARTE TRES LAS ESTRATEGIAS
 5 Estrategia de negocios 153
 6 La estrategia de negocios y el entorno de la industria 178
 7 Estrategia y tecnología 210
 8 Estrategia en entorno global 246
 9 Estrategia corporativa: integración horizontal, integración vertical 
y outsourcing estratégico 286
 10 Estrategia corporativa: diversificación relacionada y no relacionada 318
PARTE CUATRO IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
 11 Desempeño, gobierno corporativo y ética en los negocios 359
 12 Implementación de las estrategias en compañías que compiten 
en una misma industria 395
 13 Implementación de las estrategias de las compañías que compiten 
en varias industrias y países 439
PARTE CINCO CASOS
 Introducción: cómo analizar un caso de estudio y redactar el análisis del caso C - 2
 Casos 1-28 C -15
Glosario G -1
Índice analítico I -1
iii
Contenido detallado
Prefacio xvii
Agradecimientos xxi
Dedicatoria xxv
PARTE UNO INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Capítulo 1 Liderazgo estratégico: administración del proceso de creación 
de estrategias para una ventaja competitiva 1
Caso inicial 1
Sinopsis 3
Liderazgo estratégico, ventaja competitiva y desempeño superior 4
Desempeño superior 5
Ventaja competitiva y modelo de negocios de una compañía 6
Diferencias en el desempeño de la industria 7
Desempeño en las compañías sin fines de lucro 8
Administradores estratégicos 9
Administradores al nivel corporativo 10
Nivel de administradores de los negocios 10
Administradores del nivel funcional 11
Proceso de creación de las estrategias 11
Modelo del proceso de la planeación estratégica 11
Declaración de la misión 12
Metas principales 16
Análisis externo 17
Análisis interno 17
El análisis FODA y el modelo de negocios 17
Estrategia en acción 1.1: Análisis estratégico de Time Inc. 18
Implementación de estrategias 19
Circuito de la retroalimentación 20
La estrategia como proceso emergente 20
La creación de estrategias en un mundo impredecible 20
Acción autónoma: los administradores 
de nivel bajo crean estrategias 21
Estrategia en acción 1.2: El negocio musical de Starbucks 21
Casualidad y estrategia 22
Las estrategias intencionadas y las emergentes 22
Estrategia en acción 1.3: Un cambio estratégico en Charles Schwab 25
v
vi Contenido detallado
La planeación estratégica en la práctica 25
Planeación de escenarios 25
Planeación descentralizada 26
Toma de decisiones estratégicas 27
Sesgos cognitivos y toma de decisiones estratégicas 27
Técnicas para mejorar la toma de decisiones 29
Liderazgo estratégico 29
Visión, elocuencia y congruencia 30
Articulación del modelo de negocios 30
Compromiso 30
Estar bien informado 31
Voluntad para delegar y atribuir facultades a otros 31
Uso astuto del poder 32
Inteligencia emocional 32
Capítulo 2 Análisis externo: Identificar oportunidades y amenazas 43
Caso inicial 43
Sinopsis 44
Definición de industria 45
Industria y sector 46
Industria y segmentos del mercado 47
Fronteras cambiantes de la industria 47
Modelo de las fuerzas competitivas 47
Riesgo de ingreso de competidores potenciales 48
Rivalidad entre las compañías establecidas 50
Estrategia en acción 2.1: Evadir las barreras de ingreso a la industria 
de las bebidas carbonatadas 51
Estrategia en acción 2.2: Las guerras de precios en la industria de los cereales 
para el desayuno 53
El poder de negociación de los compradores 55
Poder de negociación de los proveedores 56
Productos sustitutos 58
Los complementarios 58
Resumen: ¿por qué es importante el análisis de la industria? 59
Grupos estratégicos dentro de las industrias 60
Implicaciones de los grupos estratégicos 61
El rol de las barreras para la movilidad 62
Análisis del ciclo de vida de la industria 63
Industrias embrionarias 63
Industrias en crecimiento 64
Auge de la industria 64
Industrias maduras 65
Industrias en declive 66
Resumen 66
Contenido detallado vii
Limitaciones de los modelos para el análisis de la industria 67
Cuestiones relativas al ciclo de vida 67
Innovación y cambio 67
Diferencias de las compañías 69
El macroentorno 69
Las fuerzas macroeconómicas 69
Fuerzas globales 71
Fuerzas tecnológicas 71
Fuerzas demográficas 72
Fuerzas sociales 72
Fuerzas políticas y legales 72
PARTE DOS LA NATURALEZA DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, 
ventaja competitiva y rentabilidad 80
Caso inicial 80
Sinopsis 82
Las raíces de la ventaja competitiva 82
Competencias distintivas 83
Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad 85
La cadena de valor 89
Actividades primarias 89
Estrategia en acción 3.1: Creación de valor en Burberry 91
Actividades de soporte91
Estrategia en acción 3.3: Ventaja competitiva de Zara 92
Los elementos constitutivos de la ventaja competitiva 93
Eficiencia 93
La calidad como excelencia y confiabilidad 94
Innovación 96
Respuestas al cliente 96
Modelos de negocios, la cadena de valor y las competencias genéricas distintivas 97
Analizar la ventaja competitiva y la rentabilidad 98
La durabilidad de la ventaja competitiva 103
Barreras contra la imitación 103
Capacidad de los competidores 105
Dinamismo de la industria 106
Resumen 106
Evitar el fracaso y sostener la ventaja competitiva 106
Por qué fracasan las compañías 106
Pasos para evitar el fracaso 108
Estrategia en acción 3.3: El camino a la ruina en DEC 109
viii Contenido detallado
Capítulo 4 Desarrollar la ventaja competitiva por medio 
de estrategias funcionales 116
Caso inicial 116
Sinopsis 117
Lograr una eficiencia superior 119
Eficiencia y economías de escala 119
Eficiencia y efectos del aprendizaje 120
Estrategia en acción 4.1: Efectos del aprendizaje en la cirugía de corazón 122
La eficiencia y la curva de experiencia 122
Eficiencia, sistemas flexibles de producción y personalización masiva 124
Marketing y eficiencia 125
Estrategia en acción 4.2: Pandora: radio por internet, 
personalización masiva 126
Manejo de materiales, sistemas justo a tiempo y eficiencia 128
La estrategia de investigación y desarrollo y eficiencia 129
La estrategia de recursos humanos y eficiencia 129
Los sistemas de información y eficiencia 132
Infraestructura y eficiencia 132
Resumen 133
Lograr una calidad superior 134
Cómo lograr una confiabilidad superior 134
Estrategia en acción 4.3: Proceso de mejora de la calidad Six Sigma 
en General Electric 135
Implementar metodologías para mejorar la confiabilidad 136
Mejorar la calidad como excelencia 138
Lograr una innovación superior 139
La alta tasa de fracasos de la innovación 140
Disminuir los fracasos de la innovación 141
Estrategia en acción 4.4: Corning: aprender del fracaso de sus innovaciones 142
Lograr una respuesta superior hacia los clientes 144
Enfoque en el cliente 144
Satisfacer las necesidades de los clientes 145
PARTE TRES LAS ESTRATEGIAS
Capítulo 5 Estrategia de negocios 153
Caso inicial 153
Sinopsis 154
Costos bajos y diferenciación 155
Bajar los costos 155
Estrategia en acción 5.1: Los costos bajos de Southwest Airlines 156
Contenido detallado ix
¿Quiénes son nuestros clientes? la segmentación de mercados 161
Opciones de estrategias de negocios 164
La estrategia de negocios, la industria y la ventaja competitiva 166
Estrategia en acción 5.2: Microsoft Office contra Google Apps 167
Implementación de la estrategia de negocios 168
Competir de manera diferente: en búsqueda de un océano azul 171
Capítulo 6 La estrategia de negocios y el entorno de la industria 178
Caso inicial 178
Sinopsis 179
Estrategia en industrias fragmentadas 180
Razones para la fragmentación 180
Consolidación de una industria fragmentada por el valor de la innovación 181
Cadenas y franquicias 182
Fusiones horizontales 183
Estrategias en las industrias embrionarias y en crecimiento 184
La naturaleza cambiante de la demanda de mercado 185
Implicaciones estratégicas: cruzar el abismo 188
Estrategia en acción 6.1: Compañías que superaron el abismo del mercado de los telé-
fonos inteligentes 189
Implicaciones estratégicas de las tasas de crecimiento del mercado 190
La estrategia en las industrias maduras 191
Estrategias para disuadir el ingreso 192
Estrategias para manejar la rivalidad 194
Estrategia en acción 6.2: Toyota aprovecha el desarrollo del mercado para ser la líder 
global 198
Estrategia en acción 6.3: Nike y su competencia no relacionada al precio 199
Estrategias en las industrias en declive 201
La gravedad del declive 201
Elegir una estrategia 202
Capítulo 7 Estrategia y tecnología 210
Caso inicial 210
Sinopsis 211
Estándares técnicos y guerras de formatos 213
Estrategia en acción 7.1: El “segmento cero”: ¿una amenaza seria para Microsoft? 213
Ejemplos de estándares 216
Beneficios de los estándares 217
Establecer los estándares 218
Efectos de una red, retroalimentación positiva y exclusión 219
x Contenido detallado
Estrategias para ganar en una guerra de formatos 222
Garantizar la oferta de complementos 222
Aprovechar las aplicaciones dominantes 222
Precios agresivos y marketing 223
Cooperar con los competidores 223
Licencias del formato 224
Los costos en las industrias de alta tecnología 224
Economías comparativas de costos 225
Importancia estratégica 226
Estrategia en acción 7.2: Cómo usar la digitalización para bajar el costo de los aparatos 
de ultrasonido 227
Acaparar las ventajas del primero en actuar 227
Ventajas de ser el primero en actuar 228
Desventajas del primero en actuar 229
Estrategias para explotar las ventajas de ser el primero en actuar 230
Cambios de paradigmas tecnológicos 233
El cambio de paradigma y el declive de las compañías establecidas 234
Estrategia en acción 7.3: Tecnología disruptiva en las excavadoras mecánicas 238
Implicaciones estratégicas para las compañías establecidas 238
Implicaciones estratégicas para las nuevas entrantes 240
Capítulo 8 Estrategia en entorno global 246
Caso inicial 246
Sinopsis 247
El entorno global y el nacional 248
La globalización de la producción y los mercados 248
Ventaja competitiva nacional 250
Incrementar la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades por medio de la expansión 
global 253
Expandir el mercado: aprovechar los productos 253
Logro de economías de escala por medio del volumen global 255
Logro de economías de ubicación 256
Aprovechar las habilidades de las subsidiarias globales 257
Presiones de costos y capacidad de respuesta local 258
Presiones para bajar los costos 259
Presiones para tener capacidad de responder a lo local 259
Estrategia en acción 8.1: La capacidad de respuesta a lo local en MTV Networks 260
Elegir una estrategia global 261
Estrategia de estandarización global 262
Estrategia de adaptación local 263
Estrategia transnacional 264
Estrategia internacional 265
Cambios en la estrategia en el tiempo 265
Contenido detallado xi
Estrategia en acción 8.1: Evolución de la estrategia de Coca-Cola 267
Elegir el modo de ingresar 268
Exportaciones 268
Licencias 269
Franquicias 270
Joint ventures 271
Subsidiarias en propiedad total 272
Elegir una estrategia de ingreso 273
Alianzas estratégicas globales 275
Ventajas de las alianzas estratégicas 275
Desventajas de las alianzas estratégicas 276
Lograr que funcionen las alianzas estratégicas 276
Capítulo 9 Estrategia corporativa: integración horizontal, 
integración vertical y outsourcing estratégico 286
Caso inicial 286
Sinopsis 287
La estrategia corporativa y el modelo multinegocios 288
Integración horizontal: estrategia corporativa de una sola industria 289
Beneficios de la integración horizontal 290
Estrategia en acción 9.1: Larry Ellison quiere que Oracle sea la más grande 
y la mejor 293
Problemas de la integración horizontal 294
Integración vertical: ingresar a otras industrias para fortalecer el modelo “central” 
del negocio 295
Incrementar la rentabilidad por medio de la integración vertical 297
Estrategia en acción 9.2: Activos especializados e integración vertical 
en la industria del aluminio 299
Problemas de la integración vertical 301
Alternativa a la integración vertical: relaciones de cooperación 302
Contratos a corto plazo y licitaciones competitivas 303
Alianzas estratégicas y contratos de largo plazo 303
Estrategia en acción 9.3: La batalla de Apple, Samsung y Nokia en el mercado 
de los teléfonos inteligentes 304
Crear relaciones de cooperación de largo plazo 305
Estrategia en acción 9.4: Ebay cambia su compromiso con sus vendedores 306
Outsourcing estratégico 307
Estrategia en acción 9.5: Apple procura proteger sus productos nuevos 
y también a los trabajadores que los hacen 308
Beneficios del outsourcing 310
Riesgos del outsourcing 311
xii Contenido detalladoCapítulo 10 Estrategia corporativa: diversificación relacionada 
y no relacionada 318
Caso inicial 318
Sinopsis 322
Incrementar la rentabilidad por vía de la diversificación 322
Transferir competencias a los distintos negocios 323
Aprovechar las competencias para crear un negocio nuevo 324
Compartir recursos y capacidades 325
Uso de la agrupación de productos 326
Uso de las competencias generales de la organización 327
Estrategia en acción 10.1: United Technologies esconde un “as” bajo la manga 329
Dos tipos de diversificación 331
Diversificación relacionada 331
Diversificación no relacionada 331
Los límites y las desventajas de la diversificación 333
Cambios en la industria o la compañía 333
Diversificar por las razones equivocadas 334
Costos burocráticos de la diversificación 335
Estrategia en acción 10.2: Los costos burocráticos en Pfizer subieron primero 
y después bajaron 337
Elegir la estrategia 338
Diversificación relacionada frente a diversificación no relacionada 338
La red de la estrategia corporativa 339
Estrategia en acción 10.3: El CEO Gaijin de Sony cambia las estrategias 
de la compañía 340
Ingresar en nuevas industrias: iniciativas internas de nuevos negocios 341
Atractivo de las iniciativas internas de nuevos negocios 341
Inconvenientes de las iniciativas internas de nuevos negocios 342
Lineamientos para el éxito de una iniciativa interna de nuevos negocios 344
Ingresar a nuevas industrias: las adquisiciones 345
El atractivo de las adquisiciones 345
Inconvenientes de las adquisiciones 346
Lineamientos para una adquisición exitosa 348
Ingresar a nuevas industrias: joint ventures 349
Reestructuración 350
¿Por qué reestructurar? 350
PARTE CUATRO IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Capítulo 11 Desempeño, gobierno corporativo y ética en los negocios 359
Caso inicial 359
Sinopsis 361
Contenido detallado xiii
Desempeño corporativo y stakeholders 362
Análisis del impacto de los stakeholders 363
La función única de los accionistas 363
Rentabilidad, crecimiento de las utilidades y reclamaciones de los 
stakeholders 364
Estrategia en acción 11.1: Arreglos de precios en Sotheby’s y Christie’s 366
Teoría de la agencia 367
Relaciones principal-agente 367
El problema de agencia 367
Estrategia en acción 11.2: Los intereses personales en Hollinger 
International Inc. 371
Mecanismos de gobierno 372
Consejo de administración 372
Compensación con acciones 373
Estados financieros y auditores 374
Restricción de las compras hostiles 375
Mecanismos de gobierno dentro de una compañía 376
Ética y estrategia 378
Estrategia en acción 11.3: Nike: el debate de las fábricas de explotación 379
Cuestiones éticas en la estrategia 380
Las raíces del comportamiento no ético 383
Comportarse de manera ética 384
Capítulo 12 Implementación de las estrategias en compañías 
que compiten en una misma industria 395
Caso inicial 395
Sinopsis 396
Implementación de la estrategia mediante el diseño organizacional 397
Elementos constitutivos de la estructura organizacional 398
Agrupar tareas, funciones y divisiones 399
Asignar autoridad y responsabilidad 399
Estrategia en acción 12.1: Bob Iger aplana Walt Disney 402
Integración y mecanismos integradores 403
Estrategia en acción 12.2: La centralización y la descentralización 
en Union Pacific y Yahoo! 404
Sistemas de control estratégico 405
Niveles de control estratégico 407
Tipos de sistemas de control estratégico 407
Sistemas de recompensas estratégicas 410
Cultura organizacional 410
Cultura y liderazgo estratégico 411
xiv Contenido detallado
Sam Walton moldeó la cultura de Walmart 412
Características de las culturas corporativas fuertes y adaptables 413
Desarrollar competencias distintivas en el nivel funcional 414
Estructura funcional: agrupar por función 414
El rol del control estratégico 415
Desarrollo de la cultura en el nivel funcional 416
Estructura funcional y costos burocráticos 418
La opción del outsourcing 419
Implementar la estrategia en una sola industria 419
Implementar el liderazgo en costos 421
Implementar la diferenciación 421
Estructura por producto: implementar una línea amplia 
de productos 422
Estructura por mercado: aumentar la respuesta hacia 
los grupos de clientes 424
Estructura geográfica: expansión por ubicación 424
Estrategia en acción 12.3: El HISD deja la estructura geográfica 
y opta por la de mercado 426
Estructuras matriciales y de equipo de productos: 
competir en entornos de alta tecnología 426
Enfoque en una línea estrecha de productos 429
Reestructuración y reingeniería 430
Capítulo 13 Implementación de las estrategias de las compañías 
que compiten en varias industrias y países 439
Caso inicial 439
Sinopsis 440
La estrategia corporativa y la estructura multidivisional 441
Ventajas de una estructura multidivisional 443
Problemas para implementar una estructura multidivisional 444
Establecer la relación de autoridad divisional-corporativa 445
Estrategia en acción 13.1: El cambio organizacional de Avon 446
Estructura, control, cultura y estrategia corporativos 447
Implementar las estrategias en distintos países 451
La división internacional 451
Estructura de áreas mundiales 452
Estructura de divisiones mundiales de productos 454
Estructura matricial global 455
Estrategia en acción 13.2: La estructura matricial de Dow Chemical 457
Modo de ingreso e implementación 458
Iniciativas internas de nuevos negocios 458
Joint ventures 459
Fusiones y adquisiciones 460
Contenido detallado xv
PARTE CINCO CASOS
Introducción: cómo analizar un caso de estudio 
y redactar el análisis del caso C-2
¿Qué quiere decir analizar un caso de estudio? C-2
análisis de un caso de estudio C-3
cómo redactar el análisis de un caso de estudio C-8
el rol del análisis financiero para el análisis del caso de estudio C-9
Razones de utilidad C-10
Razones de liquidez C-11
Razones de la actividad C-11
Razones del apalancamiento C-12
Razones de rendimiento para los accionistas C-12
Flujo de efectivo C-13
Conclusión C-14
Casos
Caso 1: The Cherry Lady C-15
Caso 2: Sussex y el complejo residencial Reilly de Century 21 C-32
Caso 3: La gran compra de Estonian Air C-45
Caso 4: Homegrocer.com. Anatomía de un fracaso C-59
Caso 5: Tenfold Organic TextilesMR C-77
Caso 6: El sector del transporte aéreo exprés: 40 años de expansión C-92
Caso 7: Airborne Express, el más débil C-105
Caso 8: La estrategia de enfoque de Harley-Davidson C-115
Caso 9: Auto-Graphics Corp. y la industria de automatización 
de bibliotecas C-131
Caso 10: Nucor en 2013 C-154
Caso 11: Intel Corporation: 1968-2013 C-173
Caso 12: Una mirada hacia dentro: la cápsula cámara de Given Imaging C-186
Caso 13: Skullcandy C-194
Caso 14: Tesla Motors C-201
Caso 15: Charles Schwab C-210
Caso 16: Toyota en 2013: la producción esbelta y el origen del mayor fabricante 
mundial de automóviles C-226
Caso 17: Costco Wholesale Corporation C-239
xvi Contenido detallado
Caso 18: IKEA en 2013: empresa minorista de muebles del mundo C-251
Caso 19: Starbucks, 2013 C-259
Caso 20: Apple Inc., 1976-2013 C-269
Caso 21: Medio día en Universal Pipe Inc.: ¿vender o arriesgarlo? C-285
Caso 22: Emprendimiento íntegro y liderazgo compartido: 
el caso de TEOCO (The Employee Owned Company) C-297
Caso 23: 3M: los primeros 110 años C-319
Caso 24: Grupo Tata, 2013 C-334
Caso 25: Enfoque de Genzyme en medicamentos huérfanos C-342
Caso 26: Usha Martin: ventaja competitiva por medio de una integración 
vertical C-347
Caso 27: Desastre en Bangladés: colapso del edificio Rana Plaza C-360
Caso 28: Vinatería Frog’s Leap en 2011: agenda de sustentabilidad 
[caso y video] C-364
Glosario G -1
Índice analítico I -1
Acorde con nuestra misión de proporcionar a los estudiantes la versión más reciente y actuali-
zada de los cambios que registra el mundo de la estrategia y la administración, en la 11a. edi-
ción de Administración estratégica: un enfoque integral, hemos incluido varias modificaciones 
significativas.
La primeraes que ahora contamos con la coautoría de Melissa Schilling, profesora de 
Administración y Organización en la Leonard Stern School of Business de la Universidad 
de Nueva York, donde imparte cursos de administración estratégica, estrategia corporativa y 
administración de la tecnología y la innovación. Además de sus numerosas contribuciones a 
publicaciones académicas de primera línea, ella es reconocida como una destacada experta 
en innovación y estrategia en industrias de tecnología avanzada. Melissa hizo aportaciones 
considerables a esta edición, entre ellas se encargó de modificar varios capítulos y de redactar 
siete casos de estudio de gran calibre. Consideramos que su aportación ha fortalecido consi-
derablemente este libro.
En segundo lugar, hemos revisado a fondo varios capítulos. El capítulo 5, La estrategia 
de negocios, es enteramente nuevo. Además del material estándar relativo a las estrategias 
genéricas de Porter, el capítulo ahora incluye una exposición de la innovación valiosa y la 
estrategia del océano azul, fundadas en el trabajo de W.C. Kim y R. Mauborgne. Asimismo, 
hemos actualizado y modificado sustantivamente el capítulo 6, La estrategia de negocios y el 
entorno de la industria, para aclarar algunos conceptos y colocarla en el siglo xxi. No obstante 
que incluyen material nuevo, los dos capítulos son más cortos que los de ediciones anteriores. 
Hemos hecho cambios importantes en muchos otros capítulos y recortado material improce-
dente. Por ejemplo, en el capítulo 13 hemos actualizado y redactado de nueva cuenta la sección 
sobre la implementación de la estrategia en varios países. Ese capítulo también es ahora con-
siderablemente más breve.
En tercero, hemos modificado los ejemplos y los casos que contiene cada capítulo. El Caso 
conductor de Walmart de esta edición es nuevo. El Caso inicial y el Caso final de cada capítulo 
son nuevos. Además, muchas de las secciones de Estrategia en acción también son nuevas. 
Asimismo, para ilustrar el contenido hemos modificado muchos de los ejemplos usados en el 
texto. La meta que perseguimos con estos cambios es conseguir que el libro capte el interés de 
los estudiantes que lo leerán en la segunda década del siglo xxi.
En cuarto, hemos modificado sustancialmente la serie de casos que incluye esta edición, 
los cuales son nuevos o actualizaciones de otros que los lectores nos han indicado que les 
gustaría encontrar en el libro. De los 28 casos, 16 fueron escritos por Charles Hill o por 
Melissa Schilling, lo cual demuestra que los autores principales han dedicado una enorme 
atención a casos que usted no encontrará en otros libros de texto de estrategia. Muchos 
de los casos están actualizados al año 2013. Nos hemos esforzado por incluir casos de 
compañías de nombre bien conocido por los estudiantes, con el objeto de que los disfruten 
cuando los leen o trabajan con ellos, entre otros: Toyota, Tesla, Apple, Ikea, Starbucks, Intel, 
Harley-Davidson y Skullcandy.
Administración estratégica en la práctica: 
un enfoque interactivo
En la sección titulada Administración estratégica en la práctica, hemos recibido mucha re-
troalimentación positiva sobre la utilidad de los ejercicios y las tareas al final de cada capítulo. 
Prefacio
xvii
xviii Prefacio
Dicha sección ofrece una amplia gama de experiencias de aprendizaje. Después del Resumen 
y las Preguntas para análisis, cada capítulo contiene los siguientes ejercicios y tareas:
Hemos preparado esta sección para subrayar la importancia de la toma de 
decisiones éticas dentro del entorno actual de los negocios. Ante los ejemplos de deci-
siones de una ética cuestionable que han tomado algunas compañías en fechas recientes 
(como el caso de Countrywide Financial durante la crisis financiera global de 2007-2009), 
deseamos proporcionar a los estudiantes los instrumentos que necesitarán para ser líderes 
con una ética sólida.
Este breve ejercicio experimental (20 minutos) pide a los estudiantes 
que se dividan en equipos para analizar un escenario que presenta algún aspecto de la ad-
ministración estratégica. Por ejemplo, el escenario que contiene el capítulo 11 pide a los 
estudiantes que indiquen cuáles son los grupos de interés de su institución educativa, que 
evalúen si esta ha cumplido las demandas de los mismos y cómo las podría cumplir.
La sección brinda a los estudiantes la oportunidad de explorar 
los datos más recientes por medio de actividades para una investigación digital.
Para empezar, el Archivo del artículo pide a los estudiantes buscar artículos de nego-
cios que hablen de alguna compañía que esté pasando por un problema particular de 
la administración estratégica. Por ejemplo, se les pide encontrar e investigar a alguna 
compañía que esté aplicando una estrategia de costos bajos o una de diferenciación y 
que describan esa estrategia, sus ventajas y desventajas, y las competencias centrales 
necesarias para aplicarla. Los hallazgos que presentan los estudiantes conducen a ani-
madas discusiones en clase. 
A continuación, el 
cartera, requiere que los alumnos escojan una compañía para estudiarla a lo largo del 
semestre. Al final de cada capítulo los estudiantes analizan la compañía utilizando 
una serie de preguntas que se presentan al término del mismo. Por ejemplo, podrían 
elegir Ford Motor Co. y, a continuación, utilizar la serie de preguntas del capítulo 
para reunir información acerca de los directores, la misión, la posición ética, la estrate-
gia global, la estructura, etc., de esta compañía. Los estudiantes preparan un caso de 
estudio de la compañía que han escogido y, al final del semestre, lo presentan frente al 
grupo. Antes también les pedíamos que al inicio del semestre presentaran uno o más 
casos del libro, pero ahora en nuestras clases consideramos que los proyectos de los 
propios estudiantes son su tarea principal y que las presentaciones de sus casos son el 
clímax de lo que han aprendido durante el semestre.
Al final de cada capítulo, un caso breve sirve para discutir en clase algún tema 
relacionado con su contenido. 
La intención de estos ejercicios no es que el profesor use siempre todos los que contiene cada 
uno de los capítulos. Por ejemplo, a lo largo de un semestre podría combinar un grupo de 
proyectos de administración estratégica con cinco o seis tareas de los archivos de artículos y 
además incluir en sus clases seis u ocho ejercicios en equipo.
Hemos encontrado que nuestro enfoque interactivo para enseñar la administración estraté-
gica agrada a los estudiantes y que además mejora considerablemente la calidad del aprendi-
zaje que experimentan. El Manual de recursos para el profesor analiza con más detenimiento 
nuestro enfoque.
Casos de la administración estratégica
Estamos seguros de que los 28 casos que hemos seleccionado para esta edición serán del 
agrado de los profesores y los estudiantes no solo por su interés intrínseco, sino también por 
las múltiples cuestiones de la administración estratégica que ilustran. Las organizaciones que 
analizan los casos van desde grandes compañías bien conocidas, que permiten a los estudiantes 
xixPrefacio
investigarlas para actualizar la información correspondiente, hasta empresas pequeñas que 
sirven para ilustrar la incertidumbre y los desafíos que entraña el proceso de la administración 
estratégica. Además, los casos internacionales y la mayor parte de los demás que hemos selec-
cionado contienen algún elemento de una estrategia global. En el índice encontrará una lista 
completa de los casos y descripciones breves de los mismos.
Con el propósito de que los estudiantes aprendan a analizar y preparar un caso de estudio 
seguimos incluyendo al respecto una sección especial, la cual contiene una lista de verifica-
ción y una explicación de los campos que deben tomar en cuenta, sugiere instrumentos para la 
investigación y presenta algunos consejos para un análisis financiero.
Pensamos que laamplitud y la profundidad de los casos que hemos seleccionado no tienen 
igual y deseamos manifestar nuestro agradecimiento a los autores que han contribuido con sus 
casos a esta edición.
Auxiliares didácticos
En conjunto, los auxiliares didácticos para la enseñanza y el aprendizaje de este libro ofrecen 
un paquete inimitable en razón de que el material que cubre sustenta el enfoque integral de 
toda la obra.
Esta obra cuenta con una serie de recursos en línea que constituyen un complemento efectivo 
para su estudio. Se encuentran disponibles en la página de internet: www.cengage.com
Para el profesor
 Incuye, para cada capítulo, una sinopsis clara 
del contenido, una lista de los objetivos de la enseñanza, una descripción general de las 
lecciones, notas didácticas para la sección Disyuntiva ética, algunas respuestas sugeridas 
para las preguntas para el análisis, y comentarios sobre las actividades al final del capítulo. 
Cada Caso inicial, sección de Estrategia en acción y Caso final cuentan con una sinopsis y 
su nota didáctica correspondiente para auxiliar en las discusiones que se lleven al cabo en 
clase.
Incluyen una lista completa de preguntas para discutir 
cada caso y sus correspondientes notas, las cuales ofrecen un análisis completo de las 
cuestiones que abarca el mismo.
 Este banco de exámenes en línea brinda al profesor la 
posibilidad de crear preguntas (verdadero/falso, opción múltiple y ensayo) que abarcan 
el contenido de cada capítulo del libro. Hemos modificado la combinación de preguntas 
de modo que no haya muchas basadas en datos o simple memorización y que haya más 
basadas en las síntesis y las aplicaciones. 
Cada capítulo cuenta con una cantidad 
generosa de diapositivas en PowerPoint para auxiliar con la presentación de las lecciones. 
El profesor puede bajarlas del sitio web del libro.
Este amplio sistema para manejar el curso en línea permite mayor control 
en menos tiempo y genera mejor aprovechamiento de los estudiantes. CengageNowTM 
incluye recursos para la enseñanza y el aprendizaje organizados en torno a las lecciones, 
las tareas, el trabajo con casos, los cuestionarios y las calificaciones de modo que permite 
conocer la medida del avance y el desempeño de los estudiantes. Contiene distintas clases 
de cuestionarios, entre otros cuestionarios en video, que se pueden dejar de tarea y cali-
ficar. Las tareas flexibles, las calificaciones automáticas y la opción de un libro graduado 
permiten mayor control y ahorro considerable de tiempo. CengageNow ayuda a los estudi-
antes a dominar los conceptos, prepararse para los exámenes y participar más en las clases. 
* Este material se encuentra disponible solo en inglés.
xx Prefacio
 .* Esta nueva tecnología es la primera en el 
campo de la educación superior que brinda a los estudiantes la posibilidad de mejorar sus 
habilidades para la redacción y los análisis sin aumentar la carga de trabajo del profesor. 
Write Experience, ofrecida mediante convenio exclusivo con Vantage Learning, el creador 
del software empleado para calificar los ensayos del GMAT, evalúa las respuestas de los 
estudiantes a un conjunto seleccionado de tareas escritas en razón de la voz, el estilo, el 
formato y la originalidad.
Para el estudiante
incluye recursos para el aprendizaje organizados en torno a las tareas, el tra-
bajo en casos y los cuestionarios, y permite a los estudiantes conocer la medida de su avance y 
desempeño. Un instrumento para diagnosticar estudios personalizados permite a los alumnos 
dominar los conceptos, prepararse para los exámenes y ser más participativos en clase. 
* Este material se encuentra disponible solo en inglés.
Este libro no solo es producto del trabajo de dos personas, sino del de muchas más. Desea-
mos dar las gracias a los gerentes de producto, Michele Rhoades y Scott Person, al editor de 
desarrollo de contenido, Mike Guendelsberger, al gerente de contenido del proyecto, Cliff 
Kallemeyn, y a la gerente de marketing, Emily Horowitz, por su ayuda para crear y promover 
el libro y por proporcionarnos retroalimentación e información oportunas de profesores y revi-
sores, las cuales nos permitieron preparar un libro para satisfacer las necesidades del mercado 
meta. También damos las gracias a los autores de algunos casos por permitirnos emplear sus 
materiales. Además, agradecemos a los departamentos de administración de la Universidad de 
Washington y la Universidad de Nueva York por proporcionarnos las instalaciones y el entorno 
para poder escribir el libro, así como a los estudiantes de esas universidades que reaccionan 
ante muchas de nuestras ideas y nos proporcionan información. Además, los siguientes revi-
sores de esta edición y de otras anteriores nos ofrecieron sugerencias muy valiosas para poder 
mejorar el manuscrito de la versión original hasta llegar a la actual:
Andac Arikan, Florida Atlantic University
Ken Armstrong, Anderson University
Richard Babcock, University of San Francisco
Kunal Banerji, West Virginia University
Kevin Banning, Auburn University-Montgomery
Glen Bassett, University of Bridgeport
Thomas H. Berliner, The University of Texas en Dallas
Bonnie Bollinger, Ivy Technical Community College
Richard G. Brandenburg, University of Vermont
Steven Braund, University of Hull
Philip Bromiley, University of Minnesota
Geoffrey Brooks, Western Oregon State College
Hill Brown, Lehigh University
Amanda Budde, University of Hawaii
Lowell Busenitz, University of Houston
Sam Cappel, Southeastern Louisiana University
Charles J. Capps III, Sam Houston State University
Don Caruth, Texas A&M Commerce
Gene R. Conaster, Golden State University
Steven W. Congden, University of Hartford
Catherine M. Daily, Ohio State University
Robert DeFillippi, Suffolk University Sawyer School of Management
Helen Deresky, SUNY-Plattsburgh
Fred J. Dorn, University of Mississippi
xxi
Agradecimientos
xxii Agradecimientos
Gerald E. Evans, The University of Montana
John Fahy, Trinity College, Dublin
Patricia Feltes, Southwest Missouri State University
Bruce Fern, New York University
Mark Fiegener, Oregon State University
Chuck Foley, Columbus State Community College
Isaac Fox, Washington State University
Craig Galbraith, University of North Carolina en Wilmington
Scott R. Gallagher, Rutgers University
Eliezer Geisler, Northeastern Illinois University
Gretchen Gemeinhardt, University of Houston
Lynn Godkin, Lamar University
Sanjay Goel, University of Minnesota-Duluth
Robert L. Goldberg, Northeastern University
James Grinnell, Merrimack College
Russ Hagberg, Northern Illinois University
Allen Harmon, University of Minnesota-Duluth
Ramon Henson, Rutgers University
David Hoopes, California State University-Dominguez Hills
Todd Hostager, University of Wisconsin-Eau Claire
David Hover, San Jose State University
Graham L. Hubbard, University of Minnesota
Tammy G. Hunt, University of North Carolina en Wilmington
James Gaius Ibe, Morris College
W. Grahm Irwin, Miami University
Homer Johnson, Loyola University-Chicago
Jonathan L. Johnson, University of Arkansans Walton College of Business Administration
Marios Katsioloudes, St. Joseph´s University
Robert Keating, University of North Carolina en Wilmington
Geoffrey King, California State University-Fullerton
Rico Lam, University of Oregon
Robert J. Litschert, Virgina Polytechnic Institute and State University
Franz T. Lohrke, Louisiana State University
Paul Mallette, Colorado State University
Daniel Marrone, SUNY Farmingdale
Lance A. Masters, California State University-San Bernardino
Robert N. McGrath, Embry-Riddle Aeronautical University
Charles Mercer, Drury College
Van Miller, University of Dayton
Tom Morris, University of San Diego
Joanna Mulholland, West Chester University of Pennsylvania
xxiiiAgradecimientos
James Muraski, Marquette University
John Nebeck, Viterbo University
Jeryl L. Nelson, Wayne State College
Louise Nemanich,Arizona State University
Francine Newth, Providence College
Don Okhomina, Fayetteville State University
Phaedon P. Papadopoulos, Houston Baptist University
John Pappalardo, Keen State College
Paul R. Reed, Sam Houston State University
Rhonda K. Reger, Arizona State University
Malika Richards, Indiana University
Simon Rodan, San Jose State
Stuart Rosenberg, Dowling College
Douglas Ross, Towson University
Ronald Sanchez, University of Illinois
Joseph A. Schenk, University of Dayton
Brian Shaffer, University of Kentucky
Leonard Sholtis, Eastern Michigan University
Pradip K. Shukla, Chapman University
Mel Sillmon, University of Michigan-Dearborn
Dennis L. Smart, University of Nebraska en Omaha
Barbara Spencer, Clemson University
Lawrence Steenber, University of Evansville
Kim A. Stewart, University of Denver
Ted Takamura, Warner Pacific College
Scott Taylor, Florida Metropolitan University
Thuhang Tran, Middle Tennessee University
Bobby Vaught, Southwest Missouri State
Robert P. Vichas, Florida Atlantic University
John Vitton, University of North Dakota
Edward Ward, St. Cloud State University
Kenneth Wendeln, Indiana University
Daniel L. White, Drexel University
Edgar L. Williams, Jr., Norfolk State University
Jun Zhao, Governors State University
Dedicatoria
Para mis hijos, Elizabeth, Charlotte y Michelle
Charles W. L. Hill
Para Nicholas, Julia, Morgan y Nia
Gareth R. Jones
Para mis hijos, Julia y Conor
Melissa A. Schilling
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Walmart es uno de los casos de éxi-
to más llamativos en la historia de 
las empresas. En 1962, Sam Walton 
constituyó esta compañía que ha ido 
creciendo hasta convertirse en la más 
grande del mundo. En 2012, este mi-
norista de descuento, con su mantra de 
“precios bajos todos los días”, registró 
ventas por 440 mil millones de dóla-
res, tenía 10 mil tiendas en 27 países y 
2.2 millones de empleados. Cerca de 
8% de las ventas minoristas que se rea-
lizan en Estados Unidos corresponde a 
las tiendas de esta cadena. Walmart 
no solo es enorme, sino que también 
es muy rentable. Entre 2003 y 2012, 
el rendimiento sobre el capital invertido 
de la compañía fue de 12.96%, cifra 
superior a la de Costco y Target, sus 
bien administrados rivales, que registra-
ron 10.74% y 9.6%, respectivamente 
(vea la figura 1.1).
La rentabilidad consistentemente 
superior de Walmart refleja una venta-
ja competitiva que está cimentada en 
varias estrategias. Allá en 1962, Wal-
mart fue una de las primeras compa-
ñías que aplicara el modelo de nego-
cios del supermercado de autoservicio, 
creado por las tiendas de abarrotes 
para vender mercancía general. A dife-
rencia de algunas rivales, como Kmart 
y Target, que se concentraron en zonas 
urbanas y suburbanas, el Walmart de 
Sam Walton se asentó en pueblos pe-
queños del sur del país que esas rivales 
no tomaron en cuenta. Walmart creció 
con rapidez porque ofrecía precios 
más bajos que los minoristas locales, 
muchas veces sacándolos del merca-
do. Para cuando sus rivales se dieron 
cuenta de que los pueblos pequeños 
podían sostener una tienda grande 
de descuento que llevara mercancía 
1
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Cuando haya leído este 
capítulo, usted podrá:
1-1 Explicar el significado 
de “ventaja 
competitiva”
1-2 Analizar la función 
estratégica de los 
administradores 
de distintos niveles 
de la organización 
1-3 Identificar los pasos 
básicos del proceso 
de la planeación 
estratégica
1-4 Analizar los princi-
pales errores más 
comunes de la 
planeación y cómo 
evitarlos
1-5 Describir los sesgos 
cognitivos que 
podrían conducir 
a decisiones 
estratégicas 
incorrectas y explicar 
cómo superarlos
1-6 Explicar el rol que 
desempeñan los 
líderes estratégicos 
en el proceso de 
creación de las 
estrategias
C A S O I N I C I A L
La ventaja competitiva de Walmart
1Liderazgo estratégico: 
administración del proceso 
de creación de estrategias 
para una ventaja competitiva
general, Walmart ya se les había adelantado. 
Esos pueblos pequeños, que eran lo bastante gran-
des para sostener a un minorista de descuento, 
pero no a dos de ellos, proporcionaron a Walmart 
una base segura de ganancias.
La compañía también fue innovadora en el te-
rreno de los sistemas de información, la logística y 
las prácticas de recursos humanos. Estas estrategias 
llevaron a una productividad más alta y a costos 
más bajos que los de sus rivales, lo cual permitió 
que la compañía obtuviera muy buenas ganancias 
aunque cobraba precios bajos. Walmart marcó el 
camino de los minoristas estadounidenses cuando 
creó e implementó complejos sistemas para llevar 
registro de los productos utilizando la tecnología 
del código de barras y los lectores ópticos en las 
cajas de cobro. Esta tecnología de la información 
permitía a la compañía llevar registro de lo que 
vendía y ajustar su inventario en consecuencia, de 
modo que los productos que había en cada tien-
da coincidieran con la demanda local. Como no 
tenía exceso de inventario, Walmart no tenía que 
recurrir a las rebajas periódicas para deshacerse 
del inventario que no había vendido. Más adelan-
te, la empresa enlazó este sistema de información 
con una red nacional de centros de distribución 
donde almacenaba el inventario para después en-
viarlo diariamente a tiendas que estaban dentro 
de un radio de 650 kilómetros. La combinación de 
los centros de distribución y los de información le 
permitió bajar la cantidad de inventario que lleva-
ban sus tiendas y, por ende, destinar más espacio 
valioso a las ventas, así como bajar la cantidad de 
capital atada al inventario.
Sam Walton marcó la pauta en el campo de 
los recursos humanos. Creía decididamente que los 
empleados merecían respeto y que debían ser re-
compensados porque ellos contribuían a mejorar 
la rentabilidad de la compañía. Para subrayar esta 
creencia, Walton decía que sus empleados eran 
“asociados”. Estableció un plan de participación 
de utilidades para todos ellos y, cuando la com-
pañía se volvió pública en 1970, instituyó un pro-
grama para que pudiesen comprar acciones de 
Walmart con descuento sobre su valor de merca-
do. El premio para Walmart por este enfoque fue 
una gran productividad de los empleados, la cual 
se tradujo en costos de operación más bajos y una 
rentabilidad más alta.
A medida que Walmart fue creciendo, su mero 
tamaño y poder de compra le permitieron reducir 
los precios que pagaba a sus proveedores, y tras-
ladar ese ahorro a sus clientes en forma de precios 
más bajos, con lo cual aumentó su participación 
de mercado y, por lo tanto, bajar los precios un 
poco más. Para evitar el resquemor de las deman-
das persistentes por obtener precios más bajos, 
Walmart compartió la información de sus ventas 
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R
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IC
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Walmart Target Costco
Figura 1.1
Rentabilidad de Walmart y sus competidores, 2003-2012
Fuente: Calculada por el autor con base en datos del Morningstar.
2
SINOPSIS
¿Por qué hay algunas compañías que triunfan y otras que fracasan? ¿Por qué Walmart pudo 
superar consistentemente a sus rivales bien administradas? En la industria de la aviación, ¿por 
qué Southwest Airlines ha logrado que sus ingresos y sus utilidades crezcan tanto en tiempos 
buenos como malos, mientras que rivales como United Airlines han tenido que declarar la sus-
pensión de pagos? ¿Qué explica el crecimiento y la rentabilidad consistentes de Nucor Steel, 
que ahora es el productor de acero más grande de Estados Unidos, en tiempos cuando muchos 
de sus principales rivales han desaparecido por quiebra?
En este libro argumentamos que las estrategias que aplican los administradores de una 
empresa tienen un efecto enorme para el desempeño de su compañía frente al de sus com-
petidores. Una estrategia es el conjuntode acciones relacionadas que los administradores 
toman para mejorar el desempeño de su compañía. Para la mayor parte de las empresas, por 
no decir que todas, el desafío máximo es registrar un desempeño superior al de sus rivales. 
Cuando las estrategias de una compañía generan ese desempeño superior decimos que goza 
de una ventaja competitiva. Las estrategias de Walmart produjeron un desempeño superior de 
2003 a 2012; en consecuencia, la compañía ha gozado de una ventaja competitiva frente a 
sus rivales. ¿Cómo logró Walmart esa ventaja competitiva? Como explica el caso inicial, la 
compañía lo consiguió gracias a que sus administradores, entre ellos sobresale su fundador 
Sam Walton, implementaron con éxito varias estrategias. Estas estrategias permitieron que 
la empresa bajara la estructura de costos, cobrara precios bajos, ganara participación de 
mercado y fuera más rentable que sus rivales. (Volveremos al ejemplo de Walmart varias 
veces a lo largo de este libro con un caso conductor que presenta diferentes aspectos de su 
estrategia y desempeño.)
Esta obra identifica y describe las estrategias que los administradores implementan 
para lograr un desempeño superior y para dar a sus compañías una ventaja competitiva. 
Uno de sus objetivos principales es proporcionarle un conocimiento detallado de las ha-
bilidades analíticas y las técnicas necesarias para identificar y para implementar buenas 
con los proveedores todos los días, permitiendo con 
ello que pudiesen obtener eficiencias mediante la 
configuración de sus programas para producir lo 
que vendían a Walmart.
Para la década de 1990, Walmart ya era el 
vendedor de mercancía general más grande de 
Estados Unidos. Con el propósito de mantener 
este ritmo de crecimiento, arrancó su diversifica-
ción con el negocio de abarrotes, y abrió super-
centros de 70 mil metros cuadrados para vender 
mercancía en general y abarrotes bajo un mismo 
techo. Walmart también se diversificó con el nego-
cio de los clubes de precios mediante la apertura 
de Sam’s Club. La compañía inició su expansión 
internacional en 1991 cuando ingresó a México.
Sin embargo, a pesar de todo este éxito, aho-
ra Walmart encuentra límites verdaderos para un 
crecimiento rentable. El mercado estadounidense 
se ha saturado y el crecimiento en el exterior ha 
resultado más difícil de lo que esperaba la com-
pañía. Tuvo que salir de Alemania y de Corea 
del Sur porque perdió dinero ahí, y ha encontra-
do dificultades en otros países desarrollados. Es 
más, sus rivales Target y Costco han mejorado su 
desempeño, y ahora Costco, en particular, le está 
pisando los talones.
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Fuentes: “How Big Can it Grow?”, The Economist, 17 de abril de 2004, pp. 74-78; “Trial by Checkout”, The Economist, 
26 de junio de 2004, pp. 74-76; Wal-Mart 10K, 200, información en el sitio web de Walmart, www.walmartstores.com; 
Robert Slater, The Wal-Mart Triumph, Nueva York, Portfolio Trade Books, 2004; y “The Bulldozer from Bentonville Slows; 
Wal-Mart”, The Economist, 17 de febrero de 2007, p. 70.
3
estrategia
Conjunto de acciones 
relacionadas que ejecutan 
los administra dores con 
la intención de mejorar 
el desempeño de su 
compañía.
4 Parte 1 Introducción a la administración estratégica
estrategias. El primer paso para alcanzar este objetivo consiste en describir con detalle el 
significado de desempeño superior y de ventaja competitiva así como explicar el papel 
central que desempeñan los administradores cuando encabezan el proceso de creación de 
las estrategias.
El liderazgo estratégico se entiende como la forma más efectiva de manejar el proceso de 
creación de las estrategias de una compañía para generar una ventaja competitiva. Este proceso 
es el que siguen los administradores para escoger y a continuación implementar una serie de 
estrategias para obtener una ventaja competitiva. La formulación de estrategias se refiere a la 
tarea de escoger estrategias, mientras que implementar las estrategias se refiere a la tarea de 
ponerlas en práctica, lo cual supone diseñar, entregar y sostener productos, mejorar la eficien-
cia y eficacia de las operaciones, y diseñar la estructura organizacional de una compañía, sus 
sistemas de control y su cultura.
Cuando termine este capítulo usted sabrá cómo los líderes estratégicos administran el pro-
ceso de creación de estrategias mediante la formulación y la implementación de estrategias 
que permitan que la compañía alcance una ventaja competitiva y un desempeño superior. Es 
más, verá por qué el proceso de creación de las estrategias puede salir mal y lo que pueden 
hacer los administradores para hacer que este proceso sea más efectivo.
LIDERAZGO ESTRATÉGICO, 
VENTAJA COMPETITIVA 
Y DESEMPEÑO SUPERIOR
El liderazgo estratégico se ocupa de administrar el proceso de creación de estrategias con el 
propósito de mejorar el desempeño de una compañía y, por consiguiente, de incrementar el va-
lor de la empresa para sus propietarios y accionistas. Como muestra la figura 1.2, a efecto de 
aumentar el valor para los accionistas, los administradores deben aplicar estrategias que incre-
menten la rentabilidad de la compañía y que garanticen el crecimiento de las utilidades. (Para 
más detalles, vea el apéndice de este capítulo). Para tal efecto, una compañía debe ser capaz de 
superar a sus rivales, es decir, debe tener una ventaja competitiva.
liderazgo estratégico
Crear una ventaja 
competitiva por medio 
de la administración 
efectiva del proceso de 
creación de estrategias.
formulación 
de estrategias
Escoger estrategias a partir 
del análisis de los entornos 
interno y externo de una 
organización.
implementar 
las estrategias 
Poner en práctica las 
estrategias.
Figura 1.2
Determinantes del valor para los accionistas
Valor para
los accionistas
Efectividad
de las estrategias
Crecimiento
de las utilidades
Rentabilidad
(ROIC)
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Capítulo 1 Liderazgo estratégico: administración del proceso de creación de estrategias para una ventaja competitiva 5
Desempeño superior
La meta última de las compañías que generan utilidades es maximizar el valor para los accio-
nistas por dos razones. La primera es que los accionistas proporcionan a la compañía el capital 
de riesgo que permite que sus administradores adquieran los recursos necesarios para producir 
bienes y servicios. Si una compañía fracasa o quiebra, ellos no podrán recuperar su capital de 
riesgo. En el caso de Walmart, por ejemplo, los accionistas suministraron a la compañía de Sam 
Walton el capital que empleó para construir las tiendas y los centros de distribución, invertir en 
sistemas de información, comprar la mercancía que vendería a sus clientes, etcétera. Si Walmart 
hubiese fracasado, los accionistas habrían perdido su dinero, es decir, sus acciones no habrían 
tenido valor. Luego entonces, los accionistas no suministrarán capital de riesgo a no ser que 
consideren que los administradores están decididos a aplicar estrategias que les proporcionen 
un buen rendimiento sobre el capital que invierten. En segundo lugar, los accionistas son los 
propietarios legales de una sociedad anónima y, por lo tanto, sus acciones representan su titu-
laridad sobre las utilidades que genera la compañía. Así, los administradores están obligados a 
invertir esas utilidades de modo que maximicen el valor para los accionistas. Sobra decir que, 
como se explica más adelante en este libro, los administradores deben observar una conducta 
ética, legal y socialmente responsable y, al mismo tiempo, deben trabajar para maximizar el 
valor del accionista.
El término valor para el accionista se refiere a los rendimientos que ganan los accionistas 
cuando han comprado acciones de una compañía. Estos rendimientos provienen de dos fuen-
tes: 1) la apreciación del capital con el valor de las acciones de una compañía; y 2) los pagos 
de dividendos.Por ejemplo, entre el 2 de enero y el 31 de diciembre de 2012, el valor de una acción de 
Walmart aumentó de 60.33 a 68.90 dólares, lo cual representa una apreciación del capital 
de 8.57 dólares. Además, la compañía pagó un dividendo de 1.59 dólares por acción en 2012. 
Por lo tanto, suponiendo que un inversionista hubiese comprado una acción de Walmart el 2 
de enero y la hubiese conservado todo el año, habría tenido un rendimiento de 10.16 dólares 
($8.57 + $1.59), un buen rendimiento de 16.8% sobre su inversión. Una razón que explica por 
qué a los accionistas de Walmart les fue bien en 2012 es que los inversionistas pensaban que 
los administradores estaban implementando estrategias que incrementarían a largo plazo la 
rentabilidad de la compañía y que sus utilidades aumentarían significativamente en el futuro.
Una manera de medir la rentabilidad de una compañía es en razón del rendimiento que 
genera sobre el capital invertido en ella.1 El rendimiento sobre el capital invertido (ROIC por 
sus iniciales en inglés) que genera una compañía se define como su utilidad neta sobre el 
capital invertido en la empresa (utilidad/capital invertido). La utilidad neta se entiende como 
el ingreso neto después de impuestos. Capital se refiere al monto de dinero invertido en la 
empresa, es decir, el capital de los accionistas más el monto adeudado a los acreedores. Dada 
esta definición, la rentabilidad es el resultado de la eficacia y la eficiencia con la que los admi-
nistradores emplean el capital que tienen a su disposición para producir bienes y servicios que 
satisfagan las necesidades de los clientes. Una compañía que emplea su capital con eficacia y 
eficiencia obtiene un rendimiento positivo sobre el capital invertido.
El crecimiento de las utilidades de una compañía se mide en razón del incremento de la 
utilidad neta a lo largo del tiempo. Una compañía puede aumentar sus utilidades vendiendo sus 
productos en mercados que presentan un crecimiento rápido, quitando participación de mercado 
a sus rivales, aumentando la cantidad que vende a sus clientes existentes, expandiéndose en el 
exterior o diversificando su rentabilidad con nuevas líneas de negocios. Por ejemplo, entre 1994 
y 2012, la utilidad neta de Walmart pasó de 2 680 a 15 700 millones de dólares. Esto fue posible 
porque la compañía: 1) se quedó con participación de mercado de sus rivales; 2) abrió tiendas en 
27 países que, para 2012, habían generado ventas por 125 mil millones de dólares en conjunto, 
y 3) ingresó al negocio de los abarrotes. Dado el incremento en la utilidad neta, la utilidad por 
acción de Walmart pasó de 0.59 a 4.52 dólares, lo cual incrementó el valor de cada acción y esto, 
a su vez, condujo a la apreciación del valor de sus acciones. 
capital de riesgo
Capital social que no 
ofrece garantía alguna 
a los accionistas de que 
puedan recuperar su 
inversión u obtener un 
rendimiento atractivo.
valor para el accionista
Rendimientos que obtienen 
los accionistas que
compran acciones
de una compañía.
rentabilidad
Rendimiento que una 
compañía genera sobre 
el capital invertido en ella.
crecimiento 
de las utilidades
Incremento de la utilidad 
neta a lo largo del tiempo.
6 Parte 1 Introducción a la administración estratégica
La rentabilidad y el crecimiento de las utilidades juntos son el motor principal del valor para 
los accionistas (vea el apéndice de este capítulo para más detalles). A efecto de aumentar la renta-
bilidad y las utilidades a lo largo del tiempo, los administradores deben formular e implementar 
estrategias que brinden a su compañía una ventaja competitiva frente a sus rivales. Las estrate-
gias de Walmart le han permitido mantener una muy buena rentabilidad y aumentar a la vez sus 
utilidades con el transcurso del tiempo. Por lo tanto, suponiendo que los inversionistas que com-
praron acciones de Walmart en enero de 1994, cuando se negociaban a 11 dólares, las hubiesen 
conservado hasta diciembre de 2012, habrían obtenido un rendimiento superior a 620%. Al aplicar 
estrategias que generan una buena rentabilidad sostenida y el crecimiento de las utilidades, los 
administradores de Walmart han premiado la decisión de los accionistas de invertir en la empresa.
Uno de los grandes desafíos que afrontan los administradores es encontrar la mejor manera de 
generar una rentabilidad elevada y al mismo tiempo incrementar las utilidades de la compañía. Las 
compañías que son muy rentables, pero que tienen utilidades que no aumentan, no tendrán tanto 
valor para los accionistas como una empresa que tiene una buena rentabilidad y utilidades que au-
mentan rápidamente (vea el apéndice para conocer más detalles). Esta fue la situación que afrontó 
Dell a finales de la década de 2000. De otro lado, los administradores deben estar conscientes de 
que si consiguen que aumenten las utilidades, pero la rentabilidad disminuye, esto tampoco será 
muy apreciado por los accionistas. Lo que estos quieren encontrar, y lo que los administradores les 
deben ofrecer con un liderazgo estratégico, es un crecimiento rentable, es decir, una rentabilidad 
alta y un crecimiento sostenido de las utilidades. Esto no es fácil, pero algunas de las empresas 
más exitosas de nuestro tiempo lo han conseguido, como Apple, Google y Walmart.
Ventaja competitiva y modelo de negocios de una compañía
Los administradores no toman sus decisiones en un vacío competitivo. Su compañía compite 
contra otras para hacerse de clientes. La competencia es un proceso muy rudo del que solo las 
compañías más eficientes y eficaces salen triunfadoras. Es una carrera sin fin. Con el propósito 
de maximizar el valor para los accionistas, los administradores deben formular e implementar 
estrategias que permitan a sus empresas superar a sus rivales y lograr una ventaja competi-
tiva. Se dice que una compañía tiene una ventaja competitiva frente a sus rivales cuando su 
rentabilidad y el crecimiento de sus utilidades son mayores que la rentabilidad promedio de 
las demás compañías que compiten por el mismo conjunto de clientes. Cuanto mayor sea su 
rentabilidad en relación con la de sus rivales, tanto más grande será su ventaja competitiva. 
Una compañía goza de una ventaja competitiva sostenida cuando sus estrategias le permi-
ten mantener por varios años una rentabilidad superior al promedio. Como vimos en el caso 
inicial, durante la mayor parte de los pasados 20 años, Walmart tuvo una importante ventaja 
competitiva sostenida frente a rivales como Target, Costco y Kmart.
La clave para comprender la ventaja competitiva consiste en apreciar cómo las diferentes 
estrategias que los administradores implementan crean actividades que se integran y distin-
guen de sus rivales a una compañía y le permiten superarlos de modo consistente. Un modelo 
de negocios es la forma en que los administradores piensan que se deben integrar las estra-
tegias de su compañía en un todo congruente, permitiéndole tener ventaja competitiva y una 
rentabilidad y un crecimiento de utilidades superiores. En esencia, un modelo de negocios es 
un tipo de modelo mental, o gestalt, de la manera en que las diferentes estrategias e inversio-
nes de capital realizadas por una compañía deben encajar para generar una rentabilidad y un 
crecimiento de las utilidades superiores al promedio. Un modelo de negocios abarca todo lo 
concerniente a la forma en que una compañía: 
Definirá y diferenciará los productos que ofrece.
Creará valor para sus clientes.
Adquirirá y conservará a los clientes.
Producirá bienes o servicios.
ventaja competitiva
Ventaja que una compañía 
tiene frente a sus rivales 
cuando su rentabilidad es 
superior a la rentabilidad 
promedio de las 
compañías de su industria.
ventaja competitiva 
sostenida
Estrategias de una 
compañía que le permiten 
mantener durante varios 
años una rentabilidad 
superior a la promedio. 
modelo de negocios
Concepción del modo 
en que las estrategias 
deberían trabajarjuntas 
como un todo para que 
la compañía pueda ganar 
una ventaja competitiva.
Capítulo 1 Liderazgo estratégico: administración del proceso de creación de estrategias para una ventaja competitiva 7
Reducirá costos.
Llevará esos bienes y servicios al mercado.
Organizará las actividades dentro de la compañía.
Configurará sus recursos.
Logrará y mantendrá un nivel elevado de rentabilidad.
Hará crecer su negocio a lo largo del tiempo.
El modelo de negocios en tiendas de descuento, por ejemplo Walmart, está fundado en la idea 
de que es posible reducir los costos reemplazando el formato de ventas minoristas con todos los 
servicios por otro de autoservicio y una amplia variedad de productos vendidos en una tienda 
grande con el mínimo de adornos y extras. La compañía traslada estos ahorros a los consumido-
res por vía de precios más bajos, lo cual a su vez aumenta las utilidades y le ayuda a reducir in-
cluso más los costos en razón de economías de escala. Con el tiempo se ha visto que este modelo 
de negocios es superior a los adoptados por las pequeñas tiendas familiares que ofrecían todos 
los servicios y las tiendas departamentales tradicionales con muchos servicios, como Sears. Los 
primeros en desarrollar el llamado modelo de negocios de supermercado con todos los servicios 
fueron los minoristas de abarrotes en la década de 1950, y más adelante los grandes estableci-
mientos de mercancía general, como Walmart, lo afinaron y mejoraron. En fecha más reciente, 
los vendedores de juguetes (Toys “R” Us), de artículos para oficina (Staples, Office Depot) y para 
el hogar (Home Depot y Lowes) han aplicado este mismo modelo de negocios.
Walmart superó a los rivales cercanos que adoptaron básicamente el mismo modelo de ne-
gocios, como Kmart, en razón de algunas diferencias centrales en sus estrategias y porque lo 
implementó de forma más efectiva. En consecuencia, con el tiempo, Walmart creó actividades 
únicas que son la base de su ventaja competitiva. Por ejemplo, fue uno de los primeros minoris-
tas en realizar inversiones estratégicas en centros de distribución y sistemas de información, lo 
cual disminuyó los costos del manejo de inventarios (vea el caso inicial). Esto dio a Walmart una 
ventaja competitiva frente a rivales como Kmart, que padecía de malos controles de inventario y, 
por lo tanto, de costos más altos. Así, aun cuando los modelos de negocios de Walmart y Kmart 
eran similares, no eran idénticos. Las diferencias centrales en las estrategias que escogieron y 
la efectividad de su implementación crearon dos organizaciones singulares: una que logró una 
ventaja competitiva y otra que acabó en una desventaja competitiva.
Diferencias en el desempeño de la industria
Es importante reconocer que además del modelo de negocios de una compañía y de las estrate-
gias correspondientes, las características de la industria en la que compite también determinan 
su desempeño. Las industrias presentan diferentes condiciones competitivas que las caracterizan. 
En algunas, la demanda está creciendo con rapidez; en otras, se está contrayendo. El exceso de 
capacidad y las persistentes guerras de precios asuelan a algunas, pero una fuerte demanda y los 
precios crecientes afectan a otras. En algunas, el cambio tecnológico podría estar revolucionando 
la competencia, en otras la tecnología estable sería lo característico. En unas industrias, la buena 
rentabilidad de las compañías que operan en ellas podría inducir al ingreso de otras nuevas, y más 
adelante estas nuevas entrantes podrían deprimir los precios y las utilidades en la industria. En 
otras, ingresar a la industria podría ser difícil y los periodos de una rentabilidad elevada podrían 
durar bastante tiempo. Por lo tanto, las diferentes condiciones competitivas que prevalecen en 
diferentes industrias podrían generar diferencias en la rentabilidad y el crecimiento de las utilida-
des. Por ejemplo, la rentabilidad promedio podría ser más alta en algunas industrias y más baja 
en otras porque las condiciones competitivas varían de una industria a otra.
La figura 1.3 muestra la rentabilidad promedio, medida en términos de ROIC, de com-
pañías de diferentes industrias entre 2002 y 2011. El sector del hardware de computadoras 
presentó un entorno competitivo favorable: la demanda de software fue mucha y, en general, la 
competencia no se basó en los precios. En la industria de la transportación aérea sucedió justo 
lo contrario, porque esta presentó una fuerte competencia de precios. El capítulo 2 analiza con 
8 Parte 1 Introducción a la administración estratégica
detalle las diferencias entre cada tipo de industria. Por ahora, basta con recordar que dos fac-
tores centrales determinan la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades de una compañía: 
su éxito relativo dentro de su industria y el desempeño general de su industria frente a otras.2
Desempeño en las compañías sin fines de lucro
El último punto se refiere al concepto de desempeño superior en el segmento de las organi-
zaciones sin fines de lucro. Por definición, estas organizaciones, como las entidades guberna-
mentales, las universidades y las instituciones de caridad, no realizan sus “actividades” por 
lucro. No obstante, se supone que deben utilizar con eficiencia sus recursos, que operen con 
efectividad y que sus administradores establezcan metas para medir su desempeño. La meta de 
desempeño para una escuela de negocios podría ser lograr que sus programas de estudios sean 
calificados como los mejores del país. La meta de desempeño de una institución de caridad 
podría ser prevenir enfermedades infantiles en países pobres. La meta de desempeño de una 
entidad gubernamental podría ser mejorar sus servicios, pero sin salirse de su presupuesto. Los 
administradores de organizaciones sin fines de lucro deben planear estrategias para alcanzar 
estas metas. También deben saber que las organizaciones sin fines de lucro compiten entre sí 
por obtener recursos escasos, tal como lo hacen las compañías mercantiles. Por ejemplo, las 
instituciones de caridad compiten por donativos escasos, y sus administradores deben planear 
y desarrollar estrategias que conduzcan a un buen desempeño además de presentar un historial 
de que han alcanzado sus metas de desempeño. Una estrategia exitosa envía a los posibles 
donadores un mensaje convincente de por qué habrían de hacer más donativos. Por lo tanto, 
planear y pensar en términos estratégicos es tan importante para los administradores de este 
sector como para los de las compañías orientadas a las utilidades.
0
5
10
15
20
25
30
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
R
O
IC
 (
%
)
Hotelería/Juegos de azar Establecimientos minoristas
Transportación aérea Software de computadora Medicamentos
Fuente: Value Line Investment Survey.
Figura 1.3
Rendimiento sobre el capital invertido (ROIC) en industrias seleccionadas, 2002-2011
Capítulo 1 Liderazgo estratégico: administración del proceso de creación de estrategias para una ventaja competitiva 9
ADMINISTRADORES ESTRATÉGICOS
Los administradores son la pieza clave en el proceso de creación de las estrategias. Cada ad-
ministrador debe asumir su responsabilidad al formular estrategias para alcanzar una ventaja 
competitiva y al ponerlas en práctica. Debe encabezar el proceso de creación de estrategias. Las 
estrategias que llevaron a Walmart a su gran éxito no fueron escogidas por un ente abstracto 
llamado “la compañía”, sino por Sam Walton, el fundador de la compañía, y los administra-
dores que contrató. La base de gran parte del éxito de Walmart fue que los administradores 
de la compañía desempeñaron muy bien sus roles estratégicos. En esta sección hablaremos de 
los roles estratégicos de los diferentes administradores. Más adelante, en este mismo capítulo, 
abordaremos el liderazgo estratégico, que se refiere a la forma en que los administradores pue-
den encabezar en efecto el procesode creación de las estrategias.
En la mayor parte de las compañías hay dos tipos de administradores: los administradores 
generales, que se encargan del desempeño general de la compañía o del de una de sus divisio-
nes o subunidades autónomas, y los administradores funcionales, que se encargan de super-
visar una función determinada, es decir, una tarea, actividad u operación, como contabilidad, 
marketing, investigación y desarrollo (IyD), tecnología de la información o logística. En otras 
palabras, los administradores generales son los responsables de que un producto, negocio o la 
compañía entera registren pérdidas o ganancias.
Una compañía es un conjunto de funciones o departamentos que operan juntos con el pro-
pósito de llevar al mercado un bien o servicio particular. Si una empresa ofrece varias clases 
de bienes o servicios, suele duplicar estas funciones y crear varias divisiones autónomas (cada 
una con su propio conjunto de funciones) para administrar cada bien o servicio diferente. A 
su vez, los administradores generales de estas divisiones son los encargados de la línea de su 
producto particular. La mayor preocupación de los administradores generales es el éxito de la 
compañía o de la división que dirigen, es decir, son los encargados de decidir cómo obtendrán 
una ventaja competitiva y una rentabilidad más alta con los recursos y el capital que tienen 
a su disposición. La figura 1.4 presenta la organización de una compañía multidivisional, 
o sea, una que compite en varios negocios diferentes y que ha creado por separado una divi-
sión autónoma para administrar cada uno de ellos. Salta a la vista que existen tres niveles de 
Nivel corporativo
Director general ejecutivo
(CEO),
Consejo de administración
y staff corporativo
Nivel de negocios
Gerentes de divisiones
y staff
Nivel funcional
Administrador
de nivel funcional
Mercado A Mercado B Mercado C
División A División C
Funciones
del negocio
Funciones
del negocio
Oficinas
corporativas
División B
Funciones
del negocio
Figura 1.4
Niveles de la administración estratégica
©
 C
en
ga
ge
 L
ea
rn
in
g
administradores generales
Los responsables del 
desempeño general de la 
compañía o de alguna de 
sus principales divisiones 
o subunidades desconcen-
tradas.
administradores 
funcionales
Los encargados de 
supervisar una función 
particular, es decir, una 
tarea, una actividad o 
una operación, como 
contabilidad, marketing, 
investigación y desarrollo 
(IyD), tecnología 
informática o logística.
compañía multidivisional 
Compañía que compite en 
varios negocios diferentes 
y que ha creado una 
división desconcentrada 
para administrar cada 
uno de ellos.
10 Parte 1 Introducción a la administración estratégica
administración básicos: el corporativo, el de los negocios y el de las funciones. Los adminis-
tradores generales están en los primeros dos niveles, pero sus roles estratégicos varían depen-
diendo del ámbito de sus responsabilidades.
Administradores al nivel corporativo
El nivel corporativo de la administración está compuesto por el director general ejecutivo 
(CEO), otros directores y el staff corporativo. Estos individuos están en la cima de la toma 
de decisiones dentro de la organización. El CEO es el administrador general principal. En 
colaboración con otros directores, la función de los administradores corporativos es supervisar 
el desarrollo de las estrategias de toda la organización. Su rol incluye definir las metas de la 
organización, determinar en cuáles negocios operar, asignar recursos entre los diferentes ne-
gocios, formular e implementar estrategias que abarquen a los negocios individuales y liderar 
a la organización entera.
Piense en el caso de General Electric. GE opera en una gama muy amplia de negocios, en-
tre ellos equipo de iluminación, electrodomésticos, equipo de transporte y motorizado, gene-
radores por turbina, servicios de construcción y de ingeniería, electrónica industrial, sistemas 
médicos, motores aeroespaciales y de aeronaves, y servicios financieros. Las principales res-
ponsabilidades estratégicas de su CEO, Jeffrey Immelt, son establecer las metas estratégicas 
generales, asignar recursos a las diferentes áreas de negocios, determinar si la compañía debe 
deshacerse de alguno de sus negocios y decidir si debe adquirir otros. Es decir, Immelt es el en-
cargado de que se desarrollen estrategias que abarquen a los negocios individuales; le interesa 
crear y administrar el portafolio de negocios de la empresa para maximizar su rentabilidad.
Desarrollar estrategias para competir en el terreno de los negocios individuales, como los 
servicios financieros, es responsabilidad exclusiva del CEO (en este caso Immelt). El desarro-
llo de tales estrategias es responsabilidad de los administradores generales de los diferentes 
negocios. Sin embargo, Immelt tiene la responsabilidad de sondear el pensamiento estratégico 
de los administradores de los negocios para asegurarse de que están aplicando estrategias y 
modelos de negocios robustos que contribuirán a maximizar la rentabilidad de GE a largo 
plazo, así como de orientar y motivar a esos administradores, de premiarlos por alcanzar o 
superar sus metas y de que rindan cuentas por un mal desempeño.
Los administradores corporativos también sirven de enlace entre los encargados de super-
visar el desarrollo estratégico de una compañía y sus propietarios (los accionistas). Podríamos 
decir que estos administradores, y en particular el CEO, son agentes de los accionistas.3 Ellos 
se ocupan de garantizar que las estrategias de negocios y las corporativas que ha adoptado la 
compañía sean consistentes con el propósito de  maximizar la rentabilidad y el crecimiento de 
las utilidades; si no lo hacen, entonces es probable que los accionistas les pidan que rindan 
cuentas.
Nivel de administradores de los negocios
Una unidad de negocios es una división autónoma (con sus propias funciones, por ejemplo: 
departamentos de finanzas, compras, producción y marketing) que ofrece un producto o un 
servicio a un mercado particular. El principal administrador general de los negocios es el di-
rector de la división. El papel estratégico de estos administradores es recibir las declaraciones 
generales en función de la dirección y la intención que llegan del nivel corporativo y tradu-
cirlas a estrategias concretas para los negocios individuales. Los administradores corporativos 
se encargan de las estrategias que abarcan a los negocios individuales, y los administradores 
generales de los negocios se encargan de las estrategias específicas de un negocio particular. 
La meta corporativa principal de GE es ser la primera o la segunda en todos los negocios en los 
que esta compite. Luego entonces, los administradores de cada división elaboran los detalles 
de un modelo de negocios que sea congruente con este objetivo.
unidad de negocios
División desconcentrada 
que ofrece un producto 
o servicio para un 
mercado particular.
Capítulo 1 Liderazgo estratégico: administración del proceso de creación de estrategias para una ventaja competitiva 11
Administradores del nivel funcional
Los administradores de nivel funcional son los encargados de las operaciones los negocios 
o las funciones (recursos humanos, compras, desarrollo de productos, servicio al cliente, etc.) 
específicos que forman parte de una compañía o de alguna de sus divisiones. Así, el ám-
bito de responsabilidad del administrador de una función suele estar limitado a una acti-
vidad organizacional, mientras que los administradores generales supervisan la operación 
de toda la compañía o de una división. Los administradores de las funciones no son res-
ponsables del desempeño general de la organización, pero desempeñan un rol estratégico 
fundamental: desarrollar las estrategias funcionales de su área que sirvan para alcanzar 
los objetivos estratégicos que han establecido los administradores generales corporativos