Resumen material obligatoria Planeamiento y control - Abril Passarino - Abril Passarino

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Unidad 1
Texto: robbins capítulo 6; “Los gerentes como tomadores”
EL PROCESO DE toma de decisiones
Paso 1: Identificación del problema: Todas las decisiones tienen su origen en un problema, en una discrepancia entre la condición actual y aquella a la que aspiramos. los gerentes deben cuidarse de no confundir los problemas con los síntomas de un problema.
Paso 2: Determinación de los criterios de decisión: Cuando un gerente ha identificado un problema, debe determinar los criterios/ parámetros de decisión que son importantes o relevantes para resolverlo.
Paso 3: Ponderación de los criterios: Si no todos los criterios relevantes tienen la misma importancia, el tomador de decisiones deberá ponderarlos para asignar a cada cual su peso correcto en la decisión. Dar al criterio más importante un valor de 10 y luego ponderar el resto utilizando ese estándar.
Paso 4: Desarrollo de las alternativas: En este paso es preciso que el tomador de decisiones sea creativo y que se limite a listar las opciones sin evaluarlas todavía.
Paso 5: Análisis de las alternativas: debe evaluarlas una por una. ¿Cómo? Utilizando los criterios establecidos en el paso 2.
Paso 6: Selección de una alternativa: El sexto paso del proceso de toma de decisiones consiste en elegir la mejor alternativa o aquella que haya obtenido el total más alto en el paso 5.
Paso 7: Implementación de la alternativa: la determinación es puesta en práctica; en este sentido, lo primero que hay que hacer es darla a conocer entre quienes podrían verse afectados por ella y obtener su compromiso al respecto. Es bien sabido que, si las personas que deben implementar la decisión participan en el proceso, serán más proclives a respaldarla que si sólo se les indica cómo deben actuar. Otra cosa que necesitan hacer los gerentes durante la implementación es reevaluar el entorno para detectar cualquier cambio que ocurra, sobre todo si la decisión tiene efectos en el largo plazo. ¿Los criterios, las alternativas y la elección siguen siendo los mejores o el entorno ha cambiado de tal forma que se hace necesaria una reconsideración?
Paso 8: Evaluación de la eficacia de la decisión; se logró resolver el problema. Si la evaluación pone de manifiesto que la dificultad persiste, el gerente tendrá que buscar dónde se equivocó.
Las 4 formas de las decisiones gerenciales
toma racional de decisiones: Proceso que involucra la elección entre alternativas lógicas, consistentes y que maximizan el valor
racionalidad limitada: Toma de decisiones racional pero limitada por la capacidad de un individuo para procesar la información
transigir con una solución aceptable: Aceptar soluciones que no maximizan el beneficio pero contribuyen a paliar el problema que se busca resolver
intensificación del compromiso Actitud característica de quien se obstina en apegarse a una decisión, a pesar de que la evidencia indica que podría ser incorrecta
el papel de la intuición 
toma intuitiva de decisiones: Tomar decisiones con base en la experiencia, los sentimientos y los juicios acumulados
administración basada en evidencias (ABE): Uso sistemático de las mejores evidencias disponibles para mejorar la práctica administrativa
TIPOS DE decisiones y condiciones para la toma de decisiones
PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y DECISIONES PROGRAMADAS: Problemas relativamente sencillos, conocidos y fáciles de definir conllevan a una decisión programada, repetitiva que puede ser manejada con un método de rutina.
Procedimiento Serie de pasos secuenciales que se utilizan para responder a un problema bien estructurado
regla Declaración explícita que indica a los gerentes qué se puede o no se puede hacer en una situación determinada
política Lineamiento para la toma de decisiones
PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS Y DECISIONES NO PROGRAMADAS: Problemas nuevos o inusuales para los que la información disponible es ambigua o incompleta, necesitan de una decisiones no programadas, únicas y no recurrentes que demandan soluciones específicas
Condiciones para la toma de decisiones 
Al tomar decisiones, los gerentes podrían enfrentar tres condiciones distintas:
Certidumbre Situación en la que un gerente puede tomar decisiones acertadas porque está al tanto de todos los resultados posibles.
Riesgo Situación en la que el tomador de decisiones es capaz de calcular la probabilidad de que se den ciertos resultados
Incertidumbre Situación en la que un tomador de decisiones no tiene a su disposición certezas ni estimaciones probabilísticas razonables
ESTILOS DE TOMA de decisiones
estilo de pensamiento lineal; característico de las personas que prefieren usar datos y hechos externos y procesar la información correspondiente a través de una reflexión racional y lógica
pensamiento no lineal: característico de las personas que prefieren basar su análisis en fuentes internas de información y procesar ésta a partir de percepciones, sensaciones y corazonadas
Sesgos y errores en la toma de decisiones
heurística Reglas generales que utilizan los gerentes para simplificar la toma de decisiones
Empíricas reglas que pueden resultar útiles porque contribuyen a plantear en términos sencillos la información compleja, incierta o ambigua
TOMA DE decisiones eficaz en el mundo actual
El mundo empresarial de nuestros días gira en torno de la toma de decisiones, muchas veces riesgosas, casi siempre a partir de información incompleta o inadecuada, y bajo una intensa presión de tiempo.
Lineamientos generales para la toma eficaz de decisiones
· Comprender las diferencias culturales.
· Crear estándares para la toma eficaz de decisiones.
· Saber cuándo rendirse.
· Usar un proceso de toma de decisiones eficaz.
· Dar lugar a una organización capaz de detectar los cambios inesperados que ocurran en el entorno y adaptarse rápidamente a ellos.
El pensamiento de diseño y la toma de decisiones
pensamiento de diseño Abordar los problemas administrativos como los diseñadores abordan los problemas de diseño. ‘¿Qué es algo completamente nuevo que sería estupendo si existiera, pero aún no existe? El pensamiento de diseño implica flexibilizar nuestros puntos de vista y obtener nuevas ideas a partir de nuestras habilidades de observación e investigación, sin depender exclusivamente del análisis racional.
TEXTO: ROBBINS Capitulo 8 “fundamentos de la planeacion”
EL QUÉ Y EL PORQUÉ DE LA PLANEACIÓN
Planeación Función administrativa que involucra la definición de objetivos, el establecimiento de estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades.
¿Por qué planean los gerentes?
· da dirección tanto a los gerentes como a otros tipos de empleados.
· reduce la incertidumbre.
· minimiza el desperdicio y la redundancia.
· planeación establece los objetivos o estándares que se utilizan en la función de control.
Evolución de la planeación
• Para H. Fayol (1916) era “Prever” 
• Neoclásicos (L. Gulick, 1937): Modelo PODSCORB: incluye los presupuestos
 • Alfred Chandler (1962) propone un modelo de proceso administrativo con gran dinamismo y flexibilidad, con búsqueda de ideas (no politicas o acciones rutinarias) e identificacion de un ambiente cambiante.
 • Década del 70 y 80: Surge el FODA, del Instituto de Investigación de Stanford en la década de los años 70 y es la herramienta clave en el Planeamiento Estratégico que se consolidada en la década del 80.
 • Administracion estratégica: género concreto de planificación
Criticas a la planeación
• La planeación produce rigidez
• Puede sustituir la innovación y la creatividad
• No se puede dar en entornos cambiantes
• Puede llevar a reforzar estrategias y evitar los cambios
(apartado para texto de Herrscher, Enrique. Planeamiento Sistémico; Buenos Aires, Granica; 2008, Capítulo 8.)
Modelos sistémicos: “el territorio no es el mapa” el modelo es una expresión simplificada de la realidad.
Características de los sistemas sociales (como cs. sociales, se acepta la diversidad y estos criterios no son únicos ni perfectos)
· sistemas duros (problema ya definido) sistemas blandos (definir el problema) sistemascríticos (relacionados al cambio social ej: violencia)
· la interdependencia de los sistemas: tanto las partes, como el todo sacrifican algo
· diversidad de los sistemas: conjunto formados por diferentes elementos a causa de una decisión basada en un criterio; diversidad ≠ variedad (se pueden dar ambas); la diversidad demanda más recursos, complejidad y tiempo; le otorga sentido a la interacción; sin diversidad no habría recurso que alcance
· recursividad de los sistemas: (replicar de grandes características en los sistemas sociales o chicos)
· carácter no lineal: de muchas relaciones (no siempre igual en otro)
· carácter bidimensional: de muchos vínculos
· carácter fraccional: de muchos subsistemas
· la dinámica de los sistemas: retroalimentación; la selección de las variables es crucial; analizar sistemas abiertos como si fueran cerrados, deja afuera las causas de las causas.
· La implantación (decidir) ≠ implementación (llevar a cabo) 
OBJETIVOS Y PLANES
objetivos (metas) Resultados o propósitos que se desea lograr, Bases de la planeación, Guían las decisiones Sirven para medir los resultados
Componentes de un Objetivo
· Un atributo o dimensión específica que lo define. Ejemplo: participación de mercado. 
· Una escala de medida o forma de medirlo: Tasa de ventas de la empresa sobre ventas del mercado.
· Una norma o umbral, mínimo alcanzable: mayor de 15 % (proveniente de expectativas). 
· Un horizonte temporal o periodo en que se pretende lograr: por ejemplo, un año.
Tipos de objetivos
objetivos establecidos Declaraciones oficiales que hace la organización de las metas que asegura perseguir y que desea que las partes interesadas consideren como tales
objetivos reales Los auténticos objetivos cuyo cumplimiento persigue la organización, tal como quedan definidos por las acciones de sus integrantes
planes Documentos en los que se especifica cómo se lograrán los objetivos, Describen el cómo Incluyen asignación de recursos, programas
tipos de planes
Modelos de establecimiento de objetivos
establecimiento tradicional donde los gerentes de alto nivel determinan las metas que, al fluir al resto de la organización, se convierten en subobjetivos para cada área de la misma. desventajas
cadena medios-fines Red integrada de objetivos en la cual el logro de las metas en un nivel sirve como medio para alcanzar los propósitos que se persiguen en el nivel siguiente
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
 Proceso consistente en establecer objetivos derivados de la formulación de acuerdos y en utilizar esos objetivos para evaluar el desempeño de los empleados. 
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y
organizaciones en crecimiento rápido
la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus
objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un
estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.
Características 
1) Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
2) Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición
3) Interrelación de los objetivos de los departamentos
4) Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control
5) Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes
6) Participación activa de la dirección
7) Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
Pasos 
1. Se formulan los objetivos y las estrategias generales de la organización.
2. Los principales objetivos son asignados a las unidades divisionales y departamentales.
3. Los gerentes de las unidades establecen de forma colaborativa los objetivos específicos de sus áreas de trabajo en coordinación con sus subalternos inmediatos.
4. Se establecen objetivos específicos con la colaboración de todos los miembros de cada departamento.
5. Los planes de acción, caracterizados por ser específicos y por derivar del acuerdo entre gerentes y empleados, definen cómo se lograrán los objetivos.
6. Se implementan los planes de acción.
7. El progreso hacia la consecución de los objetivos se revisa periódicamente para dar retroalimentación.
8. El logro exitoso de los objetivos es reforzado por las recompensas basadas en el desempeño.
Críticas a la APO
· Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la
empresa.
· No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la implementación es incompleta o se efectúa fuera de tiempo.
· Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto.
· En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar periódicamente el plan
frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones económicas y los cambios en las tendencias sociales
PASOS DEL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
1. Revisar la misión o propósito de la organización. La misión es una declaración de
amplio espectro en donde se especifica cuál es el propósito que persigue la organización
y que sirve como guía de lo que debe ser importante para los individuos que la integran.
2. Evaluar los recursos disponibles. Lo último que se quiere hacer es establecer objetivos imposibles de lograr con los recursos disponibles. Aun cuando las metas deben ser desafiantes, también es preciso que sean realistas.
3. Determinar los objetivos, ya sea de forma individual o con aportación de otras personas. Los objetivos reflejan los resultados deseados y, por lo tanto, deben ser congruentes con la misión de la organización y con las metas establecidas en otras áreas de la misma. Por otro lado, hay que recordar que los objetivos deben ser medibles, específicos e incluir un marco temporal para su cumplimiento.
4. Consignar los objetivos por escrito y comunicarlos a todos aquellos que deban conocerlos.
5. Revisar los resultados y corroborar si se han logrado los objetivos. Si los objetivos no se han alcanzado, modifíquelos según se requiera.
Objetivos bien redactados 
· Están escritos en términos de resultados más que de acciones
· Son medibles y cuantificables
· Son claros en relación con un marco temporal
· Son desafiantes pero logrables
· Se presentan adecuadamente por escrito
· Son comunicados a todos los miembros de la organización que deben estar al tanto
FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANEACIÓN
Son tres los factores de contingencia que afectan la elección de planes: 
1) el nivel organizacional La figura muestra la relación que existe entre el nivel que ocupa el gerente dentro de la organización y el tipo de planeación que pone en práctica.
 2) la incertidumbre del entorno Cuando el nivel de
incertidumbre es alto, los planes deben ser específicos pero flexibles.
3) concepto de compromiso, los planes deben extenderse tanto tiempo como sea necesario para satisfacer los compromisos adquiridos al momento de su concepción.
Modelos de planeación
Para dilucidar cómo planean las organizaciones, lo más recomendable es considerar quién lleva a cabo esa labor.
En el modelo tradicional, la planeación es tarea específica de los gerentes de alto nivel, aunque suelen recibir el apoyo de un departamento de planeación formal, es decir, de un grupo de especialistas en planeación cuya responsabilidad exclusiva es ayudar a establecer y formular los planes organizacionales en los términos adecuados. Los planes van influyendo hacia abajo, adecuándose a cada nivel, pero en realidad se llena un dosier de documentos tan grande que en la realidad no se usa
Otro modelo de planeación consiste en buscar una mayor participación de los miembros de la organización en el proceso.
¿Qué pueden hacer los gerentes para aprovechar el examen del entorno?
examen (o scanning) del entorno Revisión detallada de la información para detectar las tendencias emergentes. Una de las formas de hacerlo es a través de inteligencia de la competencia Proceso de obtener información sobre los competidores para que los gerentes puedan anticipar sus acciones enlugar de limitarse a reaccionar a ellas