Tema 3

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Tema 3
Planeación
La planeación incluye seleccionar proyectos y objetivos y decidir sobre las acciones necesarias para lograrlo, lo cual requiere una toma de decisiones, es decir, elegir una acción entre varias alternativas.
-Relación entre planeación y control:
La planeación y el control son inseparables (gemelos siameses de la administración). Cualquier intento por controlar sin una buena planificación no tiene sentido. Los planes aportan estándares para el control.
-¿Por qué los gerentes planean? (para que sirven los planes):
1) La planeación proporciona una dirección
2) La planeación reduce la incertidumbre
3) La planeación evita superposiciones de actividades
4) La planeación establece criterios para controlar
-Pasos de la planeación: 
1) Estar conscientes de las oportunidades: la percepción de oportunidades en el ambiente externo, así como dentro de la organización es el verdadero punto de partida de la planeación. Todos los gerentes deben dar un vistazo preliminar a posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y por completo, saber cuál es la posición de su compañía con respecto a sus fortalezas y debilidades, comprender que problemas tiene que resolver y por qué.
2) Establecer objetivos: el segundo paso de la planeación es establecer objetivos para toda la empresa y luego para cada unidad de trabajo subordinada. Esto se debe hacer pensando a largo plazo, así como para el corto. Los objetivos especifican los resultados que se esperan e indican el punto final de lo que debe hacerse, donde debe colocarse el interés primario y que es lo que debe lograrse.
3) Desarrollar premisas: el siguiente paso en la planeación es establecer el acuerdo para utilizar premisas de planeación críticas como pronósticos, políticas básicas aplicables y los planes existentes de la compañía. Las premisas son suposiciones acerca del ambiente donde el plan debe desarrollarse. El más importante principio de las premisas de planeación es: cuanto más comprendan y acuerden los individuos a cargo de la planeación, utilizar premisas de planeación consistentes, mejor será la planeación coordinada de la empresa.
4) Determinar cursos de alternativas: el cuarto paso es buscar y examinar cursos de acción de alternativas. El problema que se presenta con más regularidad no es encontrar alternativas, sino reducir su número para de esa forma analizar la más prometedora. El planeador debe hacer un examen preliminar para describir las posibilidades más fructíferas.
5) Evaluar cursos de alternativas: después de buscar cursos de alternativas y examinar sus puntos débiles y fuertes, el paso siguen te es evaluar dichas alternativas. Un curso puede parecer el más redituable, pero requiere un fuerte despliegue de efectivo; otro puede parecer menos rentable, pero implica menos riesgos; otro más puede aplicarse mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía.
6) Seleccionar un curso: este es el punto donde el plan es adoptado, el punto real de la toma de decisiones. En ocasiones, un análisis de cursos de alternativas revelará que dos o más de estos son aconsejables y el gerente puede decidir utilizar varios cursos de acción, en lugar del mejor curso.
7) Formar planes derivados: cuando se toma una decisión, la planeación pocas veces es completa. Los planes derivados son casi siempre requeridos para apoyar el plan básico.
8) Cuantificar planes mediante presupuestos: después que se han tomado las decisiones y establecido los planes, el paso final es cuantificarlos al convertirlos en presupuestos.
-Tipos de planes:
 Los planes pueden ser clasificados como:
	1) Misión o propósito: identifica el propósito básico, la función o las tareas de una empresa o dependencia o cualquier parte de ella. Contribuye la razón de ser de la organización (ejemplo: propósito de una empresa en general es la producción y distribución de bienes y servicios)
	2) Objetivos o metas: son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no solo el punto final de la planeación, sino el fin al que la organización, la integración de personas, la dirección y el control están dirigidas.
	3) Estrategias: determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la implementación de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzar sus metas.
	4) Políticas: declaraciones o entendimientos generales que guían o canalizan el pensamiento en la toma de decisiones (ejemplo: policías de ventas)
	5) Procedimientos: son planes que establecen un método de manejo necesario para actividades futuras. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas; son guía para la acción, más que para pensar y detallan la manera precisa de cómo deben realizarse ciertas actividades.
	6) Reglas: establecen acciones específicas necesarias, o falta de acción, las cuales no permitirán que existan desviaciones.
	7) Programas: es un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un curso de acción determinado.
	8) Presupuesto: es un informe de resultados esperados expresados en términos numéricos.
Objetivos
Se define los objetivos como los fines importantes hacia lo que las actividades organizacionales e individuales van dirigidos. Quedará claro si los objetivos son a corto o a largo plazo, amplios o específicos. El principal interés está en los objetivos verificables, lo que significa al final del periodo que debe ser posible determinar si los objetivos se lograron o no. La meta de cada administrador es crear un excedente. Objetivos claros y verificables facilitan la medición del excedente, así como la efectividad y eficiencia de las acciones gerenciales. 
-Características de los objetivos:
1) Establecen resultados finales
2) Deben ser verificables
3) Deben ser cualitativos y cuantitativos
4) Son múltiples 
5) Constituyen una jerarquía 
6) Deben presentar un reto, establecer prioridades y promover el crecimiento profesional y el desarrollo general.
-Jerarquía de los objetivos:
Los objetivos forman una jerarquía, que va de la meta más amplia a objetivos individuales específicos. El cenit de la jerarquía es el propósito o misión, que tiene dos dimensiones. Primero, está el propósito social, como contribuir al bienestar de la gente proporcionando bienes y servicios a un precio razonable. Segundo, está la misión o propósito de la empresa. El siguiente nivel de la jerarquía contiene objetivos más específicos, como la de las áreas de resultados claves. Estas son las áreas donde el desempeño es esencial para el éxito de la empresa. Y por último están los objetivos individuales.
Control
La función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren.
-¿Por qué es importante?:
Ayuda a los gerentes a saber si se están cumpliendo los objetivos, y de no ser así, las razones (causas por las que no se están cumpliendo).
Proporciona información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados.
-Proceso de control básico:
Las técnicas y sistemas de control son las mismas para controlar el efectivo, los procedimientos administrativos, la ética organizacional, la calidad del producto y cualquier otra cosa. El proceso de control básico incluye 3 pasos:
1. Establecer estándares: los estándares son criterios de desempeño. Son los puntos seleccionados de todo un programa de planeación en los que se establecen medida de desempeño para que los administradores reciban señales de cómo van las cosas y no tengan que vigilar cada paso en la ejecución de los planes.
1. Medición del desempeño: la medición del desempeño contra estándares deberían hacerse sobre una base de mirar al frente para que las desviaciones se puedan detectar antes de que ocurra. El administrador alerta y con visión al frente, en ocasiones predice posibles desviaciones de los estándares. Sin embargo, en ausencia de tal capacidad, las desviaciones deben ser descubiertas tan pronto como seaposible.
1. Corrección de desviaciones: los administradores pueden corregir las desviaciones al volver a trazar sus planes o al modificar sus metas, o puede corregir las desviaciones a partir de la aclaración de deberes. También pueden corregir, mediante la asignación de personal adicional, por una mejor selección y capacitación de subordinados, o por los despidos. Otra forma es corregir a través de una mejor dirección, una mayor explicación de la tarea o técnicas de liderazgo más efectiva.
-Decisiones administrativas en el proceso de control:
Los gerentes pueden elegir entre tres cursos de acción posible: no hacer nada, corregir el desempeño real o revisar el estándar.
	-Corregir el desempeño real: dependiendo de cuál sea el problema, un gerente podría llevar a cabo diferentes acciones correctivas. Una decisión que debe tomar un gerente es la de tomar una “acción correctiva inmediata”, la cual corrige los problemas en el momento para que el desempeño retome su curso, o utilizar una “acción correctiva básica“, la cual analiza cómo y por qué se desvió el desempeño antes de corregir la fuente de la desviación.
	-Revisar el estándar: en algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estándar poco realista, una meta muy baja o muy alta. En este caso, el estándar, no el desempeño, necesita una acción correctiva. Si el desempeño sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe analizar si la meta es demasiado fácil y necesita elevarse. Por otra parte, los gerentes deben tener cuidado a la hora de revisar un estándar descendente. Es natural culpar a la meta cuando un empleado o un equipo no la alcanzan. El punto es que cuando el desempeño no es el adecuado, no se debe culpar a la meta o el estándar. Si cree que el estándar es realista, justo, razonable, diga a los empleados que espera que el trabajo a futuro mejore y después las acciones correctivas necesarias para ayudar a que esto suceda.
-Tipos de control:
Los gerentes pueden implementar controles “antes” de que comience una actividad, “durante” el tiempo en que se desarrolla una actividad y “después” de que se ha completado una actividad.
	-Control Preventivo: el tipo de control más deseable, el control preventivo previene problemas porque se da antes de la actividad real. La clave para el control preventivo es tomar acciones administrativa “antes” de que el problema ocurra. De esa manera se puede prevenir los problemas en vez de corregirlos después de haber causado cualquier daño. Sin embargo, el control preventivo requiere información oportuna y precisa que no siempre es fácil de conseguir. Por lo que los gerentes terminan utilizando los otros dos tipos de control.
	-Control Concurrente: el control concurrente se da mientras una actividad está en proceso. La forma de control concurrente mejor conocida es la supervisión directa. Otro término para esta es “administración de corredor”, que describe a un gerente que está en el área laboral, e interactúa directamente con los empleados.
	-Control de Retroalimentación: el tipo de control más popular reside en la retroalimentación. En el control de retroalimentación el control se da “después” de que la actividad se ha realizado. El problema con este tipo de control, es que cuando un gerente tiene la información, los problemas ya han ocurrido, lo que da como resultado desperdicios o daños. El control de retroalimentación tiene dos ventajas. Primero, la retroalimentación proporciona a los gerentes información importante acerca de que tan efectivo han sido sus esfuerzos de planeación. Segundo, la retroalimentación puede aumentar la motivación. Las personas desean saber que tan bien están trabajando y la retroalimentación proporciona esa información..