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Financiamiento al turismo 
 
6º semestre 
 
Clave: 
LIC 11143635 
 
Unidad 2. Presupuestos 
 
Contenido nuclear 
Financiamiento al turismo 
Unidad 2. Presupuestos 
Contenido nuclear 
División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración de Empresas Turísticas 1 
Índice 
Presentación 2 
Estructura temática 3 
Generalidades 4 
Requisitos del presupuesto 8 
Características del presupuesto 13 
Control presupuestal 19 
Presupuesto de ingresos 26 
Cuartos 28 
Alimentos y bebidas 30 
Otros departamentos operativos 31 
Presupuesto de egresos 33 
Cuartos 33 
Alimentos y bebidas 35 
Otros departamentos operativos 37 
Departamentos indirectos 38 
Cierre de contenido nuclear 39 
Fuentes de consulta 40 
 
 
Financiamiento al turismo 
Unidad 2. Presupuestos 
Contenido nuclear 
División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración de Empresas Turísticas 2 
Presentación 
¡Hola! 
Los presupuestos constituyen una de las principales herramientas de planeación y control, por lo tanto, es importante conocer 
cuál es la implicación de los mismos en la dirección de una empresa y las ventajas o desventajas que se derivan del diseño e 
implementación de un plan presupuestario. 
 
Por ejemplo, para los directores y jefes departamentales de las áreas que conforman un hotel, es un requisito que tengan los 
conocimientos sobre cómo se elabora el presupuesto departamental que está a su cargo, ya que ellos son responsables de 
la administración y control de los resultados ante la dirección del hotel, así como a los dueños o accionistas de la empresa. 
Por lo tanto el factor de predicción y control de los presupuestos es de vital importancia como una eficiente herramienta 
administrativa. 
 
Los presupuestos tienen una gran importancia en la dirección de una empresa como apoyo para tomar las más acertadas 
decisiones, por medio de las cuales se alcanzarán eficientemente los objetivos. 
 
Así que una vez que has calculado razones financieras para obtener la rentabilidad, solvencia y eficacia de una empresa. En 
esta segunda unidad, aprenderás a elaborar el presupuesto anual de una empresa turística como un hotel y sus centros de 
áreas de responsabilidad. 
 
¡Adelante! 
Financiamiento al turismo 
Unidad 2. Presupuestos 
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Estructura temática 
 
 
Financiamiento al turismo 
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Generalidades 
 
Analiza las siguientes definiciones del presupuesto retomadas del libro de Cristóbal Del Río (2009): 
 
• "La técnica de planeación y predeterminación de cifras sobre bases estadísticas y apreciaciones de hechos y fenómenos 
aleatorios." 
• "Es la estimación programada, en forma sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por un 
organismo, en un periodo determinado." 
 
El presupuesto tiene como fin, independientemente del área, estimar los ingresos que cubran los egresos de operación e 
indirectos dentro un periodo ya sea anual, a 3 o 5 años. 
 
Todo empresario debe planear con inteligencia el tamaño de sus operaciones, los ingresos y gastos, con la mira puesta en la 
obtención de utilidades, cuyo logro se subordina a la coordinación y relación sistemática de todas las actividades 
empresariales. Le compete además instaurar procedimientos que no ahoguen la iniciativa de las personas y que auspicien la 
determinación oportuna de las desviaciones detectadas frente a los pronósticos, con el propósito de evitar que en el futuro las 
estimaciones reflejen en cálculos excesivamente pesimistas u optimistas. 
 
Por ejemplo, con tal de satisfacer a los socios o dueños de un hotel, se establecen números alejados de la realidad y sólo 
proyecta una imagen difícil de respaldar o defender cuando se esté elaborando el control presupuestal mensualmente, y se 
quiera evaluar a los responsables de cada área cuando a ellos no se les comparte el presupuesto que se elaboró o no se les 
involucra en la elaboración del mismo. 
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Para profundizar en el tema, descarga el documento: 
 Antecedentes del presupuesto 
Disponible en la carpeta Material de apoyo de la unidad 
 
El presupuesto en materia de control del gasto (las empresas privadas ven el crecimiento programado a través del manejo 
eficiente de los presupuestos), es un documento que se desarrolla a partir de la previsión de ingresos y egresos monetarios 
por un período específico como puede ser anual y a la vez se elabora en forma mensual. La finalidad suele ser el cálculo del 
dinero o capital necesario para cubrir los gastos del mismo período así como dar la utilidad que esperan los accionistas. 
Analiza la siguiente tabla que muestra las fases del proceso administrativo y objetivos del presupuesto. 
 
FASES DEL PROCESO 
ADMINISTRATIVO 
 
OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO 
I. PREVISION ( Preconocer lo necesario) 
Preparar de antemano lo conveniente para 
atender a tiempo las necesidades 
presumibles 
1. Tener anticipadamente todo lo necesario 
para la elaboración y ejecución del 
presupuesto. 
II. PLANEACIÓN (¿Qué y cómo se va 
hacer?) 
Camino a seguir, con unificación y 
sistematización de actividades, de acuerdo 
con objetivos. 
2. Planificación unificada y sistematizada 
de las posibles acciones, en concordancia 
con los objetivos del presupuesto. 
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III. ORGANIZACIÓN (¿Quién lo hará?) 
Estructuración técnica entre las funciones, 
niveles y actividades de los elementos 
humanos y materiales de una empresa. 
3. Que exista una adecuada, precisa y 
funcional estructura de la entidad para 
llevar a efecto el presupuesto. 
IV. COORDINACIÓN O INTEGRACIÓN 
(Que se hagan en orden, en lo particular y 
en lo general) 
Desarrollo y mantenimiento armonioso de 
las actividades. 
4. Compaginación estrecha y coordinada 
de todas y cada una de las secciones para 
que cumplan con los objetivos 
presupuestales. 
V. DIRECCIÓN (Guiar para que se haga) 
Función ejecutiva para guiar e inspeccionar 
a los subordinados. 
5. Cumplir con las políticas a seguir, tomas 
de decisiones y visión de conjunto, así 
como auxilio correcto y con buenas bases 
para conducir y guiar a los subordinados. 
VI. CONTROL (Ver que se ejecute) Medidas 
para apreciar si los objetivos y planes se 
están cumpliendo. 
6. Comparación a tiempo de lo 
presupuestado y los resultados obtenidos, 
dando lugar a analizar las desviaciones o 
variaciones positivas y negativas para 
hacer las correcciones en forma oportuna 
Fuente: Del Rió González (2009) 
 
El diagnóstico externo se basa en precisar los factores del entorno que pueden incidir sobre el futuro de la organización, 
entre los cuales se puede destacar las políticas gubernamentales en los campos monetarios, salarial, fiscal y de comercio 
exterior. 
• Las tendencias de los fenómenos económicos (inflación, devaluación y costo del dinero). 
• Las actitudes de la competencia. 
• Las políticas de comercialización implantadas por los proveedores. 
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El diagnóstico interno determina las debilidades y las fortalezas que tiene la empresa para competir y estudiar variables 
como: 
• Precio 
• Calidad de sus productos o servicios 
• Naturaleza de servicio al cliente 
• Grado de actualizacióntecnológica 
• Posicionamiento mercantil 
• Situación financiera 
• Opinión de los inversionistas e instituciones financieras con las que podría manejar posibles operaciones 
de endeudamiento. 
 
El resultado del diagnóstico interno y externo, constituirá la plataforma para definir: 
 
• El futuro de la organización 
• Trazar planes de desarrollo 
• Establecer estrategias competitivas 
• Seleccionar el camino de crecimiento más conveniente (intensivo, integrado o diversificado) 
• Buscar el pleno empleo de los recursos económicos disponibles y viables de conseguir. 
 
Una vez aprobado el presupuesto, éste ya no está sujeto a modificaciones. Una vez puesto en marcha el presupuesto, se 
recomienda elaborar proyecciones o pronósticos de ingresos y egresos actualizados, que permiten implementar estrategias 
para lograr una óptima administración y operación financiera. 
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Requisitos del presupuesto 
 
La siguiente tabla representa los requisitos para un buen presupuesto: 
 
Fuente: Del Río (2009:1-11) 
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Los presupuestos muestran anticipadamente los ingresos, gastos y la situación financiera del hotel en algún punto futuro en el 
tiempo. La predicción sistemática ayuda a la función de control principalmente en dos aspectos: al mostrar los resultados que 
se obtendrán si se ponen en práctica los planes, y cuando permiten evaluar el rendimiento, indicando las áreas que requieran 
atención o acción correctiva. 
 
Decir que un presupuesto tuvo éxito, o que fue bien elaborado, no necesariamente significa que los resultados logrados 
hayan sido idénticos a los presupuestados, sino que se tuvo una mejoría en la empresa logrando una mayor eficiencia en la 
operación. 
 
Para que los presupuestos logren su cometido de forma satisfactoria, las personas encargadas de su elaboración deben 
basarse en ciertos requisitos como: conocimiento de la empresa, apoyo de la alta gerencia, exposición del plan o política, 
coordinación para la ejecución del plan o política, fijación del período presupuestal, así como, dirección y vigilancia. Se 
explican a continuación: 
 Conocimiento de la empresa 
Es muy importante que tengas un conocimiento amplio de la empresa turística en cuanto a sus objetivos, políticas y 
organización, ya que si un presupuesto no se elabora de acuerdo a las características principales, no tiene razón de ser y no 
servirá. El contenido y forma de los presupuestos, por lo tanto, va a variar de una empresa a otra, principalmente en el grado 
de análisis requerido, por lo cual es indispensable el conocimiento amplio de la empresa turística en que se hayan de aplicar. 
 
El conocer los objetivos y políticas del hotel, es de gran utilidad. Los primeros nos van indicar a dónde queremos llegar, van a 
señalamos el campo de operaciones, especificarán su tamaño y horizontes esperados y definen sus funciones; éstos deben 
ser establecidos cuidadosamente, y de forma que sean alcanzables. Las segundas serán las directrices a seguir para saber 
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cómo enfrentarnos a las distintas situaciones que se nos presenten; representan actitudes o puntos de vista que la compañía 
procura mantener en forma consistente en todas sus operaciones. 
 
En cuanto a lo que se refiere a la organización, es importante que exista un organigrama general y otro por cada 
departamento para definir claramente las áreas de responsabilidad y las líneas de autoridad, pues en la elaboración del 
presupuesto intervendrán los gerentes de cada área así como los subordinados. 
 Total apoyo de la alta gerencia. 
Para su buena realización y desarrollo es indispensable que los directivos apoyen la implantación del presupuesto. Esto hace 
que el presupuesto se convierta en un plan de acción operativa y un patrón de control comparándolo presupuestado contra lo 
real. 
 Exposición del plan o política. 
Una vez que se han definido claramente los objetivos por los directivos respecto al plan, necesitarás difundirlos en forma clara 
y concreta por medio de manuales o instructivos. Esto tiene como fin informar el trabajo y coordinar las funciones de las 
personas que intervienen en la elaboración del presupuesto. En dichos métodos también se incluirá el período que abarcará 
el presupuesto, las formas que se usarán con instrucciones para saber cómo llenarlas, y toda la información necesaria. 
 
Es muy importante que las personas que intervienen en la elaboración del presupuesto estén de acuerdo con ello y conozcan 
bien cuál será su labor para que sea más fácil el trabajo. En algunas empresas puede existir la necesidad de capacitar al 
personal de nivel gerencial operativo y administrativo para obtener mejores resultados. 
 
 
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 Coordinación para la ejecución del plan o política 
Para que cada uno de los presupuestos de los diferentes departamentos de una empresa formen parte del presupuesto 
general y éste sea como una unidad, es necesaria la presencia de una persona que actúe como coordinador de todos los 
departamentos que intervienen en el plan. A esta persona se le denomina Director del Presupuesto y por lo general es el 
contralor del hotel. 
 
Lógicamente, esta responsabilidad debe recaer en manos de un funcionario con preparación técnica y con un conocimiento 
amplio de la compañía en cuanto a su organización y aspecto financiero, así como del sistema contable de la entidad, 
tomando en cuenta el tamaño de la empresa y las necesidades de ésta, porque el Director del Presupuesto va a ver la 
empresa de manera global. 
 
Para sincronizar las actividades de cada departamento debes elaborar un calendario en el cual se indiquen las fechas en las 
que cada departamento deberá tener lista la información necesaria para que otros puedan desarrollar las estimaciones. Toda 
esta información, al igual que el calendario de actividades, las debe manejar el Director del Presupuesto. 
 
 Fijación del Período Presupuestal 
 
Otro de los requisitos indispensables que debe tomarse en cuenta para poder ejercer el control presupuestal es la fijación del 
lapso que comprenden las estimaciones. Esto dependerá de la estabilidad o inestabilidad de las operaciones del hotel, 
tendencias del mercado, alta y baja ocupación dependiendo de la localidad y considerando también la situación del país. Lo 
más conveniente es hacer coincidir las estimaciones con los resultados para que se puedan llevar a cabo las comparaciones 
y hacer las correcciones necesarias. En caso contrario, probablemente los resultados no serían significativos. 
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En resumen, es aconsejable establecer períodos del presupuesto por un año dividido en meses, para poder comparar 
mensualmente los resultados obtenidos contra lo planeado, con el fin de detectar desviaciones y tomar las decisiones 
oportunamente para el mes siguiente y lo que reste del año y así actualizar los resultados. 
 
Otra práctica es la de estimar las operaciones del hotel por periodos de un año, dividiendo estos en trimestres, que a su vez 
se subdividirán en meses, pueden también tomarse periodos de dos años o tres años. En nuestro país se tiene se tiene la 
fecha de inicio de eneroy cierre al 31 de diciembre, esto puede variar de acuerdo a cada país. 
 
 Dirección y Vigilancia 
Una vez que el plan ya ha sido aprobado, cada departamento empezará a elaborar su presupuesto con las recomendaciones 
que ayudarán a poner en práctica dichos planes. El siguiente paso será revisar periódicamente las estimaciones y las 
actividades que se van desarrollando y, de ser necesario, modificarlas. 
 
Un buen presupuesto requiere de un trabajo continuo y minucioso, y que la persona encargada de vigilarlo posea los 
conocimientos necesarios para ver que se cumpla y se lleven a cabo las modificaciones cuando las circunstancias así lo 
requieran. De esta manera, el presupuesto podrá ser un verdadero instrumento de control para la administración del hotel. 
 
 
 
 
 
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Características del presupuesto 
 
Existen tres elementos que caracterizan al presupuesto de acuerdo a Del Río, C. (2009) y sonde formulación, de 
presentación y de aplicación. Se explican a continuación. 
 
1. De formulación 
 
Adaptación a la empresa. La formulación de un presupuesto debe ir en función directa con las características de la 
empresa, debiendo adaptarse a las finalidades de la misma en todos y cada uno de sus aspectos; esto es, la adopción de un 
sistema de control presupuestario no puede hacerse siguiendo un patrón determinado, aplicable a todo tipo de empresas; 
además el presupuesto no sólo es simple estimación, su implantación requiere del estudio minucioso, sobre las bases 
científicas (en ciertos casos) de las operaciones pasadas de la compañía en que se desea implantar, el conocimiento de otras 
empresas similares a ella, y del pronóstico de las operaciones futuras, de acuerdo con la planeación, coordinación y control 
de funciones. 
 
Planeación, coordinación y control de funciones. Todos los actos en la vida, aun los más sencillos, antes de realizarse 
han estado basados en un plan; así por ejemplo, planea la familia sus vacaciones, el artista sus cuadros, el fabricante sus 
productos, etc.; quién haya de formular un presupuesto debe por lo tanto partir de un plan preconcebido, por otro lado, dicha 
planeación no resultaría eficaz si no se llevara a cabo formalmente, los planes no se realizan en el momento en que se 
presenta alguna situación favorable o desfavorable, no deben tener una proyección futura y ser encaminados hacia un 
objetivo claramente definido; para lograrlo es imprescindible coordinar y controlar todas las funciones que conducen a 
alcanzar dicho objetivo. 
 
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Entre los aspectos recomendables para el mejor funcionamiento del presupuesto están: 
a) Seccionar en tantas partes el presupuesto, como responsables en la función haya en la entidad, con autoridad 
precisa e individual de los interesados en el control y cumplimiento del presupuesto, de tal forma, que cada área 
de responsabilidad deba ser controlada por un presupuesto específico. 
b) Los presupuestos deben operar dentro de un mecanismo contable para que sean fácilmente comprobables, con el 
fin de compararlos con lo operado, determinar, analizar las variaciones o desviaciones, y corregirlas en su caso. 
c) No dejar oportunidad a malas interpretaciones o discusiones 
d) Elaborar los presupuestos en condiciones de poder ser alcanzables 
 
2. Presentación 
 
De acuerdo con las normas contables y económicas. Los presupuestos si se utilizan como herramienta de la 
Administración (Pública o Privada) tienen como requisito de presentación indispensable el ir de acuerdo con las normas 
contables y económicas (periodo, mercado, oferta y demanda, ciclo económico, etc.) y de acuerdo con la estructura contable. 
 
3. De aplicación 
 
Elasticidad y criterio. Las constantes fluctuaciones del mercado y la fuerte presión a que actualmente se ven sometidas las 
empresas, debido a la competencia, obligan a los dirigentes a efectuar considerables cambios en sus planes, en plazos 
relativamente breves, de ahí que sea preciso que los presupuestos sean aplicados con elasticidad y criterio debiendo estos 
aceptar cambios en el mismo sentido en que varíen las ventas, la producción, las necesidades, el ciclo económico, etc. 
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Fuente: Del Rió González (2009) 
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CLASIFICACIÓN DEL PRESUPUESTO 
Es común encontrar que existen distintos tipos o denominaciones del presupuesto y formas de llamarlo, a continuación se 
expone una clasificación siendo de las más sobresalientes Del Río, (2009): 
 
1. Por el tipo de empresa 
a) Públicos 
Son aquellos que realizan los gobiernos, estados, empresas descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus 
diferentes dependencias, con base en la idea de control de gastos; los gobiernos hacen primero una estimación de los gastos 
que se hayan de originar debido a las necesidades públicas, y después planean la forma en que podrán cubrirlas, estudiando 
la aplicación de los ingresos, que habrán de provenir de la recaudación de impuestos, de la obtención de empréstitos y como 
último recurso de la emisión de papel moneda, que necesariamente ocasionaría inflación. 
b) Privados 
Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administración, primero deben estimar 
sus ingresos, predeterminar su distribución o aplicación, por áreas y niveles de responsabilidad o de acuerdo al sistema 
contable que la empresa lleva, y al tipo de control que se quiere implantar. 
 
2. Por su contenido 
a) Principales 
Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos medulares en todos los presupuestos 
de la empresa. 
 
 
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b) Auxiliares 
Son aquellos que muestran en forma analítica las operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la 
organización de la empresa. 
 
3. Por su forma 
a) Flexibles 
Estos presupuestos consideran anticipadamente las variaciones que pudiesen ocurrir y permiten cierta elasticidad por 
posibles cambios o fluctuaciones propias, lógicas, o necesarias. No debe confundirse el presupuesto flexible, con la 
característica de elasticidad de que deban estar investidos los presupuestos en general, la elasticidad o flexibilidad, también 
está referida a los presupuestos fijos, para indicar que deben revisarse y adaptarse a las fluctuaciones constantes del 
mercado, obligando a la administración a cambiar o reconsiderar sus planes, cuando las situaciones que se presentan son 
distintas de lo previamente estimado. 
b) Fijos o rígidos 
Son los presupuestos que permanecen invariables durante la vigencia del periodo presupuestario. La razonable exactitud con 
la que se han formulado, obliga a la empresa a aplicarlos en forma inflexible a sus operaciones tratando de apegarse lo mejor 
posible a su contenido. 
 
4. Por su duración. La determinación que abarcarán los presupuestos dependerá las operaciones que realice la empresa: 
a) Cortos 
Los que abarcan un año o menos. 
b) Largos 
Los que se formulan para más de un año. 
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Ambos tipos de presupuestos son útiles; es importante para los directivos tener de antemano una perspectiva de los planes 
del negocio para un período suficientemente largo, y no se concibe ésta sin la formulación de presupuestos para períodos 
cortos, con programas detallados para el período inmediato siguiente. 
 
5. Por la técnica de valuación 
a) Estimados 
Son los presupuestos que se formulan sobre bases empíricas; sus cifras numéricas, por ser determinadas sobre experiencias 
anteriores representan tan sólo la probabilidad más o menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha planeado. 
b) Estándar 
Son aquellos que por ser formulados sobre bases científicas o casi científicas eliminan en un porcentaje muy elevado las 
posibilidades de error, por lo que sus cifras a diferencia de los anteriores representan los resultados que se deben obtener. 
 
6. Por las finalidades que pretende 
a) De promoción 
Se presenta en forma de proyecto financiero y de expansión; para su elaboración es necesario estimar los ingresos y egresos 
que hayan de efectuarse en el periodo presupuestal. 
b) De aplicación 
Se elaboran para solicitud de créditos. Constituyen pronósticos generales sobre la distribución de los recursos con que 
cuenta, o habrá de contar la empresa. 
c) Por áreas y niveles de responsabilidad 
Se emplea cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las áreas y niveles en que se divide la 
organización. 
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d) Base cero 
Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas, trata de revaluar cada año todos los programas 
y gastos de una organización. En este método deben ser justificados todos los gastos para cada nuevo periodo y por cada 
unidad de la organización; al contrario de sólo explicar las cantidades requeridas como un simple incremento de los importes 
presentados en periodos anteriores. 
 
La mayor ventaja de dicha técnica consiste en que elimina el incremento indiscriminado permitiendo así erradicar de una 
forma mecánica las partidas presupuestarias o actividades que han quedado obsoletas o que son improductivas. Sin 
embargo, no podemos olvidar las debilidades que dicho procedimiento presenta, que han hecho que este método 
presupuestario no se haya llegado a consolidar. A pesar de ello, un conocimiento profundo del presupuesto base cero, que 
incluya tanto sus fortalezas como sus puntos débiles, nos permitirá corregir los errores cometidos en el pasado y, de esta 
manera, implantarlo de una forma consolidada. 
 
En consecuencia, este método puede ser aplicado a toda actividad, función u operación donde sea posible determinar la 
relación costo-beneficio. 
 
Control presupuestal 
 
Se define al Control presupuestal como una herramienta e instrumento que utilizan las empresas en bases a un sistema de 
revisión , supervisión y control de las partidas presupuestadas ejercidas a través de las operaciones que realice la empresa, 
es decir, no sean ejercidas sin planeación de las necesidades que manifieste la organización. 
 
A continuación se te presenta el flujo del control presupuestal: 
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Responsabilidad, preparación, manejo y administración del control presupuestal 
 
El director del presupuesto, deberá ser alguien que posee amplios conocimientos y experiencia sobre la empresa y en este 
tipo de trabajos, necesita estar compenetrado del sistema contable de la entidad, su organización, operaciones que practica, 
problemas en la administración, etc. Por lo que normalmente se designa para dicho puesto a un contador público o a un 
licenciado en administración, quién puede ocupar el puesto de contralor o de Director de Finanzas. 
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Aunque es el director del presupuesto sobre quien recae la responsabilidad de la elaboración del mismo, para cumplir su 
cometido necesita de la colaboración de todo el personal de la empresa, para lo cual es conveniente crear un comité de 
presupuestos, que puede estar compuesto por los ejecutivos que tengan bajo su cargo las principales funciones, como sigue: 
 
 Director o gerente general. Políticas generales (cambios de diseños y productos, mercados, tendencias administrativas, 
etc.) proyección a futuro. 
 Director de finanzas o Contralor. Aspectos financieros y de control estadística, costos, impuestos, sistemas y 
procedimientos (organización), relaciones con auditorías interna y externa, análisis de operaciones futuras y presentes, 
estudios económicos, protección de los derechos (activos) y obligaciones (con los acreedores y con los accionistas); 
análisis, interpretación, evaluación, deliberación e información oportuna sobre todo lo anterior interna y externamente 
sólo lo conducente. Cuando el contralor es igualmente el director de finanzas tiene también las funciones siguientes: 
obtención de capital, relaciones con inversionistas, captación de financiamiento, banca y custodia, crédito y cobranza, e 
inversiones, básicamente. 
 Gerente de ventas y mercadotecnia. Ventas, publicidad, propaganda, expansión de mercado, colocación de nuevos 
productos etc. 
 Gerente de producción o Superintendente. Control de almacén, de materiales, de producción, mantenimiento, etc. 
 
Además el comité de presupuestos puede incluir jefes de importancia como el de personal y el de compras. Una vez que se 
ha hecho notar a los funcionarios la importancia y ventajas que pueden obtenerse con la adopción del presupuesto, se podrá 
delegar la responsabilidad de la elaboración de los presupuestos parciales en los diferentes jefes de departamento. 
 
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A estos últimos, se les exigirá la obtención de cálculos periódicos en forma de cédulas, de las operaciones, y la 
responsabilidad necesaria, derivada de los planes previamente aceptados. El contralor tiene múltiples funciones, pero como 
director del presupuesto, las principales son: 
a) Analizar y estudiar las variaciones o desviaciones, e investigar sus causas 
b) Formular el presupuesto general, así como preparar estados proforma y presupuestados 
c) Coordinar y supervisar los presupuestos parciales 
d) Aprobar el diseño de las formas que se utilizarán 
e) Elaborar manuales o instructivos claros, precisos suficientemente amplios 
f) Analizar continuamente lo presupuestado con lo realizado, hacer las correcciones pertinentes, conjuntamente con el 
comité de presupuestos 
g) Informar oportunamente a sus superiores y al comité de presupuestos 
h) Centrar sobre él las aclaraciones o soluciones importantes presupuestales 
 
Las funciones sobresalientes del comité de presupuestos son: 
a) Examinar, aprobar, y ajustar las estimaciones de gastos departamentales. 
b) Aprobar o ajustar los presupuestos generales y parciales. 
c) Presentar los presupuestos a autorización al Gerente General y este al Consejo de Administración. 
 
Manual presupuestal 
El manual del control presupuestal tiene mucha similitud con los manuales o instructivos de contabilidad, organización, etc., 
cuya finalidad es presentar en forma escrita las políticas, operaciones de la empresa, así como definir responsabilidades y 
límites de autoridad de las personas que intervendrán en el control presupuestal. Para poder lograr esto, es necesario que 
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exista uniformidad, con el objeto de coordinar las actividades de las personas encargadas de la preparación y ejecución de 
los presupuestos. Dicho manual debe contener en forma detallada: 
a) Las bases, propósitos y funcionamiento del sistema de presupuestos así como la responsabilidad asignada a cada 
jefe de departamento. 
b) El periodo que abarcará el presupuesto. 
c) La organización necesaria para su administración. 
d) Los procedimientos para formular los presupuestos. 
e) El instructivo para el manejo de las formas necesarias, así como el establecimiento e informe del presupuesto. 
f) Gráficas adecuadas a cada nivel, mostrando los presupuestos que se van a elaborar. 
g) Obligaciones del director del presupuesto y relaciones con los diferentes ejecutivos. 
h) Procedimiento a seguir para la elaboración y revisión de las estimaciones 
i) Procedimiento a seguir para la aprobación. 
j) Obligaciones de todos y cada uno. 
 
La elaboración de un manual ofrece numerosas ventajas, ya que por medio de él se entera al personal de los propósitos y 
resultados que se esperan obtener, define las autoridades y funciones, delimita responsabilidades de las personas que 
formularán y ejecutarán los presupuestos, se logra una uniformidad en el manejo del mismo y facilita la supervisión. 
 
Sin embargo, cabe señalar que en un sistema de control presupuestal puede llevarse a cabo con o sin el manual, sobre todo 
en aquellas empresas pequeñas. No obstante, las ventajas de contar con un manual del presupuesto, compensan el trabajo 
que se requiere para elaborarlo, principalmente en las grandes compañías en donde se tienen diversas unidades bajo una 
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propiedad común. En estos casos el manual se hace indispensable para que cada unidad prepare uniformemente sus 
estimaciones, simplificando con ello la consolidación de los presupuestos y la proyección para presupuestos maestros. 
 
A continuación se presenta un ejemplo de la mecánica (calendarización) para la elaboración del presupuesto de un hotel, las 
fechas las establece el comité de presupuestos. 
 
Núm. Responsable Fecha 
1 El Director general informa de las perspectivas y objetivos 
del Hotel para el ejercicio presupuestal 
12 de agosto 
2 El Comité de Presupuestos evalúa los objetivos y coordina 
los intereses en las diferentes áreas del hotel. 
19 de agosto 
3 El Comité de Presupuestos prepara el plan de acción. 26 de agosto 
4 El Comité de Presupuestos discute el plan con el Director 
general y Director de finanzas y obtiene su aprobación. 
15 de septiembre 
5 El Director de finanzas emite las bases para la formulación 
del presupuesto y entrega los formularios a todas las 
divisiones del hotel. 
19 de septiembre 
6 Los gerentes de cada división se reúnen con sus 
colaboradores y establecen las metas de cada 
departamento. 
20, 21 y 22 de 
septiembre 
7 Cada jefe de departamento elabora su presupuesto 
tentativo, con base en las estadísticas de años anteriores 2 
o 3 años, de acuerdo a los instructivos y formularios 
recibidos, entregándolos a sus gerentes de división. 
25,26 y 27 de 
septiembre 
Financiamiento al turismo 
Unidad 2. Presupuestos 
Contenido nuclear 
División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración de Empresas Turísticas 25 
8 El Gerente de división aprueba los presupuestos 
departamentales de sus respectivas áreas. 
3, 4 y 5 de 
octubre 
9 Los presupuestos departamentales de cada división, se 
envían al Director de finanzas. 
6 de octubre 
10 El Director de finanzas resume los presupuestos 
departamentales y obtiene el presupuesto previo 
7 de octubre 
11 El Director de finanzas analiza al presupuesto tentativo, 
presentándose al Comité de Presupuestos para sugerir los 
ajustes que considere convenientes; éstos se discuten y se 
llega a su aprobación. 
9 de octubre 
12 El Director de finanzas hace las correcciones al 
Presupuesto, de los ajustes que fueron aprobados (Ver 
Núm.11) y elabora el presupuesto definitivo 
10 de octubre 
13 El Director general y Director de finanzas presentan el 
presupuesto definitivo al Consejo de Administración del 
hotel, para su aprobación 
15 de octubre 
14 El Director de finanzas emite el presupuesto autorizado y lo 
distribuye a los gerentes de división. 
18 de noviembre 
15 Cada Gerente de división entrega los anexos del 
presupuesto a sus respectivos jefes departamentales. 
19 de noviembre 
16 Se inicia el proceso del control presupuestal. 1 de enero del 
año siguiente 
 
 
 
 
Financiamiento al turismo 
Unidad 2. Presupuestos 
Contenido nuclear 
División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración de Empresas Turísticas 26 
Presupuesto de ingresos 
 
El presupuesto de ingresos es el primer paso a la implementación del programa presupuestal en toda industria u organismo 
privado, para el estudio de esta unidad, emplearemos el caso de un hotel de ciudad. Los presupuestos de un hotel son 
asignados a cada director, seccionados por área de responsabilidad, ellos a su vez se reúnen con el personal de sus 
respectivos departamentos para la elaboración del presupuesto anual tomando como base les resultados del año anterior, 
revisan los conceptos del mecanismo de los renglones contables de los estados financieros de ingresos, gastos y costos fijos 
y variables, así también, analizan situaciones que sucedieron en el año anterior y no se repite en el año que están 
presupuestando, de tal forma que cada área deba ser controlada por un presupuesto específico en condiciones de poder ser 
alcanzable. 
 
 
Descarga los siguientes documentos: 
 Estado de resultados por área de responsabilidad. 
 Catálogo de cuentas 
 Guía contabilizadora 
Disponibles en la carpeta Material de apoyo de la unidad 
 
La revisión constante de los presupuestos y su comparación con los resultados reales, permiten ajustar la operación en busca 
de los objetivos planteados, corrigiendo las causas de alguna desviación que puede afectar el objetivo de la empresa. 
Financiamiento al turismo 
Unidad 2. Presupuestos 
Contenido nuclear 
División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración de Empresas Turísticas 27 
Los importes que figuran en el presupuesto de ingresos se denominan créditos y son una estimación o previsión, a 
diferencia del presupuesto de gastos que suponen el límite de una autorización para gastar. 
 
Esta diferencia es importante, puesto que si en la ejecución del presupuesto de gastos los importes consignados no se 
pueden sobrepasar, excepto con las salvedades que establece la normativa, la ejecución del presupuesto de ingresos se 
realizará por la cantidad que efectivamente se obtenga en el año, con independencia de la cantidad que se haya previsto 
obtener en el presupuesto inicial. 
 
El presupuesto de ingresos se basa en las ventas logradas en el pasado y en las expectativas respecto a próximas 
actividades comerciales. Mientras que los primeros datos son concretos, la planeación debe estimarse con realismo y 
teniendo en cuenta diversos factores que influyen en los ingresos, como la situación económica, la demanda y la fortaleza de 
la competencia, por lo que es muy importante ya que de ellos dependerán las ganancias o utilidades de la empresa. 
 
De los ingresos totales se deben descontar los costos, gastos de operación, gastos indirectos de los departamentos que 
forman la empresa, en este caso el de un hotel, por consecuencia un presupuesto de ingresos bien realizado es clave para 
prever si un determinado proyecto será rentable o no.Revisa el material de la asignatura de Costos y gastos en la industria 
hotelera, lo referente al análisis vertical y horizontal para que puedas 
determinar el porcentaje correspondiente al presupuesto del año 2013, 
así como los valores absolutos y relativos. 
Financiamiento al turismo 
Unidad 2. Presupuestos 
Contenido nuclear 
División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración de Empresas Turísticas 28 
Cuartos 
 
Revisaremos cómo se elabora un presupuesto de ingreso en el departamento de cuartos. Para ello, tomaremos como 
referencia la siguiente situación. 
 
El gerente de división cuartos se reúne con el director de ventas y mercadotecnia para presupuestar los ingresos de cuartos, 
que se determinan con base en lo siguiente: 
 
a) Análisis del mercado en relación a las situaciones del turismo en el país y la situación inflacionaria que presupone 
el Gobierno para el año siguiente. 
b) Porcentajes de ocupación que se estima lograr. 
c) Tarifas de cuartos que piensen cobrar 
 
Ejemplo 
 
Los responsables de este departamento, se reúnen para determinar los ingresos 
de cuartos, y proponen aumentar los siguientes conceptos comparado con el 
año 2012: 
 
1- Del año 2012 de 72% a 73.93% de ocupación anual neta 
2- De la tarifa de $702 que se obtuvo en 2012, la meta es $ 737.79, con un 
8% de RevPar/ Yield más. 
3- Disminuir 3.9% de cuartos de cortesías 
 
 
Financiamiento al turismo 
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División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración de Empresas Turísticas 29 
Los ingresos de un hotel de 250 habitaciones se calculan de la siguiente forma: 
Total de habitaciones presupuestadas a vender= 67,500 Tarifa= $ 737.79 
Total de habitaciones presupuestadas X tarifa= total de ingresos 
67,500 x 737.79= $ 49,801 
 
Ejemplo 
 
El total de habitaciones presupuestadas a vender es de 67,500 que se 
calcula de la siguiente manera: 
 
Días del año 365 por el porcentaje de ocupación del 73.93 % que se 
pretende obtener en el ejercicio 2013 nos da 270 días que pretenden 
ocuparse por 250 habitaciones que se tienen nos da 67,500. 
 
En cuanto al total de ingresos hay una diferencia por el redondeo, el 
importe total es de 49,801 ya que si multiplicamos 67,500 por 737.79 nos da 
49, 800,825 y se redondea a 49,801. 
 
 
Descarga los siguientes documentos: 
 Presupuesto 2013 habitaciones 
 Reporte diario de ingresos de habitación 
Disponibles en la carpeta Material de apoyo de la unidad. 
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Alimentos y bebidas 
 
Ahora revisaremos cómo se elabora un presupuesto de ingreso en el departamento operativo del hotel como es alimentos y 
bebidas. Para ello, tomaremos como referencia la siguiente situación: 
 
El Gerente de alimentos y bebidas con sus gerentes y jefes de centros de costos elaboran el presupuesto de sus ingresos, 
costos y gastos de los centros de consumo (Restaurantes, bares, salones de banquetes, etc.), y establecen: 
• Aumentar el 3.76% en número de comensales. 
• Incremento del 3.65% en cheque promedio de alimentos y 9.67% en cheque promedio de bebidas por comensal y lograr 
un cheque promedio combinado del 3.19% más que en el 2012. 
• Un aumento del 13.48 % de otros ingresos para lograr un total del 9.65% de más en total de ingresos de alimentos y 
bebidas del hotel. 
Ingreso de alimentos y bebidas = No. de comensales x cheque promedio 
Ingresos de alimentos = 100,000 X 79 = $7,900 
Ingresos de bebidas = 100,000 X 28 = $2,800 
Otros ingresos = 1,410 X 13.48% más = $1,600 
Total de ingresos= $12,300 
 
Para profundizar en el tema revisa la siguiente información: 
 Presupuesto 2013 Ingresos A&B 
Disponible en la carpeta Material de apoyo de la unidad 
Financiamiento al turismo 
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Otros departamentos operativos 
 
El cálculo de los ingresos de los otros departamentos operativos son presupuestados por el gerente de hospedaje o división 
cuartos, lo referente a los renglones de teléfono y lavandería, y el contralor calcula el de rentas y concesiones y otros. 
 
Para el presupuesto del año 2013 se establecen las siguientes metas más que el año 2012. 
 
 Teléfonos: 5.63 % 
 Lavandería y Tintorería: 17.27%, 
 Rentas y concesiones: 10.00% 
 Diversos: 8.33% 
 
A continuación se presentan los cálculos del presupuesto de ingresos con base en las premisas establecidas, tomando en 
cuenta que la fórmula es: 
Ingresos años anterior x premisas (%) 
 
Otros 
departamentos 
de operación 
Ingresos Año 
2012 
Multiplicado 
por 
Premisa % Total Ingreso 
Año 2013 
Teléfonos 4,828 X 5.63 5,100 
Lavandería 469 X 17.27 550 
Rentas y conc. 1,153 X 10.00 1,268 
Diversos 60 X 8.33 65 
Gran total 6,510 X 7.27 6,983 
 
Financiamiento al turismo 
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Como resultado de los cálculos anteriores en la siguiente tabla se te presenta la variación y el porcentaje de incremento que 
se estimaron para el presupuesto de 2013 comparado con el año real 2012. 
 
REPORTE REAL PRESUPUESTO VARIACION 
(miles de $) 
 2012 2013 2013/2012 
Otros Ingresos 
Departamentales y 
otros 
$ % $ % 
 
Teléfono Local y 
Larga distancia 
4,828 74.16% 5,100 73.03% 272 5.63% 
Lavandería 
Huéspedes 
469 7.20% 550 7.88% 81 17.27% 
Rentas y 
Concesiones 
1,153 17.71% 1,268 18.16% 115 10.00% 
Diversos 60 0.92% 65 0.93% 5 8.33% 
Total Otros 
Ingresos de 
Operación 
6,510 100.00% 6,983 100.00% 473 7.27% 
 
El ejercicio anterior te permitió identificar como se aplican las premisas que se estimaron para elaborar el presupuesto de 
otros departamentos operativos de ingresos para el año a presupuestar. 
 
 
Financiamiento al turismo 
Unidad 2. Presupuestos 
Contenido nuclear 
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Presupuesto de egresos 
 
El presupuesto de gastos es la autorización que se refiere a un periodo de tiempo determinado, un año, y establece el importe 
que como máximo se puede gastar y en qué se debe realizar el gasto. Para modificar la cantidad o la finalidad de los gastos 
presupuestados, es necesario tramitar la autorización de crédito reguladas en la normativa por la dirección general. 
 
Por tanto, el presupuesto de gastos incluirá el importe de los créditos necesarios para cubrir las erogaciones primarias para la 
operación del hotel cumpliendo con la calidad que exige nuestros clientes internos y externos. Como el presupuesto indica las 
cantidades máximas que puede gastar cada departamento por área de responsabilidad del hotel en un año, las obligaciones 
de que hayan tenido lugar en ese año no pueden ser superiores a los créditos presupuestados. 
 
Cuartos 
 
Para revisar cómo se elabora un presupuesto de egreso en el departamento de cuartos, tomaremos como referencia la 
siguiente situación: El gerente de división cuartos se reúne con los jefes departamentales para elaborar el presupuesto de 
gastos. Se acuerda en la reunión de presupuestos que el aumento en gastos del año 2013 es del 5.23% contra el año anterior 
2012 resultando un incremento en el 2013 en la utilidad departamental del 8.46% más que en el año 2012. 
 
A continuación se presenta la fórmulapara calcular el presupuesto de gastos con base en las premisas que se establecieron 
para el presupuesto de 2013. 
Total gastos departamentales= gastos año anterior x porcentaje estimado 
Haciendo el cálculo obtenemos: 
Año 2012 = 6,517 X 5.23% de incremento para el año 2013 = 6,858 
Financiamiento al turismo 
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En la siguiente tabla se te muestra el presupuesto de gastos en forma detallada donde podrás observar las diferentes 
premisas que se aplicaron en cada renglón para llegar a la meta de un global de incremento en gastos departamentales del 
5.23% más. 
Concepto Premisa % 
Costo de nómina 
Sueldos y salarios 6.47% 
Impuestos y gastos relativos 3.47% 
Gastos de operación 
Com. de agencias de viaje -8.68% 
Contratos de limpieza 6.09% 
Lavandería y tintorería 11.04% 
Blancos 11.02% 
Suministros de operación (limpieza, huéspedes y 
papelería) 10.67% 
Gastos reservaciones 13.31% 
Uniformes 19.40% 
Teléfono 11.11% 
Varios -10.71% 
 
Es importante analizar cada renglón e identificar cuáles gastos son fijos y variables, qué erogaciones se efectuaron en el año 
2012 que no se van a realizar en el 2013. 
 
Para profundizar en el tema descarga la siguiente información: 
 Presupuesto 2013 Ingresos Habitaciones 
Disponible en la carpeta Material de apoyo de la unidad 
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Alimentos y bebidas 
 
Para la elaboración del presupuesto se reúne el gerente de alimentos y bebidas con sus jefes de centros de consumo y 
acuerdan aumentar el total de costos y gastos de operación un promedio de 9.17%, para incrementar la utilidad en 10.62%. 
Total gastos departamentales: 
Año 2012 = 7,471 X 9.17 % de incremento para el año 2013 = 8,156 
En la siguiente tabla se muestra el presupuesto de gastos en forma detallada, donde podrás observar las diferentes premisas 
que se aplicaron para llegar a la meta de un incremento en gastos departamentales del 9.17%. 
Concepto 
Premisa 
% 
Costos 
Alimentos 7.84% 
Bebidas 12.14% 
Total Costos 
Costo de Nómina 
Sueldos y salarios 8.59% 
Impuestos y gastos relativos 8.65% 
Gastos de Operación 
Loza, cristalería, plata y mantelería 19.66% 
Lavandería y tintorería 19.57% 
Música y variedad 16.28% 
Publicidad Restaurante Bar 18.52% 
Suministros de operación (limpieza, huéspedes y 
papelería) 9.20% 
Uniformes 15.63% 
Varios 3.70% 
Financiamiento al turismo 
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Es importante analizar cada renglón en la que debes identificar cuáles costos y gastos son fijos y cuales son variables de 
acuerdo a las ventas y número de comensales, que erogaciones se efectuaron en el año 2012 que no se van a realizar en el 
2013, por ejemplo, en el renglón de costos de a y b es variable, ya que va en relación directa a las ventas de alimentos y 
bebidas, costos de nómina hay que analizar que recurso de capital humano es fijo como el personal de cocina, meseros de 
restaurante y la parte variable es cuando hay banquetes y se contrata al personal eventual para cubrir el o los días en que se 
va efectuar este evento. 
 
 
Para profundizar en el tema revisa la siguiente información: 
 Presupuesto 2013 Alimentos y bebidas 
 
Disponible en la carpeta Material de apoyo de la unidad 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Otros departamentos operativos 
 
Revisaremos cómo se elabora un presupuesto de egreso en otros departamentos operativos. Para ello, tomaremos como 
referencia la siguiente situación: 
 
 El Gerente de División Cuartos se reúne con los jefes departamentales para elaborar el presupuesto de gastos, como son el 
jefe de teléfonos, lavandería, u otros inherentes al área. Se acuerda en la reunión de presupuestos que el aumento en gastos 
de operación para 2013 comparado contra 2012 son: 
• Teléfonos: gastos de operación 4.94% y utilidad departamental el 5.96 % más. 
• Lavandería: costo de ventas 16.22% y utilidad departamental 17.36% más. 
 
En la siguiente tabla se te muestra el presupuesto de costos gastos en detalle en valores absolutos y en valores relativos, los 
cuales debes analizar cuáles son fijos y variables en relación con los ingresos. 
 
 
Para profundizar, descarga la siguiente tabla donde te muestra el 
presupuesto de costos gastos en detalle en valores absolutos y en valores 
relativos, los cuales debes analizar cuáles son fijos y variables en relación 
con los ingresos: 
 Presupuesto 2013 Teléfono y Lavandería 
 
Disponible en la carpeta Material de apoyo de la unidad 
 
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Departamentos indirectos 
 
De los departamentos indirectos, el contralor o contador del hotel elabora el presupuesto de administración, el presupuesto de 
ventas el director de ventas y mantenimiento y energéticos por el gerente de mantenimiento y reparación del hotel. Se 
acuerda en reunión de presupuestos que el aumento estimado en gastos indirectos para 2013 comparado contra 2012 son: 
• Administración 3% 
• Publicidad y ventas 5% 
• Reparación y mantenimiento 6% 
• Energéticos 4 % 
 
 
Para profundizar en el tema descarga la siguiente información: 
 Presupuesto 2013 Egresos Gastos Indirectos 
 Presupuesto 2013 Caratula Hotel X 
 
Disponible en la carpeta Material de apoyo de la unidad. 
 
 
En resumen, en los puntos anteriores para elaborar el presupuesto se inició con los ingresos por áreas departamentales, 
posteriormente los costos y gastos de operación, así como los gastos indirectos; se concluye elaborando la carátula hotel 
donde se presenta los resultados completos de un hotel hasta determinar la Utilidad Bruta de Operación (UBO). 
 
Financiamiento al turismo 
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Cierre de contenido nuclear 
Los temas que revisaste te han permitido: 
 
 
 
Ahora reflexiona: 
¿Cuál es utilidad de elaborar un presupuesto por área de responsabilidad en un hotel? 
 
Comprender la importancia de 
analizar los estados de 
resultados de una empresa 
turística
Determinar las estadísticas y 
metas financieras para poder 
elaborar un presupuesto por área 
de responsabilidad
Analizar que los presupuestos te 
ayudarán a establecer objetivos 
departamentales e integrales de una 
empresa
Interpretar la información, la cual será 
elemento clave para identificar la 
necesidad de un financiamiento
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Contenido nuclear 
División de Ciencias Sociales y Administrativas / Administración de Empresas Turísticas 40 
Fuentes de consulta 
 
 
 
 Burbano, J, Ortiz, A. (2011). Presupuestos. Colombia: Mc Graw Hill 
 Del Río, Cristobal (2009). El Presupuesto. México: Mc Graw Hill. 
 Horngren, C. (2010) Contabilidad. México: Pearson. 
 Kennedy, R. (2007) Estados Financieros- Forma Análisis e 
Interpretación. México: Limusa. 
 Diaz, Maria Constanza (2012). Presupuestos. Enfoque para la 
planeación financiera. México: Pearson. 
 Recursos