ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

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ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 
 Cuando una compañía avanza, los administradores se enfrentan con las 
mismas tres preguntas centrales: 
 ¿Cuál es nuestra situación actual? 
Evaluar las condiciones de la industria, el Mercado ,desempeño 
financiero , de los recursos y capacidades de la empresa, sus fortalezas 
y debilidades competitivas, así como los cambios en el ambiente de 
negocios que pudieran afectar a la compañía 
 
• ¿Hacia dónde queremos ir? 
Es la visión que los administradores tienen de la dirección futura de la 
compañía: Los Consumidores y sus necesidades 
La forma de satisfacerlos, y qué nuevas capacidades hay que 
construir o adquirir. 
 
• ¿Cómo vamos a llegar? es la esencia de la administración estratégica. 
requiere la elaboración de un plan que exprese las acciones competitivas y 
los enfoques de negocios para lograrlo con éxito. 
 
En La Estrategia de una compañía se plantea: 
• Cómo superar a los competidores. 
• Cómo responder a las cambiantes condiciones económicas y de 
mercado, y aprovechar las oportunidades de crecimiento. 
• Cómo manejar cada parte funcional del negocio (p. ej., IyD, y las 
actividades de la cadena de suministros, producción, ventas y marketing, 
distribución, finanzas y recursos humanos). 
• Cómo mejorar el desempeño financiero y de mercado de la compañía. 
 
La estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los 
planteamientos comerciales con que los administradores compiten de 
manera fructífera, mejoran el desempeño y hacen crecer el negocio. 
 
¿Qué estrategias utilizan los administradores para competir? 
• Una empresa obtiene una Ventaja Competitiva sustentable cuando 
satisface las necesidades de los consumidores con mayor eficiencia o 
eficacia que sus rivales, y cuando la base para ello es duradera a pesar 
de los esfuerzos de sus competidores por igualar o sobrepasar esta 
ventaja. 
 
 
 
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4 Planteamientos Exitosos 
 
Cuatro de los planteamientos estratégicos más acudidos y confiables para 
distinguir a una empresa de sus competidores, forjar una lealtad sólida en el 
cliente y ganar una ventaja competitiva sustentable son los siguientes: 
1. Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en la industria, con lo cual 
se pretende obtener una ventaja competitiva de costos sobre los 
competidores y su consecuente capacidad de ofrecer precios más bajos. 
2. Superar a la competencia con características distintivas como mayor 
calidad, selección más amplia de productos, mejor desempeño, servicios 
de valor agregado, modelos más atractivos y superioridad tecnológica. 
3. Centrarse en un nicho pequeño de mercado y ganar una ventaja 
competitiva al satisfacer las necesidades y gustos especiales de los 
compradores que conforman ese nicho de mejor manera que los 
competidores. Las empresas con una estrategia enfocada obtienen una 
ventaja mediante una mayor eficiencia al servir al nicho, o una mayor 
eficacia al satisfacer necesidades especiales. 
4. Procurar los precios más bajos (mejores) por bienes diferenciados que al 
menos igualen las características y desempeño de las marcas rivales de 
mayor precio. Esto se conoce como estrategia de proveedor de mejores 
costos, y reside en la capacidad de ser el proveedor más efectivo en 
costos de un producto o servicio de nivel superior. Esta opción es una 
estrategia híbrida que combina elementos de los acercamientos 
anteriores. 
 
• ¿Qué pasaría entonces si no logramos una ventaja competitiva? 
 Sin una estrategia que genere una ventaja competitiva, la empresa se 
arriesga a quedar fuera de la competencia a manos de rivales más fuertes y a 
permanecer con un desempeño financiero deficiente. 
La estrategia de una compañía es proactiva y también reactiva 
• Los cambios en las circunstancias y los esfuerzos constantes de la 
administración para mejorar la estrategia provocan que la estrategia de 
una compañía evolucione con el tiempo, por lo que la tarea de formular 
la estrategia es una tarea en proceso, no un suceso que ocurre una sola 
vez. 
• Una estrategia proactiva consiste en elementos estratégicos ideados y 
ejecutados conforme a lo planeado; la estrategia reactiva consta de los 
nuevos elementos que surgen conforme lo exija el cambio de 
condiciones. 
 
 
 
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Evolución de la Estrategia de Una Organización 
 
 
RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA Y EL MODELO DE NEGOCIOS 
• El modelo de negocios es el esquema (o la descripción del proceso de 
transformación) que la administración sigue para entregar un producto o 
servicio valioso a los clientes en una forma que genere bastantes 
ingresos para cubrir los costos y dejar una utilidad atractiva. 
• 1) Su propuesta de valor para el cliente: Es el enfoque con que la 
compañía pretende satisfacer los deseos y necesidades de los clientes a 
un precio que consideren un buen valor. 
• 2) Su fórmula de utilidades: describe el enfoque de la compañía para 
determinar una estructura de costos que permita utilidades aceptables, 
dados los precios asociados con la propuesta de valor para el cliente. 
La fórmula de utilidades de una compañía depende de tres elementos básicos: 
V, el valor que se proporciona a los clientes P, el precio cobrado a los clientes, 
y C, los costos de la compañía. 
El valor añadido o valor agregado es la utilidad adicional que tiene un bien o 
servicio como consecuencia de haber sufrido un proceso de transformación. 
Dicho de otro modo, el valor de un producto o servicio vale más que la suma de 
los recursos utilizados. 
 
¿QUÉ HACE QUE UNA ESTRATEGIA SEA GANADORA? 
1. La prueba de ajuste: ¿Qué tan bien se ajusta la estrategia a la situación de 
la empresa? Para calificar una estrategia como ganadora, debe ajustarse bien 
 
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a la industria y a las condiciones competitivas, a las mejores oportunidades de 
mercado y a otros aspectos pertinentes del ambiente externo de la empresa. 
2. La prueba de la ventaja competitiva: ¿La estrategia contribuye a obtener 
una ventaja competitiva sustentable? No es probable que las estrategias que 
no procuren una ventaja competitiva duradera sobre sus rivales arrojen un 
desempeño. 
3. La prueba del desempeño: ¿La estrategia genera un buen desempeño? La 
señal de una estrategia ganadora es un desempeño sólido de la compañía. 
Dos clases de indicadores de desempeño son los que más revelan respecto 
del alcance de la estrategia de una compañía: 
1) la rentabilidad y la fortaleza financiera, y 
2) su fuerza competitiva y su posición en el mercado. Un desempeño o 
ganancias superiores al promedio, y mejor participación en el mercado, 
posición competitiva o rentabilidad son síntomas de una estrategia ganadora. 
 
¿QUÉ IMPLICA EL PROCESO DE FORMULACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA 
ESTRATEGIA? 
• El proceso de elaborar y ejecutar una estrategia consta de cinco fases 
interrelacionadas e integradas: 
• 1. Elaborar una visión estratégica de la dirección de largo plazo que la 
empresa necesita adoptar, una misión que describe el propósito de la 
compañía, y un conjunto de valores para guiar la búsqueda de la visión y 
la misión mencionadas. 
• 2. Establecer objetivos y emplearlos como medidas del desempeño y 
del progreso de la empresa. 
• 3. Diseñar una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la 
empresa por el curso estratégico que trazó la administración. 
• 4. Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz. 
• 5. Vigilar los avances, evaluar el desempeño y poner en marcha 
medidas correctivas en la visión, misión, objetivos, estrategias o la 
ejecución de largo plazo con base en la experiencia real, las condiciones 
cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades dentro de la empresa 
 
 
 
 
 
 
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Proceso de elaboración y ejecución de una estrategia
 
 
FASE 1 DESARROLLAR UNA VISION ESTRATEGICA 
• Una visión estratégica describe las aspiraciones de la administración 
para el futuro,y bosqueja el curso estratégico y la dirección de largo 
plazo de la compañía. 
• Una visión estratégica bien comunicada es una herramienta para 
comprometer al personal de la compañía con las acciones que la llevan 
en la dirección que se pretende. 
• Las visiones estratégicas se hacen realidad cuando la declaración de 
visión queda impresa en la mente de los miembros de la organización y 
luego se traduce en objetivos y estrategias concretas. 
• La diferencia entre una visión estratégica y una declaración de misión es 
muy clara: una visión estratégica retrata el horizonte de negocios futuro 
de la empresa (“hacia dónde vamos”); por lo general, la misión describe 
su actividad y propósito de negocios actuales (“quiénes somos”, “qué 
hacemos” y “por qué estamos aquí”). 
• Una declaración de misión bien planteada comunica el propósito de una 
compañía en un lenguaje lo bastante específico para darle a la 
compañía su propia identidad. 
• Lo ideal es que la declaración de misión de una compañía sea lo 
bastante descriptiva para: 
• Identificar los productos o servicios de la compañía. 
• Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer. 
• Identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña en 
atender. 
 
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• Precisar su enfoque para agradar a los clientes. 
• Otorgar a la compañía su identidad propia. 
• Los valores de una compañía son las creencias, características y 
normas conductuales que se esperan de su personal cuando realiza 
negocios de la compañía y persigue su visión estratégica y su misión. 
 
FASE 2 : ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS 
• El propósito gerencial de establecer objetivos es convertir la visión y 
misión en objetivos de desempeño específicos. Los objetivos bien 
establecidos son específicos, cuantificables o medibles, y contienen una 
fecha límite para su consecución. 
• Como observa con astucia Bill Hewlett, cofundador de Hewlett-Packard: 
“No se puede controlar lo que no se puede medir […], y lo que se logra 
medir, se hace”. 
 Los objetivos concretos y mensurables son valiosos para la 
administración por tres razones: 
1) centran los esfuerzos y alinean las acciones en toda la organización, 
2) sirven como patrones de medida para rastrear el desempeño y los 
avances de una compañía, y 
3) motivan e inspiran a los empleados a esforzarse más. 
• Lo ideal es que los administradores formulen objetivos desafiantes pero 
factibles, que procuren que la organización se estire para alcanzar todo 
su potencial. 
• Los objetivos financieros se relacionan con los objetivos de desempeño 
financiero que estableció la administración. 
• Los objetivos estratégicos se relacionan con los resultados planeados 
que indican si una compañía fortalece su posición en el mercado, su 
vitalidad competitiva y sus perspectivas comerciales. 
 
 
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FASE 3. FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA 
• La tarea de idear una estrategia implica resolver una serie de “comos”: 
cómo hacer crecer el negocio, cómo satisfacer a los clientes, cómo ser 
mejores que los rivales, cómo responder ante las condiciones 
cambiantes del mercado, cómo administrar cada parte funcional del 
negocio, cómo desarrollar las capacidades necesarias y cómo alcanzar 
los objetivos estratégicos y financieros. 
• También significa elegir entre diversas opciones estratégicas; la 
búsqueda proactiva de oportunidades de hacer nuevas cosas o hacer 
las mismas de forma novedosa o mejor. Mientras más rápido cambia el 
ambiente comercial de una empresa, es mayor la necesidad de que sus 
directivos sean buenos emprendedores al diagnosticar la dirección y 
fuerza de los cambios que se avecinan y responder con ajustes de 
estrategia oportunos. 
• Las estrategias maestras provienen en parte de hacer las cosas 
fundamentales de forma distinta de los competidores —dejarlos 
obsoletos, ser más eficientes e imaginativos, adaptarse más rápido. Una 
buena elaboración de estrategia es inseparable de una buena actitud 
emprendedora. Una cosa no existe sin la otra. 
 
Visión estratégica + objetivos + estrategia = plan estratégico 
• El desarrollar una visión y misión estratégicas, establecer objetivos e 
idear una estrategia son tareas básicas para determinar el rumbo; 
señalan hacia dónde va una compañía, su propósito, los resultados 
estratégicos y financieros que se plantea como meta, su modelo básico 
de negocios y los movimientos competitivos y planteamientos de 
acciones internas con que se obtendrán los resultados de negocios 
planeados. 
• En conjunto, constituyen el plan estratégico para enfrentar las 
condiciones competitivas de la industria, superar a los rivales, cumplir 
con los objetivos y avanzar hacia la visión estratégica. 
• Por lo general, un plan estratégico incluye un compromiso para asignar 
recursos al plan y especifica el periodo para alcanzar las metas. 
 
Un modelo de negocio es una "representación abstracta de una organización, 
ya sea de manera textual o gráfica, de todos los conceptos relacionados, 
acuerdos financieros, 
 y el portafolio central de productos o servicios que la organización ofrece y 
ofrecerá con base en las acciones necesarias para alcanzar las metas y 
objetivos estratégicos." 
 
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FASE 4. EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA 
• Administrar la aplicación y ejecución de una estrategia es una actividad 
orientada a las operaciones, hacer que las cosas sucedan con el 
propósito de desempeñar labores esenciales de negocios de modo que 
apoyen a la estrategia. Sin duda, es la parte más exigente y 
consumidora de tiempo del proceso de administración de una estrategia. 
• Convertir los planes estratégicos en acciones y resultados pone a 
prueba la capacidad de un administrador para dirigir la acción 
organizacional, motivar al personal, construir y fortalecer las 
capacidades y competencias competitivas de la empresa, crear y 
fomentar un clima laboral de apoyo a la estrategia, y alcanzar o superar 
las metas de desempeño. 
• Las iniciativas para poner en marcha la estrategia y ejecutarla de 
manera eficaz deben lanzarse y controlarse en muchos frentes 
organizacionales. El plan de acción de la administración para aplicar y 
ejecutar la estrategia elegida surge de la evaluación de lo que la 
empresa tendrá que hacer para lograr el desempeño financiero y 
estratégico deseado. 
• Cada administrador tiene que responder las preguntas: “¿qué debe 
hacerse en mi área para ejecutar mi parte del plan estratégico y qué 
acciones debo emprender para poner en marcha el proceso?” 
• La cantidad necesaria de cambios internos depende del número de 
elementos nuevos de la estrategia, del grado de desviación de las 
prácticas y competencias internas respecto de lo que requiere, y de la 
forma como el clima laboral cultural apoye una buena ejecución de la 
estrategia. 
 
FASE 5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO E INICIO DE AJUSTES 
CORRECTIVOS 
• La quinta fase del proceso administrativo de la estrategia —supervisar 
los avances externos nuevos, valorar el progreso de la empresa y hacer 
ajustes correctivos— es el punto de partida para decidir si se deben 
mantener o cambiar la visión y la misión, los objetivos o la estrategia, o 
bien los métodos de ejecución de la estrategia. 
• En tanto la estrategia de la empresa supere las tres pruebas de una 
estrategia ganadora (buen ajuste, ventaja competitiva, sólido 
desempeño), los ejecutivos de la empresa bien pueden decidir seguir el 
mismo curso. Sólo bastará ajustar el plan estratégico y mantener los 
esfuerzos por mejorar la ejecución de la estrategia. 
• ¿se relacionan con una estrategia defectuosa, con su ejecución 
deficiente o con ambas?