Bravo Carrasco Juan - Planificacion Sistemica

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PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 1
 
 
 
 
JUAN BRAVO C. 2
Estimado lector: 
Hemos visto cómo este libro agrega valor para la humanidad a través del 
conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo tam-
bién este medio digital. 
Esta es una versión completa del libro en 2009, sin costo durante este 
año como forma de contribuir en la solución de la crisis que nos afecta a 
nivel mundial. 
La serie de libros aporta motivación, conceptos, técnicas y herramientas 
que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mis-
mos textos. Observará que grandes avances fueron logrados justamente 
en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de 
conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con 
fe. 
Le saluda cordialmente, 
Juan Bravo C. 
Doctor por la Universidad de Lleida 
Presidente Evolución Centro de Estudios Avanzados 
www.evolucion.cl 
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 3
PLANIFICACIÓN 
SISTÉMICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
JUAN BRAVO CARRASCO 
 
 
JUAN BRAVO C. 4
 JUAN BRAVO CARRASCO, 1997 
Derechos reservados, jbravo@vtr.net 
Inscripción Nº 99.433 del 6 de marzo de 1997 
I.S.B.N.: 956-7604-03-2, marzo de 1997 
Edición digital de mayo de 2009 (sin actualización) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Valor versión digital: $ 8.000 (Chile) ó US$ 12 (sin costo en 2009) 
Puede complementar bajando los Modelos de la Gestión de Procesos y la Revista de 
Responsabilidad Social (www.evolucion.cl). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A. 
www.evolucion.cl, info@evolucion.cl 
Alameda 171 Of. 307. Fono 6389717 
 
 
 
 
 
SANTIAGO DE CHILE 
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A Juan Pablo, mi hijo mayor, 
por… tantas cosas. 
 
JUAN BRAVO C. 6
RECONOCIMIENTOS 
Mi agradecimiento muy especial hacia dos amigos que ya tradicionalmen-
te revisan profundamente los borradores de los libros que escribo. Con 
ellos es como someter a reto las aseveraciones que aquí se realizan para 
obtener un producto de calidad, me refiero a: 
• Rolf Achterberg Neumann, Ingeniero, Gerente de Sistemas en una or-
ganización internacional. 
• Giancarlo Gandolini Ambrosoli, Ingeniero, Asesor de Producción en 
Industrias Ambrosoli S.A. 
Del mismo modo, agradezco a quienes leyeron diferentes versiones de 
borradores y aportaron vitales observaciones: 
• Guillermo Beuchat Shaw, Socio en Price Waterhouse. 
• Gerardo Kanthak Noack, Director Gerente de la Administradora de 
Servicios e Inversiones S.A. (Dentcard). 
• Víctor Küllmer Kiekebusch, Vicerrector Académico Universidad 
Adolfo Ibáñez. 
• Liliana Gajardo Campos, Analista de Sistemas en el Sporting Club de 
Viña del Mar. 
• José Méndez Leiva, Gerente General de la Corporación Educacional 
Textil y de la Confección. 
• David Quiroga Cortez, Gerente Regional CEPRI, Quinta Región, Chi-
le. 
• Ernesto Paredes Sanhueza, Director Gerente de Xypost S.A. 
Y el desinteresado esfuerzo de quienes tuvieron la gentileza de colaborar 
de otras formas: con interesantes discusiones sobre los temas expuestos, 
críticas constructivas, aportes bibliográficos y a veces con simples pala-
bras de estímulo. Sería excesivamente largo enumerar cada contribución 
individual, así es que me limitaré a nombrarlos (en la seguridad que se 
trata de una lista incompleta): Eugenio Díaz González, Beatriz Ferradás 
Bertullo, Patricio Fonseca Mora, Jorge Israel Russo, Ricardo Leyton Ca-
talán, Luis Méndez Reyes, Patricio Münchmayer Barthel, Ernesto Paredes 
Von Roth, Raúl Prieto Prieto, Vicente Ramírez Figueroa, Edison Salas 
Sepúlveda y Juan Carlos Soto Trucido. 
Todos ayudaron con la mejor intención de perfeccionar el libro. Si no lo 
conseguí, es mi responsabilidad. 
Agradezco a las empresas que me acogieron para realizar proyectos y 
aquellas que aceptaron simplemente compartir experiencias. 
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 7
En particular a las siguientes personas: 
• Christian Andrews Villagra, Gerente de Sistemas de Ripley 
S.A. 
• Juan Decebal-Cuza Hewston, Gerente General de Termosiste-
ma Ltda. 
• Santiago Ferretti Solari, Director Gerente de SF Design. 
• Patricio González González, Médico jefe de la unidad de Uro-
logía en Integramédica S.A. y su esposa, Verónica Juliá Dono-
so, productora de uva de exportación en Montepatria, Chile. 
• Francisco Guerrero Novoa, Presidente de Integramédica S. A. 
• Francisco Javier y María Isabel Ibarra, socios de Modella Ltda. 
• Mauricio Maluk Anabalón, Gerente General de Decomural 
S.A. 
• Waldo Miranda Dömel, Gerente General de Cecinas San Pablo 
S. A. 
• Nelson Montalva Arriagada, Presidente de Eveleganz. 
• Alfonso Muena Rodríguez, Gerente General de Aquacultivos 
Ltda. 
• Renato Ogno Canales, Director Gerente de Raggi Ltda. 
• Francisco Pérez Krumenacker, Director Gerente de Apfel Ltda. 
• Rodolfo Ramírez Leiva, Jefe de Capacitación de ENAMI Ven-
tanas. 
• Jorge Sabal Misle, Director Gerente de Plastimisa S.A. 
• Jorge Stein Blau, Gerente General de Agencia de Aduanas 
Stein y Cía. 
• Eduardo Testart Tobar, Gerente del Profo Confecciones Viña 
del Mar. 
• Carlos Torres Yañez, Gerente General de Cytec S.A. 
• Jorge Valenzuela Fernández, socio y Gerente de Transtecnia 
Chile Ltda. 
• Manuel Videla Abarca, Director Gerente de Tecnoropa Ltda. 
• Roberto Weisselberger Rennert, Gerente General de Weissel-
berger y Cía. S.A. 
Este libro no sería posible sin mi propio aprendizaje en seminarios con Pe-
ter Drucker, Humberto Maturana, Michael Hammer, Gregory H. Wat-
son, Russell L. Ackoff, Alvin Toffler, Edward Yourdon, Paul Watzla-
wick, Richard Schonberger, Stratford Sherman, Michael Porter, Edward 
de Bono, Tom Peters y William Ury, entre otros. Tampoco lo habría lo-
grado sin la retroalimentación que contribuyó a mi propio aprendizaje, 
obtenida de múltiples cursos y seminarios que tuve el privilegio de dictar 
JUAN BRAVO C. 8
en las Universidades Santa María, de Chile, de Viña del Mar, de Santiago 
de Chile, Católica Blas Cañas y en empresas como NCR, CMP, Decapack, 
Aquacultivos e Integramédica. 
Cabe destacar los cursos de Análisis de Sistemas y Planificación Es-
tratégica que dicté en la Universidad Santa María, en base a los cuales 
se realizaron muchas innovaciones, firmemente respaldadas por el Di-
rector de Extensión de la sede Viña del Mar, Señor Raúl Gesell 
Oyarzún. 
También han sido particularmente influyentes los diálogos realizados 
durante el Programa sobre Desarrollo Integral de la Organización dicta-
do en la Universidad de Viña del Mar en 1996, un evento con la exten-
sión suficiente como para lograr una adecuada profundización. 
El diseño de la portada tuvo la importante contribución de Bernardo Cien-
fuegos Areces y Giancarlo Gandolini Ambrosoli. 
La colaboración de Silvia, mi hermana, fue muy valiosa en todo tipo de 
apoyo logístico. Por supuesto, mis hijos han sido vitales en la motivación 
para la realización de esta obra. 
Juan Bravo Carrasco 
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 9
CONTENIDO 
RECONOCIMIENTOS ....................................................................................................... 6 
CONTENIDO ................................................................................................................... 9 
PRÓLOGO ..................................................................................................................... 11 
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 15 
CAPÍTULO 1 RAÍCES DE LA PLANIFICACIÓN ........... ..................................... 21 
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 22 
LOS PRECURSORES ...................................................................................................... 24 
René Descartes ...................................................................................................... 24 
Henri Fayol ............................................................................................................30 
Russell L. Ackoff .................................................................................................... 32 
Peter Drucker ........................................................................................................ 36 
Alvin Toffler ........................................................................................................... 37 
Michael Porter ....................................................................................................... 40 
Arnoldo Hax y Nicolás Majluf ............................................................................... 44 
Henry Mintzberg .................................................................................................... 45 
PLANIFICACIÓN TRADICIONAL ..................................................................................... 48 
El proceso tradicional de planificación ................................................................. 48 
Observaciones a la planificación tradicional ........................................................ 53 
CAPÍTULO 2 PLANIFICACIÓN SISTÉMICA .............. ........................................ 63 
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 65 
PILARES DE LA PLANIFICACIÓN SISTÉMICA .................................................................. 67 
Teoría de Sistemas ................................................................................................. 67 
Orientación al cliente ............................................................................................ 78 
La colaboración ..................................................................................................... 83 
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN SISTÉMICA.............................................................. 87 
Principio de idealización ....................................................................................... 87 
Principio de creatividad ........................................................................................ 91 
Principio de participación ..................................................................................... 95 
Principio de emoción ........................................................................................... 100 
Principio de continuidad ...................................................................................... 104 
Principio de incertidumbre .................................................................................. 107 
Principio de trabajo holístico .............................................................................. 110 
Principio de síntesis ............................................................................................. 113 
BÚSQUEDA DE LA ESENCIA DE LA ORGANIZACIÓN ..................................................... 116 
Habilidad central ................................................................................................. 117 
El sistema de diferenciación ................................................................................ 121 
CAPÍTULO 3 TÉCNICA DE PLANIFICACIÓN SISTÉMICA ... ....................... 133 
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 134 
LA EMOCIÓN .............................................................................................................. 136 
La intensidad........................................................................................................ 136 
La justicia ............................................................................................................ 137 
Visión compartida ................................................................................................ 138 
La organización como un bien social .................................................................. 144 
Valores de la organización .................................................................................. 148 
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Historia del negocio ............................................................................................. 150 
RESULTADOS VISIBLES .............................................................................................. 156 
Misión del negocio ............................................................................................... 156 
Imagen deseada ................................................................................................... 160 
Objetivos .............................................................................................................. 164 
Programa de acción ............................................................................................. 166 
Mediciones ........................................................................................................... 170 
EL CASO DE MODELLA LTDA. .................................................................................... 176 
El proceso de incorporación de la técnica .......................................................... 176 
¿Cómo se vivió la emoción? ................................................................................ 177 
Los resultados visibles del plan ........................................................................... 178 
PALABRAS FINALES ................................................................................................... 181 
ANEXO 1. IMPLEMENTACIÓN DE LA TÉCNICA ............................................................ 182 
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 184 
 
 
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 11 
PRÓLOGO 
Este libro es parte de una serie cuyo objetivo común es el desarrollo inte-
gral de la organización, lo cual incluye estudiar las diferentes herramien-
tas de gestión que el medio va aportando: diseño organizacional, enfoque 
sistémico, planificación sistémica, reingeniería de procesos, benchmar-
king, tecnología de información, liderazgo, trabajo de equipo, mejora-
miento continuo, educación, establecimiento de procesos continuos de 
innovaciones y otras. Puesto que cada organización tiene su propia reali-
dad, se busca que las soluciones sean preferentemente generadas por sus 
propios integrantes. 
LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN 
Guillermo Beuchat, amigo y socio de Price Waterhouse, escribió en “El 
Mercurio” de Santiago un artículo donde hace referencia a un estudio 
sobre las modernas herramientas de gestión. Muestra que una minoría de 
empresas las aplica y, de entre quienes las han aplicado, la mayoría las 
califica de excelentes. Dice Guillermo: “en mi opinión, estamos frente a 
un escenario abiertamente conservador y yo diría casi tímido: los ejecu-
tivos son reacios a experimentar con nuevas técnicas de gestión, pero los 
que lo hacen se manifiestan abiertamente satisfechos”. 
Comunicar lo que entendemos por “desarrollo integral de la organiza-
ción” requiere, en principio, del siguiente conjunto de libros: 
• Reingeniería de negocios 
• La Nueva Visión, Diseño y construcción de sistemas computacio-
nales 
• Planificación sistémica 
• Análisis de sistemas 
• Creatividad e innovación empresarial 
• Liderazgo y trabajo de equipo 
• Educación 
• Revolución de la productividad 
La idea original, prontamente desechada, era incorporar todos los temas 
en un solo libro. Se alcanzaron a imprimir una pequeña cantidad de ejem-
plares de una versión preliminar en el otoño de 1994. 
MOTIVACIONES 
Me han preguntado a veces, ¿por qué escribo estos libros?, es difícil 
descubrir las motivaciones finales: tal vez por aprendizaje personal, co-
mo una manera de ganarme la vida o por simple vanidad. Puede que la 
sociedad sea la que incentiva este esfuerzo de estudio y comunicación al 
JUAN BRAVO C. 12
haber personas que colaboran en forma voluntaria, contratan mis servi-
cios, adquieren mis libros o asistena mis seminarios. O quizá debido a 
que estamos inmersos en un proceso de aprendizaje social —creo que 
toda sociedad aprende— donde es una responsabilidad personal contri-
buir al saber común para que las ideas sean discutidas y perfecciona-
das… 
Mi propia evolución ha seguido el camino que va desde las proposicio-
nes particulares hacia tomar el conocimiento que la sociedad ofrece y así 
estudiar, sintetizar, relacionar y comunicar las contribuciones de los me-
jores expertos del mundo —que a su vez forman parte del aprendizaje 
social en la forma de redes de conocimiento—. No pretendo enseñar, si-
no dar testimonio de mi actual nivel de entendimiento y aprender de la 
retroalimentación que se producirá. 
Se usa la palabra desarrollo en vez de crecimiento porque no necesaria-
mente todas las organizaciones quieren crecer, es más, algunas empresas 
están reduciendo su tamaño para satisfacer mejor las necesidades de sus 
clientes. Sin embargo, todas las organizaciones deberían tender al desa-
rrollo equilibrado y en armonía con el medio. Esto significa aumentar 
continuamente el grado de satisfacción de los clientes y de todos los inte-
grantes de la organización, pagar dividendos justos a los inversionistas, 
establecer relaciones mutuamente convenientes con los proveedores, con-
tratistas e instituciones gubernamentales. Investigar, innovar, educar, co-
nocer y cuidar el entorno, mejorar la calidad de los productos y la produc-
tividad. 
Una fábrica de riqueza para la sociedad 
La organización autónoma es el mejor hallazgo de toda la humanidad. 
Ella es, en definitiva, una fábrica de riqueza para la comunidad. 
El gran factor en la creación de riqueza es el comercio, vale decir, el libre 
intercambio de bienes y servicios dentro de la comunidad y con el exte-
rior, en un ambiente de respeto a la iniciativa individual. La organización 
perfecciona —hasta límites insospechados en siglos anteriores— la pro-
ducción y comercialización de los bienes. Es más, obtiene productos y 
utiliza canales de distribución imposibles de lograr con los métodos arte-
sanales del pasado. Esta mayor productividad en el comercio y la produc-
ción explica el explosivo incremento en la riqueza de muchos países. 
INCREMENTO DE LA RIQUEZA CHILENA 
Desde principios del siglo XX hasta la fecha, la riqueza de Chile se ha 
incrementado aproximadamente cien veces gracias a las organizaciones 
viables. Hay una enorme cantidad de evidencia concreta a nuestro alre-
dedor: el doble de expectativa de vida, mucho mayor bienestar personal, 
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 13 
sistemas de salud públicos y privados, rentas varias veces mayores para 
toda la población activa en términos reales, educación, alfabetización, 
superación del hambre, agua potable, alcantarillado, redes viales, viajes, 
muchos medios de transporte, sofisticados medios de comunicación, va-
riadas fuentes de expresión, etc… Toda esta evidencia contradice el mito 
originado en el siglo XIX de una cantidad fija de riqueza que debía ser 
redistribuida… Hoy sabemos que para superar la pobreza debemos po-
ner énfasis en la creación de riqueza. 
BENEFICIOS DEL LIBRE COMERCIO 
Es curioso el desconocimiento referente a los beneficios del libre comer-
cio. La Revista Gestión, prestigiosa publicación chilena de negocios, se-
ñala que, de acuerdo con una encuesta en Estados Unidos, sobre el 50% 
de la población pensaba que, en general, los acuerdos de libre comercio 
hacían perder empleos y que subían las importaciones. La evidencia en 
contra es categórica: solamente los acuerdos realizados con Latinoamé-
rica habían significado la creación de más de 600.000 empleos para Es-
tados Unidos y un fuerte incremento de las exportaciones —y otro tanto 
ocurre en Latinoamérica—. 
La organización como sistema social 
La orientación de la serie de libros es considerar a la organización como 
un sistema social, integrado por personas que piensan, participan y tienen 
un grado de autonomía que les permite desarrollar sus intereses en armon-
ía con la misión de la organización. 
Este planteamiento difiere de la idea imperante desde principios de siglo, 
que ve a la organización como un organismo con funcionamiento mecáni-
co. Esquema que justificaba buena parte de la jerarquización: un solo ce-
rebro y miembros que obedecen sin cuestionamiento. 
La organización tampoco es un ser vivo, una máquina, familia, tribu ni 
comunidad. Es… una organización, un tipo de sistema social. 
LA DIFERENCIA VITAL 
Frederick Harmon y Garry Jacobs, en su libro “La Diferencia Vital”, di-
cen al respecto: “La organización viviente es hija de la sociedad. La di-
ferencia entre el ser humano y la compañía es que las personas crecen al 
independizarse de sus padres, mientras que las empresas lo hacen for-
jando una relación más íntima e interdependiente con la sociedad que les 
dio vida”. 
Estructura de los libros 
Con base en un lenguaje simple, buscamos implementar en las organiza-
ciones el mínimo indispensable de las nuevas herramientas. Como en la 
JUAN BRAVO C. 14
regla de Pareto del 80-20, es decir, logramos el 80% de avance con el 
20% del esfuerzo —realmente, ¿podemos aspirar a más?—. La serie de 
libros se orienta a lograr ese gran avance inicial, en consecuencia, las or-
ganizaciones con un estilo de gestión muy avanzado podrían calificarlos, 
justificadamente, como demasiado simples… 
La forma de comunicación con el lector es en primera persona plural —
nosotros, hemos visto, etc…— porque prácticamente todos los temas han 
sido discutidos extensamente en diferentes grupos de estudio, en clases o 
reuniones con amigos. 
COMO EN UNA SALA DE CLASES 
Para facilitar la comunicación, mientras lee, le ruego imaginarse en una 
pequeña y acogedora sala de clases. Es temprano en la mañana y usted 
es parte de un grupo de once personas sentadas en cómodas sillas dis-
puestas en forma de U alrededor de una mesa de directorio. Todos apor-
tamos al tema, yo hago de moderador y ayudo a ordenar las ideas en una 
gran pizarra blanca —no hay otros elementos audiovisuales que nos dis-
traigan—. Así avanzamos en los temas… 
Para mantener la independencia de cada libro, a veces se reproducen al-
gunas páginas o se resumen temas comunes. 
Cada libro está estructurado en capítulos, secciones y puntos. El comienzo 
de cada capítulo está señalado explícitamente. Las secciones se pueden 
reconocer porque comienzan en página nueva y su título es con letra 
grande. Los títulos de los puntos están con letra negrita ligeramente más 
grande que el resto, como el título “Estructura de los libros” de la página 
anterior. Dentro de los puntos se incluyen subtítulos, con letra cursiva, 
para ordenar mejor las ideas. 
COMENTARIOS AL MARGEN 
Las citas, testimonios u observaciones relacionadas con el tema se inclu-
yen en párrafos como este, con margen izquierdo más amplio y letra más 
pequeña. A veces, como en este caso, llevan un título en versalita. Son 
comentarios que pueden ser omitidos en una primera lectura sin perju-
dicar la comprensión del tema. Pretenden ser una ventana de comunica-
ción directa entre autor y lector, de ahí que se presenten en primera per-
sona singular y en un tono más bien informal. 
➪ Con esta flecha indicamos referencias dentro de éste o a los otros li-
bros de la serie. 
Para cualquier forma de colaboración, puede comunicarse con el autor a 
través de Editorial Evolución S.A. (www.evolucion.cl). 
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 15 
INTRODUCCIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“No quiero que os creáis lo que os digo, porque yo lo digo, sino que cuestionéis 
cada palabra y analicéis su significado y lo que os dice en vuestra vida 
personal, pero con sinceridad, sin autoengañaros por comodidad o por miedo”. 
Anthony De Mello 
JUAN BRAVO C. 16
Tradicionalmente, en las empresas hemos hecho planificación suponiendo 
que las condiciones ambientales se mantendrían más o menos constantes. 
Es una estabilidad que ha existido desde los inicios de la Era Industrial, 
caracterizadapor una expansión sostenida de los mercados tradicionales 
que llevó a muchas corporaciones a crecimientos increíbles. Así, se esta-
blecían objetivos según una proyección de los resultados anteriores, es 
decir, del pasado. 
Esa expansión permanente de los mercados llegó a su fin, detenida por 
una saturación en la oferta típica de las organizaciones. ¿Ha observado 
entre cuántas marcas de zapatillas puede optar hoy, o jeans, o automóvi-
les, o lavadoras, o supermercados? ¿Se ha fijado que las diferencias de 
calidad son cada vez menores entre maquinarias americanas, alemanas, 
inglesas, italianas, japonesas, taiwanesas o coreanas? Para sobrevivir, las 
empresas buscan adaptarse a las necesidades específicas de los clientes 
que tienen el privilegio de atender, ofreciendo algo diferente, más allá del 
commodity… 
COMMODITY 
Igual hay que apreciar el commodity —producto básico— lograr produ-
cir y vender un producto consolidado en el mercado internacional ya es 
un privilegio porque significa obtener niveles de calidad aceptables en 
ámbitos de la mayor exigencia. 
Tal como lo viene advirtiendo Alvin Toffler desde que publicó “El Shock 
del Futuro”, ¡estamos en un nuevo mundo! ¡Hoy sabemos que las condi-
ciones ambientales no son constantes! El entorno cambia con mucha rapi-
dez y la velocidad del cambio sigue y sigue aumentando. Observémoslo 
nosotros mismos: nuestros padres vivieron en 10 años una cantidad de 
cambios que supera a los efectuados en los 100 años anteriores, a su vez, 
nosotros nos vemos sometidos en un año a la misma cantidad de innova-
ciones que ellos vieron en 10 años… 
¿Necesitamos planificar en este mundo tan cambiante? Es una pregunta 
habitual de los ejecutivos ¿la respuesta? ¡Sí! Porque su función es apoyar 
la toma de decisiones hoy a través de una orientación sobre el futuro de la 
empresa. 
La acción de planificar tiene que ver con la capacidad de anticipación. Es 
algo tan rico en posibilidades como lleno de incertidumbre. Se practica 
desde tiempos inmemoriales y es natural para el ser humano. 
El asunto es aplicarlo a la organización en la forma de un proceso. Tene-
mos entonces que decidir: ¿nuestra empresa estará a la deriva o tendrá un 
rumbo mantenido con mano firme? Hemos aprendido que el verdadero 
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 17 
liderazgo no consiste en mantener siempre el mismo rumbo, sino en tener 
siempre una dirección actualizada, tal vez ese sea el aporte más importan-
te del proceso de planificación. 
GEORGE BERNARD SHAW 
Tal como dijo George Bernard Shaw: “el infierno es ir a la deriva y el 
cielo, ir llevando fuertemente el timón”. 
Tradicionalmente la planificación se ha preocupado de: 
• Definición del propósito de la organización y de sus unidades 
• Creación de nuevos productos y estrategia de marketing 
• Estrategia competitiva, ¿bajo costo o diferenciación? 
• Posicionamiento en determinados nichos de mercado 
• Estrategias de producción y comercialización 
• Definición de imagen corporativa 
• Áreas geográficas de la organización y globalización, etc... 
En estos tiempos, el rol de la planificación va mucho más allá. Debería 
“preparar” a su organización para ser receptiva al cambio. ¿Cómo? A través 
de aceptar las modificaciones del entorno y hacer los cambios internos nece-
sarios para adaptarse. 
ACEPTANDO LA CRÍTICA 
Aceptar el cambio es equivalente a cuando alguien recibe una critica, y 
esa persona, en vez de resistir, defenderse o contratacar —como sería lo 
habitual— “absorbe” silenciosa y positivamente la crítica, esto es, re-
flexiona e independiente de las exageraciones que contenga, la toma con 
agradecimiento y se esfuerza por ajustar su conducta en base a la por-
ción de verdad que ella contiene. 
Plutarco —escritor romano— dijo algo así: “Un buen enemigo es el me-
jor maestro”. 
Hemos avanzado mucho en lo referente a planificación y, como suele 
suceder en temas tan importantes como este, la evolución ha sido rápida. 
Lo que conduce a que una parte de los aciertos del pasado hoy ya no tie-
nen validez. 
EL ÉXITO PASADO NO ES GARANTÍA 
Los exitosos constructores del Canal de Suez fracasaron en el de Panamá 
y, como dice mi amigo Gerardo Kanthak: “hay vientos de cambio que 
soplan en todas direcciones”. 
Lo mismo comentaba el conocido animador de TV chileno Mario 
Kreutzberger, Don Francisco, refiriéndose al esfuerzo necesario para di-
JUAN BRAVO C. 18
señar y montar un nuevo programa, en el cual todo comienza de nuevo. 
Independiente del éxito obtenido con el programa anterior. 
La obsolescencia de la planificación tradicional 
Eso sucedió con la planificación tradicional, ya pasó su tiempo y lugar, 
porque nació de una cosmovisión mecanicista de la realidad, que ve a la 
organización como una máquina predecible. 
Su principal característica ha sido estar centrada en la competencia. El 
tono ha sido tan confrontacional que es como si estuviéramos en guerra 
con las organizaciones que venden productos similares. Pareciera que la 
cosmovisión se reduce a ver enemigos a quienes vencer. Esto conduce a 
elevar artificialmente el estado tensional de los ejecutivos, el que luego 
transmiten a sus colaboradores, éstos a sus familias y así sucesivamente. 
Por otro lado, la forma de realizarla ha sido en base a procesos racionales 
y periódicos, generalmente anuales, que dan origen a un plan rígido al que 
la administración debe someterse. 
Entonces… la propuesta debería tener otras bases y otro nombre… 
Planificación sistémica 
¿Sobre qué bases debería levantarse una nueva planificación?… En pri-
mer lugar, no podemos, ni sería deseable, ordenar muy minuciosamente el 
futuro de nuestra empresa. Son tantos los factores que inciden sobre el 
rumbo de una organización que resulta muy arriesgado pretender decir 
cuál será su situación al cabo de algún tiempo. Aún así, hay que señalar 
una dirección y un sentido, firme y flexible a la vez, aunque… sin enca-
denarnos a nuestras predicciones. 
Repensando a la organización y la experiencia, observamos que las orga-
nizaciones exitosas y viables —aquellas que sobreviven en el tiempo con 
autonomía— tienen características similares: 
• Son bienes sociales que, intrínsecamente, existen para servir intereses 
positivos de toda o un subconjunto de la sociedad. Desde este punto de 
vista, el lenguaje de la nueva planificación debería ser el de los siste-
mas sociales, en lugar de la terminología bélica que ostenta la planifi-
cación tradicional. 
• Se concentran en atender lo mejor posible a sus clientes… y se pre-
ocupan relativamente poco de lo que hace la competencia. A diferencia 
del mensaje de la planificación tradicional que pregona la hipercompe-
titividad, generando nerviosismo y preocupaciones innecesarias en los 
ejecutivos y sus familias. 
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 19 
• Son abiertas y colaboran mucho, con clientes, inversionistas, provee-
dores, comunidad, medios de comunicación, empresas afines, institu-
ciones financieras, de educación… y, sobre todo, con sus integrantes. 
A diferencia de la forma y fondo de la planificación tradicional, más 
bien cerrada, oscura y con un tono confrontacional. 
Así, el nombre resultó evidente: planificación sistémica. Con base en la 
teoría de sistemas, la orientación al cliente y la colaboración. 
Además, debería tener como características ser un proceso permanente y 
flexible que acepte los sueños, racionalidad, emoción, complejidad e in-
certidumbre. 
EL TÍTULO DEL LIBRO 
Desde su concepción, el objetivo del libro ha sido cooperar en lograr la 
aplicación de una buena planificación. Siendo correcta, me queda la sen-
sación que esta palabra, sola, refleja la forma clásica de planificar, cen-
trada en lo presupuestario y en la proyección de la historia del negocio, 
en busca de beneficios marginales en las ventas o la rentabilidad. Lleva-
da a cabo como un proceso apagado, frío, monótono … e inútil. 
Habiendo conocido una forma de planificar más efectiva, inicié la 
búsqueda de un apellido que la reflejara.Rápidamente comenzaron a 
surgir posibilidades, tales como: estratégica, centrada en el cliente, 
práctica, etc… 
En eso estaba cuando fui invitado por Jorge Stein, Director Gerente de la 
Agencia de Aduanas Jorge Stein, a un seminario que ofrecería el Dr. 
Russell L. Ackoff sobre planificación, a quien le escuché por primera 
vez el término “planificación interactiva”, conceptualmente cercana al 
tipo de planificación en el que yo trabajaba. Por lo tanto el título de este 
libro podría haber sido ese, efectuando el debido reconocimiento al Dr. 
Ackoff. Sin embargo, el apellido producía confusiones a quienes se los 
mostraba… 
Por esa razón, volví al título planificación estratégica, pensando en una 
versión distinta que contemplara algo de teoría de sistemas, orientación 
al cliente y colaboración, entre otros perfeccionamientos. 
Sin embargo, en la medida que desarrollaba el tema —durante los últi-
mos tres años el libro ha visto doce versiones diferentes, precisamente la 
duodécima es la primera que ve la luz pública y… seguiremos mejorán-
dola—, poco a poco el estilo de planificación en que trabajaba se fue 
alejando de la planificación tradicional… demasiado, porque en cierto 
momento note que me encontraba en un lugar diferente, quizá un nuevo 
campo de estudio… y que si mantenía el apellido “estratégica” habría 
llevado a equívoco a quienes tomaran el libro esperando encontrar en él 
un determinado contenido. 
JUAN BRAVO C. 20
En consecuencia, resultó evidente que el apellido tendría que ser otro. 
Así es que volví la vista atrás y observé con detención los caminos que 
había recorrido, entonces, no tuve duda en llamarle planificación sisté-
mica. 
La verdad es que no me costó demasiado romper con el esquema clásico, 
aunque debí desaprender lo aprendido, ya que fue un proceso que se 
venía gestando desde hace mucho tiempo atrás… 
Resumen 
En el capítulo primero, veremos las raíces de la planificación, conocere-
mos a los precursores, la planificación tradicional y… algunas objeciones. 
Sólo hasta fines de este capítulo mantendremos en uso el lenguaje militar 
clásico que ha caracterizado a la planificación tradicional, luego emplea-
remos el idioma de los sistemas sociales. 
En el capítulo segundo conoceremos la nueva propuesta: la planificación 
sistémica, sus pilares, principios y la búsqueda de la esencia de la organi-
zación. 
El capítulo tercero está destinado al plan, el resultado de la planificación 
sistémica. La técnica que se presenta es breve y práctica, adicionalmente, 
se incluye el caso de una empresa pequeña. 
Al finalizar, algunas palabras y un anexo con recomendaciones sobre la 
implementación del proceso de planificación sistémica. 
¿A qué empresas les sería más útil este libro? Sin lugar a dudas que a las 
empresas pequeñas y medianas, de todo rubro. En cuanto a la gran empre-
sa, ésta accede al excelente apoyo en planificación que ofrecen las univer-
sidades y empresas consultoras tradicionales. Aunque… quizás también 
podría probar una técnica sistémica… 
¿A quienes está dirigido el libro? El libro está dirigido a todo ejecutivo, 
profesional, empresario… o al que quiera serlo, así como a los alumnos de 
carreras relacionados con la administración de empresas y docentes del área 
—en definitiva, a todo lector inquieto, como dice mi revisora y amiga Lilia-
na Gajardo—. 
¿Acaso hay alguien que no requiera planificar?… 
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 21 
CAPÍTULO 1 
 
 
RAÍCES DE LA 
PLANIFICACIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
“La planificación es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para 
conseguirlo. Es un instrumento que usa el hombre sabio, mas cuando lo 
manejan personas que no lo son, a menudo se convierte en un ritual 
incongruente que proporciona, por un rato, paz a la conciencia, pero no el 
futuro que se busca”. 
Russell L. Ackoff 
JUAN BRAVO C. 22
INTRODUCCIÓN 
Acercándonos al 2000… 
• El mapa de Europa ha cambiado más en esta década que en los últimos 
40 años. 
• La tecnología de microcomputadores ha evolucionado más que en los 
doce años anteriores. 
• La integración americana avanzó más que en las dos décadas pasadas: 
Mercosur, APEC, Nafta y otros acuerdos bilaterales o multilaterales. 
• La velocidad de narración se ha triplicado en las transmisiones de tele-
visión, por ejemplo, una teleserie como La Madrastra (Arturo Moya 
Grau, 1981) tenía unas 20 escenas por capítulo, hoy una teleserie con 
menos de 60 escenas por capítulo no podría competir. 
• Los avances en biotecnología han superado los avances de todos los 
tiempos. 
• El desempleo se ha elevado a tasas sin precedentes en los países des-
arrollados, sin ninguna recesión importante o crisis industrial que lo 
provoque. 
• Samsung, el mayor grupo empresarial de Corea, destina el 10% de los 
ingresos por ventas al desarrollo de nuevas tecnologías. Una de éstas, 
es el chip RAM de 1 GB (1.000 MB) —actualmente la mayoría de los 
computadores traen memoria de entre 8 a 32 MB, con el nuevo chip la 
memoria quedará en 1 GB—. 
• Existen por lo menos US$ 2.000.000.000.000 (dos millones de millo-
nes de dólares) como capital flotante a nivel mundial, el cual se des-
plaza en busca de retornos y estabilidad. En la práctica, hay abundan-
cia de dinero y escasez de buenos proyectos. 
• Es posible que los billetes y monedas dejen de circular en el mundo en 
los próximos 25 años. En su lugar, tendremos “monederos electróni-
cos”, tarjetas con microchips. La tecnología ya existe. 
Hoy, lo único permanente es el cambio, no podemos esconder la cabeza y 
hacer como si no existieran, la opción que tenemos es adaptarnos y 
transmitir a nuestros hijos ese aprendizaje… 
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 23 
Necesitamos los planes 
La administración de las organizaciones debe considerar esta realidad y 
hacer planes que tomen en cuenta la variabilidad del medio. 
O sea, necesitamos los planes, pero, ¿qué planes y con cuál técnica se 
obtienen? Diferentes autores han planteado diversas posibilidades de pla-
nificación: interactiva, situacional, estratégica, etc… a todas ellas nos 
referiremos por la fórmula genérica “planificación tradicional”. Veremos 
que comparten una cosmovisión común de largo tiempo. 
El objetivo de este capítulo es conocer la raíz de los diferentes plantea-
mientos y obtener una visión general sobre los aportes de diferentes pre-
cursores y estilos de planificación. No es la intención realizar alguna for-
ma de análisis comparativo o presentar una secuencia histórica. 
Pretendemos entender el proceso de planificación tradicional y señalar 
algunas observaciones. 
Comencemos entonces por conocer el aporte de los precursores… 
JUAN BRAVO C. 24
LOS PRECURSORES 
Resulta útil estudiar las contribuciones de los pioneros, porque todos han 
dado lo mejor de sí mismos para ayudarnos en la comprensión del proceso 
de planificación —también de la humanidad y la empresa—. Hay mucha 
reflexión que debe ser aprovechada, aunque estemos en desacuerdo con 
ellos en algunos puntos. 
Sus palabras nos servirán de base para describir la planificación tradicio-
nal y nos ayudarán a plantear la planificación sistémica. 
Antes de conocer sus aportes, aclaremos que no es la intención hacer una 
análisis comparativo, sino sólo obtener una visión general de su pensa-
miento. Tampoco la extensión del texto destinado a cada autor es señal de 
alguna forma de evaluación. 
➪ En el libro “Reingeniería de negocios” se pueden encontrar más an-
tecedentes sobre algunas de las personas nombradas aquí: Peter 
Drucker, Henri Fayol, Frederick Winslow Taylor, Adam Smith y 
Russell Ackoff. 
LA SABIDURÍA DE LOS CLÁSICOS 
Aun reconociendo las limitaciones originadas en la cosmovisión meca-
nicista dominante desde el principio de la Era Industrial, cada vez que 
estudio a los autores clásicos —Descartes, Kant, Smith, Fayol, Taylor y 
otros— me queda una sensación de profundo respeto, de estar en pre-
sencia de mucha sabiduría… 
Sería extenuante y poco práctico ahondar en la planificación desdela an-
tigüedad, por esta razón, comenzaremos desde fines del Renacimiento, 
con la fundamental influencia de René Descartes. 
René Descartes 
Se conoce a René Descartes (1596-1650) como un filósofo y matemático 
francés, autor del “Discurso del Método, para dirigir bien la razón y bus-
car la verdad en las ciencias” (1637, en francés), obra capital y que reco-
nocidamente marca el inicio de la filosofía “moderna”. También publicó 
otros importantes libros, de entre ellos podemos destacar: “Meditaciones 
metafísicas” (1641, en latín), “Principios de la filosofía” (1644, en latín) y 
“Las pasiones del alma” (1649, en francés). 
¿SERÁ ARRIESGADO PLANTEAR ALGO NUEVO? 
Cuando Descartes quiso publicar “El discurso del método”, a principios 
de 1630, se abstuvo porque a un conocido suyo, Galileo Galilei, lo había 
condenado la inquisición por propagar la herejía de asegurar que la tierra 
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 25 
giraba alrededor del sol. Sólo publicó esa obra después de siete años de 
buscar aprobaciones y permisos. Igual más adelante (1667) parte de su 
obra fue censurada y el último de sus libros: “Reglas para la dirección 
del espíritu” (1701, escrito en francés), sólo vino a ser publicado 50 años 
después de su muerte. 
Descartes es reconocido como ejemplo del racionalismo, incluso, sostenía 
que los animales podrían ser totalmente imitados por autómatas. Su libro 
“El discurso del Método” es fundamental por dos grandes aportes: la im-
portancia que le asigna a la razón (pienso, luego existo. Cogito, ergo sum) 
y el método de análisis. 
Comienza su obra con fina ironía: “El buen sentido es la cosa que mejor 
repartida está en el mundo, pues todos juzgan que tienen tan buena provi-
sión de él que aun los más difíciles de contentar en otras materias no sue-
len apetecer más del que ya tienen”. 
Propuso en este libro tal vez la frase más célebre de toda la filosofía: 
“pienso, luego existo”. El mismo Descartes dice: “sólo nuestros pensa-
mientos están enteramente en nuestro poder, de manera que, después de 
haber obrado lo mejor que hemos podido, en lo tocante a las cosas exte-
riores, lo que no logramos es absolutamente imposible para nosotros”. 
Nos dice que la única verdad superior que encontró después de largas 
meditaciones fue que “pensamos”. Todo lo demás: emociones, sensacio-
nes del cuerpo, sueños, imágenes externas, en suma, cualquier otra cosa, 
no es de fiar. De lo único que podemos verdaderamente estar seguros es 
de que pensamos. 
Como el cuerpo y los sentimientos que éste provoca no son confiables, 
Descartes asigna al pensamiento un lugar etéreo, fuera del cuerpo, separa-
do de lo físico y emocional. Veremos que esta idea tiene fuerte implican-
cia en la forma de la planificación tradicional, separada de la operación y 
de las personas que realizan los planes. 
También veremos, en el principio de emoción del siguiente capítulo, que 
los avances sobre el funcionamiento del cerebro indican que pensamiento 
y emoción tienen el mismo origen y que son inseparables. 
Su otra gran contribución está en el método —de análisis— que propuso 
para avanzar en el conocimiento, el que tiene cuatro fases: 
1. Toda afirmación debe ser clara, distinta y acompañarse de evidencia. 
De lo contrario es falsa. 
JUAN BRAVO C. 26
IGUAL QUE LOS SOFISTAS 
En esto coincidía Descartes con los sofistas de la Grecia clásica: la 
búsqueda de verdades superiores. Aunque ellos mismos no las creían, 
porque un ejercicio típico consistía en ganar una discusión y luego… 
volver a ganarla asumiendo el punto de vista contrario. 
LA INFLUENCIA DE LOS CLÁSICOS GRIEGOS 
Descartes estudió detenidamente las obras clásicas griegas redescubier-
tas en el Renacimiento —en particular de Pitágoras, Sócrates, Platón 
y Aristóteles— Él mismo reconoce la influencia de esas obras en su 
pensamiento. Podríamos decir, que por extensión al estudio de la 
obra de Descartes, recogemos en alguna medida los aportes de los 
clásicos de la antigüedad. 
SÓCRATES 
Por la importancia que tiene para nuestro estudio de la planificación, co-
nozcamos un poco más sobre Sócrates (469-399 a.C.). Éste, también 
había descubierto una verdad superior racional: “sólo sé que nada 
sé”. Veamos por boca de Platón, en la “Apología de Sócrates”, como 
su aplicación lógica —en el sentido de hacer uso de la lógica ma-
temática que también era la pasión de Descartes, tal como: si A es 
cierto y B es cierto entonces C es cierto— conducía a demostrar, a las 
personas que se atrevían a dialogar con él, que eran ignorantes y, 
cuando menos, poco virtuosas… evidentemente, sus interlocutores 
quedaban muy molestos. 
Platón relata las palabras de Sócrates: “…Examinando, pues, a mi hom-
bre —no es necesario dar su nombre; era uno de nuestros políticos— 
tuve, al examinarlo, señores atenienses, una impresión más o menos 
como ésta. Conversando con él, me pareció que muchos otros lo cre-
ían sabio, y especialmente se creía sabio él; pero que no lo era. Se-
guidamente traté de demostrarle que él se creía sabio sin serlo. De 
aquí vino que quedé enemistado con él y con muchos de los presen-
tes; mientras iba pensando que yo era más sabio que él. Bien puede 
ser que ninguno de nosotros dos sepa nada de bello ni de bueno; pero 
este cree saber algo y no lo sabe, mientras yo no sé ni creo saberlo 
tampoco. Parece, entonces, que en cierta pequeña medida soy más 
sabio que él, pues, no sé ni creo saber”. 
Queda más claro el uso intensivo de la lógica en la respuesta que Sócra-
tes da a su acusador acerca de que era una mala influencia para los 
jóvenes. Dice: “…pero, o no los corrompo, o, si los corrompo, es in-
voluntariamente, de modo que en ambos casos tú mientes. Si los co-
rrompo involuntariamente, …”. Es poca la influencia que Sócrates 
tuvo en su época, más bien era motivo de burla en algunas comedias. 
A sus conciudadanos les molestaba la insistencia en sus verdades. So-
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 27 
lamente con Inmanuel Kant (1724-1804) vino a ser de aceptación ge-
neral que los principios éticos debían tener validez universal. 
Sin embargo, no es sorprendente el influjo de Sócrates desde el Renaci-
miento —junto con Platón y Aristóteles—, porque su concepción ra-
cionalista y principios éticos coincidían con la cosmovisión mecani-
cista y de búsqueda de verdades que entonces imperaba. 
Termino estos comentarios con algunas de las palabras más conocidas 
de Sócrates. Después que aceptara, y quizá buscara, la muerte antes 
que el destierro, dice a sus jueces: “Pero ha llegado la hora de que 
nos vayamos, yo a morir, vosotros a vivir. Quién de nosotros se en-
camina hacia un destino mejor, es incierto para todos, salvo para el 
dios”. 
2. Todo problema se descompone en tantas partes como sea necesario 
hasta llegar a las naturalezas simples —mínima expresión que se ad-
vierte por intuición—. 
TÉCNICA DE ANÁLISIS 
La técnica de análisis está orientada al interior del objeto de estudio, a 
través de dividirlo en sus partes… Hoy nos damos cuenta que en sis-
temas no mecánicos la visión que se obtiene es muy limitada y que, 
para obtener ese “conocimiento”, en algunos casos tuvimos que sacri-
ficar el objeto de estudio: un juguete, un conejo, una relación inter-
personal o una persona… 
3. Buscar las soluciones, o enunciados, yendo desde lo fácil a lo difícil, a 
partir de esas naturalezas simples. 
TÉCNICA DE DEDUCCIÓN 
Esto es deducción, consiste en reagrupar las naturalezas simples a partir 
de similitudes y luego extraer conclusiones generales. Nuevamente, 
esto funciona bien en sistemas mecánicos y estructurados, pero en 
sistemas sociales, como la empresa, las conclusiones que se obtengan 
pueden ser peligrosas. 
UNA APLICACIÓN DE ANÁLISIS Y DEDUCCIÓN 
Ocupé esta técnica para construir un generador de programas, esto es un 
programa de computador que construye programas orientados a solu-
ciones administrativas. Veamos el proceso: si uno divide (análisis) 
una aplicación computacional típica, como inventarios o contabili-
dad, podráobservar que tiene muchos programas pequeños y que son 
muy parecidos entre sí: tiene por ejemplo, programas para ingresar 
datos, obtener informes o actualizar información. Así es que podría-
mos definir patrones para cada uno de esos tipos de programas (de-
JUAN BRAVO C. 28
ducción), y construir un generador de programas de ingreso de datos, 
otro para emitir informes de todo tipo y un tercero de actualizaciones. 
Puedo dar fe que la técnica funciona bien en sistemas altamente estructu-
rados. Asimismo, puedo confirmar que no es aplicable a sistemas so-
ciales, donde el grado de incertidumbre, autonomía y variabilidad 
hacen aconsejable trabajar con la técnica de síntesis —la veremos en 
el capítulo segundo—. 
4. Enumerar y revisar. Consiste en evitar los errores producto de descui-
dos o datos no confirmados. 
DE VALIDEZ UNIVERSAL 
Esto es de validez universal, aplicable en métodos de síntesis, análisis o 
cualquier otro. Es más, el hábito de verificar lo que aseguramos de-
bería ser de simple responsabilidad personal. 
¿Qué efectos tuvo el método de Descartes? Muchos y fundamentales. La 
naciente era industrial lo hizo suyo y en los siguientes tres siglos el méto-
do fuera aplicado a casi todo nuestro entorno, comenzando por la organi-
zación del colegio y la universidad (división del “problema” en múltiples 
cursos), siguiendo por el diseño de los Estados, la estructura de las orga-
nizaciones y… los estilos tradicionales de planificación. Sólo en carácter 
de muestra, veamos las aplicaciones de dos autores clásicos que a su vez 
tuvieron y aún conservan gran influencia: Adam Smith y Frederick Wins-
low Taylor. 
Adam Smith 
Adam Smith (1723-1790) publicó en 1776 su libro “La Riqueza de las 
Naciones”, en el cual describe detalladamente el principio de la división 
del trabajo. Pone como ejemplo su observación de una fábrica de alfileres 
cuya producción era muy superior a la que producía una organización 
similar de aquel entonces. Alcanzaba a varios miles de unidades al día 
bajo el esquema especializado. ¿En que consistía?, se habían identificado 
18 pasos muy simples para construir un alfiler: pulir el alambre, cortarlo, 
sacarle punta, preparar la cabeza, pegarle la cabeza, etc... La gran innova-
ción era que un operario diferente y muy especializado realizaba cada 
operación. 
La práctica de la división del trabajo se popularizó con la introducción de 
la línea de producción que hiciera Henry Ford en la fabricación de auto-
móviles —Ford hizo sus primeros estudios de tiempos y métodos en el 
año 1903— Entonces, la cadena de producción, o línea de montaje, se 
transformó en el símbolo de la Era Industrial. 
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 29 
Frederick Winslow Taylor 
Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), en su libro “Principios de la 
administración científica” publicado en 1911, apunta a lograr mayor efi-
ciencia en el trabajo manual a través de métodos y racionalización. La 
idea central es “analizar” el trabajo de un obrero y dividir hasta la “míni-
ma expresión” —equivalente a la “naturaleza simple” a que alude Descar-
tes— los movimientos que realiza en su tarea. 
Tiempo después de la muerte de Taylor, su método científico se popula-
rizó tanto que a la “mínima expresión” en el trabajo de los obreros le pu-
sieron el nombre Therblig (al revés de Gilbreth), en honor a Frank y Li-
llian Gilbreth, fieles discípulos de Taylor y acuñadores del término exper-
tos en eficiencia. También fueron conocidos por su célebre frase “más 
barato por docena” (como dato anecdótico, cabe señalar que los Gilbreth 
tuvieron… doce hijos). 
Por ejemplo, la tarea de un obrero: “echar carbón a una caldera”, podría-
mos dividirla en 30 o más Therblig, tales como: tomar la pala, agacharse, 
cargarla con carbón, levantarse, girar, tomar impulso, lanzar el carbón, 
girar, etc… 
Luego, se estudiaban esos movimientos hasta reformular completamente 
el conjunto de therblig de la tarea. Con esto se lograba más productividad, 
uniformidad en los métodos de trabajo, mejor aprovechamiento de los 
recursos, mayor seguridad y cuidado de la salud del obrero. 
 “TAYLORISMO” 
Taylor, injustamente desprestigiado, porque se habla peyorativamente 
del “Taylorismo”, insistía en la participación del trabajador y en que los 
beneficios de la mayor productividad fueran compartidos, luchó por eso 
en un entorno muy diferente al actual y a la larga, ganó. Los trabajadores 
americanos le deben en gran parte los niveles de renta que actualmente 
disfrutan. 
Herramientas estructuradas para un mundo “mecánico” 
Es indiscutible el impacto social del método de Descartes, a tal punto que 
es posible que haya sido determinante en el nivel de riqueza que actual-
mente disfruta Occidente —según Peter Drucker, solamente los aportes de 
Taylor permitieron aumentar en 50 veces la productividad del trabajo ma-
nual—. 
Sin embargo, en empresas que ya lograron un buen nivel de eficiencia, 
desde hace tiempo se aprecia que es difícil lograr mayores avances con 
base en medios mecanicistas… Esto deja todavía un amplio espectro de 
JUAN BRAVO C. 30
progreso en productividad a gran parte de la pequeña y mediana empresa 
latinoamericana. 
La cosmovisión resultante del enfoque Descartiano tiende a ver la reali-
dad de forma mecanicista y estructurada, de tal forma que al aplicar cierta 
medida, obtendría necesariamente determinados resultados. Más clara-
mente, para un determinado efecto indeseado dentro de la organización se 
buscan las causas y de entre ellas la principal, la causa raíz, aquella que 
explica el 80% del problema, luego se corrige y ¡sorpresa! Muchas veces 
el efecto se mantiene y hasta puede verse reforzado. 
¿Qué sucedió? Simplemente que estamos aplicando la herramienta correc-
ta en el lugar equivocado. La causa-efecto pertenece a la cosmovisión 
mecanicista, no al mundo de los sistemas sociales. Por ejemplo, para una 
baja motivación del personal se concluye que la causa raíz es la baja cola-
boración de los mandos medios de la organización. Supongamos que se 
les despide con la intención de “resolver” el problema y… éste sigue 
igual. 
Hacemos estos comentarios porque ha sido tan grande la influencia de 
Descartes que típicamente los métodos tradicionales de planificar tienen 
una orientación mecanicista, en la forma de recetas altamente estructura-
das, tal vez útiles en el apogeo de la Era Industrial, cuando la necesidad 
prioritaria era construir… cosas físicas con medios mecánicos en una or-
ganización que se visualizaba como una… máquina predecible. 
Hoy, en los países desarrollados menos del 10% de la población activa se 
dedica a la elaboración industrial —con tecnologías avanzadas y mucha 
participación— los demás trabajan principalmente en servicios que re-
quieren enfocarse con nuevos métodos… 
Nuevos métodos para el próximo milenio 
En la tercera ola, sociedad poscapitalista, era postindustrial, posmoderna, 
de la información, de la informática, del conocimiento, de los sistemas, de 
la humanización o como quiera llamársele, se requiere imperiosamente de 
nuevas herramientas… 
Lo veremos en los capítulos segundo y tercero… 
Henri Fayol 
Henri Fayol (1841-1925), en su “Administración Industrial y General”, 
aparecida en 1916, expone su “doctrina administrativa”. 
Dice Fayol que en las empresas existen seis grupos de operaciones: técni-
cas, comerciales, financieras, seguridad, contabilidad y administrativas. 
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 31 
La función administrativa consta de cinco elementos de administración: 
prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. 
PALABRAS DE FAYOL RESPECTO A PLANIFICAR 
Dice: “Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de ac-
ción. Así comprendida, la administración no es ni un privilegio exclusi-
vo, ni una carga personal del jefe o de los dirigentes de la empresa. Es 
una función que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la 
cabeza y los miembros del cuerpo social”. 
También agrega que: “La máxima “gobernar es prever”da una idea de 
la importancia que se atribuye a la previsión en el mundo de los nego-
cios. Es exacta la afirmación de que si la previsión no es todo el gobier-
no, constituye por lo menos una parte esencial de él. Prever significa a 
la vez calcular el porvenir y prepararlo: prever es ya obrar”. 
Continua Fayol: “La previsión tiene una infinita variedad de ocasiones y 
de maneras de manifestarse: la principal, su signo sensible, su instru-
mento más eficaz, es el programa de acción. 
El programa de acción es a la vez el resultado que se desea obtener, la 
línea de conducta a seguir, las etapas a franquear, los medios a emplear, 
es una especie de cuadro del porvenir, en el cual los acontecimientos 
próximos se encuentran previstos con cierta precisión, según la idea que 
uno se ha formado de ellos, pero donde los acontecimientos lejanos apa-
recen cada vez más vagos. Es la marcha de la empresa prevista y prepa-
rada para un período de tiempo determinado … El jefe toma la iniciativa 
del programa de acción, indica su finalidad y amplitud, fija la parte de 
cada servicio en la obra común, coordina las partes, armoniza el conjun-
to y decide, finalmente, la línea de conducta a seguir … 
Nadie discute la utilidad del programa de acción. Es indispensable que 
antes de obrar se sepa bien qué es lo que se puede y lo que se quiere. Es 
sabido que la ausencia del programa ocasiona dudas, falsas maniobras y 
cambios intempestivos de orientación que son causa de debilidad y hasta 
de ruina para los negocios. 
La confección de un buen programa de acción exige en el personal diri-
gente: destreza para dirigir a los hombres, mucha actividad, coraje mo-
ral, una gran estabilidad, cierta competencia en la especialidad profesio-
nal de la empresa y experiencia general de los negocios”. 
Señala algunas características del programa de acción: 
• Unidad, un solo programa que puede ser dividido en muchas partes: 
general, técnico, financiero, comercial, etc… 
• Continuidad, no pueden haber intervalos entre un programa y otro. 
Típicamente se da una secuencia anual. 
JUAN BRAVO C. 32
• Flexible, para introducir las modificaciones que la situación aconseje. 
De tal forma que, según dice: “en todo momento el programa sea la 
ley ante la cual hay que inclinarse”. 
• Precisión, para los eventos cercanos y directivas generales para los 
más lejanos, en espera de adquirir mejores elementos de juicio. 
Como complemento de los elementos de administración, Fayol identifica 
14 principios administrativos: división del trabajo, autoridad, disciplina, 
unidad de mando, unidad de dirección, subordinación del interés particu-
lar al interés general, remuneración equitativa del personal, centraliza-
ción, jerarquía, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y unión 
del personal. 
¿Qué más se puede agregar? De acuerdo o no, ésta ha sido la base de la 
planificación durante tres cuartos de siglo. 
Es fácil apreciar la orientación estructurada que nace de una visión meca-
nicista de la realidad, en un contexto donde se asumía que Descartes era la 
última palabra. Observemos por ejemplo la escasa participación que se da 
a los obreros de la empresa —ellos son solamente “miembros”— el cen-
tralismo, la recomendación de subordinar el interés particular al general 
—hoy buscamos alinear intereses a través de negociaciones— la jerarquía 
y la tan discutida unidad de mando —ya en ese entonces Frederick Taylor 
proponía jefaturas especializadas, las que se popularizaron 30 años des-
pués, cuando General Motors las aplicó para dirigir sus unidades estraté-
gicas de negocios y fueron descubiertas, o redescubiertas, por Peter Druc-
ker—. 
Russell L. Ackoff 
Científico, profesor en la Universidad de Pennsylvania, consultor de 
grandes corporaciones mundiales y autor de 21 libros utilizados en las 
principales universidades del mundo. 
La influencia de Ackoff fue enorme en los años 60 y 70. Tal vez equiva-
lente a la que Porter tuvo en los años 80. Ackoff logró una importante 
síntesis en el entendimiento de la planificación al aplicar muy hábilmente 
lo que hemos denominado “principio de idealización”. Su capacidad para 
plantear soluciones creativas le valieron ser llamado “solucionador de 
problemas”. 
Sin embargo, no logró plasmar su habilidad personal en algún método 
universalmente aceptado —a diferencia de Porter con su técnica de plani-
ficación estratégica y la estrategia competitiva—. 
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 33 
COMENTARIOS DE PETERS SOBRE ACKOFF 
Tom Peters, en su libro “En busca del ¡Uauu!”, dice sobre Ackoff: “ese 
campeón de la planificación, tantas veces citado durante la década de los 
60, creador de algunos de los esquemas de planificación más elaborados 
—y vistos en retrospectiva, más absurdos— de todos los tiempos, parece 
destruir su propia posición cuando, en 1970, escribió lo siguiente: “Re-
cientemente pregunté a tres ejecutivos de grandes corporaciones, cuáles 
de las decisiones tomadas durante el último año, no habrían sido toma-
das si no hubieran estado en su plan empresarial. Todos tuvieron dificul-
tad para nombrarme siquiera una. Dado que todos sus planes llevaban el 
rótulo de secreto o confidencial, les pregunté de qué manera se hubiese 
beneficiado su competencia de haber obtenido esos planes. Todos me 
contestaron, un tanto avergonzados, que sus competidores no se hubie-
sen beneficiado en nada”. Sin desanimarse frente a esa realidad, Ackoff 
se inspiró en la crítica de esos ejecutivos para crear esquemas de planifi-
cación aún más elaborados”. 
Aún así, los aportes de Ackoff son tan contundentes que han sido una de 
las luces que ha guiado este trabajo. En particular, su aporte sobre teoría 
de sistemas y la propuesta de una “planificación interactiva”. 
Por planificación interactiva entendemos que la atención está puesta en 
las relaciones y no en las acciones de cada elemento particular del siste-
ma, cada uno con sus propios intereses. 
La palabra interactiva es muy rica en el idioma castellano y todas sus 
acepciones son plenamente aplicables a la planificación. Por ejemplo: 
• Implica un tipo de planificación participativa, como simple oposición 
a monoactiva. Aquí es indispensable el trabajo de equipo. 
• Hace referencia implícita a un tipo de respuesta inmediata, de la forma 
como se usa el término en ingreso de datos. 
• Tiene una significación de visión de conjunto en el tiempo, porque 
incluye los estilos de acción reactivo y preactivo. Reactivo porque se 
actúa de acuerdo a lo que sucedió en el pasado y preactivo porque di-
señamos el futuro deseable. 
PLANIFICACIÓN SITUACIONAL 
Carlos Matus, en su libro “Política, planificación y gobierno”, plantea 
algo muy parecido: la planificación situacional, donde señala la impor-
tancia de negociar con diferentes centros de poder y con objetivos diver-
gentes con el fin de obtener una política posible de ser aplicada y mante-
nida en el tiempo. Agrega que de esta forma la planificación deja de ser 
autocrática porque toma en cuenta y otorga validez a los intereses de los 
diferentes actores sociales. 
JUAN BRAVO C. 34
Un ejemplo de la aplicación de planificación situacional, es la negocia-
ción que hacia fines de la década de los 80 se hiciera en Chile entre Go-
bierno y Oposición, en lo que se refiere a la continuidad de la Constitu-
ción política de la República y a la Economía Social de Mercado. Fueron 
tan exitosos esos acuerdos que sucesivos gobiernos surgidos de la oposi-
ción de aquel entonces han mantenido y perfeccionado aquellas grandes 
directrices. 
PALABRAS DE ACKOFF 
En una exposición realizada en Santiago de Chile, se refirió a los “estilos 
de administración”. Advierte que son tendencias generales. 
Dice: “En el estilo reactivo, el administrador añora el pasado y lucha por 
volver a dejar las cosas como estaban antes de la crisis, corrige las fallas 
pero no estudia ni resuelve los problemas de fondo, por ejemplo, más 
policías y cárceles frente a un aumento de la delincuencia. Combatelas 
innovaciones y hace planificación centralizada basada en proyecciones 
históricas y proyectos individuales, con un grado promedio de cumpli-
miento cercano al 2%, a sabiendas que si fuera mayor pondría en peligro 
la sobrevivencia de la organización. Tiende al crecimiento de las institu-
ciones como mecanismo de seguridad. 
En el estilo inactivo, su credo es no hacer nada pero aparentar que sí lo 
hace, es la temida burocracia. Defiende la precaria estabilidad del pre-
sente, no conduce a nada viable y se sostiene gracias a subsidios internos 
y externos, posiciones monopólicas y otras distorsiones. 
En el estilo preactivo, agrega, no se trata de “parchar” la realidad actual, 
la idea es diseñar una nueva realidad, factible, y aplicar toda la creativi-
dad posible para llegar a ese destino. Se puede demostrar que hay algo 
así como un 98% de economía al ir desde el destino al origen. La forma 
de liderar consiste en dar dirección a las interacciones, dejar hacer a los 
trabajadores lo que ellos saben hacer, permitiéndoles hacer lo que quie-
ran en beneficio de la empresa, siempre que no dañe a los demás”. 
También agrega que: 
• “Tenemos la capacidad de hacer realidad nuestros deseos, los obstá-
culos sólo están en nuestra mente. 
• Hay que dirigir los esfuerzos a lograr lo que se quiere, no a pretender 
eliminar lo que no se quiere. 
• Los errores más graves no están en lo que se hizo mal, sino en el no 
hacer”. 
En su libro “Un concepto de planificación de empresas”, dice que la pla-
nificación es muy peculiar en tres sentidos: 
“1.- La planificación es algo que hacemos antes de efectuar una acción. 
O sea, es una toma de decisión anticipada. Es un proceso de decidir lo 
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 35 
que va a hacerse y cómo se va a realizar antes de actuar. Si deseamos 
que exista cierto estado de cosas en un día futuro y lleva tiempo decidir 
lo que deba hacerse y la forma en que se hará, debemos tomar las deci-
siones necesarias antes de realizar alguna acción. Si estas decisiones pu-
dieran tomarse rápidamente sin menoscabar la eficiencia, la planifica-
ción no se necesitaría. 
2.- La planificación es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos 
implica un conjunto de decisiones interdependientes, esto es, un sistema 
de decisiones. Un conjunto de decisiones forma un sistema si el efecto 
de cada decisión sobre los resultados del conjunto, depende de una o 
más de las decisiones restantes. Algunas de estas, en el conjunto de deci-
siones, pueden ser complejas, otras sencillas. Pero lo más complejo de la 
planificación se deriva de las interrelaciones de las decisiones más que 
de las decisiones mismas. Por ejemplo, al planear una casa, la decisión 
de ubicar la sala en un lugar específico, afecta la localización de cada 
uno de los otros cuartos y, por tanto, la funcionalidad general de la ca-
sa… En consecuencia, resultan algunas características: 
a) Un sistema de decisiones es demasiado grande como para 
manejar todas las decisiones al mismo tiempo… 
b) El conjunto de decisiones necesarias no puede subdividirse en 
subconjuntos independientes… 
3.- La planificación es un proceso que se dirige hacia la producción de 
uno o más estados deseados y que no es probable que ocurran a menos 
que uno haga algo al respecto. Así, pues, la planificación se interesa tan-
to por evitar las acciones incorrectas como por reducir los fracasos en 
aprovechar las oportunidades. Obviamente, si se cree que el curso natu-
ral de los acontecimientos ocasionará lo que se desea, no existe la nece-
sidad de planificar. Así pues, la planificación tiene un elemento optimis-
ta y otro pesimista. El pesimismo consiste en creer que a menos que se 
haga algo, no es probable que ocurra un estado futuro deseado. El opti-
mismo es la convicción de poder hacer algo para aumentar la probabili-
dad de lograr alcanzar ese estado deseado”. 
Podemos entender mejor el pensamiento del Dr. Ackoff con esta cita 
tomada de su libro “Rediseñando el futuro”. Dice: “Creo, y trataré de 
demostrarlo, que nuestra sociedad está ahora en las primeras etapas de 
un cambio de etapa, resultado de un cambio radical en nuestras aprecia-
ciones, nuestra forma de pensar y la clase de tecnología que produce. Es-
tamos asistiendo a una revolución intelectual que es tan radical como la 
que ocurrió durante el renacimiento. El Renacimiento introdujo la Edad 
de la Máquinas, que a su vez produjo la Revolución Industrial. La Revo-
lución Intelectual, recién floreciente, trae con ella una nueva era que se 
puede denominar la Edad de los Sistemas, lo cual produce la revolución 
postindustrial”. 
JUAN BRAVO C. 36
Peter Drucker 
Peter Drucker (1909), ha sido llamado padre de la administración moder-
na y, a diferencia de otras disciplinas, hay pleno consenso en otorgarle el 
título de mejor experto mundial en el campo de la administración. Ha 
escrito 26 libros y recibido 19 doctorados honorarios. 
En un seminario que ofreció en Santiago de Chile señaló que la empresa 
multinacional grande está desapareciendo, que la diversificación ha dado 
paso a la especialización en un nicho de mercado donde la organización 
pueda ser líder mundial. Agrega que no se puede sustentar una estrategia 
competitiva en bajos salarios porque los negocios basados en uso intensi-
vo de mano de obra están siendo reemplazados por opciones basadas en la 
información y el conocimiento. 
Agrega que hoy día la atención tiene que estar puesta en los nuevos gru-
pos mayoritarios de trabajadores: del conocimiento y de servicios. Los 
trabajadores del conocimiento son gerentes, ingenieros, técnicos, médi-
cos y todo tipo de profesionales que entregan las universidades. Los tra-
bajadores de servicios son oficinistas, administrativos, aseadores, recep-
cionistas, despachadores, etc... Afirma que estos grupos de trabajadores 
son los más ineficientes actualmente y que su productividad individual ha 
disminuido durante los últimos 50 años. 
PALABRAS DE PETER DRUCKER 
En su libro “La sociedad poscapitalista” dice al respecto: “a menos que 
aprendamos como aumentar la productividad de los trabajadores del sa-
ber y de los servicios, y lo hagamos rápido, los países desarrollados se 
enfrentarán al estancamiento económico y a una grave tensión social”… 
por otra parte, agrega, “los empleados del saber no pueden, en la prácti-
ca, ser supervisados. A menos que sepan más que nadie en la organiza-
ción, no tienen ningún fin estratégico”. 
¿Cómo aumentar la productividad? Haciendo que las personas hagan los 
que les corresponde hacer (eficacia), disminuyendo las reuniones, aumen-
tando la concentración, despidiendo a los empleados que saben menos 
que su jefe, aumentando las exigencias con metas claras y revisadas per-
manentemente, haciendo una cosa a la vez, estableciendo sistemas claros 
de recompensas y controles, trabajando las fortalezas, fijando prioridades, 
con disciplina y educación. Drucker hace notar que los trabajadores del 
conocimiento son voluntarios, ellos tienen mucha movilidad y lo que re-
almente esperan, aparte de la renta, es... capacitación. Es más, la organi-
zación completa tiene que ser una máquina de aprendizaje. 
También se refiere al liderazgo, señala que un líder comienza por pregun-
tarse ¿Qué se necesita hacer aquí y ahora? Agrega Drucker que el líder 
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 37 
eficaz inspira confianza y tiene seguidores porque “hace lo que dice, se 
toma el trabajo en serio y es responsable”. 
Insiste en que tenemos mucho que aprender de las organizaciones sin fi-
nes de lucro. Por ejemplo, en su libro “Administración y futuro”, dice: 
“en cualquier efectiva institución sin fines de lucro, cada miembro de la 
comisión directiva acepta un programa de trabajo con metas específicas 
de cumplimiento. Lo mismo hace el presidente ejecutivo… El desempeño 
de cada uno debe ser regularmente evaluado con respecto a metas de des-
empeño preestablecidas”. 
UNA AUDITORÍA DE PLANES 
En “La sociedad poscapitalista” dice: “podemos predecirque, con toda 
probabilidad, en los próximos veinte años vamos a desarrollar lo que he 
venido llamando la “auditoría de empresa” que cotejará los resultados 
de un negocio y de su gestión con un plan estratégico y unos objetivos 
específicos”. 
Agrega que cualquiera organización, ya sea biológica o social, necesita 
cambiar su estructura básica si cambia significativamente en tamaño o 
edad… 
Alvin Toffler 
Alvin Toffler, es considerado el pensador más citado de los últimos 
años—futurólogo, dice él—. Se mueve en todas direcciones a entrevistar-
se con los líderes de las naciones más poderosas. Posee una brillante ca-
pacidad de síntesis y se le reconoce como una de las personas que más ha 
aportado en la comprensión de los profundos cambios de nuestro mundo. 
Por ejemplo, en su libro “El shock del futuro” planteó una idea revolucio-
naria para los años 70: “la velocidad del cambio se está incrementando 
progresivamente”, significa que estamos siendo sometidos a un orden de 
magnitud mayor de cambios que nuestros antepasados, es más, corremos 
el riesgo de quedar fuera del camino, como país o profesionales, si no 
adaptamos nuestras instituciones y aprendizaje a esta realidad. 
En su libro “La tercera ola” se refiere a las grandes revoluciones de la 
historia, casi siempre caracterizadas por un choque entre civilizaciones 
muy diferentes, como si fueran olas que chocan entre sí, de ahí el título 
del libro. Plantea Toffler que la civilización de la primera ola es agrícola, 
la segunda es industrial y la tercera es la ola del conocimiento. Como 
ejemplo pone la guerra de secesión norteamericana, donde se enfrenta el 
sur agrícola con el norte industrial... señala en su libro las superiores fuer-
zas de cada nueva ola. 
JUAN BRAVO C. 38
PALABRAS DE ALVIN TOFFLER 
Tomaremos como base una exposición suya, cuando vino a Chile invita-
do por la Universidad Adolfo Ibañez. 
Dice Alvin Toffler: “yo soy dos, mi esposa es mi socia. Todo lo hace-
mos juntos”. Su esposa es coautora de sus libros, entre otros: “El shock 
del futuro”, “La tercera ola”, “Cambio de poder” y “Las guerras del fu-
turo”. Posee múltiples distinciones y su influencia es muy grande tanto 
en gobernantes de países como sobre los líderes de las principales orga-
nizaciones mundiales. 
En su conferencia se refirió al cambio en la sociedad occidental, caracte-
rizada por una tendencia irreversible hacia la tercera ola. Toma como 
ejemplo la Guerra del Golfo Pérsico —originada en la invasión de Irak a 
Kuwait— y señala que, en el marco de un desempeño elegante, se pudo 
advertir como el poder militar ya no depende de grandes fuerzas arma-
das, sino del… conocimiento e información. Hoy los ejércitos de la ter-
cera ola son más pequeños, profesionales, organizados en unidades pe-
queñas y efectivas, poseen alta tecnología y un altísimo grado de educa-
ción. 
En su libro “las guerras del futuro” se refiere más en detalle al tema y 
muestra estadísticas sobre el grado de educación de los altos mandos del 
ejército norteamericano respecto a los administradores de empresas, 
donde se aprecia una relación de cinco veces a favor de los militares. Es 
sintomático que cualquier alto oficial posee más de un título de posgrado 
versus la escasa preparación de los altos ejecutivos de las empresas. 
Señala que la economía real, no la que se enseña sobre la era industrial 
en instituciones de la era industrial, depende del conocimiento y la ve-
locidad de reacción. El dinero es cada vez más algo simbólico, es tam-
bién información. Comenta sobre la irreversible desmasificación de la 
sociedad, porque la diversidad es barata con la alta tecnología, este 
fenómeno se puede apreciar en la televisión, con una oferta de canales 
cada vez mayor y orientada a segmentos muy precisos del mercado. 
Agrega que la libertad de expresión no es sólo política sino también 
económica. 
Respecto a la empresa, señala que los actuales sistemas de contabilidad 
son un obstáculo para su desarrollo, porque se valorizan los bienes físi-
cos y casi nada el conocimiento, la organización y… la preparación del 
personal. Reconoce como indispensables a las personas creativas, la 
“gente loca” de la organización que le ayuda a cambiar. Indica que el 
valor se agrega en cada parte del sistema y destaca la importancia de la 
tecnología de información. Agrega que la organización se desmasifica, 
se desburocratiza y avanza hacia niveles de flexibilidad en un contexto 
de menor tamaño. 
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA 39 
En “el shock del futuro” señala algunas ideas muy poderosas. Dice: “lo 
que afectó a algunas personas en el pasado hoy nos afecta a todos debido 
a la interdependencia total… ¿Resistir el cambio? Es no ver la realidad, 
evadirse y envejecer antes de tiempo… El problema del cambio es más 
su velocidad que su dirección… El tiempo es relativo y para los mayores 
transcurre más rápido porque, digamos, un año en 50 es el 2% de la vida 
y un año en 5 es el 20% de la vida… La movilidad de los ciudadanos de 
la era del conocimiento es total, cambios rápidos de casa, ciudad y traba-
jo son cada vez más habituales… Estamos presenciando un derrumbe de 
la jerarquía y un incremento notable en la comunicación lateral… Vi-
vimos atestados de novedades: autos, trajes, cursos y tratamientos médi-
cos. Como diciendo “si algo puede hacerse, alguien lo hará”… La diver-
sidad nos obliga a elegir diariamente entre muchas opciones personali-
zadas. Hoy no tiene sentido hablar de “cultura de masas”…” 
En “La tercera ola” agrega que el mundo se funda en la tecnología y 
abundancia de todo tipo de bienes y opciones de educación, que el pro-
blema del cambio produce una sobrecarga de los sistemas síquicos y 
físicos de adaptación en el ser humano, lo que afecta especialmente el 
proceso de toma de decisiones. Da una noticia optimista: “podemos dar-
le dirección al cambio si hacemos una especie de planificación estratégi-
ca a escala mundial”. 
En “Las guerras del futuro”, a propósito de la importancia de la guerra 
en la dirección de la humanidad, nos indica que: “cada una de nuestras 
vidas se encuentra modelada por guerras que no se libraron, porque las 
evitaron las victorias de “antiguerras”… La era industrial dividió el 
mundo en una civilización dominante y dominadora de la segunda ola e 
infinidad de colonias hoscas pero subordinadas de la primera ola… La 
humanidad se dirige cada vez más deprisa hacia una estructura de poder 
totalmente distinta que creará un mundo dividido no en dos sino en tres 
civilizaciones tajantemente separadas, en contraste y competencia: la 
primera, simbolizada por la azada, la segunda por la cadena de montaje 
y la tercera por el computador”. 
En este libro Toffler señala diez rasgos claves de la nueva economía y el 
ejército de la tercera ola: 
1. Factores de producción: el conocimiento por sobre tierra, trabajo, 
materias primas y capital. 
2. Valores intangibles: ideas o información. 
3. Desmasificación. 
4. Trabajo: educado y especializado. 
5. Innovación. 
6. Escala: menor y efectiva. 
7. Organización: autonomía, flexibilidad, procesos, alianzas. 
8. Integración de sistemas. 
9. Infraestructura: comunicación. 
JUAN BRAVO C. 40
10. Aceleración: el tiempo es variable crítica. 
En el seminario señala que se está rompiendo la homogeneidad de la 
familia nuclear (papá, mamá, hijos) y está siendo reemplazada por mu-
chas formas diferentes de agrupación. Comenta que es necesario refor-
mar la escuela para enseñar autonomía y creatividad, versus el modelo 
actual implementado a similitud de una fábrica y orientado a producir … 
obreros. Es indispensable que los alumnos de la tercera ola tengan ideas, 
cuestionen y se preparen para el futuro, no para el pasado. Se hacen ne-
cesarios sistemas de educación diferenciados por regiones y enseñanza 
personalizada. 
Michael Porter 
Michael Porter es uno de los más influyentes líderes mundiales en el 
campo de la estrategia. Autor de prestigio, es principalmente conocido por 
tres