Principios fundamentales de la preparación para el liderazgo en cirugia

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INTRODUCCIÓN
El campo de la cirugía ha evolucionado en gran medida desde sus 
orígenes; en la actualidad la práctica de esta especialidad obliga al 
dominio de los principios y habilidades del liderazgo moderno y 
también a la adquisición de conocimientos médicos y de técnicas 
quirúrgicas. Desde el punto de vista histórico, los cirujanos asumie-
ron la responsabilidad de la atención de sus enfermos y encauzaron 
todos los procedimientos del quirófano con autoridad absoluta, y 
para ello utilizaron un estilo de liderazgo de control y mando. La 
práctica quirúrgica actual ha evolucionado desde los servicios brin-
dados por un solo prestador, a un enfoque de equipo que obliga a 
contar con habilidades del liderazgo por colaboración. La atención 
operatoria se beneficia de la colaboración de cirujanos, anestesiólo-
gos, internistas, radiólogos, patólogos, radiooncólogos, enfermeras, 
farmacéuticos, trabajadoras sociales, terapeutas, personal de hos-
pital y administradores. Los cirujanos, al ocupar un sitio central en 
el grupo asistencial,1 tienen la capacidad de mejorar los resultados 
para los pacientes, disminuir el número de errores médicos y mejo-
rar la satisfacción de los enfermos, por medio de su liderazgo en el 
grupo multidisciplinario. Así, en los sistemas asistenciales actuales 
es indispensable que los programas de preparación quirúrgica 
comprendan enseñanza formal de los principios y habilidades 
del liderazgo a fin de cultivar la capacidad de liderazgo.
Muchas comunidades médicas y quirúrgicas, que incluyen 
los programas de residencia, reconocen la necesidad de mejorar las 
características de liderazgo del médico. Los educandos en cirugía 
identifican las técnicas de liderazgo como importantes, pero, ellos 
mismos se califican como “no competentes” o con “competencia 
mínima”.2,3 Un número pequeño de programas de preparación quirúr-
gica han materializado un currículo formal orientado a la enseñanza 
de los principios del liderazgo, pero en la actualidad es indispensable 
que todos los programas de enseñanza quirúrgica transmitan estas 
técnicas o habilidades importantes.4,5 En las entrevistas de los diri-
gentes académicos se identificaron algunos factores críticos para que 
el liderazgo se realizara con éxito 6 e incluyeron dominio de la visión 
anticipatoria, comunicaciones, control de cambios, inteligencia emo-
cional, integración del equipo, habilidades empresariales, dirección 
de personal y aspectos conceptuales de los sistemas. Estos directores 
indicaron que la capacidad de inteligencia emocional era un aspecto 
“fundamental” para el buen éxito, y la falta de ella era la explicación 
de los fracasos, independientemente de los conocimientos médicos.6 
En consecuencia, es necesario incluir en los programas de enseñanza 
la preparación del liderazgo para capacitar a los educandos a obtener 
buenos resultados en la prestación asistencial actual. 
En Estados Unidos el Accreditation Council for Graduate 
Medical Education (ACGME), definió seis aspectos de competencia 
básica que son la asistencia del enfermo, los conocimientos médicos, 
aprendizaje y mejoría basados en la práctica, habilidades interper-
sonales y de comunicación, profesionalismo, y práctica basada en 
sistemas (cuadro 1-1),4 y cada uno contiene principios de liderazgo. 
El ACGME ha impuesto la enseñanza de estos aspectos de com-
petencia básicos, pero no planteó una orientación formal sobre la 
manera de enseñar las capacidades de liderazgo descritas dentro de 
cada uno de los terrenos de competencia básica. Por consiguiente, 
en este capítulo se hace una revisión de los principios fundamentales 
de liderazgo y la introducción al concepto de un programa de prepa-
ración para el liderazgo en los educandos en cirugía.
DEFINICIONES DE LIDERAZGO
Se han planteado diferentes definiciones de lo que constituye el 
liderazgo. En Estados Unidos Rosalynn Carter, esposa del expresi-
dente Carter observó alguna vez que: “un líder lleva a las personas a 
donde desean ir. Un gran líder lleva a las personas a donde no nece-
sariamente desean ir, pero que deberían ir”. El liderazgo no siempre 
emana de una posición de autoridad. El antiguo presidente norte-
americano John Quincy Adams afirmó que: “si tus actos motivan a 
otros a soñar más, aprender más, hacer más y transformarse en algo 
más, eres un líder”. Otra definición es que el liderazgo es el proceso 
de utilizar la influencia social para conseguir la participación y el 
apoyo de otros, en una tarea común.7
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO
El liderazgo, sin duda alguna, es un concepto complejo. Los ciru-
janos deben esforzarse por incorporar a su persona características 
directrices con las que se podrán obtener los mejores resultados para 
los pacientes, con base en los principios fundamentales siguientes.
Visión
El principio primero y fundamental del liderazgo es definir una 
visión que convenza a las personas y la materialicen, y así se logre 
dirección y finalidad para el grupo de interés. Generar una visión 
constituye una declaración del futuro cercano que motive 
y despierte motivación.8 Un ejemplo clásico de la visión 
vigorosa que ejerció trascendencia eficaz es la declaración del 
presidente Kennedy en 1961 de que: “… esta nación debe compro-
meterse por sí misma para alcanzar el objetivo: antes de terminar 
este decenio, colocar un hombre en la luna y devolverlo sano y 
1
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Principios fundamentales de la preparación 
para el liderazgo en cirugía
Amy L. Hill, James Wu, Mark D. Girgis, Danielle Hsu, 
Areli Tillou, James Macho, Vishad Nabili y 
F. Charles Brunicardi
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Introducción 3
Definiciones de liderazgo 3
Principios fundamentales 
del liderazgo 3
Visión / 3
Voluntad / 4
Distribución del tiempo / 7
Estilos de liderazgo 9
Programas formales de enseñanza 
de liderazgo en cirugía 9
Asesoría / 10
Conclusión 11
capítulo 
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salvo a la Tierra”. Después de esta declaración de su visión con 
una fecha precisa para alcanzarla, en Estados Unidos se empren-
dió un esfuerzo extraordinario y unificado; al final de ese decenio 
Neil Armstrong hizo su famosa caminata y así se cumplió la visión 
anticipatoria (fig. 1-1).
En el quehacer cotidiano los cirujanos son impulsados por 
una visión poderosa: la visión de que la atención quirúrgica mejo-
rará la vida de los pacientes. Los pioneros quirúrgicos de gran talla 
como Hunter, Lister (fig. 1-2), Halsted, von Langenbeck, Billroth, 
Kocher (fig. 1-3), Carrel, Gibbon, Blalock, Wangensteen, Moore, 
Rhoads, Huggins, Murray, Kountz, Longmire, Starzl y DeBakey 
(fig. 1-4) tuvieron visiones que revolucionaron el campo de la ciru-
gía. En el siglo xix Joseph Lister cambió la práctica quirúrgica 
con la aplicación de la teoría de los microbios de Pasteur. Conso-
lidó una fractura compuesta de la pierna y abierta de un niño (que 
en esa época conllevaba un índice de mortalidad de 90%) y usó 
ácido carbólico en apósitos y una técnica quirúrgica aséptica. El 
niño se recuperó y Lister curó a nueve pacientes más. Su famosa 
publicación del uso de la técnica aséptica señaló el inició de la 
época moderna de técnicas estériles. Emil Theodore Kocher fue el 
primero en practicar magistralmente la tiroidectomía, que en esa 
época constituía una operación imposible, y realizó cientos de ciru-
gías de ese tipo con una mortalidad menor de 1%. Se le concedió en 
1909 el Premio Nobel de Fisiología de la Medicina al describir la 
intervención fisiológica de la tiroides en el metabolismo. Michael 
E. DeBakey tuvo una visión señera que fructificó en innumerables 
técnicas innovadoras que constituyeron hitos en el campo de la 
cirugía cardiovascular. Como ejemplo, anticipó la creación de una 
Cuadro 1-1
Competencias básicas del Accreditation Council for Graduate Medical Education
COMPETENCIA BÁSICA DESCRIPCIÓN
Atención de enfermos Ser capaz de brindar atención humana y eficaz en un entorno asistencial moderno 
Conocimientos médicos Aplicar con eficacia los conocimientos médicos actuales en laatención del enfermo y ser capaz de 
 utilizar los instrumentos médicos (como PubMed) para estar actualizados en la enseñanza médica 
Aprendizaje y mejoría 
 basada en la práctica
Asimilar en forma crítica y valorar la información en un estilo sistemático que mejore las prácticas de 
 asistencia de pacientes
Habilidades interpersonales 
 y de comunicación
Demostrar habilidades de comunicación suficientes que permitan el intercambio eficaz de información en 
 las interacciones de los médicos y los pacientes, y como miembro del personal asistencial
Profesionalismo Demostrar los principios del comportamiento ético (p. ej., consentimiento informado, carácter confidencial 
 de la información del paciente) e integridad que estimulen el nivel máximo de atención médica
Práctica basada en sistemas Reconocer y entender que la práctica de cada persona es parte de un marco de asistencia de mayor 
 tamaño y poder utilizar dicho sistema para apoyo de la atención del paciente
arteria artificial para operaciones de derivación arterial e inventó 
el injerto de Dacron, que ha sido de gran utilidad para millones de 
personas que padecen vasculopatías, y que permitió la creación y 
el desarrollo de la cirugía endovascular. El Dr. Frederick Banting, el 
médico más joven que haya recibido el premio Nobel de Fisiología 
en Medicina, tuvo la perspicacia para descubrir el vínculo bioquí-
mico entre la diabetes y la homeostasia de la glucosa y su visión 
y perseverancia culminaron en la identificación de la insulina.9 En 
retrospectiva, la fuerza y nitidez de su clarividencia fueron extraor-
dinarias y también fue muy grande su voluntad y dedicación para 
lograr su objetivo. Al estudiar su carrera y logros, los residentes en 
cirugía apreciarán la trascendencia posible de una visión perfecta-
mente estructurada. 
El líder debe aprender a elaborar perspectivas y conceptos 
que abran senderos para su grupo. La idea puede ser directa en 
cuanto a brindar calidad a la asistencia, o sobresaliente, como 
definir un nuevo campo de la cirugía. Es posible entrever situa-
ciones futuras al concentrarse en obtener soluciones de dos pre-
guntas sencillas: “¿qué enfermedades necesitan ser curadas?” y 
“¿en qué forma se les puede curar?”.10 Las respuestas representan 
una visión y deben registrarse someramente en un cuaderno de 
notas o de laboratorio, o un diario. Confiar sus ideas al papel 
permite al estudiante de cirugía definir su visión en una forma 
que pueda ser compartida.
Voluntad
El Principio de Voluntad constituye el compromiso activo del líder 
con su visión. El líder quirúrgico debe tener la voluntad de dirigir, 
Puntos clave
1 El liderazgo quirúrgico eficaz mejora la atención al paciente.
2 Un principio fundamental de liderazgo es generar una visión de 
que las personas deben concordar con estos conceptos, y de este 
modo, brindar dirección y finalidad a la población constitutiva.
3 Los líderes quirúrgicos tienen la voluntad de conducir a través de 
un compromiso con una visión activa y humanitaria.
4 Los líderes quirúrgicos tienen la voluntad de comprometerse a 
aprender permanentemente.
5 Los líderes quirúrgicos tienen la voluntad de comunicarse eficaz-
mente y solucionar conflictos.
6 Los líderes quirúrgicos deben practicar el aprovechamiento 
eficaz del tiempo.
7 Los estilos diferentes de liderazgo son instrumentos para usar 
basados en la dinámica de grupo de trabajo.
8 Los residentes quirúrgicos deben recibir principios de lide- 
razgo en programas de enseñanza formales de este tema, para 
ampliar su capacidad de dirección.
9 La asesoría del mentor aporta sabiduría, orientación y cono-
cimiento interior, que son esenciales para la creación plena de 
un líder quirúrgico.
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Figura 1-1. Caminata del módulo lunar del Apolo 11. El astronauta 
Edwin “Buzz” Aldrin imprime su huella junto al módulo lunar Apolo 
11 (julio de 1969). (Reproducida con autorización de AP Photo/NASA 
© 2014 The Associated Press.)
Figura 1-2. Joseph Lister dirige el uso de rocío de ácido carbólico en 
una de sus primeras operaciones con antisépticos, alrededor de 1865. 
(Copyright Bettmann/Corbis/AP Images.)
Figura 1-3. Emil Theodor Kocher. (Por cortesía de National Library 
of Medicine.)
Figura 1-4. Michael E. DeBakey. (Reproducida con autorización de 
AP Photo/David J. Phillip. © 2014 The Associated Press.)
comprometerse permanentemente a aprender, comunicarse con efi-
cacia y resolver aspectos conflictivos. 
Dirigir. Una característica fundamental de todos los grandes líde-
res es su voluntad absoluta de actuar como dirigentes. El Dr. Martin 
Luther King, Jr., que abogó por el movimiento de derechos civiles 
con una visión profunda de la igualdad para todos, se basó en el 
deber ineludible de recurrir a métodos pacíficos,11 y lo hizo en una 
época en que la expresión pública de su visión le acarreaba situa-
ciones de acoso, prisión y amenazas de violencia contra su persona, 
sus colaboradores, su familia y amigos (fig. 1-5). King, un pastor 
protestante, joven y perfectamente preparado, tenía empleo seguro 
y familia, pero aún así, deseó asumir enorme responsabilidad y 
riesgo personal y así lo hizo para encauzar a una nación hacia su 
visión de los derechos civiles, postura por la cual recibió el Premio 
Nobel de la Paz, en 1964. Steve Jobs, cofundador de Apple Inc., 
decidió permanecer en su puesto de director general (CEO) para 
proseguir en su visión de perfeccionar el ordenador personal, a cos-
tos personales enormes. Describió su experiencia como “… difícil, 
realmente difícil, la peor época de mi vida… tenía que comenzar a 
trabajar a las 7:00 horas y regresaba a las 21:00 horas cuando mis 
hijos estaban acostados. No podía hablar literalmente y estaba tan 
agotado que sentía que mi fin podía estar cerca”.12 Los dos líderes 
anteriores demostraron tenacidad y devoción extraordinarias por 
su ideal. La voluntad de dirigir es un factor necesario en toda per-
sona que desea ser cirujano. Al penetrar en el quirófano el cirujano 
acepta la responsabilidad de atender y operar a los pacientes, a pesar 
de los riesgos y cargas que se le imponen. Realizan tal tarea con la 
idea plena de mejorar la calidad de la vida que es posible obtener. 
Los cirujanos deben asumir la responsabilidad de dirigir equipos 
quirúrgicos que atiendan a sus pacientes y también conducir a los 
residentes en cirugía para ser los futuros cirujanos. Se necesita un 
sacrificio extraordinario para aprovechar la oportunidad de apren-
der la asistencia clínica. Los residentes en cirugía aceptan los rigo-
res de la residencia con su curva de aprendizaje arduo, situaciones 
de angustia, largas horas de trabajo y tiempo lejos de su familia y 
amigos. El compromiso activo e intenso para obtener la excelencia 
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en la atención de los pacientes refleja la voluntad natural de dirigir, 
basada en el altruismo y un sentido de obligación hacia quienes se 
presta atención. De ese modo, para tener la seguridad de brindar el 
máximo nivel de atención, los residentes deben comprometerse a 
crear y refinar sus técnicas y habilidades de liderazgo, y estas 
últimas incluyen un compromiso con el aprendizaje perma-
nente de comunicación eficaz y solución de conflictos.
Aprendizaje. Los cirujanos y los residentes de cirugía, como lí -
deres deben tener la voluntad de perseverar en el aprendizaje inin-
terrumpido. La cirugía actual es un campo muy cambiante con 
sistemas dinámicos y evolutivos de asistencia y descubrimientos e 
innovaciones científicas constantes. Las ciencias básicas y de tra-
ducción vinculadas con los cuidados operatorios, crecen con ritmo 
exponencial. La definición de la secuencia del genoma humano y los 
progresos extraordinarios en biología molecular y vías señalizadoras 
son hechos que han permitido transformar la medicina y la cirugía 
personalizadas,en el siglo presente (cap. 15).13 Dos de los ejemplos de 
información genómica que orienta en los cuidados quirúrgicos, son 
la práctica de mastectomía profiláctica con reconstrucción inmediata 
en casos de mutaciones del gen BRCA1, y tiroidectomía con reem-
plazo de la hormona tiroidea en caso de mutaciones del proto-on-
cogén RET. Los progresos tecnológicos en la cirugía con invasión 
mínima y la robótica, así como los registros electrónicos de otras 
tecnologías informativas, han revolucionado el arte de la cirugía. La 
expansión de la cirugía de invasión mínima en el interior de vasos 
en los últimos 30 años ha exigido a los cirujanos aprender técnicas 
nuevas, con habilidades y equipos novedosos. En ese lapso breve, 
en la actualidad las operaciones por laparoscopia y endovasculares 
se aceptan como la norma asistencial de muchas enfermedades qui-
rúrgicas, que permiten la hospitalización más breve, recuperación 
Figura 1-5. El Dr. Martin Luther King Jr. dirige a la multitud en el 
Lincoln Memorial su discurso de “Tengo un sueño”, durante la marcha 
del 28 de agosto de 1963 a Washington, D.C. (Reproducida con auto-
rización de AP Photo. © 2014 The Associated Press.)
más acelerada y una forma más amable y expedita de realizar ciru-
gía. Como aspecto notable en los últimos 100 años, el campo de 
la cirugía ha evolucionado con un ritmo exponencial, y seguirá su 
marcha, con el advenimiento de análisis genómicos para orientar la 
cirugía personalizada, que en este siglo transformará el campo de 
las intervenciones quirúrgicas. En consecuencia, en la preparación 
para el liderazgo quirúrgico se insistirá en la búsqueda incesante de 
conocimientos, y se facilitarán los medios para lograrla.
Por fortuna, las organizaciones y sociedades quirúrgicas brin-
dan a los cirujanos y a los residentes de esta área los medios para 
adquirir conocimientos nuevos en forma continua. Se celebran 
innumerables reuniones locales, regionales, nacionales e inter-
nacionales de organizaciones quirúrgicas que aportan enseñanza 
médica constante y créditos, necesarios para renovar todos los per-
misos médicos y cédulas profesionales. El American Board of Sur-
gery, exige a todos los cirujanos completar su enseñanza médica 
continua y significativa para continuar su certificación.14 Tales 
sociedades y organizaciones normativas permiten a los cirujanos y 
a los residentes en cirugía, comprometerse con el aprendizaje inin-
terrumpido y asegurar competencia en un campo dinámico y 
cada vez más grande.
Los cirujanos y los residentes se benefician de la expansión 
rápida de la enseñanza en la “red”, así como tecnología manual 
y móvil. Son elementos potentes que llevan al mínimo el tiempo 
hospitalario improductivo, y permite que sean accesibles el apren-
dizaje y el reforzamiento de los conocimientos médicos. Los recur-
sos en la red permiten el acceso inmediato a un conjunto enorme 
de textos quirúrgicos, publicaciones y videos de la especialidad. 
Los cirujanos y los estudiantes de esta disciplina dedicados a la 
enseñanza continua deben conocer con todo detalle la utilización 
de estas tecnologías informativas para aprovechar al máximo su 
enseñanza. La evolución próxima de los materiales educativos 
quirúrgicos por electrónica posiblemente incluirán preparación por 
simulación semejante a los módulos de aprendizaje laparoscópico 
y el aparato Da Vinci. El ACGME, al conceder importancia a las 
capacidades permanentes de aprendizaje y a la modernización del 
suministro de información y métodos de acceso, ha incluido exi-
gencias programáticas para la acreditación de residencia. 
Comunicación eficaz. La complejidad de los sistemas actuales 
de prestación de asistencia médica exige un nivel más alto y un 
estilo de colaboración en la comunicación. La comunicación eficaz 
trasciende directamente en los cuidados del paciente. En el año 
2000 en Estados Unidos, el Instituto de Medicina publicó un trabajo 
titulado Es de humanos errar: creación de un sistema de salud más 
seguro que despertó conciencia respecto a la magnitud de los erro-
res médicos. El trabajo en cuestión destacó que los errores médicos 
ocupaban el octavo lugar como causa de muerte en Estados Uni-
dos, equivalente a unos 100 000 fallecimientos al año.15 Estudios 
ulteriores exploraron los errores médicos y han identificado a los 
de comunicación como una de las causas más frecuentes de equi-
vocaciones médicas.16,17 De hecho la Comisión Mixta destacó a la 
comunicación inadecuada como la causa principal de problemas 
centinelas. Las equivocaciones en la transferencia de información 
y comunicación ocasionan retrasos en la atención clínica, pérdida 
de tiempo del cirujano y su personal y causan problemas graves 
al paciente.18 La comunicación eficaz entre cirujanos, enfermeras, 
personal auxiliar y los pacientes, además de ser un elemento crucial 
para mejorar los resultados para el enfermo, también es un factor 
que permite disminuir la frecuencia de demandas legales.19-21 Existe 
una enorme relación entre la comunicación y los resultados 
en el paciente.
Establecer una atmósfera de comunicación es un factor 
importante, porque los errores de comunicación que culminan en 
percances médicos no son simplemente deficiencias en la transmi-
sión de la información. Los errores de comunicación “son mucho 
más complejos y comprenden diferencias jerárquicas, preocupa-
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ciones por la influencia ascendente, roles en conflicto y ambigüe-
dad de tareas, así como fuerza y conflictos interpersonales”.17,22 
Los errores suelen nacer de la percepción de canales limitados de 
comunicación y de entornos críticos y hostiles. Para superar tales 
barreras, los cirujanos y los residentes de cirugía deben aprender 
a comunicarse en forma abierta, inteligible para todos y permane-
cer receptivos a dudas y preocupaciones de cualquier miembro del 
personal a su alrededor. Una encuesta de médicos, enfermeras y perso-
nal auxiliar identificó que la comunicación eficaz era un elemento 
clave para que un líder alcanzara plenamente sus metas.23 En el 
papel de líderes, los cirujanos y los residentes que facilitan un estilo 
de comunicación abierto, eficaz y por colaboración disminuirán el 
número de errores y mejorarán la atención al paciente. Un ejemplo 
destacado es que la comunicación lograda en los objetivos diarios 
en la asistencia clínica por parte del líder del grupo mejora los 
resultados para el enfermo. En un estudio reciente, el acto modesto 
de afirmar en forma sencilla y estricta las metas diarias en una 
forma estandarizada, aminoró en grado significativo la duración de 
la permanencia en la unidad de cuidados intensivos e incrementó la 
comprensión de residentes y enfermeras en cuanto a los objetivos 
de la atención.24 Llevar a la práctica los resúmenes diarios estan-
darizados del grupo en los pabellones y unidades preoperatorias 
permitió mejorar los índices de recambio del personal, mejorar la 
satisfacción de los empleados y evitar operaciones en puntos equi-
vocados.22 En la cirugía cardiaca la mejoría en la comunicación en 
el quirófano y la transición a la unidad posanestésica constituyó un 
área que identificó la disminución de riesgos de resultados adver-
sos.25 Entre los peligros identificados para el paciente estuvieron 
los comportamientos que conllevaban la comunicación ineficaz, 
que comprendía ausencia del quirófano cuando se necesitaba, tocar 
música estrepitosa, hacer comentarios inapropiados y hablar a los 
demás con voz alta o tono condescendiente. Por lo contrario, hubo 
mejoría en los resultados para el paciente gracias a la práctica de 
conductas que se acompañaron de comunicación colaborativa efi-
caz, como recesos, repetición de la información, llamadas telefóni-
cas y confirmación de la información. 
Un modelo para asegurar la comunicación abierta es la estan-
darización de protocolos establecidos. Uno delos más aceptados 
es el “receso” que en la actualidad se exige en el quirófano. En el 
protocolo del receso todos los miembros del personal se presentan 
entre sí y aportan información de suma importancia necesaria para 
completar con toda seguridad la operación planificada; dicha estan-
darización también se enseña fuera del quirófano. Dentro del sistema 
Kaiser, se da a algunas frases un significado universal: “necesito de 
tí ahora” por parte de miembros de los grupos como un nivel sabido 
de urgencia que genera una respuesta inmediata del médico todas las 
veces.22 Como se mencionó, las formas estandarizadas pueden ser 
medios útiles para mejorar la comunicación entendida por todos y 
en todo momento durante el alta voluntaria. El efecto beneficioso de 
estandarizar la comunicación demuestra todavía más la eficacia que 
puede ejercer en la mejoría de la atención del enfermo, y se considera 
como una habilidad vital para el liderazgo.
Solución de conflictos. Los grandes líderes logran alcanzar 
sus ideales gracias a su capacidad de solucionar conflictos. En la 
consecución de cualquier ideal o visión surgen innumerables con-
flictos todos los días, y son abundantes cuando los cirujanos y los 
residentes en cirugía intentan brindar atención de alta calidad. En 
consecuencia, las técnicas para solucionar conflictos son esenciales 
para los líderes quirúrgicos. Para usar apropiadamente las técni-
cas de solución de conflictos es importante que el cirujano y sus 
residentes conserven siempre la objetividad y busquen flexibilidad 
y autoconciencia personales. La brecha entre la autopercepción y 
la percepción de los demás puede ser profunda; en un estudio de 
cooperación y colaboración en miembros del personal quirúrgico, 
los cirujanos cuantificaron en 80% su propia colaboración, aunque 
las enfermeras quirúrgicas la calificaron únicamente de 48%.26 La 
inclusión sistemática de los métodos de solución actual de con-
flictos que incorpora los criterios de todos los miembros del per-
sonal multidisciplinario es útil para conservar la objetividad. En 
los estudios de la residencia operatoria a menudo se concede poca 
importancia a la trascendencia de ese factor, pero es un compo-
nente crítico para aprender las técnicas de solución de conflictos. 
La introspección permite al cirujano conocer el impacto de sus 
acciones y “sesgos”. La objetividad es la base de la solución eficaz 
de conflictos que puede mejorar la satisfacción entre los miembros 
del grupo y brindar óptima asistencia al paciente.
Las técnicas actuales de solución de conflictos se basan en 
la objetividad, voluntad de escuchar y búsqueda de soluciones 
basadas en principios.27 Por ejemplo, un estilo eficaz de solucionar 
conflictos es la utilización del modelo de “mentalidad de abun-
dancia” que intenta obtener la solución que beneficie a todos los 
participantes y que se basa en valores fundamentales de la orga-
nización, a diferencia de la utilización y el modelo tradicional de 
detección de fallas que identifica los dos lados como verdaderos 
o equivocados.28 La aplicación de la mentalidad de abundancia en 
cirugía hace que el conflicto quede por encima de las partes afecta-
das y se orienta a un objetivo superior unificador, que es la mejoría 
de la atención del paciente. Las conferencias sobre morbilidad y 
mortalidad (M&M) son dirigidas en este estilo y tienen como fin 
el mejoramiento de la calidad global de la atención dentro del sis-
tema, a diferencia de achacar culpa o responsabilidad al cirujano 
o a los residentes quirúrgicos respecto a una complicación. Ya no 
tiene cabida en ningún sistema asistencial el estilo tradicional de 
las técnicas de control y mando basada en miedo e intimidación y 
pueden ocasionar sanciones, demandas y retiro de las concesio-
nes del hospital o la posesión del liderazgo. Otro método intuitivo 
que auxilia a los residentes a resolver un conflicto es el modelo de 
“anamnesis y exploración física” de solución de conflictos, que se 
basa en las siete fases de atención de un paciente quirúrgico, cono-
cidas de cualquier estudiante de cirugía.29 1) La “anamnesis” es el 
equivalente de reunir información subjetiva de las partes afectadas, 
como empatía y atención adecuadas a sus señalamientos. 2) Los 
“estudios de laboratorio” equivalen a la reunión de datos objetivos 
para validar la información subjetiva. 3) El “diagnóstico diferen-
cial” se plantea entre las causas originarias posibles del conflicto. 
4) “Valoración/plan” se gesta para que sirvan los mejores intereses 
de las partes afectadas. El plan, que incluye riesgos y beneficios, 
es comentado abiertamente en un estilo de comunicación humani-
tario. 5) La “preparación preoperatoria” incluye contar con consul-
tas adecuadas para autorizaciones de práctica, consideración del 
equipo y abastos necesarios para la realización de cirugías y el 
“consentimiento informado” de las partes en juego. 6) La “opera-
ción” es la práctica real del plan concordado, que incluye un receso. 
7) La “atención” posoperatoria “abarca” comunicar los resultados 
de la operación, vigilancia posoperatoria habitual y corrección de 
complicaciones que pueden surgir. El método de siete fases que 
se expone es un ejemplo del procedimiento respetuoso y objetivo 
de solución de conflictos. Una forma eficaz de enseñar las técnicas 
orientadas a esta finalidad es practicar estilos de solución de con-
flictos y solución eficaz delante de todo un grupo de aprendices 
quirúrgicos que acuden al programa de enseñanza de liderazgo.
Distribución del tiempo
Es importante que los líderes distribuyan de manera eficaz el 
tiempo. Éste es el recurso más preciado, porque no se puede com-
prar, ahorrar ni almacenar. Por ello, el aprovechamiento del tiempo 
es esencial para la vida productiva y equilibrada de la organización. 
El uso eficaz del tiempo de cada persona se realiza mejor por medio 
de un programa de distribución cronológica que mejore la capaci-
dad del individuo de dirigir, al establecer prioridades y decisiones 
para alcanzar objetivos. El uso eficiente del tiempo de cada persona 
mejora la productividad y la calidad de vida.
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Es importante que los cirujanos y los residentes de cirugía 
aprendan y utilicen un programa formal de aprovechamiento inte-
gral del tiempo. Cada vez se imponen mayores exigencias al 
cirujano y a sus residentes para que brinden la atención de 
máxima calidad en entornos perfectamente regulados. Aún más, las 
normas estrictas de la limitación de las horas laborales exige a los 
residentes de cirugía aprender la atención de pacientes en un lapso 
perfectamente delimitado.30 Tales exigencias planteadas en su tota-
lidad son muy estresantes y pueden culminar en agotamiento físico 
y mental, abuso de drogas y alcohol, y bajo rendimiento laboral.30 
Un estudio de tiempo/movimiento de residentes de cirugía gene-
ral analizó los cuadernos de trabajo de cronogramas autoseñalados 
para conocer el tiempo que dedicaron los residentes a actividades 
educativas/del servicio (fig. 1-6).31 Como un dato sorprendente, los 
residentes en el último año de la especialidad dedicaron 13.5% de 
su tiempo a actividades de escasa utilidad en cuanto al servicio o 
la enseñanza. Dicho tiempo, distribuido de manera apropiada, se 
podría utilizar para acortar las horas laborales o mejorar la eficien-
cia educativa en el contexto de nuevas restricciones en las horas de 
trabajo. Por todo lo expuesto, es de máxima importancia utilizar en 
forma prudente el tiempo para alcanzar de manera eficaz las metas 
de cada persona.
La ley de Parkinson, planteada en 1955 por el analista e his-
toriador político inglés Cyril Northcote Parkinson, plantea que el 
trabajo se expande para que cubra el tiempo disponible para ter-
minarlo, y de este modo las personas dedican la mayor parte de su 
tiempo a tareas insignificantes.30 El principio de Pareto de 80/20, 
indica que 80% de las metas se alcanzan con 20% de esfuerzo y quepara alcanzar el 20% final se necesita 80% de su esfuerzo. En con-
secuencia la planificación apropiada de los medios para alcanzar 
cualquier fin, debe incluir un análisis del grado de esfuerzo que será 
necesario para completar la tarea.32 Los programas de aprovecha-
miento cronológico formal son útiles para cirujanos y aprendices de 
cirugía, para que entiendan mejor la forma en que gastan su tiempo, 
y ello permitirá aumentar su productividad y alcanzar un estilo de 
vida más equilibrado.
Se han descrito algunas técnicas de asignación de tiempo. 
Una de las clínicas básicas más usadas es la “lista de prioridades” 
conocida también como técnica ABC. El individuo elabora una 
lista y asigna valores relativos a cada una de sus tareas. El uso 
de las listas y categorías sirve sólo como un recordatorio; no es 
suficiente para auxiliar al usuario a la asignación inteligente del 
tiempo. Otra técnica expresa gráficamente las actividades en dos 
ejes: importancia y urgencia y así se generan cuatro cuadrantes 
(fig. 1-7). En congruencia con el principio de 80/20 de Pareto y la 
ley de Parkinson, la técnica de la matriz de distribución cronoló-
gica encauza los esfuerzos a actividades del cuadrante II (impor-
tantes pero no urgentes). Las actividades de dicho cuadrante son 
muy rendidoras e incluyen la planificación, la actividad creativa, 
Figura 1-6. Estudio de tiempo/movimiento de residentes de 
cirugía. H&P, anamnesis y exploración física.
Figura 1-7. Aprovechamiento del tiempo. (Con autorización de Covey 
S. The Seven Habits of Highly Effective People. New York: Simon & 
Schuster; 1989.)
fomentar relaciones y conservar la productividad. Muy a menudo 
los cirujanos dedican la mayor parte de su tiempo a cubrir las tareas 
del cuadrante I (importantes y urgentes). Las tareas de dicho cua-
drante incluyen emergencias y situaciones no planeadas o no orga-
nizadas, que exigen esfuerzos intensivos y a menudo ineficaces. 
Muchos cirujanos y residentes quirúrgicos tienen que abordar 
y afrontar situaciones de emergencia, pero a menudo se forman 
el hábito de asignar inapropiadamente actividades al cuadrante I; el 
tiempo excesivo que se dedica a las tareas de dicho cuadrante ori-
gina estrés o desgaste físico y mental para el cirujano y lo distrae de 
los objetivos a largo plazo. La distribución cronológica eficiente les 
permite ser proactivos en cuanto a desplazar la energía de las tareas 
del cuadrante I a las del cuadrante II, y destaca la planificación pre-
via y la creatividad siempre orientada al aspecto más sobresaliente 
disponible, según la importancia y no la urgencia del mismo. 
Por último, un modelo de aprovechamiento eficaz del tiempo 
es el que ayuda a los cirujanos y residentes quirúrgicos a alcanzar 
sus objetivos, llevar un modo de vida equilibrado y mejorar la cali-
dad de subsistencia.32 El proceso comienza al realizar un estudio de 
tiempo/movimiento en el cual se expresan y registran las activida-
des en incrementos de 6 h, respecto a las tareas sistemáticas de cada 
semana. Al finalizar la semana se analizan la lista de actividades 
para saber la forma en que se dedicaron o aprovecharon las 168 h 
de la semana. El residente quirúrgico en ese momento escoge seis 
categorías generales de áreas de interés (p. ej., familia, atención 
clínica, enseñanza, salud, servicios comunitarios, distracciones y 
otros aspectos), y plantea como objetivo una sola actividad en cada 
categoría todos los días, y vigila si alcanza los objetivos. La técnica 
anterior es directa y mejora la calidad de vida al plantear y alcan-
zar un conjunto equilibrado de objetivos de interés personal, y al 
mismo tiempo elimina actividades en que se desperdicia el tiempo.
Un programa formal de distribución cronológica es esencial 
para el liderazgo moderno. La práctica y el uso de estrategias de 
aprovechamiento del tiempo permite a los cirujanos y residentes 
quirúrgicos obtener y conservar sus metas de atención clínica exce-
lente de sus pacientes, y al mismo tiempo mantener un estilo de 
vida más equilibrado.
Categoría 4
Baja educación y poco valor 
de servicio
P. ej., esperar durante un llamado 
obligatorio en el interior del hospital
0
0
5
10
5 10
Valor alto 
a la educación
Valor alto 
al servicio
Valor alto 
al servicio
Valor alto 
a la educación
Categoría 2
Educación alta, 
bajo valor de servicio
P. ej., conferencias de enseñanza
Categoría 3
Educación baja, valor alto 
de servicio
Por ejemplo, realizar H&P
Categoría 1
Educación superior, 
alto valor de servicio
Por ejemplo, actuación 
en el quirófano
Estudio de tiempo/movimiento
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Carácter 
importante
Urgente
Cuadrante I
Cuadrante III
Cuadrante II
Cuadrante IV
No urgente
Matriz de aprovechamiento del tiempo
No importante
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ESTILOS DE LIDERAZGO
Es posible practicar los principios de liderazgo siguiendo diver-
sos estilos. De la misma forma que existen muchas definiciones 
de liderazgo también las hay de estilos. En el estudio trascendente 
de Daniel Goleman publicado en Harvard Business Review, se 
identificaron seis estilos de liderazgo con base en los componentes 
diferentes de “inteligencia emocional”.33 El factor anterior es la 
capacidad de reconocer, comprender y controlar las emociones de 
otras personas y del propio individuo. Los cirujanos y los residen-
tes quirúrgicos, al aprender estilos diferentes, podrán identificar su 
estilo propio de liderazgo y el efecto que tiene en la dinámica del 
grupo de trabajo. Además, enseña el momento en que la situación 
puede exigir un cambio de estilo para obtener un mejor resultado. 
Los seis estilos de liderazgo identificados son: coercitivo, autorita-
tivo, afiliativo, democrático, de “marcapaso” y de asesoría. 
El líder que sigue el estilo coercitivo exige cumplimiento inme-
diato; el estilo refleja la exigencia u orden y es el estilo de control que 
históricamente ha predominado en la cirugía. El liderazgo coerci-
tivo excesivo erosiona el sentido de responsabilidad, la motivación, 
el sentido de participación en una visión conjunta y en definitiva, el 
rendimiento de todos y cada uno de los miembros de trabajo. Sin 
embargo, es eficaz en momentos de crisis, para brindar instrucciones 
u órdenes claras y concisas. Es importante usar con parquedad dicho 
estilo y su mejor empleo reside en situaciones de emergencia.
El líder autoritativo materializa la frase “ven conmigo”, que 
se centra en movilizar al grupo de trabajo hacia una visión grande 
y común; el líder de este tipo permite al personal a su cargo libertad 
para innovar, experimentar y crear sus propios medios. La investi-
gación de Goleman indica que ese estilo a menudo es el más eficaz. 
Los líderes que lo siguen poseen confianza en sí mismos, y generan 
empatía y eficiencia para emprender ideas nuevas y orientar a la 
persona en una dirección novedosa; se usa mejor cuando se nece-
sita cambiar un paradigma.
El líder afiliativo genera armonía y crea lazos emocionales; 
para ello se necesita utilizar empatía, crear relaciones y conceder 
énfasis a la comunicación. Un líder afiliativo a menudo brinda 
retroalimentación positiva. El estilo en cuestión permite que el ren-
dimiento insatisfactorio pase sin corregir, si se presta poca orienta-
ción constructiva/crítica. El liderazgo afiliativo es muy útil cuando 
se motiva a las personas durante circunstancias estresantes o se 
subsanan diferencias en el grupo de trabajo.
El estilo de asesoría o entrenador se centra en preparar a las 
personas para el futuro. La asesoría es un liderazgo a través de la 
actitud tutorial. El entrenador impone a los miembros de su grupo 
tareas muy difíciles, brinda consejos, alienta y delega trabajos. A 
diferencia del líder afiliativo que se centra en la retroalimentación 
positiva, el líder tutorial auxilia a la gente a identificar sus pun-
tos débiles y mejorar su rendimiento, y vincula su trabajo con sus 
aspiracionesprofesionales a largo plazo. Este estilo de liderazgo 
cimienta las capacidades del grupo de trabajo al auxiliar a residen-
tes motivados a mejorar. Sin embargo, el estilo no es satisfactorio 
cuando los miembros del grupo son desafiantes y no desean cam-
biar o aprender, o si el líder no tiene competencia experta.
El líder democrático logra el consenso por medio de la par-
ticipación; dicho estilo permite al líder escuchar y valorar lo que 
aporta cada miembro del grupo. No es el mejor método para seguir 
en una situación de emergencia en que el tiempo es escaso o cuando 
el grupo de trabajo no puede contribuir a la orientación informada a 
su líder. También puede ser exasperante si no surge una visión clara 
del proceso por colaboración. Este estilo es más adecuado cuando 
es importante obtener consenso en el grupo de trabajo, aplacar con-
flictos o crear armonía. 
El líder “marcapaso” fija estándares altos para la ejecución de 
tareas y las ejemplifica. Los líderes de esta categoría identifican a 
los que se desempeñan mal en una función y les exigen mucho más 
en sus tareas. Sin embargo, a diferencia del asesor, el líder mar-
capaso no integra las habilidades de personas que no concuerdan 
con él. Más bien el líder con estas características se encargará de 
la tarea por sí mismo o la delegará a otro miembro del grupo. Este 
estilo de liderazgo es útil cuando es importante obtener resultados 
de alta calidad o se cuenta con un grupo de trabajo capaz y moti-
vado. Sin embargo, los líderes marcapasos fácilmente se vuelven 
“microdirectores” que tienen dificultad para delegar tareas a miem-
bros del grupo, lo cual culmina en desgaste por parte de quien los 
dirige. Como aspecto adicional, los miembros del grupo pueden 
sentirse abrumados y desmoralizados por las exigencias de exce-
lencia sin un equilibrio empático.
Cada uno de los estilos de liderazgo tiene aspectos fuertes y 
débiles. Como dato importante, los líderes que alcanzan sus metas 
no dependen sólo de un estilo de liderazgo, sino que usan varios de 
ellos “entremezclados” uniformemente, según la situación y 
los miembros del grupo con que cuentan a mano. En conse-
cuencia, cuanto más estilos domine un líder, es mejor y se orientará 
principalmente a los estilos autoritativo, afiliativo, democrático y 
de asesoría. Cada estilo de liderazgo es un medio que se utilizará en 
definitiva para orientar a un grupo de trabajo a llevar a la práctica 
una visión o un objetivo. Por todo lo comentado, los programas 
de enseñanza de liderazgo deben insistir en el uso apropiado de 
todos los estilos en esta tarea, y al mismo tiempo, cumplir con los 
principios de dicha función.
PROGRAMAS FORMALES DE ENSEÑANZA 
DE LIDERAZGO EN CIRUGÍA
Se ha demostrado que el liderazgo eficaz mejora los resultados y pro-
nósticos para el paciente, por tal razón es necesario enseñar los princi-
pios y técnicas de esta materia a los residentes quirúrgicos y para ello 
utilizar programas formales de enseñanza de dirección o liderazgo. La 
importancia de impartir estas enseñanzas se refleja en las competen-
cias básicas impuestas por el ACGME (cuadro 1-1). Sin embargo, los 
residentes quirúrgicos, en su mayoría residentes de último año, termi-
nan por captar que están en medio de diversos papeles de liderazgo 
sin haber tenido la suficiente enseñanza formalizada en estas materias, 
y ello ha sido consecuencia de que no perciben sus capacidades de 
liderazgo.23 En una encuesta realizada en 18 técnicas o habilidades 
básicas de liderazgo (cuadro 1-2), 92% de los residentes cuantifica-
ron a 18 habilidades como importantes, pero más de la mitad se 
cuantificó a sí mismo como con “competencia mínima” o no compe-
tentes en 10 de 18 habilidades.2 Se ha corroborado que los residentes 
solicitan enseñanza de liderazgo y desean subsanar la deficiencia que 
media entre la necesidad percibida de preparación y la implementa-
ción de programas formales de enseñanza de liderazgo.34-37 
Se han creado diversos talleres de liderazgo. Los programas 
de liderazgo extracurriculares han sido diseñados para médicos con 
estudios superiores o un currículo de dirección, pero que no han sido 
incorporados en el programa básico de enseñanza de la residencia.38 
Asimismo, existen muchas instituciones que han publicado experien-
cias con “retiros” o seminarios de liderazgo para residentes o médi-
cos jóvenes.39-42 En Estados Unidos, el ACGME auspicia talleres de 
múltiples habilidades de liderazgo para residentes de último año, 
orientados más bien a pediatras, médicos familiares y psiquiatras.43 
En forma similar, el Colegio Norteamericano de Cirujanos auspicia 
cada año una conferencia de tres días sobre liderazgo orientada a 
atributos para tal tarea, creación de consensos, integración del grupo 
de trabajo, solución de conflictos y traducción de los principios de 
liderazgo a la práctica clínica.44 Tales programas se han recibido con 
agrado por los participantes y evidencian la necesidad de un pro-
grama de liderazgo formal para todos los residentes quirúrgicos.
El currículo innovador de liderazgo realizado por primera 
vez en 1999 planteaba la necesidad de habilidades de liderazgo por 
colaboración en los residentes de cirugía general, en una época en 
que predominaba el estilo de liderazgo tradicional de “mando y con-
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trol”.45 Los residentes quirúrgicos participaban en módulos de 
18 h con base en los principios y habilidades de liderazgo incluidos 
en el cuadro 1-2, enseñados por el profesorado quirúrgico. Varias 
técnicas de liderazgo que incluyeron la de aprovechamiento crono-
lógico y aplicación de técnicas de solución de conflictos que se des-
criben en párrafos anteriores, fueron diseñadas y realizadas como 
parte de estos programas de preparación de liderazgo. En término 
de seis meses de haber llevado a la práctica el compromiso total 
autopercibido por los residentes hacia normas máximas personales y 
profesionales, aumentaron y mejoraron significativamente aspectos 
como habilidades de comunicación, visualización de misiones claras 
en cuanto a atención al paciente y liderazgo de otras personas en 
relación con dicha misión.45 Como aspecto notable, la trascendencia 
positiva de este currículo del liderazgo fue extraordinaria cuando 
se midieron en medios o herramientas como el Multifactor Leaders-
hip Questionaire (MLQ), el inventario de habilidades sociales, el de 
personalidad y la calificación de “potencia interna”.2,37,45-47 El MLQ 
es un instrumento perfectamente validado que cuantifica de manera 
objetiva ideas de liderazgo y resultados autopercibidos en disciplinas 
médicas y no médicas. Con base en dicho cuestionario los residentes 
quirúrgicos muy a menudo utilizan un estilo pasivo de evitación de 
liderazgo que “insiste” en emprender acciones correctivas después 
de que un problema es significativo y obvio.37 El instrumento anterior 
también puede utilizarse para rastrear la evolución y consecución de 
Cuadro 1-2
Dieciocho módulos de enseñanza de liderazgo
HABILIDADES
CALIFICACIÓN 
MEDIA DE LA 
IMPORTANCIA
CALIFICACIÓN 
MEDIA DE LA 
COMPETENCIA
Creación del programa 
académico 
3.2 2.4*
Preparación de liderazgo 3.8 2.3*
Teoría de liderazgo 3.2 2.1*
Comunicación eficaz 3.7 2.7*
Solución de conflictos 3.8 3*
Principios de dirección 3.7 2.7*
Negociación 3.7 2.8*
Aprovechamiento del tiempo 4 2.8*
Atención coordinada, práctica 
 privada o académica
3.6 2*
Principios de inversión 3.5 2.2*
Ética 3.6 3.2
Facturación, codificación y 
 cumplimiento
3.5 1.7*
Mejoría del programa 3 2*
Propuestas de redacción 3.3 2.2*
Señalamientos de redacción 3.4 2.4*
Hablar en público 3.7 2.7*
Presentaciones eficaces 3.7 2.7*
Control de riesgos 3.5 2.1*
Total 3.6 2.5*
Fuente: con permiso de Itani KMF, Liscum K, Brunicardi FC, Physician 
leadership is a new mandate in surgical training. Am J Surg. 2004;187:328-331. 
© Copyright Elsevier.
* P < 0.001 según la prueba t de Student las puntuacionesde importancia 
media y competencia media.
estilos de liderazgo más eficaces por colaboración. Los estudios en 
cuestión demostraron la capacidad de medir la conducta de liderazgo 
de residentes quirúrgicos en un formato cuantificable y estandari-
zado.2,37,45-47 En conjunto, tales estudios refuerzan el concepto de que 
hay que enseñar a los residentes quirúrgicos las capacidades de 
liderazgo y es necesario hacerlo, y que se cuenta con innumerables 
instrumentos validados para medir los resultados.
Asesoría
Un programa formal de aprendizaje de liderazgo en cuanto a residen-
tes quirúrgicos debe incluir la asesoría o función tutorial. Se trata del 
proceso activo por el cual una persona experta y con empatía orienta 
a otra en la generación, perfeccionamiento y autorreconocimiento 
de su visión propia, aprendizaje, competencias básicas y desarrollo 
profesional. Halstead estableció el concepto de un mentor quirúrgico 
que brindaba directamente a sus residentes, orientación profesional y 
técnica. El concepto de dicho investigador fue más allá de una simple 
preceptoría, al insistir en la toma de decisiones con base en pruebas 
científicas. Su objetivo era formar cirujanos que evolucionarían hasta 
transformarse en líderes sobresalientes e innovadores en el terreno 
de la cirugía. A pesar de que desde la época de Halstead la cirugía 
cambió impresionantemente, la función del asesor o mentor siguió 
siendo indispensable en la preparación quirúrgica. Además de ense-
ñar capacidades técnicas, juicio clínico, espíritu de curiosidad cien-
tífica, los mentores actuales también deben modelar la comunicación 
eficaz, empatía, humanismo y establecer prioridades de actividades 
profesionales, competitivas y personales.
El mentor debe ser un orientador experto y confiable compro-
metido con el buen éxito de su aprendiz. Un mayor nivel de con-
fianza y compromiso distingue al mentor del maestro. Más que el 
maestro, el mentor es un asesor. El objetivo de un maestro es pasar a 
un nivel definido de conocimientos para cada etapa de la enseñanza 
del alumno. La premisa básica es un nivel limitado de avance para el 
estudiante. Por otra parte, el asesor o mentor tiene la única finalidad 
de hacer que su estudiante sea el mejor en su “juego” hasta un nivel 
sin límites de avances. La asesoría moderna denota una relación de 
“socios” entre el mentor y su educando. Los coordinadores de resi-
dencias quirúrgicas y los directores de programas deben reclutar y 
perfeccionar a “asesores” del profesorado para hacer mentores de 
residentes, de modo que lleven a nivel óptimo sus capacidades. El 
Dr. Paul Ward, director emérito de la Universidad de California, 
de cirugía de cabeza y cuello de Los Ángeles indicó que es mejor 
“esforzarnos para preparar posgraduados de nuestro programa de 
residencia que se sitúen entre aquellos que cambiarán nuestra forma 
de pensar y practicar…” El Dr. Ward, materializó su participación 
como asesor de cirujanos después de que más de 25 de sus antiguos 
residentes se transformaron en directores de programas académicos 
de cirugía de cabeza y cuello. Barondess resumió las responsabili-
dades de un mentor eficaz de este modo: para ser eficaz como men-
tor o asesor se necesita empatía, madurez, confianza en sí mismo, 
contar con recursos y voluntad por parte del mentor para dedicar 
tiempo y energía a otra persona. El mentor tendrá la capacidad de 
orientar en la vida a un nuevo profesional en evolución, estimularlo 
y plantearle retos, alentar su autorrealización, inducir su crecimiento 
y hacer más entendibles las características generales en que se sitúa 
el “protegido”.48
Unos de los principales objetivos de un mentor es valorar las 
actitudes y capacidades del aprendiz a su cargo en cuanto al carác-
ter apropiado de su visión y su carrera quirúrgica. La selección 
precisa del mentor apropiado hará que el alumno reciba gran parte 
de la sabiduría como orientación necesaria y recursos y amplíe su 
visión. Además, el mentor refinará a su máximo sus capacida-
des de liderazgo en programas de preparación formales. Los 
cirujanos que han alcanzado plenamente sus metas, a menudo 
han tenido excelentes mentores en su terreno. Es impresionante 
destacar que más de la mitad de los galardonados con el premio 
Nobel en Estados Unidos han estado bajo la protección de otros 
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galardonados con el mismo premio, en su carrera de estudiantes, 
miembros posdoctorales o colaboradores junior.49 En la medicina 
académica, estudios basados en pruebas científicas han detectado 
beneficios de los residentes, que incluyen una mayor productivi-
dad en sus investigaciones, mayor posibilidad de obtener becas de 
investigación, y alcanzar en mayor grado metas, como serían pues-
tos deseados en la práctica en instituciones académicas.50 Contar 
con un mentor o asesor brinda beneficio a los propios asesores, y 
que incluye refinar sus propias capacidades de liderazgo y un fuerte 
sentido de satisfacción y logro.
La asesoría o función de mentor es esencial para el desarro-
llo satisfactorio de los residentes quirúrgicos y para conservar su 
visión. En consecuencia, es necesario que los programas formales 
de enseñanza de liderazgo que se orientan a la preparación de líde-
res futuros en cirugía incluyan la asesoría de un mentor.
CONCLUSIÓN
Existen varias definiciones de liderazgo y de estilos que lo carac-
terizan, pero todas culminan en el objetivo común de mejorar la 
atención al enfermo en la época actual. Todas las formas de lide-
razgo exigen contar con una visión y voluntad, es decir, el deseo 
imperioso de asumir la responsabilidad de dirigir, el aprendizaje 
continuo, contar con estilos eficaces de comunicación en la prác-
tica, y solución de conflictos. El liderazgo eficaz puede cambiar 
departamentos quirúrgicos al mejorar la atención del enfermo por 
medio de las innovaciones. Un cúmulo cada vez mayor de pruebas 
sugiere que el dominio de las actitudes del líder, exige la práctica 
a través de un currículo intencional, y el refuerzo por medio de la 
intervención del mentor o asesor.
El liderazgo quirúrgico se nutre de sus programas de ense-
ñanza, es decir, se necesita innovar los programas de preparación 
quirúrgica para mejorar la creación de aptitudes y técnicas de lide-
razgo de los residentes quirúrgicos, prepararlos para la práctica de 
sistemas modernos de atención clínica y optimizar la asistencia del 
paciente, así como cumplir las exigencias planteadas por las institu-
ciones normativas que rigen la cirugía y su enseñanza. Un cúmulo 
cada vez mayor de publicaciones refuerza la utilidad del liderazgo 
eficaz para mejorar la atención del paciente, la productividad y 
el entorno laboral y al mismo tiempo valida la capacidad de medir el 
impacto en la preparación de líderes. En consecuencia, es de máxima 
importancia enseñar los principios modernos de liderazgo y sus habi-
lidades a los residentes quirúrgicos, y así crear una nueva generación 
de líderes en este campo que modelarán la época de la cirugía actual 
en el contexto de la tecnología científica que evoluciona acelerada-
mente, y los sistemas de prestación de servicios de salud.
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