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Lean construction -mejoramiento de la productividad
pag.
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Juan Carlos Almonte
ASEGURAMIENTO QUE LOS
FLUJOS NO PAREN
• Sistema last planner
• Planificación maestra
• Lookahead planning
• Análisis de restricciones
• Programación semanal
• Programación diaria
• Porcentaje de plan cumplido
PPC
• Last planner en la práctica
• Dificultades y ventajas
Herramientas LEAN
Juan Carlos Almonte
MBA – MDC – MIL – Ing
GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD EN
LA CONSTRUCCION
LEAN CONSTRUCTION -
MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
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Sistema de producción eficiente
La forma de mantener el plazo y la productividad en un
proyecto de construcción es teniendo un Sistema de
Producción Efectivo.
Para tener un Sistema de Producción Efectivo se tiene
que cumplir los siguientes objetivos, en dicho orden de
prioridad:
• Asegurar que los flujos no paren
• Lograr flujos eficientes
• Lograr procesos eficientes
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FLUJO
PROCESO 1
PROCESO 2
PROCESO 3
PROCESO 4
PROCESO 5
1era etapa. Asegurar que los flujos no paren.
FLUJO
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
2da etapa. Los flujos no paran y son eficientes.
FLUJO
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
3era etapa. Flujos y procesos eficientes.
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Sistema de
Producción
Efectivo
Sistema de
Producción
Efectivo
1
Asegurar que
los Flujos no
paren
1
Asegurar que
los Flujos no
paren
2
Lograr Flujos
Eficientes
2
Lograr Flujos
Eficientes
3
Lograr
Procesos
Eficientes
3
Lograr
Procesos
Eficientes
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Sistema de
Producción
Efectivo
Sistema de
Producción
Efectivo
1
Asegurar que
los Flujos no
paren
1
Asegurar que
los Flujos no
paren
2
Lograr Flujos
Eficientes
2
Lograr Flujos
Eficientes
3
Lograr
Procesos
Eficientes
3
Lograr
Procesos
Eficientes
Sistema de
Producción
Efectivo
Sistema de
Producción
Efectivo
1
Asegurar que
los Flujos no
paren
1
Asegurar que
los Flujos no
paren
2
Lograr Flujos
Eficientes
2
Lograr Flujos
Eficientes
3
Lograr
Procesos
Eficientes
3
Lograr
Procesos
Eficientes
Manejo de la
Variabilidad
Manejo de la
Variabilidad
Last PlannerLast Planner
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Sistema de
Producción
Efectivo
Sistema de
Producción
Efectivo
1
Asegurar que
los Flujos no
paren
1
Asegurar que
los Flujos no
paren
2
Lograr Flujos
Eficientes
2
Lograr Flujos
Eficientes
3
Lograr
Procesos
Eficientes
3
Lograr
Procesos
Eficientes
Sistema de
Producción
Efectivo
Sistema de
Producción
Efectivo
1
Asegurar que
los Flujos no
paren
1
Asegurar que
los Flujos no
paren
2
Lograr Flujos
Eficientes
2
Lograr Flujos
Eficientes
3
Lograr
Procesos
Eficientes
3
Lograr
Procesos
Eficientes
Principios de Física de
Producción
Principios de Física de
Producción
Tren de ActividadesTren de Actividades
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Sistema de
Producción
Efectivo
Sistema de
Producción
Efectivo
Asegurar que
los Flujos no
paren
Asegurar que
los Flujos no
paren
Lograr Flujos
Eficientes
Lograr Flujos
Eficientes
Lograr
Procesos
Eficientes
Lograr
Procesos
Eficientes
Sistema de
Producción
Efectivo
Sistema de
Producción
Efectivo
Asegurar que
los Flujos no
paren
Asegurar que
los Flujos no
paren
Lograr Flujos
Eficientes
Lograr Flujos
Eficientes
Lograr
Procesos
Eficientes
Lograr
Procesos
Eficientes
Optimización de
Procesos
Optimización de
Procesos
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SISTEMA
LAST PLANNER
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 Existen muchas formas de mejorar la productividad en un
proyecto de construcción, una de las formas más eficientes
y económicas es mediante una buena planificación.
 Actualmente, el nivel de confiabilidad de la planificación
tradicional es muy bajo ya que se basa en conceptos
erróneos e información no confiable.
 Lean Construction propone diversas herramientas para
reducir las pérdidas ocasionadas por la planificación
tradicional.
2. Sistema Last Planner
• Problemática
“La productividad es efecto
de la planificación con
fiabilidad”
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• Se invierte mucho tiempo y dinero en la elaboración
de presupuestos y planificaciones de obra
• La planificación es el deseo de la forma en la que se
llevará a cabo el proyecto en la realidad
• Luego, todo el esfuerzo va al control: tratar de
cumplir la planificación
• Funcionaría si fuese un mundo perfecto
Planificación Tradicional
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Planificación Convencional
• Se suele desviar la obra de lo planeado en los
primeros días
• Se debe re-planificar gran parte del proyecto
• Se reducen las holguras y se genera gran presión por
terminar más rápido
• Se ejecuta peor la obra y los costos suben
radicalmente: “Ataque Apache”
• Ballard (1994): 1/3 de las veces no se cumple lo
planificado en el lapso de 1 semana
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Último Planificador
• No da instrucciones a otro nivel de planificación
posterior, sino directamente a la obra
• Su labor es lograr que sea posible realizar lo
planificado, y luego hacer que se haga
• Actualmente, esta labor se desarrolla de forma
bastante artesanal y precaria por el capataz, maestro
de obra y, a veces, ingeniero de campo
QUEREMOS
HACER
PODEMOS
HACER
VAMOS A
HACER
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Último Planificador
• Se enmarca dentro de un esquema de programación
de corto plazo, 1 semana normalmente
• Así, sabemos que las tareas van a cumplirse
• Se usará el PPC (porcentaje del plan cumplido) para
medir la eficiencia y la confiabilidad de la
planificación
• Él seleccionará las actividades que cuenten con
todos los recursos necesarios para realizarse
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Último Planificador
• Se seleccionará únicamente
actividades que puedan realizarse
con éxito
• Así, se crea un “escudo” a los
factores externos, ejemplos:
 Falta de materiales a tiempo
 Problemas con proveedores
• No asignar tareas que no puedan
cumplir
• No engañarnos a nosotros mismos
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Protección al
plan
¿Lo que se hizo
=
Lo que se pensó hacer?
¿Lo que se hizo
=
Lo que se pensó hacer?
InformaciónInformación
RecursosRecursos
Talento,
Experiencia,
Conocimiento,
Criterio
Talento,
Experiencia,
Conocimiento,
Criterio
ProgramaciónProgramación
PLANEAMIENTO
LO QUE SE
HIZOEJECUCIÓN
CONTROL TRADICIONAL
Buscar que lo que se hizo
sea igual a lo que se
planeó hacer
SISTEMA LAST PLANNER
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Enfoque Tradicional
InformaciónInformación
RecursosRecursos
Objetivos del
Proyecto
Objetivos del
Proyecto
PLANEAMIENTO
EJECUCIÓN DEL
PLAN
LO QUE SE
HIZO
LO QUE SE
DEBE HACER
Se ajusta
el deber
con el
poder
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INICIO:
PLANEAMIENTO
AMPLIAR
DETALLE
RESULTADO:
LOOKAHEAD
ANALIZAR CADA TAREA
DEL LOOKAHEAD,
IDENTIFICAR
RESTRICCIONES Y
ASIGNAR RESPONSABLES
RESULTADO: ANALISIS DE
RESTRICCIONES
SE DETERMINA CUALES SON
LAS TAREAS EJECUTABLES,
SE NEGOCIA UTILIZACION DE
RECURSOS COMPARTIDOS,
SE ESTABLECEN
COMPROMISOS DE
EJECUCION
RESULTADO: PROGRAMA
SEMANAL
SE DETERMINA EL
CUMPLIMIENTO, Y LAS
RAZONES QUE NO
PERMITIERON EL 100%
RESULTADO: PPC Y
CAUSAS DE
INCUMPLIMIENTO
LAST PLANNER
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• Nivel más alto del sistema de planificación
• Se realiza la planificación por hitos
• Dedicado a articular las actividades así como ver su
duración y secuencia dentro del proyecto completo
• Se analiza todas las actividades de forma muy general
Planificación Maestra
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Lookahead Planning
• Planificación de media categoría: entre planificación
maestra de obra y la planificación semanal
• Busca crear un “escudo” con 3 – 5 semanas de
anticipación (en edificaciones)
• Busca prever qué se necesita para que las
actividades en un futuro medio se puedan realizar
• Las actividades que pasan a la planificación semanal
son aquellas que se les libró de restricciones
• Se incrementa el PPC debido a que se disminuye la
incertidumbre
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Lookahead PlanningLookahead de Obra
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• Es el análisis para dejar libre de necesidades a las
actividades del Lookahead para que se puedan
realizar en el tiempo planeado
• Se asignan responsables por actividad y fechas
requeridas
Análisis de Restricciones
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Programación Semanal
• Listado de actividades a realizar durante la semana
• Estas no cuentan con restricciones y producción se
compromete a realizarlas en el plazo indicado
• Se desprende del Lookahead
• Serán todas las actividades de la primera semana del
Lookahead que estén libres de restricciones
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• Listado de tareas y/o actividades a realizarse durante la
jornada del trabajo del día
• Se programa el trabajo que realizarán todos los obreros
(con nombre y apellido)
• Debe ser del conocimiento de todos los involucrados
• Se elabora de forma gráfica y escrita
• Se busca cumplir con la Programación Semanal al final de
cada semana
Programación Diaria
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PPC
• Porcentaje del Plan Cumplido
• Indicador que muestra qué tan bien se programa en
la obra y qué tanta confiabilidad se tiene
• Porcentaje que representa la cantidad de actividades
que cumplieron con todo lo programado en la
semana respecto del total de actividades
programadas en esa semana
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DESCRI PCI ON DE ACTI VI DAD L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
DEL 08/ 07/ 2006 AL 04/ 08/ 06
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EXCAVACI ÓN MASI VA M3 25,000
EXCAVACIÓN MASIVA AREA 1 M3 4,000 08-07-06
EXCAVACIÓN MASIVA AREA 2 M3 9,000 08-07-06
EXCAVACIÓN MASIVA AREA 3 M3 7,000 15-07-06
EXCAVACIÓN MASIVA AREA 4 M3 3,000 22-07-06
EXCAVACIÓN MASIVA AREA 5 M3 2,000 29-07-06
CANT.UND
SEMANA 4SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3
FECHA DE
I NI CI O
PLANEADA
CRONOGRAMA GENERAL
L M M’ J V S D
DEL 08/ 07/ 2006 AL 04/ 08/ 06
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EXCAVACI ÓN MASI VA M3 25,000
EXCAVACIÓN MASIVA AREA 1 M3 2,000 08-07-06
EXCAVACIÓN MASIVA AREA 2 M3 3,000 08-07-06
SEMANA 30
FECHA DE
I NI CI O
PLANEADA
CANTI DADUND
DESCRI PCI ON DE LA ACTI VI DAD
LOOKAHEAD
ACTIVIDAD UND CANT.
FECHA INICIO
PLANEADA
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6
Excavación Masiva m3 100,000
Actividad 2 m3 50,000
Actividad 3 m3 3,000
PLAN SEMANAL
1) PROTEGER EL PLANEAMIENTO
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Cronograma
Restricciones
Look Ahead
Back log Plan Semanal
Asegurar el Flujo
Áreas de Soporte
Trabajando
Áreas de Soporte
Trabajando
RecursosRecursos RecursosRecursos
2) ASEGURAR EL FLUJO
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3) APRENDIZAJE – MEJORA
CONTINUA
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Recomendaciones al Proceso
LOOKAHEAD
• Debe partir de la Planificación Maestra
• Debe ser hecho por (o al menos con) los ejecutores
• Detallar a un nivel ágil pero que permita luego identificar restricciones
ANALISIS DE RESTRICCIONES
• SE DEBE HACER FORMALMENTE.
• Se deben asignar siempre responsables para el levantamiento de cada
restricción
• Hacer seguimiento
• Debe tomarse acción concreta sobre las restricciones identificadas
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Recomendaciones al Proceso
PLAN SEMANAL
• Debe contener tareas que sean ejecutables.
• Debe hacerse siempre. No basta duplicar la 1ra semana del Lookahead.
• Deben incluirse actividades colchón.
• Debe describir tareas mesurables.
ANALISIS DE CONFIABILIDAD
• Siempre analizar las causas de incumplimiento.
• Interpretar el resultado del PPC.
• Tomar acciones sobre las causas identificadas.
• Hacer seguimiento al resultado de dichas acciones.
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LAST PLANNER
EN LA PRÁCTICA
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Planificación Maestra
Integrantes:
• Equipo de soporte experto en el inicio (opcional).
• Residente de obra
• Ingeniero de campo
• Maestro de obra (eventual).
Se realiza revisión semanal y se actualiza en caso de que
se modifique algún hito.
Se revisa el Layout, sectorización y trenes de trabajo.
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Lookahead Planning (residente)
• Redactado por el Ingeniero residente con el ingeniero
de campo y maestro de obra.
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Lookahead Planning (Ing. Campo)
• Redactado por el Ingeniero con ayuda del maestro de obra y
del que deriva el formato de análisis de restricciones y recursos.
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Programación semanal
• Realizada por el ingeniero de campo y el maestro de
obra todos los viernes.
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Programación diaria
Integrantes:
• Residente de obra (de ser necesario).
• Ingeniero de campo.
• Maestro de obra.
• Capataces (de ser necesarios)
Se realiza de forma gráfica y escrita al final de todos los
días.
Es firmada por el ingeniero de campo y el maestrode
obra.
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CI y Acciones Correctivas
Realizadas por el ingeniero de campo todos los viernes
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Dificultades
• En la elaboración
 El Lookahead no nace de la Planificación Maestra
 El ejecutor no participa en la elaboración de la
programación y no la siente suya
• Lograr mantenerlo operativo
 No se actualiza la Planificación Maestra
 No se hace el Análisis de Restricciones y por lo mismo no
se protege el plan
 El compromiso del Plan Semanal es impuesto
 No se hace seguimiento a las causas de incumplimiento
(No hay acciones correctivas)
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Ventajas
• Plazos de culminación más cortos
• Disminución en el costo directo debido a una menor
variabilidad
• Reducción del riesgo de imprevistos y retrasos
• Mejora continua
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