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APORTE: Carolina Salinas –- Conciencia Universitaria - 2020 - 
UNIDAD I 
 
1. SISTEMAS. CONCEPTOS CLAVES. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMAS. 
PERSPECTIVA. PRINCIPIOS DE SISTEMAS: DE INTERRELACIÓN, JERARQUIZACIÓN, 
ORGANIZACIÓN, SIGNIFICATIVIDAD, FORMALIZACIÓN. 
 
 
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA 
 
Es un conjunto de objetos relacionado entre sí y con su ambiente de tal modo que 
forma una suma total. 
 
Los principales elementos de esta definición son: 
 
a. Conjunto: colección bien definida de los elementos dentro de un marco discursivo. 
Se puede establecer si un objeto pertenece al conjunto o no. 
 
b. Objetos: desde un punto de vista estático, los objetos son las funciones que se 
desarrolla para alcanzar el objetivo. Desde un punto de vista funcional son las 
entradas, proceso, salida, control, y retroalimentación. 
c. Interrelación e interdependencia: los elementos no relacionados no forman parte 
del sistema, analizaremos las siguientes como las más relativas: 
 Relaciones Simbióticas: explica el grado de interdependencia entre los 
elementos del sistema. El término simbiosis se utiliza para explicar la relación donde 
las partes no pueden funcionar aisladamente. 
 Relación sinergia: es la asociación de varios órganos para la producción de 
un trabajo la acción conjunta de los elementos del sistema genera un resultado total 
mayor que la suma de los resultados considerados en forma independiente. 
 Relación Superflua: están destinadas a aportar un elemento de regulación en 
el funcionamiento del sistema son las relaciones denominadas de control. 
 
d. Ambiente: se encuentra vinculado al límite, se define como todas aquellas variables 
fuera del sistema sobre la cual éste no tiene control. 
e. Totalidad: el sistema es un conjunto reconstruido, es un todo no dividido se 
estudia al todo con todas sus partes interrelacionadas e interdependiente en acción. 
 
 
PERSPECTIVAS 
 
SISTEMA CERRADO: cuando no se incorporan recursos del ambiente, éste no 
estudia a los diferentes subsistemas y la relación entre los mismos. No considerar las 
estructuras formales. 
 
 
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SISTEMA CONTINGENTE: el sistema no sólo interactúa con el ambiente, sino que 
lo influye y es influido por el mismo 
SISTEMA ABIERTO: es el continuo intercambio de energía a través de las fronteras 
permeables con el ambiente. El ambiente no sólo es la fuente la entrada de la 
organización sino también el destinatario final de sus productos terminados. 
ENERGÍA: la energía, materiales, e información que se incorporan del ambiente. 
Constituye el motor de arranque para que un sistema funcione. Distingo tres 
entradas: 
1) Entrada en serie: es el resultado de un sistema anterior relacionado con el 
focal 
2) Entrada aleatoria: son salidas de un sistema probables de entrar al sistema 
focal. 
3) Entrada de retroalimentación: salida del sistema focal que se reintegra al 
mismo. Proporciona al sistema señales sobre su funcionamiento en relación 
con el ambiente, así corregir desvíos y mantener la estabilidad. 
SALIDA: son el resultado de la transformación de los insumos en productos finales 
que son consumidos por otros sistemas, por el mismo sistema en el siguiente ciclo de 
producción, o constituyen residuos volcados en el ambiente. 
CICLO DE EVENTOS: El funcionamiento de cualquier sistema constituye en ciclos 
repetitivos de entrada- transformación- salida: ingresan materias primas, se 
transforman en productos, y se venden. 
ENTROPÍA NEGATIVA: las empresas quiebran 
RETROALIMENTACIÓN: Supone la existencia de un dispositivo de control y de la 
selección de un conjunto de códigos para representar señales provenientes del 
ambiente. 
DIFERENCIACIÓN: Los subsistemas interrelacionados tienen funciones 
especializadas 
EQUIFINIDAD: los resultados finales se pueden lograr siguiendo distintos caminos. 
Esto implica que se pueden incorporar diversas entradas que se pueden utilizar, y 
transformar de diversas maneras. 
REGULACIÓN Y HOMEOSTASIS: la regulación de las desviaciones permite corregir 
errores en las empresas para el logro de los objetivos. 
La homeostasis es el equilibrio dinámico obtenido por la autorregulación. 
 
 
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CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES 
 
 COMPLEJIDAD: problema para llegar a la meta. El grado de complejidad de 
un sistema está dado por la cantidad de interacciones entre la variable de un 
nivel que debe ser controlada por un nivel superior. 
 ARTIFICIALIDAD: las relaciones de los componentes del sistema no son 
relaciones naturales, sino artificiales diseñadas deliberadamente por el 
hombre. 
 APERTURA: se refiere al intercambio de energía con el ambiente a través del 
ciclo entrada-proceso- salida y retroalimentación. 
 INTENCIONALIDAD: El objetivo de la organización modela el 
comportamiento de esta. No existe un único objetivo, sino que cada individuo 
persigue un objetivo. 
 
 
PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS: 
 
INTERRELACIÓN: Cuando los sistemas son sociales, en ellos se involucran seres 
humanos. Estos siguen una rutina que se transforma en costumbre siguiendo ciertas 
formas de trabajo. Cuando se cambian esas formas de trabajo los componentes deben 
adecuarse, y lo hacen con el paso del tiempo. Entonces, un cambio en las reglas de 
interacción provoca efectos previsibles o imprevisibles. 
JERARQUIZACIÓN: los sistemas se insertan unos en otros. Así es como los 
componentes de un sistema superior, son a la vez componentes inferiores de otro 
sistema. 
Para adecuar el sistema a pautas deseadas, se desarrolló la técnica de fragmentación 
con fijación de límites. Existen dos tipos de límites: 
1) Externos: incluyen al sistema que se quiere aislar. 
2) Internos: aíslan un sistema dentro de otro. Conocido como “caja negra” 
 
Los límites se pueden combinar, dando como resultado un sistema acotado del 
contexto, que dentro de él tienen subsistemas que no se analizan. Su inserción en el 
sistema se da por el principio de caja negra. 
Los sistemas deben fragmentarse para analizarse, debido a: 
 Orden técnico: si el sistema no se fragmenta, su estudio sería tan grande que 
hasta eso cambian las condiciones de operatividad y el mismo se desactualiza. 
 Política: para lograr una aplicación legal. 
 
 
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 Motivacional: los cambios en los sistemas deben hacerse con el apoyo que 
opera en los mismos. 
 
 
 
 
ORGANIZACIÓN: De haber un cambio en el sistema, este debe ser proyectado 
siguiendo una línea de tiempo racional. No se puede efectuar cambios instantáneos, 
ya que las personas necesitan un lapso para adaptarse. 
Poner en marcha un funcionamiento o cambiarlo requiere las siguientes etapas: 
 
1. Conocer a priori los rasgos del sistema: conocer “lo que debe ser” 
2. Revelar las condiciones en que funcionará o funciona el sistema: 
particularidades y características de este. 
3. Planificar los cambios y el nuevo sistema resultante: hay que formular un 
modelo que identifique los cambios y los resultados esperados. 
4. Los cambios deben ser consensuados por los componentes del sistema: el 
modelo debe ser puesto en discusión con fines críticos y disponerse a 
correcciones. 
5. Normalizar el sistema con la redacción de instrucciones comprensibles: 
una guía manual. 
6. Capacitar al personal que opera en el sistema: explicaciones personales, 
cursos. 
7. Comunicar la fecha de cambios 
8. Efectuar un seguimiento: un control para corregir si es necesario. 
SIGNIFICATIVIDAD: todo cambio tiene costos implícitos y explícitos 
IMPLICITOS: Se manifiestan en el periodo posterior al que se ponen en vigencia los 
cambios, donde el personal no ha adquirido la suficiente experiencia 
EXPLICITOS: son erogados en la etapa de estudio e implementación del sistema. Son 
los menos importantes y los más controlables.FORMALIZACIÒN: Existen manuales con normas estrictas y estructuradas que 
definen las funciones a desarrollar por los integrantes del sistema. 
En las organizaciones pequeñas, estas se traducen a diagramas y esquemas más 
sencillos. 
 
 
 
 
2. COMPONENTES DEL DISEÑO ORGANIZATIVO: OBJETIVOS, ELEMENTOS 
 
 
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Una empresa puede modificarse adaptarse a los cambios del contexto y para mejorar 
los resultados generando más ganancias, 
DISEÑO ORGANIZATIVO: Es la capacidad de acción, alteración, o cambio fundamental 
en un sistema. El diseño de una organización está materializado en el manual de esta. 
Es factibles de cambios. 
Objetivo: Las acciones están destinadas a transformar situaciones existentes en otras 
de mayor preferencia. “Adaptar el medio interno al externo” (Simon) 
 
 
Autodiseño: Es un proceso para cambiar los componentes de un diseño 
organizacional (la estructura, y procesos específicos), y lograr así un desempeño 
superior. Podemos hacerlo en función de diseños que tuvieron éxitos en otras 
organizaciones, así la organización genera su propio y nuevo diseño ajustándolo al 
anterior, y mejorándolo. 
 Características: El diseño debe tener las siguientes características: 
 
a) Naturaleza sistemática: Se aplican los principios (interrelación, jerarquización, 
organización, significatividad, y formalización) 
b) Dinámico y reiterativo: Cuando hay un error, se corrige, se hace un ajuste, y 
se implementa el cambio. Si se produce nuevamente un error, se procede a lo 
mismo. 
c) Facilitar el aprendizaje organizacional: para las personas que componen el 
sistema. 
d) Considerar metas, necesidades e intereses en conflicto: Dentro del sistema 
existen personas con poder, y donde hay poder hay conflicto. 
e) Permitir ajustes en diseños existentes: 
 
Los cambios se pueden dar en las estructuras, y en los procesos gerenciales. 
Elementos del sistema: 
1) ESTRATEGIA: es la guía de desarrollo organizacional. Debemos tener en 
cuenta tanto el desarrollo como la implementación. Se debe considerar: 
- Que se ofrece: productos o servicios 
- A quién: clientes y mercados 
- Porqué el cliente va a comprar nuestro producto: Ventaja competitiva 
- Dónde nos enfocaremos: Prioridad de productos y mercados 
 
2) ESTRUCTURA: Como están dispuestas las personas en el sistema, de modo 
que se cumpla el objetivo. 
- estructura formal: relaciones formales explícitas en el organigrama 
 
 
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-estructura informal: relaciones no formales, que complementan o remplazan 
las prescriptas. 
 
- estructura presunta: la que los miembros de la organización perciben como 
real. 
- estructura existente: se encuentra luego del análisis del sistema 
-estructura requerida: la que los individuos necesitan 
 
3) PROCESOS: Actividades que reciben uno o más insumos y crea un producto 
de valor para el cliente. Actividades en movimiento. 
4) GENTE: miembros de la organización distribuidos en cargos. 
5) TECNOLOGÍA: Sistema de producción que adopta una organización para 
transformar materia prima en productos terminados. 
 
3. ARTICULACIÓN DINÁMICA DE LA ESTRUCTURA Y LOS PROCESOS. VISIÓN: 
JERARQUICA, DE MINTZBERG, DEL PROCESO. DINÁMICA DE LA ESTRUCTURA Y 
LOS PROCESOS, NIVELES 
Cuando decimos ARTICULAR, nos referimos a cómo vamos a organizarnos, y ver en 
qué tipo de estructura ubicamos a cada empleado. 
 
VISIÓN JERARQUICA: representa la organización como una pirámide. 
 
Las decisiones empresariales se toman en cuanto a las siguientes características: 
 
- Sentido de futuro 
- Influencia 
- Factores cualitativos 
- Recurrencia 
1) NIVEL POLÍTICO: Define políticas, y desarrolla el plan estratégico. A su cargo 
está la supervivencia y crecimiento de la organización. 
2) NIVEL ADMINISTRATIVO: brinda información a los otros niveles. Distribuye y 
asigna los recursos. Controla operaciones. 
3) NIVEL TÉCNICO: produce y brinda servicios a los usuarios. Funciona de 
acuerdo con lo establecido por los niveles superiores. Nivel ejecutivo 
Dinámica: 
 
- Nivel funcional: Representado con el organigrama. 
- Nivel de los procesos: los procesos deben satisfacer las necesidades de la 
gente 
- Nivel del puesto: los procesos son llevados a cabo por individuos. 
VISIÓN DE MINTZBERG: 
 
1) CÚSPIDE ESTRATÉGICA: deben hacer cumplir la misión 
 
 
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2) LÍNEA MEDIA: es el nexo entre la cabeza y el núcleo operativo 
3) BASE OPERATIVA: realizan las tareas de producción y prestación de 
servicios. 
4) STAFF DE APOYO: Actividades de logísticas fuera del flujo de operaciones 
relacionadas indirectamente en la transformación input- output. 
5) TECNOESTRUCTURA: estudian la adaptación del sistema al contexto. (ej: 
los profesionales que adaptan la organización al medio ambiente) 
Flujos: 
 
 
- Autoridad formal: Representada en el organigrama. No se contemplan las 
relaciones de poder, ni de comunicación. Este tipo de autoridad informa 
que debe hacerse o realizarse 
- Flujos regulados: el desarrollo normalizado 
- Comunicación informal: relación flexible, y espontáneas dentro de los 
miembros de la organización. 
- Constelaciones de trabajo: grupos de trabajo. Las personas se relacionan 
de manera formal e informal. 
- Procesos de decisión: contemplan el funcionamiento vinculando las 
decisiones operativas, administrativas y estratégicas dentro de la 
organización. 
VISIÓN PROCESO: Una organización siempre se encuentra en un escenario social, 
económico y político. Esta, como las demás organizaciones del mercado entregan sus 
productos al entorno: existe retroalimentación con el ambiente. 
Dentro de cada organización existen subsistemas que van a producir los productos 
finales. Los insumos van a ser transformados en productos o servicios que se 
entregan al entorno. 
4. MODELO DE SISTEMAS: ESTRUCTURA, PROCESO DE UN SISTEMA. 
 
Estructura de una organización: Los sistemas son entes complejos en donde 
interactúan partes, y estas están vinculadas entre sí por una estructura. 
 
Son las relaciones básicas que existen entre los componentes de un sistema. (las 
personas que interactúan en la organización) 
 
La estructura de un sistema es el aspecto de cambio más lento. Es el rasgo 
significativo de un sistema. 
 
La estructura comprende el número de personas que actúan en la organización: los 
niveles jerárquicos que existen, y cuáles son los miembros de esos niveles. 
 
El proceso propio de cada sistema estará dado en principio por la necesidad de 
mantenerse como sistema, y en segundo lugar por las actividades que desarrolla 
como productor de resultados catalogados como información. 
 
 
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- Crear un departamento de producción y consumo 
- Mkt imagen modificó el procedimiento de contratación de 
empleados. 
- Incorporó en su estructura 
- Ejemplo de materiales y energía: con un control de calidad 
determinamos productos con fallas que no pueden salir a la 
venta. 
- Ejemplo de información: Determina que tipo de información 
debe ser tenida en cuenta, y cual no. 
Detectar - rechazar 
 
 
 
 
ORGANIZADOR: da origen a la organización, y permite su constante ajuste y 
reordenamiento. 
 
Estructura: es el equipo que le da forma al ente. Define cargos, funciones, 
elabora un organigrama y controla al personal. 
Proceso: consiste en el conjunto de prácticas necesarias para construir una 
organización y actualizarla permanentemente. Incluye las acciones que se tienen que 
desarrollar para cumplir con el objeto del sistema: redacción de manuales de 
organización, normas, procedimientos, etc. 
 
 
LÍMITE: tiene por objeto reunir a los miembros de la organización, protegerlos del 
contexto, filtrar información, y administrar a los elementos que entran y salen. 
Estructura:Los componentes tienen cierto grado de independencia. 
 
La oficina del personal, la policía de fábrica, recepcionistas, porteros 
 
Procesos: En qué modo se va a filtrar la materia y energía, por un lado, y por 
otro: información. 
 
MATERIA-ENERGÍA 
 
Entrada: Introduce elementos y energía del contexto, a través del límite. 
 
Estructura: Incluye a las instalaciones y receptores de energía, como el 
recepcionista, portero, etc. 
 
Proceso: Se contrata un nuevo empleado o gerente. Este debe pasar las 
pruebas que el “límite” pone, luego se presentacon los demás integrantes y se indica 
 
 
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- Ingresan cinco técnicos especializados 
- Adquirió fertilizantes destinados a su actividad principal. 
 
Recepciona – ingresó – compró - contrató 
- La empresa implementó un nuevo sistema de cintas 
transportadoras. 
Llevar – transportar – distribuir. 
 
 
Clasificar – lavar – limpiar - picar 
lugar de trabajo estableciendo a quien deberá rendir información, y quien se la 
brindará. 
 
 
 
Distribuidor: lleva materiales y energía a través de la organización, es decir, 
transporta individuos y elementos entre las distintas dependencias. Toma mayor 
importancia en las áreas de producción. 
Estructura: Incluye las relacione entre responsables de carga de máquinas, 
supervisores, encargados de transporte, etc. 
 
Proceso: El transporte se realiza gracias a humanos, o maquinarias. Es 
adecuado realizarlo en el momento correcto, e incurrir los costos más bajos. 
 
 
 
Convertidor: Previo al sistema. Prepara los insumos para su posterior producción. Se 
puede referir a actividades industriales, y no agrega elementos significativos. 
Estructura: incluye las relaciones entre los operarios y las máquinas que se 
emplean. 
 
Proceso: depende de la tecnología que se utiliza. 
 
 
 
 
 
Productor: Incorpora insumos, y materias primas, con el fin de elaborar un producto 
terminado. 
 
 
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- La empresa incorporó nuevos procesos de producción en la 
elaboración de leche. 
Mezclar – elaborar - producir 
- Se despiden trabajadores 
- Renuncian empleados 
- Se venden los tomates 
Traslados -mudanzas - reubicar 
Estructura: incluye la relación entre los operarios que trabajan en el proceso 
productivo, maquinarias que se necesiten en ese mismo proceso, y los insumos y 
materias primas. 
Proceso: Depende de la tecnología utilizada. 
 
 
Depósito: Mantiene en la organización diversos tipos de elementos: materiales y 
energía. 
 
Estructura: relación entre depósitos, almacenes, etc. 
 
Proceso: La forma en que se deposita, la capacidad de 
almacenamiento, el tiempo que permanecen almacenados, y la localización de 
depósitos. 
Salida: Pone fuera de la organización materiales o energía. Pueden ser productos 
terminados o desperdicios. 
 
Estructura: relaciones entre departamento de empaque, camiones de entrega, 
etc. 
 
Proceso: Salen empleados, o las mercaderías 
 
 
 
 
 
Motor: Se modifican las localizaciones físicas de lo que se implementa en los demás 
sistemas. 
 
Estructura: Relación entre los responsables de los traslados, y los elemento 
que se emplean para ello. 
Proceso: Se debe considerar los costos de traslado, y la forma en que se va a 
hacer. 
 
 
 
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- La empresa ofrece vuelos cómodos y baratos 
- La fiambrería tiene tres sucursales en Jujuy 
- En Instagram, la empresa publicita 
- La empresa ajustó su programa de atención al cliente 
- Según los datos estadísticos, la empresa va a mejorar la estrategia 
de ventas 
 
 
Soporte: Conjunto de materiales y energía que se mantienen físicamente en la 
organización. 
Estructura: relaciones entre terrenos, edificios, vehículos, y los responsables 
de su mantenimiento. 
Proceso: el diseño de planta y oficinas deben proveer la mínima distancia que 
deben recorrer productos y empleados. Además de aprovechar el medio ambiente y 
las necesidades de trabajo diario. 
 
 
INFORMACIÓN 
 
Comunicador: Transmite información y mensajes dentro de la organización, y desde 
ella para con el ambiente. 
 
Estructura: relaciones entre emisores, receptores, codificadores, 
decodificadores, canales, redes, y mensajes. 
Proceso: incluye la transmisión del mensaje. 
 
 
 
 
 
Asociador: relaciona conceptos y mensajes, constituye uno de los dos pasos 
del proceso de aprendizaje. El circuito del aprendizaje se puede resumir en error – 
comunicación: al detectar un error se debe comunicar al responsable de corregirlo. 
Estructura: sus componentes están dispersos dentro de la organización, se 
puede decir que son todos sus miembros 
Proceso: investiga los distintos ítems de información a efectos de encontrar 
asociaciones útiles. 
 
Edificios – terrenos - oficinas 
 
 
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- De los informes elaborados surge la estimación de producción 
de soja 
- El encargado revisó los viejos archivos del personal para 
identificar el desempeño. 
Dispone – resuelve - ejecuta 
 
 
Memoria: almacena la información 
 
Estructura: relaciones entre los responsables que llevan un registro de los 
hechos de la organización. 
 
Proceso: almacenamiento, mantenimiento, y forma de ubicar la información 
cuando se la requiere. 
 
Se debe considerar la codificación, correcta clasificación, relación entre la 
información, tiempo de archivar y desarchivar, capacidad de almacenamiento, costos, 
y financiación. 
 
 
 
 
Decisor o administrativo: Es el subsistema de dirección de la organización: a 
su cargo están las tareas de planeamiento, coordinación y control. Recibe y transmite 
información de los subsistemas. 
Estructura: Relaciones entre influencia, autoridad y poder. 
 
Proceso: define objetivos, metas, políticas, programas, normas, 
procedimientos. El ejercicio de mando implementando lo que se planeó. Y la 
medición de los resultados para tomar decisiones adecuadas. 
 
 
 
 
5. GOBIERNO COORPORATIVO. CONCEPTO. PRINCIPALES 
FUNCIONES. ESTRUCTURA 
Es un sistema, bajo el cual las organizaciones son dirigidas y controladas. Está 
compuesto por un conjunto de principios y normas que regulan el diseño, la 
estructura, el funcionamiento de los órganos de gobierno de la empresa, y las 
relaciones de poder de las personas que integran la misma. 
Implementar un apropiado GOBIERNO CORPORATIVO hace a la 
profesionalización y transparencia de las organizaciones. 
 
 
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Tiene como fin favorecer la estabilidad financiera, y lograr un ambiente de 
confianza en el mercado. 
 
 
 
 
6. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL. CONCEPTO. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y 
ÉTICA. RSE COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN. EL ROL DE LA GERENCIA, LA ESTRUCTURA 
Y CULTURA ORGANIZACIONAL. 
Es la responsabilidad de la organización con el ambiente en donde se desenvuelve, y 
con la sociedad de la que forma parte. 
Podemos definir la RSE como la contribución directa, activa y voluntaria por parte de 
la empresa al mejoramiento social, económico y ambiental. Las empresas 
generalmente lo hacen para mejorar su situación competitiva y valorativa, aunque 
este no sea el objeto ideal. 
Se incorpora en la cultura organizacional de las organizaciones con la globalización, 
nuevas tecnologías, exigencias de la sociedad y tendencias a ideas ecológicas. A 
partir de ese momento, las empresas no solo van a generar puestos de trabajo y a 
ofertar productos y servicios, si no que van a estar comprometidos con la 
sustentabilidad del entorno, los valores éticos y el respeto. 
Se produce un impacto directo e inmediato a través del impulso de programas de 
responsabilidad empresarial, concientizando e impulsando al cuidado ambiental. 
Ventajas 
 
1) Mejor ambiente laboral: Los trabajadores se desempeñanen un ámbito laboral 
amigable, con valores y respeto. 
2) Incremento de la confianza de acreedores e inversionistas, tanto actuales 
como potenciales: Gracias a que siguen las normas necesarias, no tiene 
conflictos con clientes, proveedores, y el gobierno. Ahora tenemos un ente 
que va a perdurar en el tiempo, y en el que es conveniente invertir. 
3) Mejor posicionamiento: Las empresas socialmente responsables dan una 
imagen amigable y más cercana: crean clientes. 
 
GESTIÓN: La RSE debe gestionarse como cualquier otra área de un negocio. Todos 
los proyectos relacionados a ella tienen que contemplar objetivos y metas realistas y 
medibles. 
 
Una empresa socialmente responsable sabe a quiénes quiere ayudar y, además, define 
y planifica acciones y actividades para conseguirlo. Es importante medir 
frecuentemente los impactos y resultados de las acciones y actividades, así como el 
cumplimiento de los parámetros y cronogramas establecidos. 
 
 
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El seguimiento continuo es otro de los factores indispensables a la hora de 
implementar la responsabilidad social empresarial. 
 
Por último, un buen programa de responsabilidad social empresarial está acompañado 
de una sólida estrategia comunicacional. Al tratarse de un área dirigida para el 
entorno y la comunidad, las acciones de la RSE deben ser compartidas y difundidas. 
 
 
 
7. CULTURA ORGANIZACIONAL: CONCEPTO. NIVELES DE LA CULTURA. 
 
CULTURA: son los valores, normas, y bienes materiales sociológicos que comparten 
los miembros de la organización. La cultura organizacional tiene como característica 
fundamental: perdurar en el tiempo. 
NIVELES: 
 
PRODUCCIÓN: es el nivel más visible, y audible. Está dado por su entorno físico y 
social. 
 
Se encuentra el espacio físico, el lenguaje, la capacidad tecnológica, y la conducta 
expresada por sus miembros. 
 
Es el código de vestimenta, la identificación empresarial, etc. 
 
VALORES: En una organización las llamamos “políticas”, es todo aquello que indica 
como realizar las cosas. 
Las políticas de una compañía deben estar expresadas con convicciones útiles para 
solucionar problemas. En ella se expone la misión, se describe el producto, figuran 
explícitas las normas de desempeño. 
PRESUNCIONES BÁSICAS: Creencias, percepciones, pensamientos, sentimientos 
inconscientes de la organización. Desde el punto de vista en términos del 
comportamiento de las personas, comprende las razones de porque un grupo percibe, 
siente y piensa de la manera en que lo hace 
 
 
PROCESO DE FORMACIÓN DE LA CULTURA 
 
La cultura surge como consecuencia de un proceso, es aprendida y evoluciona con 
nuevas experiencias. 
Clases de cultura organizacional: 
 
1) CULTURA BUROCRÁTICA 
 
Son organizaciones grandes que crecen y envejecen. Son de estructura simple, 
acompañadas por reglas y regulaciones para organizar las tareas. 
 
 
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Su fuerte es la eficiencia, no la innovación. Importa más el proceso que el resultado 
que se obtiene. Las actividades operativas son simples y repetitivas, ya que existe la 
división del trabajo en unidades. 
La comunicación es formalizada. La información se transmite por líneas de autoridad 
formal. 
 
Es inflexible y lenta a la hora de tomar decisiones. 
 
2) CULTURA CONCERVADORA 
 
Son organizaciones pequeñas que no crecen por no modifican sustancialmente su 
estructura. No innova y no aprovecha las oportunidades del entorno. 
Sus objetivos no son claros: la dirección toma decisiones en el día. 
 
3) CULTURA INNOVADORA 
 
Está orientada a las personas, sus miembros están motivados ya que participan en las 
decisiones. Esto lleva a que sean creativos e innovadores, y buscan aprender 
continuamente. Se valora el trabajo en equipo. 
La comunicación es formal e informal. Podemos decir entonces que es flexible y 
abierta al cambio. 
Es eficaz en ambientes dinámicos y complejos, donde se necesite tomar decisiones 
rápidas. 
 
4) CULTURA SOÑADORA 
 
Debido a su alta creatividad e innovación no logran sus objetivos. Está en constante 
búsqueda de oportunidades. 
 
 
 
 
UNIDAD II 
1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: CONCEPTO. PERSPECTIVAS. CARACTERÍSTICAS. 
PRINCIPIOS.FORMALIZACIÓN 
CONCEPTO: La estructura organizativa es el conjunto de todas las formas en que se 
divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de estas. 
Mintzberg 
El cambio de la estructura: Si hay nuevos objetivos o estrategias, el cambio se 
produce de forma descendente. Y a medida que cambia el sistema técnico del núcleo 
de las operaciones, la estructura cambia en sentido ascendente. 
 
 
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PERSPECTIVAS: 
 
Thompson reconoce dos estrategias: Sistema cerrado – Sistema abierto 
SISTEMA CERRADO: Se considera necesario la creación de principios para el desarrollo 
de las tareas y logro de las metas. 
 División del trabajo: una operación es dividida en tareas fáciles de aprender. 
De esta manera se logra la especialización, lo que lleva a la eficiencia. 
 Unidad de mano: Para lograr coordinación, cada subordinado tiene un jefe. 
 Alcance de control: el número de subordinados a cargo debe ser limitado 
 Centralización de decisiones: para lograr coordinación, las decisiones se 
deben centralizar bajo un solo mando. 
 Estandarización de roles y prácticas: deben estar prescriptas las funciones y 
la forma de desarrollarlas de los niveles superiores, con el fin de evitar errores 
y discreciones. 
SISTEMA ABIERTO: Explica los subsistemas de la estructura organizativa. Subsistemas 
según Parson: 
 
Institucional: Define objetivos y estrategias, y determina un reajuste de acuerdo al 
ambiente. 
Gerencial: A su cargo está el planeamiento y control de las operaciones que se 
desarrollan, y que son necesarias para obtener los medios requeridos por el 
subsistema técnico. 
Técnico: es el núcleo operativo que tiene a su cargo la obtención de un producto 
final. 
 
 
FORMALIZACIÓN: Es el grado en que las actividades de la organización están 
estandarizadas. El grado de formalización tiene una influencia importante sobre el 
individuo, ya que, si es dirigido de manera inadecuada con demasiada o poca 
especificación, el comportamiento del personal puede tener consecuencias negativas 
para la organización. 
El objeto de la formalización es crear una estructura adecuada para el 
funcionamiento y logro de los objetivos de la organización. 
La instalación de un sistema requiere de normas de funcionamiento que tendrán un 
grado de formalización dependiendo del tamaño y las características de la 
organización, lo que permite definir las funciones y el desarrollo de las tareas. 
 
2. PARÁMETROS ESTRUCTURALES: DIVISIÓN DEL TRABAJO. 
DEPARTAMENTALIZACIÓN. JERARQUIZACIÓN. COORDINACIÓN 
 
 
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Es el proceso de organización de la administración, sirve para elaborar una 
estructura organizativa. Son la división del trabajo, departamentalización, 
jerarquización, y coordinación. 
DIVISIÓN DEL TRABAJO: Al dividir la producción total en trabajos pequeños y 
simples, cada trabajador puede especializarse, generando eficiencia en a la 
producción. Se considera que individuo especializado cada vez va a realizar mejor su 
trabajo, reduciendo costos y tiempo. 
En el núcleo operativo los puestos son más especializados con realización de tareas 
definidas y repetitivas. Los cargos superiores de la organización son los menos 
especializados, debido a que realizan tareas de planeamiento. 
Especialización horizontal: tareas diferentes que comprende un cargo. Tiende a 
concentrar la atención con pocas tareas. 
 
Especialización vertical: se relaciona con el grado de participación del planeamiento y 
control del trabajo: separa la realización del trabajo de laadministración. 
DEPARTAMENTALIZACIÓN: Es la agrupación de actividades con características 
similares en unidades homogéneas coordinadas entre sí. Debemos tener en cuenta 
que tipos de actividades se van a incluir, y en qué cantidad. (las áreas son las 
unidades homogéneas) 
 Modelos de agrupamiento de actividades según March y Simon: 
 
A) Departamentalización por propósito: Las actividades se agrupan en unidades 
homogéneas según objetivos, prestaciones, o productos específicos. Esto 
facilita la coordinación y adaptación ya que los recursos necesarios dependen 
de un responsable, y no de otras áreas. Por ejemplo: áreas de productos, 
mercados, zona geográfica donde se atenderá. 
B) Departamentalización por proceso: las actividades se agrupan por funciones 
en unidades homogéneas. Por ejemplo: área ventas, área administración, área 
fabricación. Hay un mayor grado de especialización, y a la vez un mayor costo 
de coordinación. 
 
 
En situaciones estables es más adecuado utilizar la departamentalización por 
procesos. Y en situaciones cambiantes, es mejor utilizar la departamentalización por 
propósito que es más autónoma. 
 
 
Criterios para seleccionar el tipo de departamentalización que conviene aplicar en 
cada caso: según Mintzberg 
 
 
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 Interdependencias de flujo de trabajo: la agrupación de tareas debe reflejar la 
naturaleza de flujo de trabajo. Una unidad tiene un solo responsable, y los 
trabajadores miembros controlan un proceso organizativo definido. Los 
problemas se solucionan fácilmente.
Da preferencia a la departamentalización por propósito buscando la 
interdependencia de áreas diferenciadas de servicios o productos finales. 
 
 Interdependencia de los procesos: es la agrupación funcional relacionada con
la especialización requerida. 
 Interdependencia de escala: A veces, al formalizar grupos, se debe cumplir
con ciertos requisitos de tamaño mínimo para funcionar con eficacia. 
 
Por procesos y escala: Dan prioridad a una departamentalización por proceso. 
 Interdependencia social: Hay factores sociales referidos a las características 
de las personas o tarea que pueden influir en las formaciones de unidades, con 
el fin de facilitar la integración del grupo.
 
 
JERARQUÍCACIÓN: entregar autoridad formal a un subordinado para que tome 
decisiones. 
En el organigrama las líneas de mando se representa como líneas no interrumpidas en 
sentido vertical. 
Principios: 
 Responsabilidad y autoridad: quien delega autoridad acepta el crédito por las
decisiones que se tomen: malas o buenas. 
 Principio escalar: debe existir una línea clara donde se comprenda: quien 
puede delegar, y quien es responsable.
 Unidad de mando: cada persona depende de un supervisor a quien debe 
obedecer.
 Fragmentación por razones: políticas, técnicas o motivacionales
Barreras de una efectiva jerarquización: 
 Renunciar a delegar: inseguridad de los gerentes para con los empleados.
(deciden hacerlo ellos porque los empleados “no son capaces”) 
 Renunciar a aceptar la delegación: los subordinados evitan las 
responsabilidades.
 Costo de decisión: el costo y el riego influyen en la no delegación de tareas
fundamentales para ello. 
 Influencia ambiental:
 
 
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 Dinámica de la empresa: las organizaciones son susceptibles al cambio. El
gerente se ve obligado a modificar la descentralización. 
 
 
 Factores que influyen en la jerarquización, (descentralización): 
 
La estructura centralizada es aquella que centraliza las decisiones, si hablamos de 
una estructura descentralizada es aquella que divide el poder entre varios individuos. 
Estos van a tomar decisiones sobre actividades determinadas de cierto sector. 
Para Mintzberg la descentralización constituye un motor de motivación para los 
individuos creativos e innovadores. 
 
Descentralización vertical: se delega autoridad a través de la cadena de mando 
formal. Generalmente se delegan decisiones de fabricación o venta, nunca de finanzas 
 
Descentralización horizontal: se delega autoridad de decisión a analistas y asesores 
especializados de la tecnoestructura, del staff de apoyo, o a todos los miembros de la 
organización. El poder no se relaciona con el cargo o los conocimientos, sino con la 
pertenencia a la organización. 
COORDINACIÓN: consiste en integrar los objetivos de una unidad de trabajo, con el 
fin de alcanzar el objetivo de la organización. 
 
 
3. DISEÑO ESTRUCTURAL: ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS. ASPECTOS 
PROBLEMÁTICOS DEL DISEÑO. DESCOMPOSICIÓN DEL DISEÑO. FACTORES 
EXTERNOS. FACTORES INTERNOS. MODELOS: CRITERIOS DE DRUCKER Y 
CONFIGURACIONES DE MINTZBERG. DISEÑO EFECTIVO. 
 
 
DRUCKER dice que las estructuras pueden ser puras o eficiente, pero no ambas. 
Una estructura adecuada surge del análisis y reflexión. 
 
Existen factores externos e internos que condicionan la conformación de la 
organización. 
Factores externos: 
 
1) Incertidumbre: Situaciones turbulentas no estables que enfrentan cambios 
impredecibles. Se dan por cambios en las fuentes de aprovisionamiento, 
tecnológicos, o condiciones políticas inestables. 
Del grado incertidumbre va a depender la formalización de la estructura y la 
permanencia en el tiempo de la organización. Es decir, mientras más 
incertidumbre, va a ser más necesario una estructura flexible. 
 
 
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2) Complejidad: Una organización se vuelve compleja en la medida en que 
necesita conocimientos especializados de productos, mercados, clientes, u 
otros factores. Afecta el grado de descentralización de las decisiones, es 
decir, cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada estará la 
estructura. 
 
3) Dispersión espacial: La dispersión espacial de plantas o mercados. La decisión 
sobre los resultados la tiene la organización central. 
 
4) Control externo: Se da por las leyes laborales y el requerimiento de 
especialistas con poder en crecimiento. Cuanto mayor control externo, mayor 
centralización y formalización encontramos en la estructura de la 
organización. De esta manera se asegura el cumplimiento justificación de las 
acciones 
Factores internos: 
1) Edad de la organización: Según Mintzberg, cuanto más antigua sea la 
organización, más formalizado será su comportamiento. La conducta de los 
empleados es más difícil de cambiar. 
 
Las tradiciones y los valores también influyen en formación de la estructura. 
 
2) Tamaño: Podemos tener en cuenta la cantidad de empleados o el volumen de 
ventas. 
Tamaño grande: Organizaciones complejas, relacionadas a la 
especialización y a la división horizontal y vertical, Y también se debe 
tener en cuenta el grado de formalización. 
 
3) Tecnología: Las innovaciones tecnológicas modifican la estructura de la 
organización en el sentido de las actividades que se desarrollan y los 
trabajadores necesarios. Puede que los trabajadores tengan que compartir 
herramientas, sectores se supriman, cambien las unidades, etc. 
4) Conformación grupal: Los individuos están asignados a unidades de trabajo en 
donde se crean normas propias de socialización, y tienen como fin el logro de 
objetivos. Para definir una estructura se debe tener en cuenta el grado de 
identificación con las metas de la organización, el nivel de resistencia al 
cambio, la participación de cada miembro, y los conflictos entre ellos. 
5) Distribución del poder: El comportamiento de los miembros de la organización 
siempre va a estar afectado por el poder que tengan dentro de ella. Las 
relaciones de poder surgen de la estructura de la organización, y llevan a la 
centralización. 
 
 
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Si hay un cambio de poder en niveles superiores, se suponen efectos en toda 
la organización.Criterios organizativos de Drucker: 
 Estructura funcional: Los miembros se centran en su trabajo especializado. 
Las decisiones se centralizan en los niveles superiores.
 Descentralización federal: se organiza la empresa descentralizando las 
decisiones en las unidades correspondientes.
 Organización por equipos: el grupo de trabajo asume una tarea concreta y 
completa, no distribuye las responsabilidades según habilidades o 
conocimientos. Esto se aplica al desarrollo de tareas transitorias, creativas y 
de alta dirección.
 Descentralización simulada: a una función o etapa del proceso se la trata 
como empresa en sí misma, teniendo responsabilidad por sus resultados 
operativos. Lleva su propia contabilidad.
 Organización por sistemas: combina elementos de la organización por equipos
y la descentralización simulada. Existe una dirección en común. Se trabaja por 
un objetivo en común. 
 
 
 
 
Configuración estructural de Mintzberg: 
 Estructura simple: Es una forma típica de empresa en proceso de formación, 
caracterizada por: poca formalización, no hay división del trabajo, mínima 
diferenciación entre las unidades de trabajo, y pocos niveles jerárquicos.
 La máquina burocrática: alta especialización de tareas, procedimientos
operativos formalizados, unidades de gran tamaño, comunicación formal, poder 
de decisión centralizado, y clara diferencia entre staff y línea. 
 Burocracia profesional: los trabajadores son especialistas debidamente 
entrenados y capacitados tomados del contexto que trabajan en centros 
operativos. El staff altamente especializado focaliza su actividad al apoyo de 
las operaciones.
 La forma divisional: es propia de las grandes empresas industriales, 
compuestas por entidades semiautónomas de decisiones reunidas bajo una 
sede central. El control se realiza sobre los rendimientos.
 La adhocracia: Es una estructura matricial orgánica y poco formalizada.
Abierta a la innovación y a la tecnología, permite reunir expertos de distintas 
especialidades que actúan coordinadamente en grupo. 
 
 
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4. FORMAS ESTRUCTURALES: ESTRUCTURA TRADICIONAL. ESTRUCTURA 
BUROCRÁTICA. ESTRUCTURA MODERNA. 
 
ESTRUCTURA TRADICIONAL: Las empresas pequeñas y medianas son un claro ejemplo 
de organizaciones tradicionales. 
Las relaciones entre superiores y subordinados es personal afectivo. Y el poder es 
amplio. Las decisiones están centralizadas. Falta de planificación. 
Comunicación: es muy buena y frecuente, pero la información se transmite por la vía 
informal. 
 
 
Características: 
 
1) Formalización atenuada: la formalización representa el uso de normas en la 
organización. Si esta es atenuada, significa que la formalización en la 
organización es pobre. No hay organigrama, ni manual de la organización. Las 
relaciones y funciones se desarrollan dentro de lo tradicional, y siguiendo las 
costumbres. 
2) Tendencia a la estabilidad: la organización no tiende al cambio, ni a la 
expansión. 
3) Principio de la jerarquía: es estrictamente jerárquica, y con poca 
especialización. La estructura jerárquica tradicional se suele llamar “por 
castas”, debido a la insuficiente movilidad vertical. 
ESTRUCTURA BUROCRÁTICA: es un modelo altamente racional, donde las normas se 
estandarizan para lograr la máxima coordinación. 
 
Los superiores realizan un estricto control sobre los trabajadores, quienes cumplen 
las funciones asignadas por escrito. La relación entre ambos es impersonal. 
La decisión es centralizada. 
ESTRUCTURA MODERNA: es el tipo ideal de las empresas de los países de alto grado de 
especialización e innovación tecnológica 
 
La división del trabajo y especialización son fundamentales. 
Características: 
 Énfasis en el factor rentabilidad: Se lleva un control del cálculo de precios,
costos y resultados de las actividades. 
 Competencia e innovación: la competencia es una técnica que modela a la 
organización y la adapta permanentemente. La innovación parte de las ideas 
desarrolladas por los individuos de la organización, que son necesarias para la 
estructura y para mantenerse fuerte en el mercado.
 
 
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 Responsabilidad y confianza en cada individuo de la organización: son la base
para la gestión eficaz. Lleva a la delegación de tareas 
 
 
5. MODELOS ESTRUCTURALES TRADICIONALES. CARACTERÍSTICAS, FORTALEAS Y 
DEBILIDADES. ESTRUCTURA LNEAL. ESTRUCTURA FUNCIONAL. ESTRUCTURAS 
LINEO FUNUCIONAL. ESTRUCTURAS SUPLEMENTARIAS STAFF, COMITÉS. 
ESTRUCTURAS: SIMPLE, FUNCIONAL Y DIVISIONAL. 
La organización formal está compuesta por niveles funcionales establecidos por el 
organigrama según las funciones y tareas que se realizan según normas y 
procedimientos. 
La característica principal de la organización formal es el racionalismo. Los miembros 
se comportan racionalmente, es decir, de acuerdo con las normas establecidas para 
ellos. 
 
 
ESTRUCTURA LINEAL: es la estructura más simple y antigua, típica de empresas 
pequeñas o que recién inician. Es utilizada cuando la rapidez es más importante que 
la calidad del trabajo. 
 
 
 Características: 
 autoridad lineal o única: establece la jerarquía de autoridad. Existen 
líneas únicas y directas de autoridad y responsabilidad entre superior y 
subordinados. Unidad de mando. 
 Líneas formales de comunicación: las comunicaciones entre los cargos 
se hacen únicamente a través de líneas descriptas en el organigrama. 
 Centralización de las decisiones: existe una autoridad máxima que 
centraliza las decisiones y el control de la organización. 
 Aspecto piramidal: la organización lineal presenta un formato 
piramidal. A medida que se asciende, se reducen los cargos y es mayor 
la centralización y jerarquía. A medida que se desciende es mayor la 
especialización y delimitación de responsabilidades. 
 No se crean órganos internos de asesoría, se invierte en consultorías 
externas. 
 
Fortalezas: 
 
a) Estructura simple y fácil comprensión: En la cúpula hay un cargo 
centralizador, y su subordinado solo se relaciona formalmente con el 
supervisor. Por esto las relaciones y comunicación son simples y precisas. 
 
 
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b) Clara delimitación de las responsabilidades de los órganos, y notable 
precisión de jurisdicción: ninguna área interviene en otra, están bien 
delimitadas las responsabilidades 
c) Facilidad de implantación: es fácil de implementar debido a sus relaciones 
formales, estructura simple, y delimitación de responsabilidades a cada 
área. 
d) Estabilidad: garantizada por la centralización de las decisiones y la unidad 
de mando. 
 
Debilidades: 
 
a) Estabilidad y constancia de las relaciones formales: lleva a la inflexibilidad 
de la organización a la innovación y adaptación a nuevas condiciones 
externas. 
b) Autoridad formal basada en el mando único y directo: limita la 
cooperación e iniciativa de las personas. 
c) Exageración en el rol del jefe: se considera que es capaz de hacer todo, y 
debe tener conocimiento de todo, haciendo que no se especializa en nada. 
d) A medida que la organización crece, la comunicación se distorsiona y se 
vuelve lenta especialmente en la cúpula. 
 
 
ESTRUCTURA FUNCIONAL: aplica el principio de la especialización de las funciones. 
Se utiliza cuando las organizaciones son pequeñas y tiene un equipo de especialistas 
bien relacionados, con un dirigente eficaz y orientado hacia objetivos comunes 
definidos. Y en empresas donde la autoridad es delegada a un órgano especializado. 
 Características: 
 Autoridad funcional o dividida: cada subordinado se reporta a muchos 
superiores, según la especialización de cada uno. Ningún superior tiene 
autoridad total sobre los subordinados. No hay unidad de mando. 
 Descentralización de las divisiones: las decisionesse delegan a los cargos 
especializados en cada tema, para la correcta toma de ellas. 
 Énfasis en la especialización: cada cargo es especializado. Las 
responsabilidades se delimitan a la especialización. 
Fortalezas: 
 
a) Especialización de cada cargo 
b) Supervisión técnica: ya que cada cargo está especializado, cada 
subordinado se reporta al superior mejor capacitado 
c) La comunicación entre cargos es directa. Lo cual no permite que la 
información se distorsione en la transmisión. 
 
 
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d) Separa las funciones de planeación y control de las de ejecución. 
 
Debilidades: 
 
a) Al estar dividida la autoridad es difícil para los cargos superiores controlar 
a los cargos inferiores. 
b) Subordinación múltiple: pueden surgir problemas en cuanto a la 
delimitación de responsabilidades. Como cada subordinado se reporta 
funcionalmente a varios a muchos superiores, cada uno es especialista en 
una determinada función, y como existen funciones que se sobreponen, 
existe siempre la posibilidad de que el subordinado recurra al superior no 
indicado. 
c) Tendencia a la competencia entre los especialistas: cada especialista 
impone su punto de vista, lo que puede traer distorsiones para la 
organización. 
 
 
ESTRUCTURA LINEO FUNCIONAL (LÍNEO – STAFF): Es la fusión del modelo lineal y el 
modelo funcional. Tiene como fin complementar las ventajas de ambos, y reducir las 
desventajas. Es un modelo muy utilizado por las organizaciones ya que permite 
incorporar asesorías. 
Esta estructura está compuesta por: 
 
1) Órganos de línea caracterizado por autoridad de línea 
2) Órganos de staff caracterizados por utilización de asesorías. 
 
 STAFF LINEAL 
objetivos Se vinculan a los objetivos 
indirectamente 
Persigue los objetivos 
básicos 
órganos Se dirigen al interior de la 
organización, asesorando 
a los demás órganos. 
Se dirigen hacia el 
exterior de la 
organización, donde están 
sus objetivos 
Los órganos pueden tener subróganos de línea o staff 
Existe entonces: órganos de línea, staff staff, líneo 
staff, y staff línea. 
autoridad Autoridad funcional: 
autoridad de planeación y 
control, de asesoría, de 
consultoría 
Autoridad lineal: tienen 
autoridad para decidir y 
ejecutar actividades 
relacionadas al objetivo. 
 
 
Características: 
 
 
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 Se fusionan dos modelos predominando el lineal: cada órgano se reporta al 
superior, pero además reciben asesorías.
 Comunicación: existen líneas formales, y líneas de asesoría directas.
 Separación entre los órganos ejecutivos y de asesoría:
 Autoridad: es jerárquica para los cargos de ejecución, y para el gabinete la 
especialización.
Ventajas: 
 asesorías especializadas
 actividades conjuntas y coordinadas: los órganos de línea se responsabilizan 
en como vender y producir. Los órganos de staff se responsabilizan en 
actividades especializadas de como financiar, comprar, administrar recursos 
humanos, planear, etc.
Desventajas: 
 conflictos entre los cargos de staff y los lineales de ejecución: Ninguno tiene 
autoridad sobre el otro. Los de staff son cargos especializados con poca 
experiencia que no tienen autoridad lineal sobre los ejecutores, y los gerentes 
de línea no tienen especialización, son personas de experiencia.
 
 
PRINCIPALES FUNCIONES DE STAFF: 
 
1) Planeación y control: de producción, presupuestario, de mantenimiento, etc. 
2) Monitoreo: seguimiento e investigación de una actividad 
3) Consultorías y asesorías: orientan y recomiendan. Por ejemplo, una asesoría 
jurídica. 
4) Servicios: actividades especializadas, como contaduría, ventas 
 
 
COMITÉS: El comité es un grupo de personas que se reúnen para el estudio de un 
tema en particular. Desempeñan funciones administrativas, técnicas, resuelven 
problemas, o dan recomendaciones. 
Se lo requiere que casos donde las conclusiones requieren informacional adicional de 
algún tema en particular. Cuando se requiere el juicio de varias personas para tomar 
una decisión. Cuando es necesario que se coordinen las actividades de los 
departamentos. 
Características: 
 
1) no constituye un órgano de la estructura organizacional. 
 Se coloca como asesoría y dependiente de un órgano
 
 
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 Integrantes del grupo: pertenecen a distintos órganos y niveles jerárquicos de 
la organización.
 
2) Existen distintos tipos de comités 
 Formales: se le delegan responsabilidades. Forma parte de la estructura 
formal de la organización. Son duraderos.
 Informal: no se le delegan responsabilidades. No son duraderos, si no que 
estudian un tema.
 Temporales: están poco tiempo en la organización porque deben estudiar un
tema en particular. 
 Relativamente permanentes: los formales duran más que los informales
 
 
3) Los comités tienen principios: 
 Nace por necesidad de un departamento. Tiene objetivos, y responsabilidades 
definidas.
 Los miembros a participar se seleccionan de acuerdo con el tema a tratar.
 Entre los miembros no hay jerarquía de autoridad, ya que pertenecen a 
distintos órganos. El coordinador del comité no ejerce autoridad.
 El comité funciona gracias a la cooperación de los miembros no jerarquizados.
 Debe existir una relación racional entre el costo de crear un comité y los
beneficios que este trae. 
 Mientras menos miembros, mejor. De 5 a 15 miembros es suficiente
 Debe crearse una agenda que organice los tiempos de trabajo y no disminuya
la productividad del comité. 
 
Ventajas: 
 Toma de decisiones: la realiza el grupo de especialistas en el tema.
 Coordinación: los planes son ejecutados por personas pertenecientes a
diferentes áreas. 
 Comunicación de la información: es diversa por el aporte de los distintos 
miembros. Se transmite a las partes interesadas.
 Restricciones de delegación de autoridad.
 
 
Desventajas: 
 Puede llevar a la pérdida de tiempo en la toma de decisiones
 Costos altos al incorporar en el comité a especialistas de niveles altos.
 Absorbe el tiempo de los miembros de las distintas áreas.
 División de la responsabilidad: por funciones y no cada persona que conforma
el comité tiene el mismo grado de responsabilidad 
 
 
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 Es necesario un coordinador capas.
 
 
Estrtucturas: 
 
1) Simple: estructura lineal 
2) Funcional: estructura funcional 
3) Divisional: la línea media es la parte fundamental de la organización 
 
UNIDAD III 
 
1. METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS Y DISEÑO: DEFINICIÓN, RELEVAMIENTO, 
ANÁLISIS, DISEÑO, IMPLANTACIÓN. 
 
 
RELEVAMIENTO: recopilación de información de documentos existentes en la 
organización, (como manuales y el organigrama), a fin de detectar problemas y 
obtener información como fuente de fundamento de un análisis crítico. 
 Entrevistas: Útil para los niveles jerárquicos superiores. Una corriente 
de información donde se puede observar las respuestas, y se 
transmiten ideas. 
 Cuestionarios: corto y conciso. Debe traer instrucciones para 
responderlo. 
 Observación directa: método complementario de los otros, constituye 
un análisis directo. 
 
ANÁLISIS: La información recopilada del relevamiento se debe compatibilizar. Luego 
se define su veracidad, y se elabora una conclusión única. Del análisis surgen posibles 
fallas en la estructura. 
DISEÑO: En base a la información obtenida y al análisis resultante, se plantea un 
nuevo diseño estructural en el manual de la organización. Se incluye el organigrama, 
y la descripción de los cargos. 
IMPLEMENTACIÓN: comprende las tareas necesarias para poner en funcionamiento 
la nueva estructura. 
 
 
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2. ORGANIGRAMAS: CONCEPTO. PROPÓSITO Y USO. TÉCNICASDE REPRESENTACIÓN. 
NORMALIZACIÓN. OTROS MODELOS. 
Organi = organización grama: representación escrita 
El organigrama es una representación gráfica, total o parcial, de la estructura 
orgánica formal. Es una herramienta que detecta fallas estructurales. Está compuesto 
por entegramas, líneas de dependencia, y líneas de vinculación. 
 
Entegrama: es la representación gráfica de cada unidad orgánica. El ancho debe ser el 
doble que el alto 
 
 
Objetivos: 
 
1) En materia de información: Da a conocer y define las áreas de acción para 
cada individuo, su posicionamiento dentro de la organización, y lo capacita. 
También da a conocer al exterior la estructura. 
2) En cuanto a la racionalización estructural y funcional: Analizar la estructura, 
manifestar fallas en ella, proyectar una nueva estructura, y realizar 
comparaciones estructurales. 
Limitación: 
 
1) Es imposible representar una estructura informal, debido a que es 
compleja. 
2) Para que un organigrama sea útil, debe estar actualizarse cada vez que se 
produzca un cambio. 
Técnicas de representación: 
1) SISTEMAS TRIANGULARES: tienden a formar un triángulo equilátero. 
 
a) Diagrama vertical: 
 Piramidal vertical: Es el más difundido en el mundo. Se va reduciendo 
en sentido a la base el tamaño de los entegramas. 
 Lineal: Igual al piramidal solo que no se recuadran los entegramas, y 
en su lugar se realiza una breve descripción. 
 Afnor antiguo: Tiene forma chata y largo. Representa los entegramas 
horizontalmente para los niveles superiores, y verticalmente para los 
inferiores. 
 
b) Diagrama horizontal: piramidal horizontal 
 Piramidal horizontal: De izquierda a derecha. El lado más angosto se 
ubica a la base del triángulo. Permite ganas espacio de diagramación. 
Gráfico armónico y lectura horizontal. 
 
 
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 Afnor actual: Tiene forma alta y angosta. Todos los entegramas son de 
igual tamaño, se diferencia la jerarquía por la ubicación de los mismos. 
 Orlograma: Similar al Afnor actual 
 El sistema adoptado por IRÁM 
 
c) Otros sistemas triangulares: 
 
 Radial: distribución circular CIRCULAR 
 Estandarte: igual al piramidal con entegramas más altos que cuelgan 
directamente de las líneas de dependencia. 
 Lambda: llamado así por sus líneas de dependencia en forma de esta 
letra griega. CIRCULAR 
 Planetario: distribución en forma de sistema solar. Los niveles 
superiores al centro. 
NORMALIZACIÓN: Para que puedan cumplirse los objetivos, todos aquellos que se 
relacionen con el organigrama deben expresarse en un lenguaje común. Y para la 
creación de organigramas se debe seguir normas de diseño. 
 
 
 
3. DIAGRAMAS: DIAGRAMA DE FLUJO. DIAGRAMA DE BLOQUE. DIAGRAMA DE 
INTERDEPENDENCIA SECTORIAL. CURSOGRAMA. 
 
 
DIAGRAMA: Un diagrama es la representación gráfica de un flujo de rutinas simples. 
Indica como se desarrolla el proceso, quienes son los involucrados, y cuáles de estos 
son responsables. 
DIAGRAMA DE BLOQUES: Es la representación gráfica que muestra los procesos 
que se desarrollan en la organización. Cada proceso cuenta con su propio bloque, y 
estos están unidos con líneas que representan los flujos. 
DIAGRAMA DE FLUJO: representa un flujo de información de un procedimiento 
 
DIAGRAMA DE INTERDEPENDENCIA SECTORIAL: Es de utilidad cuando se 
requiere una vista global, Muestra los distintos sectores que intervienen en el 
proceso sin entrar en las particularidades del trabajo administrativo. 
CURSOGRAMA: Es la representación gráfica de los procedimientos administrativos. 
Constituye un instrumento importante para la visualización global del conjunto de las 
tereas administrativas. 
A través de cursogramas se pueden detectar errores en las tareas asignadas. 
Los cursogramas permiten conocer: 
 
 
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 Unidades funcionales
 Las operaciones que se llevan a cabo
 Los controles que se llevan a cabo a los procedimientos
 Formularios intervinientes en las operaciones
 Como se ordenan los archivos
 
 
4. MANUALES ADMINISTRATIVOS: CONCEPTO. VENTAJAS Y LIMITACIONES. TIPOS DE 
MANUALES. ESTRUCTURA DE UN MANUAL. ELABORACIÓN. NORMALIZACIÓN. 
En los manuales administrativos vamos a describir las actividades a desarrollar por 
los miembros, y los procedimientos para llevarlas a cabo, instruirlos sobre su 
posicionamiento en la organización, está explícito quien tiene autoridad, y las 
políticas de la organización. 
Los manuales facilitan el control para los superiores, ya que capacitan al personal. 
Ventajas: 
 Fuente permanente de información.
 Guía de trabajo: capacitan y entrenan al personal
 Normalización de actividades
 Evita discusiones y conflictos 
Desventajas:
 El costo de creación puede ser alto
 Debe ser actualizado
 Contiene solo aspectos formales
 Es sintético
Tipos de manuales: 
 
a) Manual de organización: Contiene un organigrama o diagrama de estructura, 
los objetivos bien definidos, funciones de cargo, responsabilidades y 
limitaciones de cada miembro. 
b) Manual de política: Detalla los lineamientos a seguir por los ejecutivos para la 
toma de decisiones, con el fin de lograr los objetivos. 
c) Manual para especialistas: normas y procedimientos aplicables a un área 
especial 
d) Manual para empleados: tiene como fin asimilar al empleado nuevo con la 
organización, y un posterior entrenamiento. 
e) Manual de normas y procedimientos: se definen los procedimientos para llevar 
a cabo las tareas. Las normas se establecen para realizar las funciones en 
cada cargo. 
 
 
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f) Manual para propósitos múltiples: Cuando el tamaño de la estructura no 
justifica la creación de manuales específicos, se crea este manual de interés 
para toda la organización. 
 
 
 
 
 
6. FORMULARIOS: CONCEPTO. RACIONALIZACIÓN. CLASIFICACIÓN. DISEÑO. 
 
 
El formulario es el elemento base insustituible de las operaciones de informaciones 
formales existentes fuera y dentro de la organización. Lo definimos como un 
documento comprobante. 
 Diseño: Existen normas para el desarrollo de un diseño eficiente y funcional. 
 Estético
 Los datos deben estar en forma secuencial
 El formato es de acuerdo con la información que contiene
 El espesor del papel es de acuerdo con la cantidad de copias a emitir y la 
forma de archivar.
 Los formularios importantes que reflejen el movimiento de bs o servicios 
deben estar prenumerados y se debe guardar una copia
 Puede ser presentado en hojas sueltas, blocks, talonarios, etc.
 Según su utilización se escoge el modo de impresión.
 
 
 
UNIDAD IV 
 
1. SISTEMA DE ABASTECIMIENTO: DEFINICIÓN. ALCANCE. TIPOS. ESTRUCTURA. DECISIONES 
ESTRATÉGICAS. SISTEMA Y DOCUMENTACIÓN. CONTROL DE COMPRA. COMPRAS SIN 
PAPELES. PROCEDIMIENTO DE COMPRAS. 
 
 
DEFINICIÓN: La planificación de este proceso se relaciona directamente con la 
función de compras y la gestión de inventarios. 
 
ALCANCE: 
 
Dirección General: Fija las políticas, normas, procedimientos, procesos técnicos, y 
analiza el ambiente. 
Área producción: Todo lo que incluye el desarrollo del sector. Fuentes de 
aprovisionamiento, costo de materia prima, calidad, entregas, etc. 
 
 
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Área ingeniería de productos: Adecuación de los productos a las tecnologías 
Área finanzas: Elaboración de presupuestos, fondos necesarios, etc. 
Recepción y almacenes: Coordinación de tareas, planificación del espacio, formas de 
almacenar los productos que ingresan, planificar entregas. 
 
Área contabilidad: Control de inventarios, valorización de mercaderías. 
 
TIPOS DE COMPRAS: 
 
1) Compras locales: Son las compras de materia prima, insumos o materiales 
previstos en el presupuesto y para el desarrollo normal del ciclo operativo.2) Compras en el exterior: Importaciones de bienes o servicios 
3) Compras por fondo fijo: No está presupuestada. Son compras necesarias para 
hacer a la actividad principal de la organización. 
4) Compras de bienes de uso: Necesarias para la explotación comercial. Como 
requieren de grandes inversiones deben ser autorizadas por niveles 
superiores. 
5) Compra por licitaciones: Utilizadas por el gobierno, existen normas para 
hacerlo. 
6) Compras de servicios: Necesarias para la producción o administración de la 
organización. 
DECISIONES ESTRATÉGICAS EN LAS COMPRAS: Se debe asegurar el 
aprovisionamiento como fuente de ingresos necesarios para realizar el proceso 
productivo. La forma de compra va a depender si la empresa es industrial, de 
servicios y/o comercial. 
1) Fuente de aprovisionamiento: Asegurar las fuentes proveedoras de materia 
prima locales o internacionales. 
2) Análisis y toma de decisiones: Con respecto a la compra y a la fabricación 
3) Administrar los inventarios: Control de los bienes en existencia 
 
SISTEMA Y DOCUMENTACIÓN: 
 
Límite inferior: 
1) Identificamos las necesidades de compras: materias primas, materiales, 
insumos, servicios. Se elabora un presupuesto de materias primas, uno de 
mano de obra, y uno de gastos de fabricación. El área que realiza la compra 
planifica que, cuanto, y cándo. 
2) Requerimientos de los bienes o servicios del nivel compra: Se verifica la 
existencia de los bienes disponibles en el almacén y se emite una solicitud de 
compra aprobada por el sector, una copia se archiva. 
 
 
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3) Búsqueda y selección de proveedores: Una vez que el departamento de 
compras recibe la solicitud analiza el mercado de proveedores y selecciona el 
más adecuado y se le pide una cotización de lo que se quiere comprar. 
4) Recepción y selección de la cotización de los proveedores: Se recibe el pedido 
de cotización del proveedor y se evalúa si cumple con lo solicitado. En la 
negociación interviene el precio, calidad, garantía, condiciones de entrega y 
de pago. 
5) Adjudicación de la compra: Aprobada la cotización se emite una orden de 
compra con todas las disposiciones claras y formales para evitar cualquier tipo 
de interpretación errónea. Se informa a los sectores que requieren del pedido 
que esta ya ha sido concretado. 
6) Seguimiento de los pedidos: Se confecciona un registro de seguimiento, con el 
fin de que los productos lleguen en el tiempo estimado y no alteren el proceso 
productivo. 
7) Recepción e inspección de los bienes: Se reciben los bienes y se compara la 
orden de compra con el remite emitido por el proveedor, si todo está en orden 
se firma el remito, si no se rechaza el pedido y se informa al departamento de 
compras. La inspección de los bienes consta en realizar un control de calidad 
y ver si cumple con los requisitos negociados. Se informa de la llegada de los 
bienes a la empresa, y se entrega a los departamentos que lo requieren. Se 
archivan los documentos intervinientes en la operación. 
8) Almacenamiento de los bienes: Los bienes no utilizados para la producción 
son almacenados. Se verifica si los bienes que se tienen que almacenar 
coinciden con los registrados, y se actualiza el inventario y la ficha de stock. 
 
Límite superior: recitación contable de la compra 
9) Recitación de las compras: Se registran los movimientos. Si hay un lapso 
prolongado entre la llegada de los productos y la contabilización se debe 
hacer un ajuste en la minuta contable actualizando los costos. 
ARCHIVOS: El proceso de compra se puede realizar vía online, y archivando los 
documentos en el procesador. Teniendo una base de datos actualizada y confiable. 
Solicitud de compra: cantidad y calidad 
 
Pedido de cotización al proveedor seleccionado detallando productos 
Orden de compra: cantidad, condiciones de pago y entrega 
Parte de recepción: al recibir las mercaderías, se adjunta con el remito y lo toma 
almacenes para ingresar la mercadería a su ficha de stock 
Auditoría: se garantiza que la organización cumpla con las normas escritas. 
 
CONTROL: 
 
 
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 Inventario
 Pedido de cotización
 Adjudicación de la compra
 Recepción de las mercaderías
 Seguro de las mercaderías en tránsito
 Seguro de las mercaderías en depósito
 Registración
 
 
 
 
2. SISTEMA DE GESTIÓN COMERCIAL: DEFINICIÓN. ALCANCE, AREA FINANCIERA, AREA CONTABLE, 
AREA DE PRODUCCIÓN. MODALIDADES. ESTRUCTURA. DECISIONES ESTRATÉGICAS. SISTEMA Y 
DOCUMENTACIÓN. NORMAS ESPECÍFICAS DE CONTROL INTERNO APLICABLES A VENTAS, 
OPERACIONES FINANCIERAS, FACTURACIÓN, MOVIMIENTOS DE STOCK, REGISTRO EN CUENTA 
CORRIENTES, COBRANZAS. PLANEAMIENTO COMERCIAL, CLIENTES NUEVOS, NOTAS DE PEDIDO, 
FACTURACIÓN, EXPEDICIÓN Y DESPACHO. PROCEDIMIENTO DE VENTAS, EXPEDICIÓN, DESPACHO. 
 
 
DEFINICIÓN: La gestión comercial tiene como fin satisfacer las necesidades de 
mercado que la dirección eligió. Debe seleccionar un producto, contactar clientes, 
concretar ventas, elegir los canales de distribución, y promover la comercialización. 
La eficiencia de la gestión se mide en las ventas en función del precio y las unidades, 
el posicionamiento en el mercado, costos de comercialización. Para alcanzar el 
máximo rendimiento la administración y el marketing son fundamentales. 
 
SISTEMA COMERCIAL ESTRUCTURA: 
 
1) Planeamiento comercial: identificamos los clientes y las zonas de ventas, 
productos, precio, cantidad de productos a comprar y vender, presupuesto de 
ventas. 
Módulo: Cuenta con una base de datos de los clientes actualizada. 
 
Documentos: formularios AMB de clientes y parte de visita, y dos archivos propios 
de entrada. Pantalla de salida con datos del cliente, las ventas en pesos y unidades. 
Listados con los datos de los clientes que pueden estar modificados. 
2) Marketing: Campañas publicitarias, comunicación con los clientes 
Módulo: 
3) Administración de ventas: Recepción de pedidos que se aprueban o rechazan. 
Creación de legajos de clientes. Estadísticas de ventas en precio y unidades. 
4) Control de pedidos: control comercial, crediticio y de stock 
5) Depósito de productos terminados: Recepción y custodia de productos 
terminados, se preparan las mercaderías y se informa al cliente del envío, 
 
 
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registración de los movimientos de los productos, actualización de los 
inventarios. 
6) Expedición: Preparación de la mercadería, programación y control del envió y 
entrega 
7) Cobranza: Se efectúa un seguimiento para que el cobro sea efectuado. 
8) Operaciones de venta: Contacto rutinario con el cliente, detectar nuevos 
clientes y concretar ventas. 
ALCANCE: 
 Área producción: planeamiento y control de producción. Recibe información 
del área de comercialización pronósticos y programas de ventas, pedidos de 
fabricación de productos especiales, nivel de stock de productos terminados. 
Envía información al área comercialización programas de producción, y sobre 
la fecha de entrega de los productos especiales.
 Área financiera: Datos de los créditos con el cliente, estudio económico y 
patrimonial, y aprobación de excepciones. Recepción y emisión de documentos 
que tengan que ver con cobranzas, se rinden cuentas a tesorería.
 Área contaduría: Se emiten las facturas. Se recibe información sobre los
productos, clientes, créditos, y precios. Se hace la registración contable 
correspondiente, y se emite información analítica con respecto a los 
movimientos y el estado de las cuentas. 
 
 
3. SISTEMA FINANCIERO: DEFINICIÓN. ALCANCE. MODALIDADES. ESTRUCTURA. DECISIONES 
ESTRATÉGICAS. SISTEMA Y DOCUMENTACIÓN. NORMAS ESPECÍFICAS DE CONTROL INTERNO 
INHERENTES A: MOVIMIENTO DE FONDOS, PAGOS Y COBRANZAS. PLANEAMIENTO DE LA GESTIÓN 
FINANCIERA. PROCEDIMIENTO DE PAGOS -COBRANZAS. 
 
El sistema financiero está constituido por una serie de procesos. Se requieren 
siempre recursos humanos, tecnológicos y materiales que deben ser pagados, para la 
producción, venta, administración. Cuando se vuelca el producto o servicio al 
mercado se genera una venta que se va a cobrar al contado o a plazo. 
Funciones del sistema financiero: imprescindibles parala organización y el crecimiento 
económico de toda organización 
1) Cobranza: sector créditos 
2) Otorga créditos: sector créditos 
3) Obtención de fondos: sector tesorería 
4) Manejo y custodia de fondos: sector tesorería 
5) Planeamiento financiero: sector tesorería 
 
Subsistemas: 
 
 
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 De pago: Procedimientos de cancelación de obligaciones y controles contable. 
Recepción de los documentos y efectivización del pago.
Las responsabilidades son de los empleados de cada área intervinientes: 
gerencia administrativa, gerencia financiera, tesorería, contaduría, cuentas a 
pagar. 
 De cobranzas:
 
4. SISTEMA PRODUCCIÓN: DEFINICIÓN. ALCANCE. MODALIDADES. ESTRUCTURA. DECISIONES 
ESTRATÉGICAS. SISTEMA Y DOCUMENTACIÓN. NORMAS ESPECÍFICAS DE CONTROL 
INTERNO INHERENTES A INVENTARIOS. PROCEDIMIENTO DE PRODUCCIÓN 
 
 
5. SISTEMA CONTABLE: DEFINICIÓN. ALCANCE. ASPECTOS ESENCIALES. ESTRUCTURA. 
DECISIONES ESTRATÉGICAS. SISTEMA CONTABLE. REGISTROS. INFORMES Y ESTADOS 
CONTABLES. NORMAS ESPECÍFICAS DE CONTROL INTERNO. 
 
El sistema contable registra las operaciones que producen variaciones patrimoniales y 
refleja los efectos económicos y financieros producidos en la empresa. Emite 
información con fines operativos, gerenciales y legales. Para elaborarla nos basamos 
en las NC y NL. 
 Ajuste por inflación: ajuste al valor de los bienes en economías inflacionarias
 Informes a los niveles gerenciales para la toma de decisiones y el control de
gestión. 
 Conciliaciones de las cuentas. El área contabilidad puede acceder a listas para
hacer un análisis y comprobación 
 Controles para evitar errores u omisiones
Estructura: 
 
1) Subsistema integrador: obtenemos información a través de diarios, mayores, 
plan de cuentas, etc. 
2) Subsistema analítico: refleja las operaciones que se llevan a cabo en el ámbito 
empresarial 
 Subsistema proveedores: con las facturas, NC, y ND registramos 
las operaciones y de esta forma llevamos un control de los 
movimientos. Se registra en el subdiario compras el IVA de la 
operación 
 Subsistema clientes: con las facturas, NC y ND registramos las 
operaciones que realizó la empresa, de esta forma llevamos un 
control de los movimientos. Se registra en el subdiario ventas el 
IVA de la operación. 
 Subsistema movimiento de fondos: determinan los movimientos que 
se hacen en las cuentas bancarias a cargo de la tesorería 
 
 
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 Subsistema de stock: Lleva una ficha de stock donde anotamos los 
movimientos de los bienes. 
Normas de control interno: 
 
1) Partida doble: Todas las partidas deben tener una contrapartida para 
mantener el equilibro. 
2) Password and perfiles: Para ingresar en el sistema, todos los miembros deben 
tener un perfil y una contraseña. 
3) Plan de cuentas y el manual de cuentas: claros y descriptivos para evitar 
malas interpretaciones. 
4) Registros de fechas: registramos las operaciones en asientos, y las 
modificaciones por errores 
5) Copias de seguridad. 
 
 
 
 
 
6. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. OBJETO. ESTRUCTURA DEL SISTEMA. ETAPAS DEL 
PROCESO. IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA. 
Surge por la necesidad de los empresarios de brindar a sus trabajadores “bienestar 
social”. 
Definimos a la administración personal como el proceso administrativo de coordinar 
eficazmente la gestión de conocimiento, desarrollo, habilidades, capacidades, 
experiencias del grupo de personas que conforman el grupo de trabajadores de una 
empresa, con el fin de lograr las metas de la organización y una óptima productividad 
teniendo presente siempre el bienestar de los empleados y la sociedad en general. 
Los trabajadores ya no son considerados recursos humanos, sino talentos. 
 
Los administradores deben asegurarse de que la remuneración sea adecuada y justa 
para el empleado. Se mejoran las relaciones laborales 
 
Objeto: Lograr crear, mantener y desarrollar trabajadores con conocimientos y 
motivados a alcanzar sus propios objetivos, y así los objetivos de la organización. 
 
Ventajas: 
 Incrementa la eficiencia, eficacia, y la calidad.
 Incide en la optimización de los recursos tecnológicos, materiales, y
financieros. 
 Promueve un clima organizacional adecuado
 Mejorar la cultura organizacional
 Mejora la calidad de vida de los integrantes de la organización
 
 
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 Incrementa la motivación, y consecuentemente la productividad.
Inversión del talento humano – planta de trabajo estable – desarrollo del potencial y 
la competencia del personal – alta motivación del personal – productividad y 
eficiencia. 
SUELDOS Y JORNALES: El sistema que realiza la liquidación de haberes a todos los 
empleados de la empresa. La información para realizar esta tarea la obtenemos de el 
archivo maestro de datos fijos del personal, archivo de datos variables, y la tabla de 
porcentajes de las liquidaciones 
 
7. SISTEMA DE LAS MICROEMPRESAS: CONCEPTO. ESTRUCTURA. DIRECCIÓN Y 
COORDINACIÓN. SISTEMA Y DOCUMENTACIÓN: COMERCIALIZACIÓN, PRODUCCIÓN, 
ADMINISTRACIÓN. 
 
 
Son empresas pequeñas determinadas por la cantidad de empleados o volumen de 
ventas. 
Dirección y coordinación: La dirección de las microempresas son llevadas 
generalmente por el dueño, quien establece los objetivos y coordina las funciones 
realizadas por los distintos sectores. Puede pasar que la dirección no se lleve de 
manera adecuada por la falta de conocimientos, los que se buscan a través de cursos, 
charlas, etc. 
Ventajas: 
 Genera empleo
 Moviliza la economía
Desventajas: 
 Crecimiento desordenado
 Administración informal
 Profesionalización limitada
Comercialización: Implica las ventas y puede que las cobranzas. Estructura: ventas y 
administración de ventas. 
 
Producción: Implica el proceso para obtener productos finales. Surge de los 
conocimientos técnicos del dueño: Estructura: operatividad y administración 
 
Administración: Se vinculan los circuitos de los otros sectores. Se registra y emite 
información. Estructura: control, información, liquidación. 
 
 
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8. OTROS: MEJORA CONTINUA. REINGENIERÍA: CONCEPTO. REINGENIERÍA COMO SISTEMA. 
BENCHMARKING: CONCEPTO. TIPOS. ENFOQUE SISTÉMICO. FRANCHISING: CONCEPTO. 
PARTES INTEGRANTES. FRANQUICIAS COMO SISTEMA. OUTSOURCING: CONCEPTO. 
DIFERENCIAS CON LA SUBCONTRATACIÓN. FRANQUICIA COMO SISTEMA. 
 
 
MEJORA CONTÍNUA: Intenta optimizar y aumentar la calidad del proceso de un 
producto o servicio en el corto plazo. 
Se basa en el principio de Deming. Fases: 
 
1) Estudiar la situación y proponer mejoras 
2) Poner en marcha las propuestas 
seleccionadas 
3) Comprobar si la mejora dio los resultados 
esperados. 
4) Implementar las propuestas con las 
mejoras necesarias 
 
 
Ventajas: 
 La mejora continua de la organización contribuye a aplazar las debilidades y a
afianzar las fortalezas. 
 Gracias a ella incrementamos la productividad y logramos un mejor 
posicionamiento en el mercado.
Desventajas: 
 Hay que hacer un cambio en toda la organización, lo cual genera un gran 
costo.
 
 
Se debe adaptar a las necesidades de la empresa. Etapas: 
 
1) Seleccionar: Determinar cuáles son los clientes principales, y cuáles son sus 
requerimientos (entregas, calidad de productos, precios razonables, stock, 
etc.) Luego determinamos cuál será el proceso por mejorar.