2019_asociacion_mutual_kennedy

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DISEÑO DE PLAN ESTRATÉGICO ASOCIACIÓN MUTUAL CIUDAD DE KENNEDY 
 
 
 
 
 
 
Modalidad de grado – Práctica social, empresarial y solidaria 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Autor (es): 
 
KEVIN FABIÁN ARIZA MUÑOZ 
BRIAN SMITH CALDAS BALLEN 
SERGIO ALEXANDER CALDERON VALDERRAMA 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA 
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS 
Programa Administración De Empresas 
Bogotá, 2019 
 
 
DISEÑO DE PLAN ESTRATÉGICO ASOCIACIÓN MUTUAL CIUDAD DE KENNEDY 
 
 
 
 
 
Modalidad de grado – Práctica social, empresarial y solidaria 
 
 
 
 
Autor (es): 
 
KEVIN FABIÁN ARIZA MUÑOZ 
BRIAN SMITH CALDAS BALLEN 
SERGIO ALEXANDER CALDERON VALDERRAMA 
 
 
 
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de: 
Administrador De Empresas 
 
 
Docente: 
LUIS EDUARDO GRANADOS 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA 
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS 
 Programa Administración De Empresas 
 Bogotá, 2019 
 
TABLA DE CONTENIDO 
 
 
Introducción 7 
Descripción de la Organización 8 
Nombre o Razón Social 12 
Visión 12 
Misión 12 
Tipo de influencia social 12 
Tipo de actividad 12 
Cobertura de la actividad 12 
Ubicación Geográfica 13 
Estructura de la empresa u organización privada, pública y solidaria 13 
Servicios 13 
Justificación 14 
Objetivo general 16 
Objetivos específicos 16 
Marco teórico 17 
Planeación 17 
Estrategia 18 
Planeación estratégica 19 
Finalidad del plan estratégico 19 
Etapas del plan estratégico 20 
Etapa 1.- Análisis de la situación 20 
Etapa 2.- Diagnóstico de la situación 21 
Etapa 3.- Declaración de Objetivos Corporativos. 21 
Etapa 4.- Estrategias Corporativas. 21 
Proceso de intervención 24 
Fase 1: Diagnóstico de la comunidad 26 
Fase 2: Características del grupo 27 
Fase 3: Evaluación de las necesidades del grupo 28 
Fase 4: Diseño y planificación de la intervención 29 
 
Fase 5: Evaluación inicial 29 
Matrices 30 
Mefi 30 
Mefe 32 
MPC 34 
5 Fuerzas de Porter y Cadena de Valor 35 
FODA 38 
PEEA 36 
MPEC 38 
Estructuración Plan Estratégico 42 
Misión 42 
Visión 43 
Valores del cooperativismo 43 
Lineamientos Estratégicos 44 
Flujograma de procesos 49 
 ¡Error! Marcador no definido. 
Organigrama 50 
Principales 51 
Identificación y Formulación del problema 52 
Planteamiento de posible solución 55 
Plan de acción 57 
Impacto en la organización 57 
Análisis de la intervención 58 
Recomendaciones 63 
Bibliografía 64 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABLAS 
 
Tabla 1Cuadro de Caracterización 10 
Tabla 2 Persona Contacto Asociación 10 
Tabla 3 Persona Contacto Universidad 10 
Tabla 4 Resultados Esperados 11 
Tabla 5Fases y Técnicas 26 
Tabla 6 Matriz Mefi 31 
Tabla 7 Matriz Mefe 33 
Tabla 8 Matriz MPC 34 
Tabla 9 Fuerzas de Porter 36 
Tabla 10 Cadena de Valor 37 
Tabla 11 Matriz FODA 35 
Tabla 12 Matriz PEEA 36 
Tabla 13 Matriz MPEC 39 
Tabla 14 Matriz BSC 41 
Tabla 15 Factor Financiero 45 
Tabla 16 Factor de Cliente y Mercadeo 46 
Tabla 17 Factor de Procesos Internos 47 
Tabla 18 Factor de Aprendizaje y Crecimiento 48 
 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRACIONES 
 
Ilustración 1 .Logo de la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy 9 
Ilustración 2. Ubicación Geográfica 9 
Ilustración 3 Estructura Organizacional Asociación Mutual Ciudad de Kennedy 50 
Ilustración 4 Primer Visita a la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy 54 
Ilustración 5 Árbol de Soluciones 56 
Ilustración 6 Exposición de Proyectos de Grado 60 
file:///C:/Users/Brian/Desktop/TRABAJO%20FINAL%20OPCION%20DE%20GRADO/Kenedy%2030-05.docx%23_Toc10085595
file:///C:/Users/Brian/Desktop/TRABAJO%20FINAL%20OPCION%20DE%20GRADO/Kenedy%2030-05.docx%23_Toc10085596
7 
 
 
 
Introducción 
 
 
Hoy en día las empresas deben diseñar e implementar un plan estratégico ya que este 
permite incrementar las posibilidades de éxito. La planeación estratégica según Humberto Serna 
es un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias 
para alcanzarlas a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas 
que debe llevar a cabo todas las empresas. Para que la planeación estratégica llegue a ser 
importante para la empresa, los directivos deben tener en claro cuál es su razón de ser, a donde 
quiere llegar y sobre qué bases se sustenta cada una de sus acciones. 
 
El siguiente trabajo se realiza con el fin de diseñar un Plan Estratégico para la asociación 
mutual ciudad de Kennedy, tener un documento formal que proporcione un programa de 
actuación es primordial en cualquier compañía, éste define como ordenar la jerarquía de 
funciones y delimitar las tareas para contar con una estandarización de lo que se debe realizar, 
además organizar de forma clara los departamentos y dependencias encargados de cada aspecto 
de la asociación, esta propuesta se llevará a cabo identificando la situación actual de la 
Asociación Mutual Ciudad de Kennedy para analizar las debilidades, oportunidades, amenazas 
y fortalezas posibles, la elaboración algunas fichas técnicas y matrices, que permitan recolectar 
la mayor información posible para su respectivo análisis y detallada toda la información 
recolectada se emitan alternativas, sugerencias y recomendaciones hacia el diseño del plan 
estratégico de la mutual, que contribuya efectivamente al funcionamiento de la organización. 
 
8 
 
 
 
Descripción de la Organización 
 
 
La Sociedad de Auxilio Mutuo de Ciudad Kennedy, se creó el 9 de agosto de 1965, con 
personería jurídica – resolución 00411, inicio por un grupo de vecinos, dando respuesta a la 
necesidad que se presentaba en ese momento del no tener un lugar donde velar a las personas que 
fallecían dentro de las familias del sector, y la carencia de recursos económicos para suplir los 
gastos de velación o la compra del féretro para llevar a cabo sus exequias de una forma digna, ya 
que en ese entonces no existían los planes funerarios que tenemos en la actualidad, en vista de lo 
anterior, se reúne un grupo aproximado de 10 personas adultos mayores con sentido de solidaridad 
para iniciar con la asociación mutual. Tras 35 años de funcionamiento, cambia su razón social bajo 
inscripción No. S0013462 del 18 de octubre de 2000 por, 
Nombre: ASOCIACIÓN MUTUAL DE CIUDAD KENNEDY 
Nit: 860031192-9 
Objetivo: Es el de prestar a los Asociados y Familiares de estos, hasta el cuarto (4) grado 
de consanguinidad, los servicios que contribuyan al mejoramiento social y cultural de los mismos. 
Procurar en lo posible atender la solución de sus necesidades básicas inmediatas como la salud, 
recreación y educación. 
Domicilio Principal: Ciudad de Bogotá D.C., Calle 40A sur N° 79B- 34 en el barrio Estados 
Unidos de la localidad de Kennedy. 
Servicios: Asistencia médica familiar, Funerarios y defunción y Educación, de acuerdo con 
la disponibilidad económica de la asociación según sus estatutos. 
Denominación y Naturaleza Jurídica: Sociedad de derecho privado, sin ánimo de lucro. 
Representación Legal: Marta Edilia Chacón Roncancio 
9 
 
No. Asociados: Cuenta con 33 asociados vigentes. 
Nota: Logo presentado por la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy, por Chacón M. 2018. 
 
Ubicación Geográfica 
Nota: Mapa localidad de Kennedy (Google maps, 2019)
 
 
 
 
 
 
 
 
Ilustración 1 .Logo de la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy 
Ilustración 2. Ubicación Geográfica 
10 
 
 
Tabla 1Cuadro de Caracterización 
Razón Social 
(nombre de la 
organización) 
Nit. Representante 
Legal 
Número de 
empleados 
Tamaño de la 
empresa 
Sector al 
que 
pertenece 
Sector 
económico 
al que 
pertenece 
Ubicación 
(Ciudad, 
Municipio) 
Dirección 
Asociación 
Mutual Ciudad 
Kennedy 
860031192-9 Marta Edilia 
ChacónRoncancio 
33 Microempresa Solidario Solidario Bogotá D.C. Calle 40A sur No. 
79B - 34 
 
Tabla 2 Persona Contacto Asociación 
Nombre del 
contacto 
Teléfono Email Tema de la asesoría 
Resultado esperado o 
producto 
Marta Edilia 
Chacón Roncancio 
3134488266 asomutualken@hotmail.com 
Caracterización del Estado 
Organizacional de la Asociación 
Mutual de Kennedy. 
Cartilla de 
implementación. 
 
Tabla 3 Persona Contacto Universidad 
 
Nombres y Apellidos Teléfono Email 
 
Tema del servicio, 
asesoría/consultoría 
 
Carlos Alberto 
Castillo Beltrán 
 
3168732259 
Carlos.Castillo@campusucc.edu.co 
 
 
Diseño Del Plan Estratégico, Como 
Aporte Al Fortalecimiento Y 
Desarrollo De La Asociación Mutual 
De Ciudad Kennedy 
Fuente: Elaboración Propia 
11 
 
Tabla 4 Resultados Esperados 
 
 
Resultado esperado 
 
Tiempo de duración de la 
asesoría/consultoría 
 
Número de estudiantes 
vinculados al servicio 
Número de 
docentes 
vinculados 
 al servicio 
Diseñar el Plan Estratégico que responda a 
las necesidades de la Asociación Mutual de 
Ciudad Kennedy, favoreciendo la 
sostenibilidad y la economía solidaria para el 
desarrollo de la comunidad. 
 
 
 
4 Meses 
 
 
3 estudiantes, Decimo semestre 
administración de empresas 
 
 
 
1 Docente 
Fuente: Elaboración Propia 
12 
 
 
 
Nombre o Razón Social 
 
ASOCIACION MUTUAL DE CIUDAD KENNEDY (Kennedy, 2019) 
 
 Visión 
 
N/A. 
 
Misión 
 
N/A. 
 
 
Tipo de influencia social 
 
Promover la cultura solidaria que contribuya al auxilio mutuo y demás actividades 
encaminadas a un beneficio para la comunidad en general. 
 
 
Tipo de actividad 
 
Auxilio mutuo, exequias, salud, recreación y educación. 
 
 
Cobertura de la actividad 
 
Esta se realiza principalmente en la localidad de Kennedy de la ciudad de Bogotá D.C. y su 
ámbito territorial de operaciones se extenderá a todo el territorio nacional de la Republica de 
Colombia y podrá en consecuencia establecer oficinas y sucursales en cualquier parte del país, que 
sean necesarias para la prestación de sus servicios, según las normas legales vigentes para tales 
propósitos. (Kennedy, 2019) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
 
Ubicación Geográfica 
 
El domicilio principal de la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy se encuentra en la 
Ciudad de Bogotá D.C., Calle 40A sur N° 79B- 34 en el barrio Estados Unidos de la localidad de 
Kennedy. 
 
 
Estructura de la empresa u organización privada, pública y solidaria 
 
La Cooperativa se rige por la legislación colombiana, por las disposiciones para entidades 
de la economía solidaria, por las normas para entidades sin ánimo de lucro, por los presentes 
estatutos, por los reglamentos internos aprobados por sus organismos competentes y por las 
normas de derecho común que le sean aplicables. (Kennedy, 2019) 
 
 
Servicios 
 
Los diversos servicios de la Cooperativa podrán ser organizados en secciones de acuerdo 
con las características de cada tipo. Exequias de miembros o familiares, salud, recreación y 
educación. (Kennedy, 2019) 
 
14 
 
 
Justificación 
 
 
El siguiente trabajo parte de la importancia de ofrecer los conocimientos de un grupo del 
Programa de Administración de Empresas de la Universidad Cooperativa de Colombia 
garantizando la participación y el apoyo incondicional a la comunidad en este proceso de 
fortalecimiento y fomento al desarrollo de la cultura ambiental, a través de los valores que destacan 
y diferencian como personas cooperativas y solidarias. 
 
 
El punto de partida de esta identificación es analizar esas no conformidades al interior de 
la Asociación, entre las cuales se puede nombrar: La preocupación por parte de los asociados para 
crear herramientas que ayuden al desarrollo y el fortalecimiento empresarial, la falta un diagnóstico 
situacional de la Mutual de Ciudad Kennedy y la ausencia de estrategias y acciones que 
contribuyan al desarrollo de la asociación. 
 
 
Por lo anterior la Universidad Cooperativa de Colombia se hace presente colaborando con 
la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy, en su avance de llevar a cabo el diseño de un Plan 
Estratégico que direccione y empodere de forma articulada su labor central y principalmente su 
misión de economía solidaria al interior de la empresa. Es así como por medio de intervenciones, 
los monitores solidarios darán las pautas necesarias y los conceptos básicos para el diseño de este 
Plan Estratégico que beneficie a los asociados que integran esta corporación sin ánimo de lucro y 
ayude a orientarlos en crear estrategias para las proyecciones que desean realizar. 
15 
 
 
Es por esta razón que este proyecto se acompaña de un proceso dinámico e innovador que 
promueve la participación de todos los asistentes para conocer sus expectativas y metas, 
ayudándolos a abrir su campo visionario y estratégico para avanzar en sus ideas propuestas. Todo 
esto con el acompañamiento de los Monitores Solidarios, los cuales dejan las bases necesarias para 
fortalecer y promover el desarrollo de la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy. 
 
 
 
 
Adicional al proceso que se realiza y las expectativas conseguidas, a nivel institucional es 
enriquecedor ya que por medio de las intervenciones se practican los valores que nos reconocen 
como personas mutualistas, dejando el nombre de la Universidad en alto, siendo esta la base para 
emprender cualquier proyecto y que aportan crecimiento a la comunidad; se crean experiencias 
enriquecedoras contribuyendo al crecimiento social y profesional con base a los conocimientos 
obtenidos fortaleciendo temas institucionales e ideológicos de la Asociación Mutual de Ciudad 
Kennedy. 
 
 
Para Finalizar es satisfactorio evidenciar el resultado con la comunidad al dar por finalizado 
las intervenciones ya que refleja satisfacción ante los conocimientos brindados, feedback de ideas 
y propuestas que se reflejan resultados de material que ayuda a construir los cimientos para la 
consecución del objetivo propuesto en este proyecto y la elaboración de las siguientes fases que 
ayudaran al crecimiento de Asociación Mutual de Ciudad Kennedy.
16 
 
 
 
Objetivo general 
 
 
Diseñar un plan estratégico para la Asociación Mutual Ciudad de Kennedy, fundamentado en 
el análisis de matrices de planeación. 
 
Objetivos específicos 
 
 
 Diagnosticar la Asociación Mutual Ciudad de Kennedy, a partir del establecimiento de los 
factores internos y externos para determinar las debilidades, oportunidades, amenazas y 
fortalezas. 
 Proponer estrategias acordes a los objetivos organizacionales, con el fin de lograr mejorar 
la situación actual y el desempeño de la Mutual Ciudad Kennedy. 
 Diseñar el marco estratégico de la Asociación que defina el direccionamiento de la Mutual 
Ciudad Kennedy. 
17 
 
Marco teórico 
 
 
Para el desarrollo de esta investigación se definirá y conceptualizara la Planeación Estratégica, 
investigando de raíz los conceptos de planeación y de estrategia, para luego encontrar la relación 
y saber exactamente que es un Plan estratégico, el cual es la razón de ser de este proyecto. 
 
Planeación 
 
Muchos autores se han preocupado por la función de planeación y han desarrollado sus 
propias definiciones, aunque lo expresan diferente, guardan elementos comunes; todos ellos 
coinciden en considerar que la planeación se convierte en la función fundamental del proceso 
administrativo para la supervivencia de la empresa. 
“La planeación provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados (...), 
permite salvar la brecha que nos separa del sitio al que queremos ir. La planeación es un proceso 
que requiere un esfuerzo intelectual, requiere determinar conscientemente los cursos de acción a 
seguir y basar las decisiones en propósitos, conocimientos y estimaciones bien definidos” 
(HeinzWeihrich, 1995). 
El plan es una apuesta y comotal tiene tanta incertidumbre como demuestre el análisis de 
la solidez de las apuestas parciales que lo componen y de la gran apuesta que lo sintetiza” 
(HeinzWeihrich, 1993) 
Como se puede observar en las definiciones anteriores, existen múltiples coincidencias 
entre los distintos autores en la descripción de atributos del plan; la cual se puede resumir de la 
siguiente forma: la planeación es un acto anticipado, en el cual se prevén acciones futuras y sus 
posibles respuestas, asemejándose a una guía o un mapa en donde se registran los caminos a 
recorrer, los posibles obstáculos a superar, el destino al que se quiere llegar y los medios necesarios 
18 
 
para instrumentar la acción, orientada hacia los propósitos que se pretende alcanzar. 
 
Estrategia 
 
La estrategia se refiere a la combinación de medios a emplear para alcanzar los objetivos, 
en presencia de incertidumbre. Por tanto, la estrategia adoptada representa la mejor apuesta de 
cada contendiente, pero nada garantiza su éxito. La estrategia debe ser flexible y está sujeta a 
modificaciones a medida que cambia la situación y se dispone de nueva información. 
Algunas definiciones de estrategia son: 
 “Determinación de metas básicas de largo plazo y objetivos de una empresa, la adopción 
de recursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar estas metas” Alfred 
Chandler 
“Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Son acciones 
potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de recursos de la empresa. 
 “La estrategia se emplea en la dirección básica a largo plazo (...) es cualitativa, proporciona 
orientación a los planes de corto, integra los planes funcionales en un esquema general, es realista 
y se halla orientada a la acción.” Boris Yavitz, William Newman. 
En síntesis, los distintos aportes al significado de estrategia podrían resumirse en: voluntad 
e intencionalidad, diseño y empleo de fuerzas propias, cálculo de las fuerzas contrarias, 
direccionalidad de las acciones, carácter consciente, adaptativo y condicional de las acciones 
(atendiendo el contexto), previsión de las respuestas frente a situaciones contingentes, condición 
integradora y multidimensional (compleja). 
 
19 
 
Planeación estratégica 
 
A continuación, se definirá el concepto de planeación estratégica desde el punto de vista 
de diversos autores: 
El autor George Steiner (1983) habla sobre los orígenes de la planeación estratégica, la 
cual fue introducida por primera vez a mediados de 1950, denominándolo sistema de planeación a 
largo plazo. Para él la planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de 
una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para 
desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias, y así lograr 
los objetivos y propósitos básicos de la compañía. 
Steiner, establece los lineamientos fundamentales para la elaboración de un plan 
estratégico, a pesar que en esa entonces era predominante la dirección y planeación de tipo 
operacional, la cual se centraba en la gestión de áreas específicas, resolviendo problemas a corto 
plazo. Pero el tipo de dirección que se llevaba a cabo en los niveles más altos de la organización 
no era la dirección operacional sino la estratégica, aquella que guía, direcciona y pone límites a 
todo el proceso operacional. 
Finalidad del plan estratégico 
 
La finalidad del plan estratégico es aumentar la competitividad de la empresa, lo cual le permite 
satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de interés (stakeholders). 
Además, el plan estratégico es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y 
toma de decisiones, en torno a la situación actual y al camino que deben recorrer en el futuro la 
empresa, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les exige el entorno y lograr el máximo 
de eficiencia y calidad en los productos y/o servicios que se ofrecen. 
20 
 
 
Etapas del plan estratégico 
 
Para abordar correctamente el diseño de un plan estratégico es necesario profundizar en diversas 
etapas basadas en el análisis y en la toma de decisiones; a continuación, se detallan dichas etapas: 
 
Etapa 1.- Análisis de la situación 
También conocido como el diagnóstico estratégico. En esta etapa se tiene en cuenta tanto 
la situación externa, representada por el mercado y los competidores; así como la situación interna, 
las debilidades y fortalezas de la empresa. 
El análisis del mercado puede resultar vital para la empresa, por lo que se debe analizar los 
diferentes tipos de competidores, formatos con los que compite y los clientes que tiene la empresa. 
Estos aspectos deberán ser analizados bajo criterios dinámicos y temporales, es decir, como han 
evolucionado en los últimos años y cuál será su comportamiento en el futuro. 
El análisis de la situación externa nos permitirá descubrir las oportunidades y amenazas del 
entorno y el mercado, sin embargo, un análisis interno nos permitirá descubrir las debilidades y 
fortalezas de nuestra empresa. El análisis interno por lo general se realiza mediante herramientas 
de autodiagnóstico estratégico, ayudando a valorar si se han tomado las decisiones estratégicas 
adecuadas, si se han aplicado correctamente los planes de actuación, etc. Más concretamente, le 
permitirá a la empresa responder cuestiones como: ¿Qué objetivos nos hemos marcado? ¿Son estos 
objetivos realistas, o debíamos haber fijado otros más cercanos a nuestras perspectivas? ¿Hemos 
definido correctamente nuestra estrategia competitiva? ¿Son coherentes nuestra estrategia de 
precios y de calidad de servicio? ¿Cuáles son nuestros objetivos de rentabilidad? 
 
 
21 
 
 
Etapa 2.- Diagnóstico de la situación 
Es la conclusión del análisis anterior y supone la identificación de las oportunidades y 
amenazas que presenta el entorno, así como las fortalezas o débiles internas que tiene la empresa 
51. Este tipo de análisis es denominado DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y 
Oportunidades) El objetivo de este tipo de análisis es utilizar los puntos fuertes para aprovechar 
las oportunidades del mercado, de la misma forma que para reducir o eliminar las amenazas es 
conveniente suprimir o al menos corregir los puntos débiles. Es mediante este tipo de actuaciones 
que surgen las principales decisiones estratégicas que deben abordar en las etapas siguientes. 
 
Etapa 3.- Declaración de Objetivos Corporativos. 
En esta etapa se recogen las decisiones relacionadas con la razón de ser de la empresa, 
denominada “Misión”, con los objetivos que le gustaría alcanzar, denominado “Visión”, con los 
valores en los que cree la empresa, “Valores”. 
 
Etapa 4.- Estrategias Corporativas. 
 Las diferentes estrategias corporativas y funcionales que deben abordarse en un plan 
estratégico son las siguientes: 
 
Definición del negocio: En este apartado deben concretarse aspectos como el tipo de 
necesidades que van a ser satisfechas por la empresa, segmentos de consumidores que van a ser 
atendidos, así como áreas geográficas, tecnologías que van a ser empleadas o la cartera de 
negocios. 
22 
 
Estrategias competitivas genéricas: En este apartado se tendrán en cuenta aspectos como la 
diferenciación y especialización-concentración en un segmento del mercado. 
 Estrategia de Crecimiento: Se definirá una estrategia de penetración en su mercado natural con 
el crecimiento mínimo posible y mediante desarrollo interno.  Estrategia de Cartera: Una vez 
definidas las actividades de la empresa, se concretarán todas las alternativas de negocio, de 
producto y de mercado. 
 
Etapa 5.- Planes de Acción 
 La definición de las decisiones operativas es, sin duda, la fase de mayor concreción en la 
toma de decisiones. Es, por lo tanto, la hora de actuar. Para ser efectiva, una estrategia debe 
traducirseen acciones concretas. Además, es importante asignar un responsable de supervise y 
ejecute los planes de acción marcados en los plazos previstos, así como asignar los recursos 
humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costes y jerarquizar la atención y 
dedicación que se debe prestar a dichos planes en función de su urgencia e importancia. 
Este proyecto está dado a la solución de una de las problemáticas, que más enfrentan la 
organizaciones en la ciudad, exactamente la localidad de Kennedy, en la asociación mutual ciudad 
de Kennedy, donde con el apoyo de monitores solidarios de la universidad cooperativa de 
Colombia, quienes aplican a un proyecto designado por medio de un convenio realizado 
previamente entre la universidad cooperativa de Colombia y la asociación mutual ciudad de 
Kennedy para el trabajo de opción de grado entendiéndose como : «un conjunto de personas que 
ha adquirido una conciencia solidaria fundamentada en una visión crítica de la realidad y en su 
derecho como ciudadano, desarrollando actividades de forma altruista y solidaria, basadas en su 
libre decisión, en un compromiso con el marco organizativo que le facilita un proceso formativo 
23 
 
adecuado. La finalidad última de su colaboración es la transformación de la realidad social, con 
unos ideales que aspiran a crear un mundo más solidario, justo y pacífico (soler, 2007), realizando 
intervenciones para lograr el fortalecimiento en las necesidades requeridas por los mimos. 
Los monitores solidarios buscan brindar un apoyo de manera solidaria así como puede 
entenderse : “capacidad de la persona para realizar un intercambio constructivo con el mundo 
exterior: supone adaptarse e integrar los datos de la realidad externa, sin asemejarlos rígidamente 
a los esquemas mentales ya existentes al mismo tiempo, sin adecuarse de un modo pasivo a ellos. 
(zapata, 2005) 
Dado que el objetivo central de este proyecto estará puesto en la elaboración del diseño del 
plan estratégico de la asociación mutual ciudad de Kennedy, será necesario plantear algunos 
parámetros que sirvan de ejes conceptuales para apoyar la lectura del cuerpo teórico de este mismo. 
Para empezar, entenderemos el concepto de plan estratégico : “analizar la situación actual y la que 
se espera para el futuro, determinar la dirección de la empresa y desarrollar medios para lograr la 
misión.” (Koontz & Weihrich, 1994). 
Así mismo el concepto de mutuales “Son personas jurídicas de derecho privado, sin ánimo 
de lucro, constituidas democráticamente por personas naturales, inspiradas en la solidaridad, con 
el objeto de brindarse ayuda recíproca frente a riesgos eventuales y satisfacer sus necesidades 
mediante la prestación de servicios de seguridad social. (Estar, 2017). 
Es así como la asociación mutual ciudad de Kennedy entre sus acciones a realizar en pro 
de la comunidad y de sus asociados, se traza la posibilidad de Promocionar cultura ambiental que 
contribuya a prácticas sostenibles y garantice un beneficio cuando se brinda un producto, 
con un enfoque de economía solidaria entendido como: “enfoque de la actividad económica que 
tiene en cuenta a las personas, el medio ambiente y el desarrollo sostenible y sustentable, como 
24 
 
referencia prioritaria por encima de otros intereses” (El portal de la economía solidaria, 2018). 
Que aporte al fortalecimiento y al desarrollo de la misma. 
 
Al realizar una consulta a los 33 asociados que conforman esta mutual, de ¿si cuentan con 
un plan estratégico?, la mayoría afirman que cuentan con la información general de la mutual, pero 
que no es suficiente para la expansión o el desarrollo que se quiere lograr. Basados en estas 
circunstancias realizan un apoyo para la elaboración del diseño del plan estratégico realizando 
reuniones participativas para lograr una estrategia que los ayude a conocer e identificar la 
organización que integran. 
 
 
Proceso de intervención 
 
 
Con base al diagnóstico realizado y la definición de los ejes estratégicos se realizará una 
propuesta de intervención sobre que permita potenciar los recursos de la Mutual y reducir el 
impacto que puedan causar las debilidades aprovechando las oportunidades. 
El proceso de intervención es un trabajo de aplicación de los conocimientos adquiridos a 
lo largo del proyecto. Se trata de un trabajo grupal, por lo cual nuestro tutor nos comunicará los 
criterios para la conformación de los mismos. 
El desarrollo del proceso es progresivo, comenzando desde la primera fase, extendiéndose 
a lo largo de toda la intervención con la comunidad, para llegar al fin del mismo con la propuesta 
desarrollada en su totalidad. 
Se espera que, en cada fase, y de acuerdo a los contenidos que van siendo abordados en el 
curso, el grupo vaya completando los distintos componentes de su propuesta. Es importante señalar 
25 
 
que se trata de un trabajo grupal en el que todos los participantes deben contribuir sustancialmente. 
En ese sentido se comunicarán los mecanismos para evaluar los aportes individuales junto a la 
valoración del producto grupal, en la idea de favorecer un equilibrio en la dedicación y 
consiguiente aprendizaje en el proceso de cada miembro del grupo. 
 
El proceso de intervención comunitaria debe ser integral (ya que enfrenta causas y efectos) 
y dinámico; en la medida que los pasos se dan tanto en forma simultánea como secuencial e 
interrelacionada, cuya principal característica o condición es que se da en un espacio físico-social 
concreto (sector foco) en el que los sujetos participan activamente en la transformación de su 
realidad, a partir de sus problemas concretos. (Asun, 1993) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
 
Tabla 5Fases y Técnicas 
 Fases Técnicas 
1. Diagnóstico de la comunidad 
 Análisis de los datos 
 Revisión de archivos 
 Mapeo y localización 
 Construcción del instrumento. 
 Aplicación de la entrevista 
 
 
2. Características del grupo 
 
 
 
 
3. Evaluación de las necesidades del grupo 
 
 
 
4. Diseño y planificación de la intervención 
 
 
 
5. Evaluación inicial 
 
 
Fase 1: Diagnóstico de la comunidad 
 
Para iniciar la descripción de las acciones en esta fase, debemos hacer dos precisiones: 
Primero, la palabra diagnóstico en su etimología griega, significa “apto para conocer”, se trata de 
un “conocer a través”, de un “conocer por medio de”. Esta breve referencia a la estructura verbal 
del término nos proporciona una primera aproximación al contenido y alcance de esta primera fase, 
 1. Técnicas cualitativas de recolección de archivos, 
observación, entrevista, reporte anecdótico. 
 2. Técnicas cualitativas de análisis de datos, análisis 
de contenido, análisis crítico. 
 3. Técnicas participativas de análisis, árbol de 
problemas. 
 
1. Técnicas cualitativas de recolección de archivos, 
observación, entrevista, reporte anecdótico. 
 2. Técnicas cualitativas de análisis de datos, 
análisis de contenido, análisis crítico 
1. Técnicas cualitativas de recolección de archivos, 
observación, entrevista, reporte anecdótico. 
 2. Técnicas cualitativas de análisis de datos, 
análisis de contenido, análisis crítico. 
 3. Técnicas participativas de análisis, árbol de 
problemas 
1. Técnicas cualitativas de recolección de archivos, 
observación, entrevista, reporte anecdótico. 
 2. Técnicas cualitativas de análisis de datos, 
análisis de contenido, análisis crítico. 
 3. Técnicas participativas de análisis, árbol de 
problemas 
27 
 
haciendo referencia a la caracterización de una situación mediante el análisis, el estudio de algunas 
características y la aplicación de técnicas y estrategias que nos acercarán al objetivo de conocer 
esa realidad. (INDES, 2000). 
La primera etapapresenta una secuencia metodológica por lo que los profesionales del área 
comunitaria deben seguir cinco pasos para el logro del objetivo. Esta etapa podría coincidir con lo 
que algunos autores denominan “examen premilitar de la comunidad” (San Martín, 1984), el cual 
se basa en la revisión crítica de la información existente; sin embargo, en esta etapa además de 
revisar la información existente, nos apoyamos en la recolección activa, continua y directa de toda 
la información relevante. 
La primera fase para el inicio del proceso de intervención fue realizar el reconocimiento 
identificando la ubicación geográfica de las instalaciones de la mutual, vías de acceso y hacer el 
reconocimiento de la manera más factible de movilidad para el desplazamiento a la mutual, y 
enlace con el contacto directo de la mutual señora Martha Chacón Presidenta de la mutual. 
 
Fase 2: Características del grupo 
 
La segunda fase de la intervención comunitaria se orienta a identificar y analizar las 
características de los actores sociales, quienes conformarán los diversos grupos de trabajo para los 
programas que surjan a propósito del diagnóstico de comunidad. Debemos describir el grupo y 
establecer diferencias o semejanzas entre uno y otro. 
Es en esta fase que analizamos actores sociales, que pueden ser personas, grupos u 
organizaciones o personas interesadas en conformar el grupo de trabajo y que comparten intereses 
y formas de reaccionar frente a determinadas propuestas, éstos estarán afectados directamente por 
las acciones del programa comunitario. 
Se procede a escuchar a la presidenta de la mutual, quien manifiesta las necesidades que la 
28 
 
mutual posee y cuál es la perspectiva que tiene él sobre el convenio de intercooperación 
institucional entre la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy y la Universidad Cooperativa de 
Colombia para el desarrollo del proyecto que se está llevando a cabo. 
Se expone a los asociados de la mutual el cronograma de trabajo y la metodología que se 
emplea para solución a las necesidades anteriormente identificadas y el inicio del diseño del Plan 
Estratégico de la asociación mutual ciudad de Kennedy. 
 
Fase 3: Evaluación de las necesidades del grupo 
 
 La tercera fase de la intervención comunitaria permitirá realizar un análisis profundo de las 
necesidades, problemas y recursos que el grupo identificara, fuente de la intervención, presenta y 
con lo que aporta a la construcción del programa; se trabaja la jerarquización y priorización de 
problemas y necesidades identificando en ello los recursos que presentan como grupo; además se 
establece, la relación con los problemas propuestos por toda la comunidad en la primera fase. 
En esta fase, donde se constata la jerarquización y priorización de los problemas y 
necesidades que se hicieran en la fase 1, se analizan también dos procesos psicosociales: la 
problematización y la desnaturalización; que son intrínsecos al proceso y se debió evaluar también 
en la primera fase 
Se realiza un diagnóstico inicial para determinar en qué situación se encuentra la asociación 
mutual ciudad de Kennedy ; identificando Amenazas, Fortalezas, Debilidades y Oportunidades, 
esta actividad se realiza mediante la metodología de ALTADIR de Planificación Popular que ya 
en la fase anterior se expuso a los asociados para que con la experiencia y según la perspectiva que 
tienen ellos como asociados nos ayuden a identificar los factores internos y externos; de esta 
manera hacer el análisis de estos factores y mediante la matriz FODA mostrar las estrategias que 
puede adoptar la mutual. 
29 
 
Teniendo en cuenta estos tres puntos debemos señalar que al hacer uso de la técnica de 
análisis “árbol de problemas”, el grupo determina sus problemas en función a su vivencia 
cotidiana, identifica las causas y consecuencias de los mismos, asocia temas de desarrollo como 
alternativas posibles de solución, los que pueden identificarse como recursos que el grupo plantea 
para la operatividad del trabajo. (Aramburu, 2004) 
 
Fase 4: Diseño y planificación de la intervención 
 
La estructura de la cuarta fase de la intervención comunitaria es necesaria para plantear 
bajo qué criterios se seguirá con la intervención para realizar esta fase es necesario el cumplimiento 
de los anteriores que deben ser desarrollados cuidadosamente, para alcanzar los objetivos y metas 
propuestas. 
 
Fase 5: Evaluación inicial 
 
 La quinta fase de la intervención comunitaria se orienta a obtener la línea de base del 
programa, esta resume información con la que el grupo de trabajo cuenta al inicio de la 
intervención, para ello debe establecerse indicadores en función a los temas que se trabajaran y el 
problema que se intentará resolver. Permite conocer la brecha entre la población objetivo y el resto 
de la población, así como su distancia con los estándares vigentes respecto a los tópicos que se 
abordará. (Del Águila, 2006). 
De esta fase se debe obtener un informe cualitativo y cuantitativo de los indicadores que 
determinan el problema central. Se realiza para establecer qué y cuántos comportamientos, deben 
ser trabajados para eliminar total o parcialmente el problema central y alcanzar el objetivo general. 
 
30 
 
Matrices 
 
Mefi 
 
 
Para evaluar los factores internos que afectan a la Asociación Mutual de 
Ciudad Kennedy se toma como referencia la matriz Mefi “Se realiza a través de una 
auditoría interna para identificar tanto las fortalezas como debilidades que existen en 
todas las áreas del negocio, sirve para formular estrategias, ya que resume y evalúa 
las principales fortalezas y debilidades en áreas funcionales de una organización 
ofreciendo una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas.” (ARD, 2016) 
 
31 
 
Tabla 6 Matriz Mefi 
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (MEFI) 
PONDERA
CIÓN 
CALIFICA
CIÓN 
PRODU
CTO 
 FORTALEZAS 
F1 
Seguimiento colectivo del bienestar y salud de cada uno de los integrantes de la 
asociación mutual 
0,06 3 0,180 
Fortaleza 
Menor 
F2 
Cuentan con activos propios que ayudan al sostenimiento y funcionamiento de la 
mutual 
0,09 4 0,351 
Fortaleza 
Mayor 
F3 Activa participación de los asociados. 0,08 3 0,240 
Fortaleza 
Mayor 
F4 Antigüedad en el mercado. 0,07 4 0,280 
Fortaleza 
Menor 
F5 Disponen de equipos de cómputo. 0,07 4 0,280 
Fortaleza 
Menor 
 DEBILIDADES 
D1 Desconocimiento de las funciones y actividades que debe desarrollar la mutual. 0,09 1 0,095 
Debilidad 
Mayor 
D2 Falta de implementación y uso de las TICS. 0,06 2 0,112 
Debilidad 
Mayor 
D3 Escasa gestión de los comités que existen en la mutual. 0,09 1 0,095 
Debilidad 
Mayor 
D4 Incumplimiento de algunos artículos establecidos en los estatutos. 0,06 1 0,060 
Debilidad 
Mayor 
D5 Falta de juventud dentro de los miembros de la asociación. 0,06 2 0,126 
Debilidad 
Menor 
D6 El modelo de captación para la incorporación de nuevos asociados es ineficiente. 0,05 2 0,098 
Debilidad 
Mayor 
D7 Servicios y beneficios limitados en la mutual. 0,11 1 0,112 
Debilidad 
Mayor 
D8 No cuentan con página web y demás redes sociales. 0,10 1 0,102 
Debilidad 
Mayor 
 TOTAL 1,00 2 
Fuente: Elaboración Propia 
32 
 
 
De acuerdo al análisis arrojado por la matriz MEFI, reflejada en la tabla anterior, se puede 
evidenciar que: las debilidades son muchos ms relevantes que las fortalezas con las que cuenta la 
mutual, arrojando un peso ponderado total de 1.33 contra 0.80 de las fortalezas (La empresa tiene 
más debilidades que fortalezas). No obstante, el valor total es de 2, indicando una posición interna 
debil, donde se ve reflejado en los asociados que la componen, ya que no cuentan con el 
conocimiento técnico y científico para realizar las actividades proyectadas para sus ejes de trabajo. 
 
 
Mefe 
 
 
Mediante la matriz de estudio Mefe se realizó el estudio de los factores externos queafectan 
a la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy “La matriz de evaluación de factores externos (MEFE) 
resume y evalúa la información política, gubernamental, y legal (P); económica y financiera (E), 
social, cultural, y demográfica (S); tecnológica (T); y, ecológica y ambiental (E) y calcula los 
resultados a través de las oportunidades y amenazas identificadas en el entorno.” (ARD, 2016)
33 
 
 
 
Tabla 7 Matriz Mefe 
 
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) 
PONDERACI
ÓN 
CALIFICACI
ÓN 
PRODUC
TO 
 OPORTUNIDADES 
O
1 
Líneas de servicio atractivas por parte de la competencia. 0,09 4 0,353 
Oportunidad 
Menor 
O
2 
Proyectos y leyes que promueven la participación a organizaciones 
de carácter solidario. 
0,10 3 0,293 
Oportunidad 
Mayor 
O
3 
Reconocimiento del estado como organizaciones clave en el 
proceso de posconflicto. 
0,12 4 0,465 
Oportunidad 
Menor 
O
4 
Trato especial en términos de beneficios tributarios por parte del 
estado. 
0,08 3 0,237 
Oportunidad 
Menor 
O
5 
Expansión a nivel local, regional y nacional 0,12 4 0,484 
Oportunidad 
Mayor 
O
6 
Ferias participativas para el reconocimiento de la asociación 0,08 3 0,237 
Oportunidad 
Mayor 
O
7 
Avance y uso de los medios tecnológicos para promover su 
actividad. 
0,07 4 0,279 
Oportunidad 
Mayor 
 AMENAZAS 
 
A
1 
Modernización y desarrollo de las demás asociaciones mutuales. 0,09 1 0,088 
Amenaza 
Mayor 
A
2 
Intención de mitigar las asociaciones mutuales por parte del sector 
privado 
0,09 2 0,177 
Amenaza 
Menor 
A
3 
Líneas de servicio atractivas por parte de la competencia. 0,06 1 0,056 
Amenaza 
Mayor 
A
4 
Negligencia o mala gestión por parte de la alcaldía mayor y local en 
proyectos de inclusión 
0,04 2 0,084 
Amenaza 
Mayor 
A
5 
Inseguridad en el sector 0,07 1 0,074 
Amenaza 
Menor 
 TOTAL 1,00 2,828 
 Fuente: Elaboración Propia 
 
 
 
Según el análisis arrojado por la matriz MEFE, evidenciada anteriormente, se puede 
determinar que el peso ponderado total de las oportunidades es de 2.35 y el de las amenazas 
es 0.48, lo cual establece que el ambiente externo es favorable a la organización y que puede 
explotarlo mediante las actividades, acciones, planes y programas que se están 
implementando para el crecimiento de ésta. 
 
 
34 
 
 
MPC 
 
 
La matriz de perfil competitivo se realiza con el fin de comparar la Cooperativa frente 
a sus competidores las cuales son principalmente empresas dedicadas al reciclaje en la 
localidad de Kennedy; “La matriz del perfil competitivo identifica a los principales 
competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con 
una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de 
una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC 
incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las 
debilidades.” (La Matriz, 2006) 
 Tabla 8 Matriz MPC 
 
Fuente: Elaboración Propia 
 
 Aso. Mut. Ciudad de 
Kennedy 
Aso. Mut. Aso. Mut. Aso. Mut. 
Corfeinco Las Colonias Cundinamarca 
 
Categoría 
Factores Clave 
de Éxito 
 Peso 
 
Calificación 
Peso 
Ponderado 
 
Calificación 
Peso 
Ponderado 
 
Calificación 
Peso 
Ponderado 
 
Calificación 
Peso 
Ponderado 
 
Estructura 
Comercial 
(0.25) 
Reconocimiento 
de la asociación 
0,08 2 0,16 4 0,32 3 0,24 2 0,16 
Participación en 
el mercado 
0,04 2 0,08 4 0,16 3 0,12 2 0,08 
Situación 
financiera 
0,06 1 0,06 3 0,18 4 0,24 2 0,12 
Canales de 
distribución 
0,07 2 0,14 3 0,21 3 0,21 1 0,07 
 
Servicio 
(0.25) 
Aportes 0,05 3 0,15 2 0,1 2 0,1 4 0,2 
Calidad del 
servicio 
0,12 2 0,24 4 0,48 4 0,48 3 0,36 
Capacidad 
tecnológica 
0,08 1 0,08 4 0,32 3 0,24 1 0,08 
 
Asociados 
(0.25) 
Servicio al 
asociado 
0,1 3 0,3 4 0,4 3 0,3 2 0,2 
Lealtad del 
vinculado 
0,05 4 0,2 3 0,15 2 0,1 3 0,15 
Satisfacción del 
afiliado 
0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3 2 0,2 
Promoción 
(0.25) 
Alianzas 
corporativas 
0,09 1 0,09 4 0,36 1 0,09 1 0,1 
Ubicación 
geográfica 
0,08 3 0,24 4 0,32 2 0,16 1 0,08 
Actividades de 
reconocimiento 
0,08 1 0,08 3 0,24 3 0,24 1 0,08 
 TOTAL 
 
∑=1.00 
 2,12 3,54 2,82 1,88 
35 
 
 
 
De acuerdo a la Matriz de Perfil Competitivo descrita anteriormente, se analiza que: 
la empresa que recibe el mayor puntaje es: la Asociación Mutual Corfeinco con un total de 
3,54, contra 2.12 resultado que obtuvo la Asociación. Es importante mencionar que al 
realizar una labor investigativa en la Asociación Mutual Corfeinco, se refleja que cumple 
con los factores descritos en la matriz y que se destaca por desarrollar diferentes servicios 
que le generan reconocimiento con la comunidad, entre los cuales se puede nombrar: 
planificación estratégica, estudios generales, asesorías y tramites, estrategias competitivas y 
conocimientos profundos sobre la administración; Adicional cuenta con una página web 
donde brinda información que gira entorno de la Asociación (asociados, servicios, 
proyección social, noticias, etc.) Por esta razón se evidencia su fuerza ante la Asociación 
Mutual de Ciudad Kennedy, la cual en este momento se encuentra identificando y próxima 
a fortalecer la mayoría de los factores tomados para realizar el análisis de esta información. 
 
 
5 Fuerzas de Porter y Cadena de Valor 
 
 
Las 5 fuerzas de Porter es un modelo de gestión empresarial desarrollado por Michael 
Porter. Analizan un sector en función de cinco fuerzas existentes a través del análisis y la 
identificación. Esto permite a la empresa conocer la competencia que tiene el sector en el 
que opera. Así, se puede realizar un análisis con el objetivo de hacer frente a la situación. 
(DIRCOMFIDENCIAL, 2018) 
 
 
36 
 
Tabla 9 Fuerzas de Porter 
 
5 FUERZAS DE PORTER 
FACTORES ESTRATÉGICOS 
PROMEDIO 
PONDERAD
O 
 
 
 
1 
R
E Rivalidad entre las empresas 2,29 
2 
N
C Poder de negociación de los clientes 2,14 
3 
N
P Poder de negociación de los proveedores 2,35 
4 
N
C 
Amenazas de los nuevos competidores 
entrantes 3,55 
5 
P
S Amenaza de productos sustitutos 2,13 
 
 
Fuente: Elaboración Propia 
 
Las 5 fuerzas de Porter fue un estudio vital para identificar los competidores directos 
y servicios, los proveedores con mejores ofertas, y nos ayudó a analizar la Asociación 
internamente, los resultados obtenidos podemos determinar que el mercado que se pretende 
increpar no tiene mayor competencia ya que pertenecen a un sector solidario en donde el fin 
es sin ánimo de lucro y por ende es un mercado que puede ser bien recibido; de los resultados 
analizados sirve como fuente para el estudio de la Cadena de Valor donde, se evaluó las 
actividades primaras y de apoyo, en este estudio se puede evidenciar una gran falencia, si 
viene bien están enfocados a los resultados que desean y al cumplimiento de los objetivos 
que se proponen, hay una debilidad donde las cargas de labor al momento de prestar los 
servicios no son equilibradas esto genera inconformidad entre el grupo de asociados. 
 
 
 
0
2,29
2,14
2,35
3,55
2,13
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
1 RE 2 NC 3 NP 4 NC 5 PS
37 
 
Tabla 10 Cadena de Valor 
MODELO CUANTITATIVO DE LA CADENA DE VALOR DE PORTER 
 
A
C
T
IV
ID
E
S
 D
E
 A
P
O
Y
O
 
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA 
 
MARGEN 
 POND CALIF PROD POND CALIF PROD 
IN 1 Direccionamiento estratégico 0,06 2 0,26 IN 3 Muebles y enseres 0,07 4 0,36 
IN 2 Salones de recreación 0,11 3 0,33 IN 4 Propiedades y activos 0,13 2 0,08 
GESTIÓN HUMANA 
 
 POND CALIF PROD POND CALIF PROD 
GH 1 Captacion de asociados 0,10 3 0,24 GH 3 Compensación 0,05 1 0,10 
GH 2 Desarrollo del talento humano 0,06 2 0,16 GH 4 Comites en pro del desarrollo de la Mutual 0,10 3 0,15 
DESARROLLO TECNOLÓGICO 
 
 POND CALIF PROD POND CALIFPROD 
DT 1 Equipo de computo 0,10 1 0,07 DT 3 0,04 
DT 2 Red Social (WhatsApp) 0,07 2 0,12 DT 4 0,00 
ABASTECIMIENTO 
 
 POND CALIF PROD POND CALIF PROD 
AB 1 Suministro de insumos 0,04 3 0,12 AB 3 Cuota fija del asociado 0,04 3 0,12 
AB 2 Mantenimiento de los activos 0,07 4 0,16 AB 4 
 1,00 PP 2,43 
A
C
T
IV
ID
A
D
E
S
 P
R
IM
A
R
IA
S
 
LOGÍSTICA 
INTERNA 
POND CALIF PROD OPERACIONES POND CALIF PROD LOGÍSTICA EXTERNA POND CALIF PROD MK Y VENTAS POND CALIF PROD SERVICIO POND CALIF PROD 
 
 
L
I 
1
 Aportes de 
los 
asociados 
0,08 2 0,14 
O
P
 1
 
Destinar 
porcentaje del 
aporte en 
gastos 
administracion 
y operativos 
0,06 3 0,30 
L
E
 1
 
Canales de distribucion de los 
servicios 
0,09 3 0,09 
M
V
 1
 
Publicidad 
voz a voz 
0,10 1 0,08 
S
V
 1
 
Servicios de 
ayuda colectiva 
0,05 3 0,15 
L
I 
2
 Convenios 
con 
terceros 
0,03 3 0,09 
O
P
 2
 
Credencial 
otrogada por la 
mutual para 
acceder al 
servicio. 
0,07 2 0,16 
L
E
 2
 
Realización de protocolos de 
actividaes 
0,07 3 0,09 
M
V
 2
 
 
S
V
 2
 Servicios de 
salud, 
recreacion y 
educacion 
0,08 4 0,12 
L
I 
3
 
Capital de 
trabajo 
0,10 3 0,12 
O
P
 3
 
Adquisicion de 
nuevos activos 
fijos que 
generen 
ingresos. 
0,08 2 0,10 
L
E
 3
 
Seguimiento al servicio 
ofrecido 
0,07 3 0,15 
M
V
 3
 
 
S
V
 3
 Mantenimiento 
de la relación 
con el cliente 
0,06 2 0,12 
 0,14 0,35 0,26 0,65 0,14 0,42 0,32 0,56 0,39 1,00 PP 2,37 
Fuente: Elaboración Propia 
 
38 
 
 
En esta matriz determinan estrategias en los puntos donde se puede mejorar dentro de la 
Asociación y las estrategias de solución se expresan en la matriz de BSC (Matriz Balanced 
Scorecard) 
 
FODA 
 
 
En conjunto de la Asociación y con la experticia de los asociados se procede a analizar los 
resultados obtenidos en la MEFI, MEFE, MPC, 5 FUERZAS DE PORTER y CADENA DE 
VALOR; con estas referencias se realizan las estrategias de FODA “El Análisis FODA se utiliza 
como base para la toma de decisiones. En ocasiones basta con realizar algunos análisis 
superficiales para realizar un análisis rápido, pero cuando lo que se busca es sostener diferentes 
acciones y estrategias en el tiempo, se analizan muchos y diferentes factores disponibles, cuyo 
estudio demanda un análisis exhaustivo. Allí es donde aparece el Análisis FODA en toda su 
magnitud.” (Analisis FODA, 2018) 
 
 
En cuanto al análisis evidenciado en la Matriz FODA, se reflejan falencias en el contexto 
interno y externo las cuales se pueden mejorar mediante estrategias que brinden una perspectiva 
diferente ante la información obtenida y de esta manera realizar una planeación estratégica, 
siempre realizando un plan de trabajo para realizar seguimiento a las mismas. Por esta razón 
determinamos cuatro (4) estrategias principales descritas a continuación, que potencializarían la 
Asociación Mutual de Ciudad Kennedy, claro está sin dejar de lado las estrategias adicionales 
que se obtuvieron en la matriz. Lo anterior para generar un trabajo continuo. 
 
 
 
39 
 
 
 Estrategias 1 F3A4: Fortalecer los servicios básicos ofrecidos, para generar distinción en relación 
 a lo que ofrece la competencia entre los posibles nuevos asociados. 
 
 Estrategias 2 D3O1: Fomentar el trabajo en los comités buscando aumentar la participación de los 
 asociados en las actividades culturales y gratuitas que ofrece el estado. 
 
 Estrategias 3 F5O6: Presentar portafolio de servicios en las diferentes localidades de la ciudad de 
 Bogotá para que la asociación sea reconocida por su cobertura y beneficios. 
 
 Estrategias 4 D – A: D7A3: Aumentar el portafolio y cobertura enfocándose en ofrecer unos servicios 
 más atractivos, mejor o similares a los de la competencia. 
35 
 
Tabla 11 Matriz FODA 
 
 
 FORTALEZAS DEBILIDADES 
 F1 Seguimiento colectivo del bienestar y salud de cada uno de los integrantes de la 
asociación mutual 
 
D1 Desconocimiento de las funciones y actividades que debe desarrollar la 
mutual. 
 
 
F
2 
Cuentan con activos propios que ayudan al sostenimiento y funcionamiento de la mutual D2 Falta de implementación y uso de las TICS. 
MATRIZ DE 
 
F
3 
Activa participación de los asociados. D3 
 
Escasa gestión de los comités que existen en la mutual. 
 
F ORTALEZAS, 
 
OPORTUNIDADES, 
 
 
F4 Antigüedad en el mercado D4 
Incumplimiento de algunos artículos establecidos en los estatutos. 
 
D EBILIDADES 
, 
A MENAZAS 
F5 Disponen de equipos de cómputo. D5 Falta de juventud dentro de los miembros de la asociación. 
 D6 El modelo de captación para la incorporación de nuevos asociados es 
ineficiente. 
 
 . 
 
D7 
 
 
Servicios y beneficios limitados en la mutual. 
 
 D8 No cuentan con página web y demás redes sociales. 
 
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS 
FO 
ESTRATEGIAS DO 
O1 
Acceso a las actividades culturales gratuitas que ofrece el estado para beneficio de los 
asociados 
 F1O1: Obtener la inclusión en las actividades culturales que ofrece el estado para 
brindarle al asociado un seguimiento eficaz en cuestiones de salud y bienestar. 
 D1O1: Participar de manera activa en los diferentes talleres de información 
que ofrece el gobierno acerca del sector solidario. 
O2 Proyectos y leyes que promueven la participación a organizaciones de carácter solidario. 
F1O2: Elaborar cronogramas periódicos de las constantes actualizaciones de los 
proyectos y leyes que se expidan para lograr facilitar el seguimiento del bienestar y salud 
del asociado. 
D1O2: Fomentar el capital de conocimiento para los asociados con el fin de 
poner en marcha programas participativos acordes a las leyes y proyectos 
estipulados por el estado. 
O3 Reconocimiento del estado como organizaciones clave en el proceso de posconflicto. 
F1O5: Ofrecer un portafolio con gran cobertura que facilite el seguimiento de bienestar y 
salud a los asociados en todo el territorio nacional. 
D1O3: Explotar el desarrollo de las funciones que pueden ser efectuadas en 
el marco del posconflicto. 
O4 Trato especial en términos de beneficios tributarios por parte del estado. 
F1O7: Implementar un registro digital a través de las herramientas tecnológicas lo cual 
permita contar con un seguimiento más moderno y actualizado. 
D1O4: Realizar un estudio de las actividades generales que se pueden 
ejecutar para recibir beneficios tributarios debido al sector en el que se 
encuentra la mutual. 
O5 Expansión a nivel local, regional y nacional 
F2O1: Emplear de manera adecuada los espacios físicos con los que cuenta la 
asociación convirtiéndose en una opción más factible para los proyectos con los que 
cuenta el estado. 
 
D1O5: Tomar como referencia las actividades y procesos que se están 
llevando a cabo en las demás asociaciones para implementar nuevas 
políticas en pro de una expansión. 
 
RESULTADO 
63 Desarrollo Interno 
41 Desarrollo de Mercado 
13 Desarrollo de Producto 
AMENAZAS ESTRATEGIAS 
FA 
ESTRATEGIAS DA 
A1 Modernización y desarrollo de las demás asociaciones mutuales. 
 F1A1: Obtener una importante distinción con respecto al seguimiento colectivo que se le 
hace a cada asociado logrando así una preferencia por encima de la modernización y 
desarrollo que tengan las demás mutuales. 
 D1A1: Capacitar a los miembros de la asociación con el fin de que conozcan 
las funciones y actividades que desempeña una mutual, logrando así la 
disminución del impacto en términos de modernización y desarrollo de las 
demás asociaciones. 
A2 Intención de mitigar las asociaciones mutuales por parte del sector privado 
F1A2: Demostrar un buen trabajo realizado con cada uno de los asociados en el 
seguimiento de su bienestar y salud, causando un efecto de tomar conciencia en el sector 
privado por la grancontribución que realiza estas asociaciones a las familias 
colombianas. 
D1A2: Informar a los asociados de las labores que se realizan dentro de una 
asociación mutual, previniendo y preparando a los socios al momento en el 
que el sector privado pretenda mitigar estas corporaciones de carácter 
solidario. 
A3 Líneas de servicio atractivas por parte de la competencia. 
F1A3: Diseñar un modelo de seguimiento original e innovador el cual genere una 
diferenciación de los demás servicios que ofrecen las demás asociaciones mutuales. 
D1A3: Instruir a los mutualistas de las operaciones que se ejecutan en estas 
organizaciones posibilitando a que los accionistas aporten ideas que puedan 
ser atractivas para posibles nuevos servicios que se puedan ofrecer en la 
mutual. 
A4 Negligencia o mala gestión por parte de la alcaldía mayor y local en proyectos de inclusión 
F2A1: Fructificar los activos propios generando rendimientos que permitan modernizar y 
desarrollar la asociación de manera análoga frente a la competencia. 
 
A5 Inseguridad en el sector 
F2A3: Explotar al máximo los activos con los que cuenta la mutual para que sirva como 
atractivo a la hora de tomar la decisión de incorporarse a la mutual. 
A1 Modernización y desarrollo de las demás asociaciones mutuales. 
Fuente: Elaboración Propia 
36 
 
 
PEEA 
 
La Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de acción: Es una obtención de los diferentes criterios 
de las matrices FODA, MPC, MEFE Y MEFI, siendo esta vital para la formulación de estrategias, las cuales 
por medio de la calificación obtenida se refleja el cuadrante el cual debemos potencializar. Todo lo anterior 
implica una reestructuración y reorganización de actividades internas para cumplir con los objetivos 
planteados. Por esta razón es fundamental la ejecución de las estrategias desarrollando una previa planeación 
para generar los cambios necesarios y crear un ambiente organizativo. 
 
Tabla 12 Matriz PEEA 
 
FF 
 
 
 
1,0 
 
0,5 
 
VC -3 
 
0,0 
,0 -0,5 0 
-0,5 
 
,0 FI 
 
-1,0 
 
-1,5 
 
-2,0 
 
3,0 
 
2,5 
,5 3 ,0 2 5 2 0 1, 5 1, ,0 0, ,5 -1 ,0 -1 ,5 -2 ,0 -2 
Estrategias de Diversificación 
Diversificación concéntrica (relacionada) 
Diversificación horizontal (no relacionada) 
Diversificación de conglomerados 
Estrategias Intensivas 
Penetración en el mercado 
Desarrollo de mercado 
Desarrollo de producto 
Estrategias de Integración 
Integración hacia adelante 
Integración hacia atrás 
Integración horizontal 
 
Estrategias por cuadrante 
 
Cuadrante I Estrategia Agresiva 
enfoque de costos 
Intensivas 
Diversificación 
Desarrollo interno 
Cuadrante II Estrategia Conservadora 
Intensivas 
Diversificación relacionada 
Desarrollo interno - 
Cuadrante III Estrategia Defensiva 
Recorte de gastos 
Desinversión 
Liquidación 
 
Cuadrante IV Estrategia Competitiva 
Integración 
Intensivas C
ua
dr
an
te
 II
I 
C
ua
dr
an
te
 II
 
C
ua
dr
an
te
 IV
 
C
ua
dr
an
te
 I 
Factor Prom Pond Coordenada Origen 
FI 3,98 X X 
VC -2,97 1,0 0,0 
FF 4,8 Y Y 
EA -3,9 0,9 0,0 
 
MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN 
2,0 
 
1,5 
37 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración Propia 
FORTALEZA INDUSTRIAL PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO 
FI 1 
Activa participación de los 
asociados. 
0,20 3 0,60 
FI 2 Antigüedad en el mercado. 0,20 2 0,40 
FI 3 
Disponen de equipos de 
cómputo. 
0,08 2 0,16 
FI 4 
Buena disposición y actitud 
de los asociados. 
0,20 5 1,00 
FI 5 
Seguimiento colectivo del 
bienestar y salud de cada 
uno de los integrantes de 
la asociación mutual 
0,30 6 1,80 
FI 6 
Alta productividad del 
personal 
0,02 1 0,02 
 1,00 
PROM 
POND 
3,98 
 
VENTAJA COMPETITIVA PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO 
VC 1 Experiencia en el mercado 0,30 -1 -0,30 
VC 2 Calidad del servicio 0,22 -3 -0,66 
VC 3 Renombre de la organización 0,10 -6 -0,60 
VC 4 
Alto grado de flexibilidad para el desarrollo 
de proyectos 
0,15 -5 -0,75 
VC 5 Ubicación geográfica cercana al asociado 0,18 -2 -0,36 
VC 6 Redes sociales 0,05 -6 -0,30 
 1,00 
PROM 
POND 
-2,97 
 
FORTALEZA FINANCIERA PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO 
FF 1 Flujo de caja 0,25 5 1,25 
FF 2 Respaldo financiero 0,19 6 1,14 
FF 3 Liquidez 0,18 5 0,90 
FF 4 Capital de trabajo 0,17 4 0,68 
FF 5 Sostenibilidad financiera 0,09 5 0,45 
FF 6 
Facilidad para salir del 
mercado 
0,07 1 0,07 
FF 7 
Cuentan con activos 
propios que ayudan al 
sostenimiento y 
funcionamiento de la 
mutual 
0,05 6 0,30 
 1,00 
PROM 
POND 
4,79 
 
ESTABILIDAD AMBIENTAL PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO 
 
EA 1 
 
Cambios tecnológicos 
 
 
0,27 
 
-5 
 
-1,35 
EA 2 Crecimiento económico del país 
 0,20 -3 -0,60 
 
EA 3 
Cambios políticos y Ley de garantías 
 
 
 
0,17 
 
 
-3 
 
 
-0,51 
 
EA 4 
 
Presión competitiva 
 
 
0,12 
 
-3 
 
-0,36 
 
EA 5 
 
Ética en los negocios 
 
 
 
0,10 
 
 
-2 
 
 
-0,20 
 
 
EA 6 
 
Variación de la demanda 
 
 
 
0,08 
 
 
-3 
 
 
-0,24 
 
EA 7 
 
Comportamiento de la TRM 
 
 
 
0,06 
 
 
-3 
 
 
-0,18 
 1,00 PROM 
POND 
 
-3,44 
 
38 
 
 
Por lo anterior el análisis obtenido de esta matriz se basa en el cuadrante I, el cual refiere a 
una Estrategia Agresiva, la cual hace alusión en este caso a la posición en el mercado local de La 
Asociación Mutual de Ciudad Kennedy. Obteniendo un resultado muy positivo para utilizar sus 
fuerzas internas con el propósito de reforzar ciertos ítems por medio de las siguientes estrategias: 
Penetrar el mercado por medio de alianzas estratégicas que le ayuden a generar más reconocimiento 
por la labor de la Asociación y las actividades que realizan, mejorar, desarrollar nuevos e innovar en 
los servicios que ofrece la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy y finalmente desarrollar una 
estrategia de diversificación concéntrica la cual hace referencia a la adición de nuevos servicios 
atractivos, pero enfocados a la actividad fundamental de la filosofía mutualista. 
 
 
MPEC 
 
La Matriz de Planeación estratégica cuantitativa determina el grado de diversas estrategias 
con base a los factores de éxito críticos externos e internos. Determinando de esta manera cuales 
estrategias son las mejores y cual puede optar la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy. Por esta 
razón se elaboró un listado de factores externos e internos, asignándole un valor a cada uno 
identificando las alternativas de estrategias que debe tomar en cuenta para implementarlas y 
finalmente realizar un cálculo de los puntajes para definir la estrategia más atractiva en cada uno de 
los cuadrantes. 
 
 
39 
 
Tabla 13 Matriz MPEC 
 Fuente: Elaboración Propia 
 
Fortalecer los 
servicios básicos 
ofrecidos, para 
generar distinción en 
relación con lo que 
ofrece la competencia 
entre los posibles 
nuevos asociados. 
(FA) 
 
Fomentar el trabajo en 
los comités buscando 
aumentar la 
participación de los 
asociados en las 
actividades culturales 
y gratuitas que ofrece 
el estado. (DO) 
 
Enviar portafolio de 
servicios iniciando 
con las diferentes 
localidades de la 
ciudad de Bogotá para 
que la asociación sea 
reconocida por su 
cobertura y beneficios. 
(FO) 
 
Aumentar el portafolio 
y cobertura 
enfocándose en 
ofrecer unos servicios 
más atractivos, mejor 
o similares a los de la 
competencia. (DA) 
 
OPORTUNIDADES 
 
 
0,5
6 
PONDERA
C. 
 CALIFIC. 
PRODUC
TO 
 CALIFIC. 
PRODUC
TO 
 CALIFIC. 
PRODUCT
O 
CALIFIC. 
PRODUC
TO 
O1 Líneas de servicio atractivas por parte de la competencia. 0,09 4 0,35 2 0,18 3 0,27 
 
4 0,35 
O2 
Proyectos y leyes que promueven la participación a organizaciones de 
carácter solidario. 
0,10 0 0,00 4 0,39 4 0,39 
 
4 0,00 
O3 
Reconocimiento del estado como organizaciones clave en el proceso de 
posconflicto. 
0,12 0 0,00 3 0,35 4 0,47 
 
4 0,00 
O4 Trato especial en términos de beneficios tributarios por parte del estado. 0,08 0 0,002 0,16 3 0,24 
 
1 0,00 
O5 Expansión a nivel local, regional y nacional 0,12 3 0,36 4 0,48 0 0,00 
 
4 1,45 
O6 Ferias participativas para el reconocimiento de la asociación 0,08 3 0,24 3 0,24 4 0,32 
 
3 0,71 
O7 Avance y uso de los medios tecnológicos para promover su actividad. 0,07 1 0,07 0 0,00 0 0,00 
 
2 0,14 
0,3
5 
AMENAZAS 
PONDERA
C. 
 
 
 
A1 Modernización y desarrollo de las demás asociaciones mutuales. 0,09 4 0,35 0 0,00 4 0,35 
 
4 1,41 
A2 Intención de mitigar las asociaciones mutuales por parte del sector privado 0,09 0 0,00 0 0,00 0 0,00 
 
2 0,00 
A3 Líneas de servicio atractivas por parte de la competencia. 0,06 4 0,22 3 0,17 3 0,17 
 
4 0,89 
A4 
Negligencia o mala gestión por parte de la alcaldía mayor y local en 
proyectos de inclusión 
0,04 2 0,08 4 0,17 4 0,17 
 
1 0,08 
A5 Inseguridad en el sector 0,07 0 0,00 2 0,15 1 0,07 
 
0 0,00 
0,3
7 
FORTALEZAS 
PONDERA
C. 
 
 
 
F1 
Seguimiento colectivo del bienestar y salud de cada uno de los integrantes 
de la asociación mutual 
0,06 0 0,00 3 0,18 4 0,24 
 
1 0,00 
F2 
Cuentan con activos propios que ayudan al sostenimiento y funcionamiento 
de la mutual 
0,09 3 0,26 4 0,35 4 0,35 
 
2 0,53 
F3 Activa participación de los asociados. 0,08 2 0,16 3 0,24 4 0,32 
 
1 0,16 
F4 Antigüedad en el mercado. 0,07 0 0,00 4 0,28 3 0,21 
 
2 0,00 
F5 Disponen de equipos de cómputo. 0,07 1 0,07 4 0,28 1 0,07 
 
1 0,07 
0,6
3 
DEBILIDADES 
PONDERA
C. 
 
 
 
D1 
Desconocimiento de las funciones y actividades que debe desarrollar la 
mutual. 
0,09 0 0,00 4 0,38 4 0,38 
 
3 0,00 
D2 Falta de implementación y uso de las TICS. 0,06 0 0,00 1 0,06 0 0,00 
 
0 0,00 
D3 Escasa gestión de los comités que existen en la mutual. 0,09 4 0,38 4 0,38 4 0,38 
 
4 0,38 
D4 Incumplimiento de algunos artículos establecidos en los estatutos. 0,06 2 0,12 2 0,12 1 0,06 
 
1 0,12 
D5 Falta de juventud dentro de los miembros de la asociación. 0,06 3 0,19 0 0,00 0 0,00 
 
1 0,19 
D6 
El modelo de captación para la incorporación de nuevos asociados es 
ineficiente. 
0,05 4 0,20 0 0,00 0 0,00 
 
4 0,79 
D7 Servicios y beneficios limitados en la mutual. 0,11 4 0,45 4 0,45 3 0,34 
 
4 1,80 
D8 No cuentan con página web y demás redes sociales. 0,10 1 0,10 0 0,00 1 0,10 
 
1 0,10 
1,9
1 
TOTAL PONDERACIONES 1,91 
PROM 
POND 
3,26 
PROM 
POND 
4,82 
PROM 
POND 
4,62 
 
PROM 
POND 
9,17 
 
 Al realizar el análisis respectivo de la matriz MPEC identificamos las 
siguientes estrategias: Elaboración de nuevos proyectos y fortalecer las 
actividades que realizan para obtener mayores oportunidades de reconocimiento 
y trabajo en conjunto en el mercado, realizar seguimiento periódico del estudio 
de mercado para conocer la percepción de los prospectos y reforzar las estrategias 
en el mercado, involucrar a los asociados a realizar todas las actividades que se 
realizan para crear mayor sentido de pertenencia en la Asociación Mutual de 
Ciudad Kennedy y por último implementar la inclusión y el buen manejo de los 
sistemas tecnológicos para encontrarse en el mismo nivel de las demás mutuales. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tabla 14 Matriz BSC 
 
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) - Mapa de Objetivos Estratégicos 
 
 
 Misión 
 
Estrategia Visión 
 
La Asociación Mutual de Ciudad Kennedy se compromete al desarrollo 
sociocultural de la comunidad mediante la integración de los asociados y sus 
familias basados en la filosofía mutualista contribuyendo a la calidad de vida de 
sus integrantes siendo proactivas en la prestación de servicios de auxilio familiar, 
de educación, de salud y de recreación satisfaciendo las diferentes necesidades 
de la asociación basados en una gestión segura, transparente y confiable. 
 Desarrollo de Mercado & Desarrollo Interno 
Para el año 2024 seremos una alternativa confiable 
para los colombianos en términos de soluciones 
efectivas, colectivas y participativas; orgullosa y 
reconocida gracias a sus proyectos, alianzas 
estratégicas y capacitaciones, planeando 
continuamente actuaciones solidarias en lo 
económico , destacándonos como lideres en la 
organización del sector mutual. 
 
 
Financiera Aumentar los ingresos operacionales Incrementar el número de asociados Asegurar un flujo de caja mensual positivo 
 
 
Cliente y Mercadeo 
 
Clientes: 
Habitantes de las diferentes 
localidades de la ciudad de Bogotá 
 Propuesta de valor: 
Calidad, Innovación, 
Soluciones integrales, 
 
 Ofrecer la mejor solución integral (a la medida) Formular la estrategia comercial 
 
 Crear valor para el cliente Formular la estrategia de mercadeo (nuevos clientes) 
 
 
Procesos Internos 
 Gestionar las relaciones con el cliente (CRM) 
Consolidar al talento humano como uno de los 
grupos de interés más importantes para la 
compañía 
 Optimizar los recursos y las actividades 
 
 
 Focalizar el portafolio por segmento (para nuevos clientes) Aumentar la productividad de los colaboradores Diseñar la solución más efectiva 
 
 
 Alinear los procesos de pre-venta y comercial Establecer protocolos de seguimiento y control 
 
 
Aprendizaje y 
Crecimiento 
 Capital humano Capital organizacional Tecnología e información 
 
 
 Desarrollar las competencias necesarias para la ejecución de la estrategia (proactividad 
- conoc. técn.) 
 
Alinear la estructura organizacional para la 
ejecución de la estrategia (fortalecer el trabajo en 
equipo) 
 Monitorear los desarrollos tecnológicos aplicables a las 
soluciones 
 
 
 Desarrollar una cultura organizacional orientada a la proactividad y al trabajo en equipo Promover una comunicación efectiva 
 
 
 
 Implementar un modelo de gestión del 
conocimiento 
 
 
42 
 
El Balanced Scorecard se convierte en una fuente esencial para la Asociación Mutual 
de Ciudad Kennedy ya que en esta se representan todas las estrategias planteadas después de 
realizar todo el estudio de los factores, este instrumento es una base incondicional ya que toda 
la información suministrada en esta matriz es con base a la Misión, Visión y Estrategias las 
cuales fueron creadas en conjunto con todos los asociados de la mutual. 
 
Estructuración Plan Estratégico 
 
Para la elaboración de la Misión, Visión, Valores, Organigrama u Objetivos se tuvo 
en cuenta la participación de los asociados, tiene en cuenta la mayoría cuenta con formación 
profesional y mediante la experiencia que poseen en el sector solidario, se hace una propuesta 
de la cual se evalúa y se realizan los ajustes necesarios para llegar al producto final el cual 
es: 
 
Misión 
 
“Asociación mutual Ciudad de Kennedy se compromete al desarrollo socio-cultural 
de la comunidad, mediante la integración de sus asociados y familiares basados en la filosofía 
mutualista, contribuyendo a la calidad de vida de sus integrantes, siendo productivos en la 
prestación de servicios de auxilio familiar, educación, salud y recreación, satisfaciendo las 
diferentes necesidades de la asociación basados en una gestión segura, transparente y de 
confianza.” 
 
 
43 
 
 
Visión 
 
“Para el año 2024 seremos una alternativa confiable para los colombianos en 
términos de soluciones efectivas, colectivas, participativas y reconocida, gracias a sus 
proyectos, alianzas estratégicas y capacitaciones, planeando continuamente actuaciones 
solidarias en lo económico-social, destacándonos como líderes en las organizaciones del 
sector mutual.” 
 
Valores del cooperativismo 
 
Ayuda Mutua: Es el logro del desarrollo integral del individuo mediante la unión de 
esfuerzos con otras personas. 
Responsabilidad: Es la obligación de los asociados de responder por los actos propios 
para garantizar que mantenga suindependencia de otras organizaciones públicas y privadas. 
Democracia: (Eje fundamental de las cooperativas) Los asociados participan 
tomando decisiones, votando y trabajando juntos. 
Igualdad: Todos los asociados tienen los mismos derechos sin distinción alguna. en 
la toma de decisiones de la asociación. 
Equidad: El justo trato de sus miembros, y las ganancias distribuidas de acuerdo a la 
participación activa. 
Solidaridad: Los asociados se mantienen juntos luchando para una mejor calidad de 
vida. 
 
 
44 
 
Lineamientos Estratégicos 
 
La identificación de los principales Lineamientos Estratégicos se fundamenta en el estudio previo 
realizado al entorno de la Asociación Mutual Ciudad de Kennedy, el cual incluyó el análisis 
de los factores externos e internos que impactan a la entidad y cuyo resultado se ve reflejado 
en las estrategias a trabajar en pro de la asociación. 
La formulación y desarrollo de los ejes estratégicos focaliza los esfuerzos de Asociación Mutual 
Ciudad de Kennedy hacia el cumplimiento de la Misión, y al logro de la Visión; alinea a sus 
Asociados en torno a propósitos comunes y constituye las bases para el desarrollo institucional 
sostenible. Para ello la Asociación fortalecerá los servicios de captación y colocación de recursos 
financieros; fomentará la formación mutualista y de solidaridad entre su base social; hará uso de los 
avances tecnológicos en los procesos administrativos y sociales, y ejercerá un mercadeo de los 
servicios para disfrutar del tiempo libre. Igualmente fortalecerá la gestión para la protección entre 
los integrantes de su base social. Además, facilitará una comunicación fluida y transparente, de modo 
que todos tengan oportunidad de expresar sus criterios, reflexiones, experiencias, críticas y 
sugerencia 
 
 
 
 
 
 
 
 
45 
 
Tabla 15 Factor Financiero 
 FINANCIERO 
OBEJTIVOS ESTRATEGICOS 
Asegurar un flujo de caja mensual positivo por medio de la vinculación 
de nuevos socios, con el fin de aumentar tanto la participación de más 
habitantes de la localidad en la mutual, como los ingresos operacionales 
permitiendo un desarrollo interno de la asociación en beneficio de toda la 
comunidad. 
METAS 
Recaudar fondos o aportes a través de la vinculación de nuevos asociados 
jóvenes, permitiendo generar mayores ingresos operacionales e ideas para 
el crecimiento de la asociación. 
ESTRATEGIAS 
Reformar el modelo de captación en búsqueda de nuevos socios jóvenes, 
con el fin de incrementar el número de miembros de la mutual y los 
ingresos operacionales para el normal funcionamiento de sus actividades. 
 
POLITICAS 
Requerir a cada uno de los actuales miembros de la asociación mutual que 
vinculen como mínimo a una persona menor de 25 años semestralmente. 
 
PROCESOS Aumentar de manera positiva el flujo de caja. 
PROCEDIMIENTOS 
Primero se debe conseguir la verídica vinculación del nuevo asociado; en 
segundo lugar, se deben hacer efectivos los pagos de ingreso y de 
mensualidad de la asociación mutual y por último se deben destinar estos 
ingresos al flujo de caja. 
 
ACTIVIDADES 
 Presentar ante la asamblea dicha política para que sea debatida y 
aprobada 
 Citar a reunión e informar a los miembros de la asociación, la 
nueva regla que entra en vigencia y sus respectivos argumentos. 
 Capacitar a los miembros antiguos en el proceso de vinculación 
de nuevos asociados. 
 Vincular adecuadamente a los nuevos socios. 
 Dirigir correctamente los ingresos al flujo de caja. 
 
 
 
46 
 
Tabla 16 Factor de Cliente y Mercadeo 
 CLIENTE Y MERCADEO 
OBEJTIVOS ESTATEGICOS 
Implementar un modelo proactivo que potencialice cada uno de los 
comités, con el fin de integrar nuevos asociados y satisfacer las 
necesidades de los miembros con servicios de calidad, creando valor a 
través de soluciones integrales. 
METAS 
Diseñar un modelo estratégico para cada uno de los comités el cual 
permita el normal funcionamiento de estas comisiones y aumente la 
vinculación de nuevos asociados. 
ESTRATEGIAS 
Reformar el modelo de captación en búsqueda de nuevos socios jóvenes, 
con el fin de incrementar el número de miembros de la mutual y los 
ingresos operacionales para el normal funcionamiento de sus actividades. 
 
POLITICAS 
Exigir a los comités un informe, en donde expongan sus ideas para el 
normal desempeño de las demás comisiones en pro del modelo 
estratégico. 
PROCESOS Implementación de un modelo estratégico 
PROCEDIMIENTOS 
En primer lugar, se deben analizar los informes realizados por cada 
comité; posteriormente se elaboran los planes de cooperación; en tercer 
lugar, se diseña el modelo estratégico para cada comité y por último se 
implementa este diseño con el fin de vincular nuevos asociados y 
satisfacer las necesidades de los miembros. 
ACTIVIDADES 
 Reunir a los respectivos comités para comunicarles el informe 
que se deben presentar. 
 Recibir los informes realizados por cada uno de los comités. 
 Presentar los informes a la junta directiva, analizarlo e iniciar 
con la elaboración de los planes de cooperación. 
 Agrupar los planes que mayor efectividad pronostiquen, de tal 
manera que se estructure el diseño del plan estratégico 
 Presentar a los miembros el plan estratégico y cronograma de 
implementación. 
 
 
 
47 
 
Tabla 17 Factor de Procesos Internos 
 PROCESOS INTERNOS 
OBEJTIVOS ESTATEGICOS 
Modernizar los servicios ofrecidos en la Asociación Mutual de Ciudad 
Kennedy aumentando la productividad en los procesos, con el fin de 
posicionar a la asociación a nivel local y nacional como una organización 
del sector de economía solidaria, que contribuye al beneficio integral de 
las mutuales y sus integrantes 
METAS 
Reforzar las líneas de servicios ya existentes ofrecidos en la asociación, 
para mejorar la calidad de vida de los asociados, fundamentados en las 
políticas de la economía solidaria. 
ESTRATEGIAS 
Ejecutar protocolos de seguimiento y control a cada servicio que se presta 
actualmente en la asociación para determinar si es viable la opción de 
tercerizar los servicios o seguirlos ofreciendo directamente. 
POLITICAS 
Cada comité deberá presentar al presidente de la asociación, un informe 
del seguimiento y control de cada servicio y al menos 3 cotizaciones de 
empresas que puedan hacerse cargo de los servicios ofrecidos en la 
organización. 
PROCESOS Fortalecer los servicios que actualmente se ofrecen en la mutual. 
PROCEDIMIENTOS 
Primero se deberá analizar detalladamente los informes y las cotizaciones 
hechas por los comités; en segundo lugar, se deben ejecutar los protocolos 
de control y seguimiento a las dos opciones; y por último se debe decidir 
si la mejor manera para modernizar los servicios es reestructurarlos 
nuevamente o tercerizarlos. 
ACTIVIDADES 
 Reunir a cada comité para comunicarles sobre el informe y las 
cotizaciones que deben presentar. 
 Recibir los informes y cotizaciones 
 Presentar a la asamblea las 2 opciones para debatir la más viable. 
 Iniciar con el tramite bien sea restructurar el proceso o firmar 
con las empresas prestadoras del servicio. 
 
 
 
48 
 
Tabla 18 Factor de Aprendizaje y Crecimiento 
 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 
OBEJTIVOS ESTATEGICOS 
Establecer alianzas estratégicas con el gobierno y diferentes 
organizaciones solidarias con el fin de fortalecer las áreas débiles de cada 
asociación, garantizando un constante aprendizaje entre las corporaciones 
que se decidan a pactar convenios con la Asociación Mutual de Ciudad 
Kennedy logrando un crecimiento exponencial en Bogotá y Colombia. 
METAS 
Consolidar a la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy en el buen 
dominio de una actividad en específico, donde la mutual se pueda hacer 
fuerte facilitando las firmas de convenios de alianzas estratégicas con 
otras organizaciones solidarias. 
ESTRATEGIAS 
Capacitar a los miembros que integran la asociación en dicha