Unidad III tema 2 motivación

Vista previa del material en texto

Unidad III Tema II: Motivación 
Definición 
 Motivación, “moveré” en latín significa poner algo en marcha, ponerse en marcha. 
En el ámbito organizacional es el comportamiento y la actuación para influir en el personal 
que integran una organización. La motivación laboral es la fuerza psicológica que impulsa 
a las personas a iniciar, mantener y mejorar sus tareas laborales. 
Fases centrales del proceso motivacional 
 Fase I: El proceso motivacional se inicia con la identificación de las necesidades de 
una persona. Las necesidades son deficiencias que una persona experimenta en un 
momento determinado, las cuales son psicológicas (como la necesidad de 
reconocimiento), fisiológicas (como la necesidad de agua, aire o alimento) o sociales 
(como la necesidad de amistades). 
 Fase II: Cuando las necesidades actúan como energizadores, creando tensiones 
internas en la persona, que le resultan incómodas por lo que es probable que haga un 
esfuerzo para reducirlas o eliminarlas. 
 Fase III: Proceso de identificación y elección de conductas con el propósito de 
encaminarse hacia lograr la meta. 
 Fase IV: Se materializa en los comportamientos y el desempeño del individuo en 
relación a la meta. 
 Fase V: Se trata del momento en el cual el individuo recibe retroalimentación a 
manera de señales valorativas del comportamiento demostrado para alcanzar la 
meta. 
 Fase VI: Apropiación de los resultados alcanzados y reconsideración de sus 
necesidades. 
 
Gráfico: Fases centrales del proceso motivacional 
Características específicas de la motivación 
 Una de las áreas más difíciles de la psicología reside en explicar las razones por las 
cuales las personas se sienten motivadas, para ello plantean el problema dividido en dos 
aspectos a dirimir: 
i. Cuál es la naturaleza de la fuerza impulsora -de dónde proviene; cuáles son sus 
propiedades-. 
ii. Cómo se direcciona y mantiene esa fuerza impulsora -qué efectos tiene en el 
comportamiento de las personas-. 
Especificidades: Las características específicas de la motivación se relacionan con: 
• Un estado interno que experimenta el individuo y aunque factores externos, 
incluidas otras personas, pueden influir en el estado motivacional del sujeto. 
• La experimentación de un estado emocional que da origen a un deseo, intención 
o presión para actuar. 
• Tiene un elemento de intención a la elección basado en el deseo; es decir, la persona 
que experimenta un estado de estimulación para la acción. 
• Ante la necesidad de acción responde eligiendo actuar de una manera y con una 
intensidad determinada basada en dicho estímulo. 
• El comportamiento y el desempeño son consecuencia en parte de la motivación. 
• Tiene diversas facetas, dado que se trata de un proceso complejo con diferentes 
elementos y la posibilidad de muchos determinantes, opciones y resultados. 
• Los individuos difieren en términos de su estado motivacional y de los factores 
que influyen en el mismo. 
• El estado motivacional de una persona es variable y, también, es distinto a lo 
largo del tiempo y las situaciones. 
La motivación y las razones para la acción 
 La motivación genera sensaciones que provocan la acción porque a través de ella es 
posible vivenciar situaciones de provecho intrínseco de un efecto inmediato hedónicamente 
satisfactorio, óptimamente emocionante o deliciosamente complejo. 
 Cabe destacar que las personas se sienten motivadas a evitar el resultado tanto como 
a lograrlo. La motivación favorece la acción cuando se advierte la conveniencia de los efectos 
resultantes a la acción, dado que el valor asignado al acto, se mide por el grado de 
conveniencia de los acontecimientos resultantes y la probabilidad percibida de éxito. El éxito 
o la probabilidad de él, resulta un importante motivador, dado que si dicha probabilidad es 
elevada los individuos se sentirán mucho más motivados a trabajar para conseguirlo, 
mientras que si es baja será mucho menos motivadora. 
 En las personas adultas los hábitos funcionan como motivador dado que las rutinas 
regulares y los estilos de atribución influyen en la intensidad y el contenido de los deseos 
y los comportamientos. Como así, también, el deseo de satisfacer las necesidades de 
autoestima es generalmente un motivador poderoso. 
La relación existente entre la motivación para trabajar y el dinero 
Hay varias razones para suponer que las personas trabajan para adquirir recursos, 
desarrollar algún tipo específico de actividad y de estímulo, de contactos sociales, una forma 
de organizar el tiempo y, también, como una fuente de realización y crecimiento personal. 
Así, casi todo el mundo decide trabajar debido a las recompensas explícitas e 
implícitas que proporciona el trabajo, pero, al mismo tiempo, hay que tener en cuenta que las 
personas experimentan diferentes niveles y tipos de motivación para trabajar. 
Quienes creen en el poder del dinero como factor casi exclusivo del adecuado 
desempeño laboral desarrollan políticas de retribución variable dado que según su perspectiva 
las personas trabajan con eficiencia y eficacia cuando la retribución depende de sus 
comportamientos. 
El dinero es un buen estímulo para aquellos que lo necesitan o valoran y cuanto 
mayor sea la necesidad, más fuerte será su fuerza motivadora y, aunque las personas 
difieren mucho en cuanto al valor que le dan ya sea simbólico, de poder, o de importancia al 
dinero. 
El dinero es más efectivo cuando tiene efectos notorios, dado que los aumentos 
globales significativos hacen que las personas se sientan materialmente mejor y que puedan 
adquirir lujos. 
Sobre todo, el dinero motiva cuando en realidad es, y se lo considera como una 
recompensa por el desempeño -si la gente percibe una relación sencilla y directa, entre lo que 
aporta: trabajo arduo y el resultado: dinero-; en estas situaciones se posibilita que las 
personas sientan que pueden controlar y planear sus ingresos. 
 En otro aspecto, las investigaciones han demostrado firmemente que no existe 
relación alguna entre riqueza y felicidad, aunque el dinero es un motivador muy poderoso 
para trabajar; existen buenas razones que explican tal situación: 
 El efecto de adaptación ya que las evidencias sugieren que las personas se sienten 
más felices cuando reciben un aumento de sueldo, cuando favorece la suerte o cuando 
ganan en la lotería, pero ni bien se acostumbran a su nueva realidad y, el efecto se 
disipa rápidamente. 
 El efecto de comparación entre personas que se consideran ricas en relación a otras, 
se sienten más felices, pero, sin embargo, al pasar a estratos más elevados, se dan 
cuenta de que siempre hay gente con más dinero. Además, como aseguran los 
economistas, la utilidad marginal decreciente del dinero significa que, cuanto más 
dinero tenga la gente, más valorará otras cosas, como la libertad y la verdadera 
amistad. 
La preocupación que el dinero genera ya que, a los niveles más elevados de ingreso, se los 
asocia con el preocuparse menos por el dinero y más por los aspectos de la vida sobre los cuales 
se tiene menos control. Por lo que podemos concluir que el poder del dinero como estímulo es 
efímero y su efecto es menor a medida que la gente se siente más cómoda. 
El origen de la motivación 
En el ámbito de las organizaciones los expertos en administración con el propósito de 
identificar cual es la teoría de motivación más adecuada para motivar a las personas se 
preguntan acerca de cuál es el origen o de donde proviene la fuerza impulsora denominada 
motivación. Así se identificaron hasta la actualidad cuatro fuentes de la motivación, ellas 
son: 
Motivación extrínseca 
Las motivaciones extrínsecas hacen moverse a la persona por estímulos que proceden 
de afuera, del entorno, del exterior. Lo que impulsa a la persona a actuar son premios, 
recompensas, remuneración económica, prestigio, reconocimiento social, etc., en definitiva,algún tipo de beneficio o incluso castigo que incentiva a determina a realizar determinada 
acción n el fin de evitar el castigo. Lo que realmente valora la persona no es la consecución 
de la acción, sino las recompensas que obtiene a cambio de la ejecución de esa acción. La 
persona se mueve por las consecuencias que siguen a la ejecución de esa acción El atractivo 
de los premios extrínsecos también puede hacer que la gente: 
 Se enfoque estrictamente en una tarea. 
 Se apresure a cumplir un encargo y conseguir un premio. 
 Considere la tarea como una molestia que debe sufrir para recibir el premio. 
 Se vea a sí misma como menos libre y menos auto determinada. 
Motivación intrínseca 
La motivación o impulso a la acción proviene del interior de la persona. Tiene origen 
interno y está vinculada a la acción misma; es decir la persona encuentra satisfacción 
interior y personal por lo que realiza. Lo que busca o atrae a movilizarse es la satisfacción 
que obtiene por ser el ejecutor de la acción o tarea. La motivación intrínseca es la que nos 
impulsa a hacer cosas por el simple gusto de hacerlas, donde la propia ejecución de la tarea es 
la recompensa. 
Motivación trascendente 
 Las motivaciones trascendentes son las que llevan a la persona a actuar por las 
consecuencias beneficiosas que tienen sus acciones para otras personas, por lo que se 
vinculan sus acciones a actos de servicio y generosidad. 
Al igual que en las motivaciones intrínsecas, las trascendentes tienen origen 
también en el interior de la persona, pero aquí el destinatario de la satisfacción o beneficio 
no está en uno mismo sino en los demás y en la repercusión positiva que tiene en los demás. 
El beneficio o utilidad para las otras personas es lo que motiva a la acción a su ejecutor. Aquí 
queda en un segundo plano la satisfacción por el hecho de ser ejecutor de la acción y lo que 
prevalece es el servicio a los demás. 
Teorías de la motivación 
 Como veremos, existen diversas teorías acerca de la motivación entre las más 
destacadas, y a las que haremos referencia, están las teorías que explican la motivación a 
través de las necesidades como la teoría de Maslow y la de las necesidades latentes de Jahoba. 
 También podemos entender la motivación humana a través de las teorías de la 
equidad, los valores, del reforzamiento contingente y social, de las expectativas, de la 
atribución y la teoría de las facetas del trabajo y la calidad de vida laboral. Sabemos, 
también, que existen otras teorías acerca de la motivación, pero creemos que el conocer a cerca 
de las teorías mencionadas nos posibilitará obtener un abanico de conocimientos básicos que 
nos facilitaran comprender los comportamientos humanos para transformarlas en 
herramientas de gestión. 
Las teorías de las necesidades 
Las teorías de las necesidades se basan en la sencilla idea de que el propósito de los 
comportamientos humanos relacionados al trabajo consiste en satisfacer algunas 
necesidades. Dependiendo del tipo y la calidad de dichas necesidades, la gente tratará de 
trabajar o dejar de hacerlo para satisfacerlas. 
 El aporte que realizan las teorías de las necesidades a las organizaciones implica que 
estas a través de las políticas de recursos humanos, pueden motivar a los empleados 
satisfaciendo sus necesidades. Si bien, las teorías difieren entre sí en las necesidades en las 
cuales se centran, y no explican las razones por las que los sujetos tienen diferentes 
necesidades, todas suponen que las personas se sienten motivadas a satisfacer necesidades 
específicas dentro y fuera del trabajo. 
Teoría de las necesidades de Maslow 
Maslow supuso que las personas tienen cinco tipos de necesidades, las cuales se 
activan de manera jerárquica y que deben ser estimuladas en un orden específico, de tal 
forma que las de nivel inferior deben ser satisfechas antes de que se activen las del siguiente 
nivel superior. Una vez que se satisface una necesidad, se desencadena la siguiente 
necesidad superior y así sucesivamente. 
La primera necesidad refiere a las necesidades fisiológicas que son básicas del nivel 
inferior y se relacionan a la satisfacción de impulsos biológicos fundamentales, como la 
necesidad de comida, aire, agua y techo. Para satisfacer estas necesidades positivas, las 
organizaciones deben otorgar a los empleados un salario que les permita tener condiciones 
adecuadas de vida (por ejemplo, casa y sustento). 
Las necesidades de seguridad, son las segundas desde el nivel inferior, y refieren a 
la necesidad de un ambiente seguro, predecible, habitable y tranquilo, sin amenazas físicas 
o psicológicas. Para satisfacer estas necesidades las organizaciones pueden ofrecer a sus 
empleados seguros de vida y de gastos médicos, planes de ahorro, pensiones, equipo de 
seguridad y contratos que les permitan trabajar sin temores. 
Las necesidades sociales, terceras en la escala desde el nivel inferior, refieren a la 
necesidad de asociarse, de tener amigos, de agradar, de aceptación y convivencia con los 
demás. Así, las amistades, las relaciones y los compañeros de trabajo ayudan a satisfacer 
estas necesidades sociales y las organizaciones, desde esta perspectiva, pueden fomentar la 
participación en reuniones sociales, como fiestas en la oficina, convivencias atléticas, 
competencias que ofrezcan la oportunidad de satisfacer tales necesidades. 
Las necesidades de estima, cuartas en la escala contando desde el nivel inferior, 
refieren al deseo del individuo de sentir respeto por sí mismo y lograr la aceptación de los 
demás, en esta categoría involucra a los deseos de alcanzar el éxito, tener prestigio personal 
y ser reconocidos por los demás. Las empresas suelen ofrecer premios, reconocimientos o 
banquetes para reconocer los logros sobresalientes, también la inclusión de artículos en 
boletines empresariales, en los que se hable del éxito de un empleado, la asignación de lugares 
privados de estacionamiento y la colocación de tableros donde se mencione el nombre del 
“empleado del mes” son ejemplos de lo que se puede hacer para satisfacer la necesidad de 
estima. 
Las necesidades de realización personal, quintas, en la escala desde el nivel inferior, 
refieren a la necesidad de crecimiento personal, el deseo de ser todo aquello de que se es capaz, 
de desarrollar el potencial y aprovechar al máximo las capacidades personales. Al trabajar a 
su máxima capacidad creativa, los empleados realizados, se convierten en los recursos más 
valiosos de sus organizaciones. Los individuos que han logrado la realización personal, 
supuestamente trabajan a su máxima capacidad y representan el uso más efectivo de los 
recursos humanos de una organización. 
Maslow, además, describió dos fuerzas dinámicas presentes en el comportamiento 
como carencia y complacencia. La carencia, o falta de satisfacción respecto a una necesidad 
específica, lleva a su predominio y el comportamiento del individuo se centra por completo 
en satisfacer dicha necesidad. Sin embargo, una vez que sea cubierta, disminuirá su 
importancia y se estimulará o activará el siguiente nivel superior. Entonces, comenzando 
con el nivel más bajo, todo el proceso implica una carencia, la cual conduce al dominio, la 
complacencia y la activación del siguiente nivel. 
Teoría de las necesidades latentes, de Marie Jahoda 
La autora desarrolló una teoría acerca de que las causas de la angustia psicológica 
en los desempleados es la privación de las funciones latentes, en contraposición con las 
funciones explícitas, del trabajo. La teoría de Jahoda postula esencialmente que el trabajo 
ofrece a la gente medios explícitos e implícitos, evidentes y latentes de satisfacción y los 
estudios acerca del desempleo han sacado a la luz algunas de las necesidades más evidentes 
que satisface el trabajo. 
Dentro de las deprivaciones latentes identificó que el trabajo brinda la base 
estructuraldel tiempo para los individuos dado que el trabajo estructura el tiempo, los días, 
semanas y hasta lapsos más prolongados y la pérdida de la estructura de tiempo suele ser 
muy desorientadora. 
 Además, el trabajo ofrece experiencias compartidas regularmente, dado que el 
contacto regular con miembros no nucleares de familias es un medio importante de 
interacción social. Destacamos que, la carencia de habilidades sociales, los cuales indican 
que el aislamiento social se relaciona con estados mentales perturbados y se sabe que el apoyo 
social de la familia y los amigos amortigua las causas de estrés y aumenta la capacidad 
para manejarlo, reduciendo así las enfermedades. 
Así mismo, el trabajo proporciona experiencias de creatividad, control y un sentido 
de propósito ya que tanto la organización como el producto del trabajo implican la 
interdependencia de los seres humanos. El trabajo, aunque no sea particularmente 
satisfactorio, permite experimentar sentimientos de control o de logro y las actividades 
creativas estimulan a la gente y dan lugar a un sentimiento de satisfacción. 
Dice la autora que el trabajo es, también, fuente de estatus e identidad personal en la 
sociedad, brindando estatus a los empleados y a sus familiares dado que los trabajadores 
son un medio de enlace entre dos sistemas sociales importantes: la familia y el hogar. Por 
último, el trabajo es una fuente de actividad ya que todos implican cierto gasto de energía 
física o mental. Sin embargo demasiado trabajo provoca fatiga y estrés, muy poca actividad 
se traduce en tedio e inquietud, especialmente entre personas extravertidas. 
 Siguiendo esta teoría podemos identificar tanto las necesidades individuales como 
las condiciones laborales que favorecen su cobertura. Así ante necesidades psicológicas 
individuales las condiciones laborales para suplirlas refieren a políticas de recursos 
humanos que abarcan temáticas de remuneración, programas obligatorios de almuerzo o 
comida y/o vivienda a cargo de la empresa o prestaciones médicas. 
Las necesidades de seguridad pueden ser cubiertas por planes de desarrollo de carrera. 
Así, ante necesidades individuales de protección pueden ser cubiertas por políticas de recursos 
humanos que involucran pensiones, planes de empleo vitalicios y/o esquemas de seguro. Las 
necesidades de pertinencia y relación pueden ser cubiertas por políticas de recursos humanos 
relacionadas a generar descansos para tomar café y/o la formación de equipos deportivos y 
otras actividades extracurriculares. 
 Las necesidades individuales de estima pueden ser cubiertas por políticas de recursos 
humanos referidas a brindar autonomía en el trabajo, mayor responsabilidad, más 
remuneración (como símbolo de estatus), brindar título a los puestos de trabajo y/o 
proporcionar ubicación y mobiliario de oficina de prestigio; las necesidades de logro pueden 
ser cubiertas por ubicar a las personas en puestos desafiantes donde se aprovechen la mayor 
cantidad de habilidades de la persona. 
Teoría de la equidad 
Los psicólogos tomaron prestada de la economía la teoría de la equidad considerando 
a la motivación desde el punto de vista de las comparaciones que hace la gente entre sí. A 
partir de la teoría del intercambio, que es aplicable al comportamiento organizacional, 
postula que los empleados se sienten motivados a mantener relaciones justas o equitativas 
entre sí y a modificar aquellas relaciones que sean injustas o inequitativas. 
 La teoría de la equidad refiere que una vez iniciado el proceso de comparación social 
la gente trata de evitar sentimientos negativos que surgen cuando la tratan de manera 
injusta, o así lo cree. 
Además, las personas en los ámbitos laborales realizan dos tipos de comparaciones 
sociales entre ellas y los otros individuos; una es respecto a los resultados, beneficios o 
retribuciones, las cuales aluden a lo que los empleados creen que ellos y los demás obtendrán 
de sus trabajos, incluido el sueldo, las prestaciones o el prestigio. 
Las otras comparaciones siempre presentes en los ámbitos laborales se refieren a las 
aportaciones, esfuerzos o habilidades que los empleados creen que ellos y los demás hacen en 
sus empleos, incluida la cantidad de tiempo trabajado, los esfuerzos realizados, el número 
de unidades producidas o las habilidades empleadas para realizar el trabajo. 
 La equidad es una experiencia subjetiva susceptible a la influencia de los factores de 
la personalidad y teniendo en cuenta que esta teoría involucra los resultados y las 
aportaciones tal como los perciben los individuos involucrados y no necesariamente como 
son en realidad no sorprende que los empleados disientan sobre lo que es la justicia y la 
injusticia en el trabajo. 
 Desde esta perspectiva teoría las personas que se encuentran, o sienten que se 
encuentran, en situaciones laborales inequitativas las resuelven mediante comportamientos 
que les permiten cambiar sus aportaciones y resultados de manera de equilibrarlas. Entre 
los comportamientos más evidentes podemos señalar el trabajar de manera más o menos 
ardua -para aumentar o disminuir las aportaciones- o robar tiempo o bienes -con el fin de 
incrementar los resultados-; estos comportamientos son consecuencia de reacciones 
psicológicas a acerca de las ideas de justicia o la injusticia que tienen en el ámbito laboral. 
 Las seis posibles reacciones más frecuentes de los empleados frente a la inequidad 
laboral percibida se relacionan con: comportamientos relacionados a cambiar sus 
aportaciones haciendo menos esfuerzo, a modificar sus resultados produciendo mala 
calidad, a cambiar la idea de uno mismo cambiando el ritmo de trabajo, a deformar la idea 
de los demás suponiendo que el trabajo no es fácil ni deseable como uno creía, a elegir un 
referente distinto haciendo comparaciones como por ejemplo tal vez no gane más que mi 
hermano, pero me va mucho mejor que a mi vecino y/o a dejar el área o renunciar al trabajo; 
jubilarse antes de tiempo. 
Las implicancias de estos tipos de comportamiento en la gestión de las políticas de 
recursos humanos ponen de manifiesto las siguientes dos consideraciones: la primera que 
los sueldos y las prestaciones comparativos entre diferentes grupos, secciones y niveles en 
una organización son una importante fuente de motivación o desmotivación y la segunda 
que los trabajadores necesitan sentir que se les trata con equidad, que a ellos y a sus colegas 
se les remunera de manera equitativa por sus esfuerzos. 
Teoría de los valores 
Los autores que se dedican a investigar los valores sociales los entienden como un 
sistema de creencias relacionadas con la competencia y la moral derivadas de exigencias 
sociales. La idea básica de la teoría de los valores es que la gente busca empleos acordes con 
sus valores y que estos se relacionan con una amplia variedad de características de la 
organización elegida para trabajar que están presentes en situaciones tales como la manera 
en que se les recompensa, cómo se responde a la autoridad, etc. Al mismo, tiempo cabe 
destacar que las organizaciones tienen valores, que pueden observarse en el enunciado de su 
misión. 
Los sistemas de valores individuales se relacionan con la cultura de origen, la 
religión, la disciplina profesional elegida, la persuasión política, las generaciones en una 
familia, la edad, el género, la personalidad y la formación educativa. Como los valores 
preceden a las actitudes y a los comportamientos sociales, dado que estos son el marco de 
referencia que los guían, deben ser consideradas en todas las situaciones de vida incluidos 
el trabajo. 
 Los valores, actitudes y atributos individuales se consolidan en un sistema cognitivo 
y afectivo situación por la cual las explicaciones que la gente da acerca de distintas 
circunstancias se relacionan con otro sistema de creencias, actitudes y valores que 
pertenecen al sistemasocial que es el que da sentido y coherencia a los acontecimientos que 
vivencia cada individuo. En esta perspectiva, se ha demostrado que creencias relacionadas 
con el trabajo arduo se asocian con valores de sensación de logro, seguridad, reconocimiento 
social, ambición, responsabilidad y autocontrol y se relacionan negativamente con valores 
como la vida cómoda, el placer, la imaginación y el amor. 
Un representante de la teoría de los valores es Locke, quien sostiene que la 
satisfacción laboral está más relacionada con el hecho de si el trabajo proporciona, o no, al 
trabajador lo que quiere, desea o valora. Así, la satisfacción laboral se da cuando concuerdan, 
desde la perspectiva del trabajador, lo que su empleo le proporciona en términos de sueldo, 
condiciones de trabajo y oportunidades de promoción y sus propias apreciaciones de valor. 
La teoría de los valores establece que cuanto más importante sea un factor relacionado 
con el trabajo para los empleados, mayor será su efecto potencial en la satisfacción. Desde 
esta teoría, el valor individual en los trabajadores nos permite inferir que aunque el sueldo, 
las prestaciones y las condiciones de trabajo sean iguales para dos trabajadores, y que dichos 
resultados ofrezcan niveles equivalentes de satisfacción a ambas necesidades, la 
satisfacción de los trabajadores diferirá en la medida en que sus valores sean distintos; 
razón por la cual la gente elige o cambia de empleo según sus propios valores. 
La implicancia en la gestión de esta teoría consiste en que es necesario analizar y 
conocer los valores de los empleados y los que la organización apoya, para lograr mayor 
compatibilidad entre las metas personales y organizacionales puesto la situación opuesta 
suele ser frustrante. 
Teoría del reforzamiento 
Esta teoría se basa en el supuesto de que el modo en que se suministran los 
reforzamientos, en términos de beneficios o sanciones, permiten alterar el comportamiento 
de tal forma que se asegurarán beneficios futuros. 
 Si bien, las teorías del reforzamiento y el aprendizaje son las más antiguas en el 
campo de la psicología, sus adeptos destacan que en general la sanción o reforzamiento 
negativo no es efectivo, porque suprime y no elimina las respuestas no deseables y, además 
es adecuado tener en cuenta que cuanto más rápido se aplique el reforzamiento después de 
un comportamiento no deseado, este reforzamiento será más efectivo. 
La aplicación directa de los principios de modificación de comportamiento en 
situaciones de trabajo sostiene que este proporciona procedimientos por medio de los cuales es 
posible formar o modificar el desempeño humano. Así mismo el concepto de la contingencia 
de reforzamiento predice que el índice del desempeño esperado se incrementará cuando los 
resultados valorados o reforzadores dependen de él. 
Sin embargo, podemos decir desde la teoría de la personalidad que esta teoría no toma 
en cuenta lo que la persona necesita, espera, valora o desea y que estos factores pueden influir 
en el efecto diferencial de cada recompensa o sanción. Los principios y procedimientos de la 
teoría del aprendizaje son sencillos y se presentan de la siguiente manera a modo de ejemplo: 
 En el reforzamiento positivo, el gerente felicita al empleado por haber terminado el 
trabajo a tiempo, generando un efecto en el comportamiento de aumento del 
comportamiento deseado. 
 En el reforzamiento negativo, el gerente elabora un reporte negativo cada vez que se 
demora el trabajo, generando un efecto en el comportamiento de aumento del 
comportamiento deseado. 
En la sanción el gerente aumenta las cargas de trabajo siempre que los empleados se 
retrasan en la entrega del mismo, generando un efecto en el comportamiento de disminución 
del comportamiento deseado. 
En la extinción el gerente ignora al empleado siempre que el trabajo se retrasa 
generando un efecto en el comportamiento de disminución del comportamiento no deseado. 
La teoría del reforzamiento argumenta que la gente realiza algunos actos 
relacionados con el trabajo que están sujetos a contingencias de reforzamiento, que el 
comportamiento se forma y se mantiene a través del efecto del reforzamiento contingente y 
que los comportamientos relacionados con el trabajo son ejemplos especiales de este fenómeno 
más universal. 
La modificación del comportamiento carece de aprobación tanto como teoría del 
comportamiento en el trabajo y como enfoque éticamente aceptable de la administración 
dado que la modificación del comportamiento puede coartar seriamente la libertad de 
decisión de los trabajadores. 
Otro enfoque de la teoría del reforzamiento es la teoría del aprendizaje social; ésta 
relaciona los motivos individuales de las personas y la acción del ambiente como 
reforzamiento contingente proponiendo que las personas tienen rasgos, experiencias, ideas, 
actitudes, emociones singulares y el ambiente, por otra parte, brinda el reforzamiento y 
ambos unen para influir en el desempeño. 
Así, las personas aprenden el desempeño en el trabajo imitando el comportamiento de 
otros individuos como consecuencia de los reforzadores que se supone que deben obtener de 
la imitación social y no simplemente a través de experiencias de ensayo y error. 
En estas situaciones los procesos cognitivos intervienen en el comportamiento, razón 
por la cual, la manera en que la gente experimenta y percibe los reforzadores se ve afectada 
por los sentimientos, las imágenes y los pensamientos, al igual que la forma en que se 
desempeñan. En esto se basan, por ejemplo, los procesos de inducción o socialización 
organizacional. 
Las implicancias de esta teoría de motivación en la gestión se relacionan con que no 
se debe recompensar a todas las personas por igual, ya que el sueldo, los reconocimientos, las 
responsabilidades y otros reforzamientos deben distribuirse en forma equitativa de acuerdo 
con criterios de desempeño. 
Además, se debe reconocer que la falta de respuesta puede actuar como reforzamiento., 
ya que ignorar el desempeño hace que cese el comportamiento. En tanto, es importante 
señalar lo que debe hacer el empleado para recibir un reforzamiento positivo, se debe decir a 
la gente lo que está haciendo mal e indagar las razones por las que eso sucede aplicando 
sistemas de evaluación del desempeño que incluyan sesiones de retroalimentación para 
ayudar a modificar el comportamiento. 
Siguiendo esta misma línea de pensamiento es necesario saber que es mejor no 
reprender a los empleados frente a los demás dado que cuando se llama la atención a un 
trabajador se debe tratar de reducir las consecuencias secundarias disfuncionales asociadas 
con las reprimendas, tratando siempre que las consecuencias del reforzamiento sean acordes 
con el comportamiento. Las sanciones como estrategia pueden provocar resentimiento y actos 
de sabotaje por lo que conviene recordar que no es posible extinguir un comportamiento 
mediante la sanción. Además, la persona que aplica la sanción puede ser juzgada por los 
otros miembros de manera negativa logrando un efecto adverso en la unidad de trabajo y 
las sanciones pueden ser compensadas con un reforzamiento positivo recibido de otra fuente 
como cuando el empleado recibe un reforzamiento positivo por parte de sus compañeros al 
mismo tiempo que lo reprende un gerente. 
Teoría de las expectativas 
La teoría de las expectativas asegura que las personas se sienten motivadas a trabajar 
cuando esperan ser capaces de lograr y obtener lo que desean de sus empleos. 
Considera a las personas como seres racionales, lógicos y cognitivos, ya que los 
individuos piensan en lo que deben hacer para ser recompensadas y lo que las recompensas 
significan para ellos antes de hacer su trabajo. Por lo cual, la motivación es el resultado de 
tres tipos de creencias: las personales, las expectativas o creencia que los esfuerzos personales 
conducirán aldesempeño; la influencia que el desempeño personal será retribuido y el valor 
percibido acerca de las recompensas de parte del receptor. 
El desempeño de los trabajadores es adecuado cuando tienen percepciones claras en 
relación a las funciones que deben realizar, conocen la descripción del puesto, si saben cómo 
realizar esfuerzos para lograr la tarea, si poseen las habilidades y destrezas necesarias -
características físicas y psicológicas, como la destreza manual, la habilidad mental y la 
pericia adquirida- y si se sienten motivadas para hacer el esfuerzo suficiente. 
Esta teoría establece que la motivación es una función multiplicadora dado que se 
alcanzarán niveles mayores de motivación cuando sean elevados tanto el valor percibido, la 
influencia de poder ser retribuido y la expectativa de poder alcanzarlo. 
Lo cual implica que, si no existe cualquiera de los elementos, será nulo el nivel 
general de la motivación, entonces, incluso cuando el empleado considere que su esfuerzo 
conducirá al desempeño, lo cual se traducirá en una recompensa, la motivación será nula si 
no existe el valor esperado en la retribución. Desde esta perspectiva, la motivación no equivale 
al buen desempeño en el trabajo, sino que sólo es uno de varios determinantes ya que la 
personalidad, las habilidades y las destrezas también contribuyen al desempeño en el 
trabajo. 
La teoría de las expectativas supone, también, que el desempeño laboral está influido 
por las percepciones personales, o lo que las personas creen que se espera de ellas, ya que el 
desempeño deficiente no necesariamente se origina por una motivación inadecuada sino por 
la incorrecta interpretación del comportamiento esperado. Al mismo tiempo, pone énfasis en 
la función oportunidad para realizar el trabajo ya que es posible que el desempeño de los 
trabajadores sobresalientes sea bajo si sus oportunidades son limitadas. 
 La teoría de las expectativas considera con gran objetividad la motivación como uno 
de diferentes factores que determinan el desempeño en el trabajo y según este modelo, el 
desempeño en el trabajo es una combinación múltiple de ha¬bilidades y destrezas, esfuerzo 
y percepciones respecto de las funciones. 
La teoría de las expectativas brinda herramientas a los gerentes que pretendan 
motivar a sus empleados a través de la aplicación de las siguientes consignas: los empleados 
deben percibir que poseen las habilidades necesarias para hacer su trabajo por lo menos de 
manera adecuada (expectativa); además que sean conscientes de que, si hacen bien, o al 
menos adecuadamente, su trabajo, serán recompensados (influencia) y que les parezcan 
atractivas las retribuciones por un buen desempeño (valor). 
Ante esta situación, las organizaciones deben determinar cuáles son las expectativas 
que importan a sus trabajadores dado que las retribuciones de reducido valor no motivan y 
los factores de la personalidad determinan en gran medida el valor de las retribuciones. 
Técnicas para aumentar la motivación 
Establecimiento de objetivos 
Parte del supuesto de que si un jefe plantea objetivos difíciles pero razonables que 
estén dentro de las posibilidades de los empleados estos se esforzaran por lograrlas. 
Además, si se involucran en el proceso de establecimiento de estos objetivos se fomenta 
la apropiación de los estándares establecidos, debido a que se promueve la suscripción de 
contratos psicológicos. 
Si deseamos hacer pronósticos acerca del desempeño debemos tener en cuenta que: 
 Es más probable que los objetivos difíciles se traduzcan en un desempeño mayor que 
los menos difíciles. 
 Es más probable que las metas específicas se traduzcan en un rendimiento mayor que 
cuando estas son inexistentes, vagas o muy generales. 
 Otro elemento a tener en cuenta es la frecuencia, calidad y veracidad de la 
retroalimentación ofrecida a los empleados en temas referidos a si su desempeño se 
adapta a las metas planteadas. 
 Es probable que la retroalimentación sobre las tareas o el conocimiento de los resultados 
motive a las personas a lograr un mayor rendimiento al fomentar el establecimiento 
de objetivos de un mejor desempeño. 
 Es más probable que las metas lleven a un mejor desempeño cuando las personas tienen 
las habilidades y los sentimientos de autoeficacia necesarios para lograrlas. 
 Es más probable que las metas motiven a la gente cuando estas son generalmente 
aceptadas. 
Desarrollo y enriquecimiento del trabajo 
La idea básica es aumentar el contenido de un puesto, en cantidad y variedad de las 
tareas y al mismo tiempo motivar a los empleados a que lleven su desempeño a un nivel más 
elevado. Un puesto enriquecido posee ocho características: 
 Retroalimentación directa. 
 Relaciones con los clientes. 
 Nuevos aprendizajes. 
 Programación. 
 Experiencia singular. 
 Control de los recursos. 
 Autoridad para la comunicación directa. 
 Responsabilidad explicita personal. 
La autoestima en el trabajo 
La autoestima en el trabajo es considerada como una variable motivacional. Se 
relaciona de manera estrecha con el esfuerzo, la calidad y cantidad de producción. En 
situaciones de involucramiento en el puesto se relaciona con la motivación y el desempeño, 
los trabajadores con alta autoestima se caracterizan por ser más aptos para trabajar con 
esfuerzo ante la retroalimentación negativa, también es menos probable que burocraticen su 
estilo de desempeño y se sienten menos afectados por estímulos como la ambigüedad del rol, 
los conflictos, la tensión, etc. 
 Las personas con baja autoestima son más susceptibles a la influencia de los 
acontecimientos organizacionales, esto se debe a que la autoestima se relaciona con las 
comparaciones sociales y la incertidumbre en relación con la rectitud en las creencias y los 
comportamientos, con mayor necesidad de aprobación social y mayor susceptibilidad a la 
influencia de retroalimentación negativa. 
 La motivación se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta. La 
satisfacción se refiere en cambio al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un 
deseo. En otras palabras, la motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras 
que la satisfacción es el resultado, ya experimentado. 
La motivación al logro 
 Fue identificada como una necesidad y se la relaciona con el deseo de lograr algo 
difícil, dominar, manipular u organizar objetos físicos, humanos o ideas, haciéndolo de la 
manera más rápida y eficaz posible. Las personas con necesidad de logro se caracterizan 
por: 
• Controlar los medios de producción generando más de lo que consumen. 
• Plantear objetivos moderadamente difíciles. 
• Maximizar las probabilidades de satisfacción. 
• Necesitar retroalimentación concreta y regular sobre los resultados. 
• Responsabilizarse ante los problemas. 
• Mostrar gran iniciativa y comportamiento inquisitivo en el trabajo. 
• Investigar el ambiente en busca de oportunidades. 
• Considerar el desarrollo y el crecimiento como señales de éxito. 
• Mejorar continuamente. 
 
Satisfacción en el trabajo 
La personalidad es un factor importante del individuo que labora dado que es el medio por 
el cual interactúa en el de puesto de trabajo tendiendo a lograr los objetivos del mismo y para 
generar satisfacción laboral. 
Como cada individuo es único, es evidente que existen diferencias individuales en relación 
a la satisfacción en el trabajo en razón de que distintas personas en el mismo empleo 
experimentan diversos grados de satisfacción y, también, dos personas con empleos distintos 
pueden experimentar grados semejantes de satisfacción. 
Las variables que tienen algún tipo de efecto sobre la satisfacción laboral se pueden dividir 
en tres grupos: 
• Políticas y procedimientos organizacionales las cuales refieren estilos 
organizacionales propios de cada organización tales como el sistema de recompensas -la 
equidad percibidade la remuneración y las promociones-, estilos de supervisión y las 
prácticas acerca de los procesos de toma de decisiones, etc. 
• Aspectos específicos del trabajo, como la carga general de trabajo, habilidades, 
variedad, autonomía, retroalimentación y naturaleza física del ambiente laboral. 
• Características personales como la autoestima, la capacidad de tolerar el estrés y la 
satisfacción general en la vida probablemente determinen la satisfacción en el trabajo. 
Aunque existe una gran variedad de factores que influyen en la satisfacción laboral para 
su cabal comprensión es necesario realizar una descripción del proceso mediante el cual las 
personas en determinados puestos experimentan niveles bastante distintos de satis-facción 
en el trabajo. 
En cuanto a las teorías acerca de la satisfacción en el trabajo vamos a describir la teoría de 
dos factores de Herzberg, según el cual la satisfacción en el trabajo depende de algunas 
condiciones establecidas, mientras que la insatisfacción es el resultado de una serie 
completamente distinta de condiciones y por ende, aunque es posible pensar que la 
satisfacción y la insatisfacción son dos extremos de un solo continuo, están determinadas 
por diferentes factores. En consecuencia, es más útil pensar en dos factores. 
A partir de la relación entre satisfacción y desempeño, Herzberg estableció dos tipos de 
necesidades en las personas: las de higiene que son influidas por las condiciones físicas y 
psicológicas propias del ámbito laboral y las necesidades de motivación que son parecidas a 
las necesidades de orden elevado de la teoría de la jerarquía de necesidades. Estos dos tipos 
de necesidades son satisfechas por diferentes tipos de resultados o recompensas. 
Los factores de higiene o insatisfactores satisfacen necesidades que involucran necesidades 
relacionadas al estilo de supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones físicas 
de trabajo, el salario, las políticas empresariales y prácticas administrativas, las 
prestaciones en seguridad laboral ya que todos estos factores se relacionan con el ambiente 
en donde se realiza el trabajo. El autor expresa que cuando esos factores no son favorables, se 
genera insatisfacción en el trabajo y que la satisfacción de las necesidades de higiene no 
puede, por sí misma, traducirse en satisfacción laboral, sino sólo en la reducción o 
eliminación de la insatisfacción. 
Los factores de motivación o satisfactores gratifican puesto que son los factores que 
identifican con el logro, el reconocimiento, el trabajo digno, la responsabilidad y el ascenso. 
Estos satisfactores se relacionan directamente con la naturaleza y las consecuencias del 
desempeño en el trabajo. Desde esta perspectiva los factores que conducen a la satisfacción 
laboral son los que satisfacen las necesidades de realización personal o autorrealización del 
individuo en su trabajo. 
A partir de esta teoría se comprueba que el enriquecimiento del puesto de trabajo genera 
satisfacción laboral evidente en las políticas de recursos humanos a través de favorecer la 
responsabilidad mediante la eliminación de controles y conservando las obligaciones , 
aumentar la responsabilidad explícita del individuo, respecto de su trabajo, proporcionar a 
cada empleado un módulo de trabajo completo, otorgar libertad para el trabajo personal y 
proporcionando informes oportunos sobre el desempeño, desarrollar tareas que no se 
realizaban antes y asignar tareas que fortalezcan el desempeño personal.