Nota tecnica PYT, Control de Alcance, Cronograma y costos

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Gestión de Control del Alcance, Cronograma y Costos del Proyecto 
Validar el Alcance 
Validar el alcance es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto 
que se hayan completado. El beneficio clave de este proceso es que aporta objetividad al proceso 
de aceptación y aumenta las posibilidades de que el producto, servicio o resultado final sea 
aceptado mediante la validación de cada entregable individual. El siguiente gráfico muestra las 
entradas, herramientas y técnicas y las salidas de este proceso: 
Entradas 
Plan para la dirección del 
proyecto 
• Plan para la gestión del alcance 
• Plan de gestión de los 
requisitos 
• Línea base del alcance 
Documentos del proyecto 
• Registro de lecciones 
aprendidas 
• Informes de calidad 
• Documentación de requisitos 
• Matriz de trazabilidad de 
requisitos 
Entregables verificados 
Datos de desempeño del 
trabajo 
 
Herramientas y Técnicas 
Inspección 
Toma de decisiones 
• Votación 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Salidas 
Entregables aceptados 
Información de desempeño 
del trabajo 
Solicitudes de cambio 
Actualizaciones a los 
documentos del proyecto 
• Registro de lecciones 
aprendidas 
• Documentación de requisitos 
• Matriz de trazabilidad de 
requisitos 
 
 
 
Los entregables verificados obtenidos del proceso de Controlar la Calidad se revisan con el 
cliente o con el patrocinador para asegurarse que se han completado satisfactoriamente y que 
han recibido su aceptación formal. En este proceso, las salidas obtenidas como resultado de los 
procesos de Planificación en el Área de Conocimiento de Gestión del Alcance del Proyecto, son 
tales como la documentación de requisitos o la línea base del alcance, así como los datos de 
desempeño del trabajo obtenidos de los procesos de Ejecución en otras Áreas de Conocimiento, 
constituyen la base para realizar la validación y la aceptación final. 
El proceso de Validar el Alcance difiere del proceso de Controlar la Calidad en que el primero 
se ocupa principalmente de la aceptación de los entregables, mientras que el control de calidad 
se ocupa fundamentalmente de corroborar la corrección de los entregables y su cumplimiento 
con los requisitos de calidad especificados para los mismos. Por lo general, el proceso de Controlar 
la Calidad se lleva a cabo antes del proceso de Validar el Alcance, aunque ambos procesos pueden 
efectuarse en paralelo. 
 
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Controlar el Alcance 
Es el proceso que se encarga de monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto, y en 
gestionar cambios a la línea base del alcance. Este proceso asegura que todos los cambios se 
procesan a través del Control Integrado de Cambios. El beneficio clave de este proceso es que 
permite mantener la línea base del alcance a lo largo del proyecto. El siguiente gráfico muestra las 
entradas, herramientas y técnicas y las salidas de este proceso: 
Entradas 
Plan para la dirección del 
proyecto 
• Plan para la gestión del alcance 
• Plan de gestión de los 
requisitos 
• Plan de gestión de cambios 
• Plan de gestión de de la 
configuración 
• Línea base del alcance 
• Línea base para la medición del 
desempeño 
Documentos del proyecto 
• Registro de lecciones 
aprendidas 
• Documentación de requisitos 
• Matriz de trazabilidad de 
requisitos 
Datos de desempeño del 
trabajo 
Activos de los procesos de la 
organización 
Herramientas y Técnicas 
Análisis de datos 
• Análisis de variación 
• Análisis de tendencias 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Salidas 
Información de desempeño 
del trabajo 
Solicitudes de cambio 
Actualizaciones al plan para la 
dirección del proyecto 
• Plan para la gestión del alcance 
• Línea base del alcance 
• Línea base del cronograma 
• Línea base de costos 
• Línea base para la medición del 
desempeño 
Actualizaciones a los 
documentos del proyecto 
• Registro de lecciones 
aprendidas 
• Documentación de requisitos 
• Matriz de trazabilidad de 
requisitos 
 
La expansión incontrolada del alcance del producto o del proyecto sin ajustes de tiempo, costo y 
recursos se denomina corrupción o deformación del alcance. Los cambios son inevitables; por lo 
tanto, es obligatorio para todo proyecto contar con algún tipo de proceso de control de cambios. 
A diferencia de validar el alcance donde se revisa que se estén completando los entregables 
satisfaciendo al cliente, el proceso de controlar el alcance consiste en revisar que se estén 
realizando los entregables definidos en el proyecto, ni más ni menos. Las técnicas de análisis de 
datos que pueden utilizarse en este proceso, entre otras son el análisis de variación, utilizado para 
comparar la línea base con los resultados reales y determinar si la variación está dentro del monto 
de umbral o si la acción correctiva o preventiva es apropiada; y el análisis de tendencia, examinando 
el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si está mejorando o si se está 
deteriorando. La salida principal es la información de desempeño del trabajo. 
 
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Controlar el Cronograma 
Controlar el Cronograma es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el 
cronograma del proyecto y gestionar cambios a la línea base del cronograma. El beneficio clave de 
este proceso es que la línea base del cronograma es mantenida a lo largo del proyecto. Este proceso 
se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. 
Controlar el cronograma nos permite: 
• Determinar el estado actual del cronograma de nuestro proyecto. 
• Influir en los factores que generan cambios en el cronograma. 
• Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado. 
• Gestionar los cambios reales conforme suceden. 
A continuación se muestran las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. 
Entradas 
Plan para la dirección del 
proyecto 
• Plan para la gestión del 
cronograma 
• Línea base del cronograma 
• Línea base del alcance 
• Línea base para la medición del 
desempeño 
Documentos del proyecto 
• Registro de lecciones 
aprendidas 
• Calendarios del proyecto 
• Cronograma del Proyecto 
• Calendarios de recursos 
• Datos del Cronograma 
Datos de desempeño del 
trabajo 
Activos de los procesos de la 
organización 
 
 
 
 
Herramientas y Técnicas 
Análisis de datos 
• Análisis del valor ganado 
• Gráfica del trabajo pendiente 
de iteración 
• Revisiones del desempeño 
• Análisis de tendencias 
• Análisi de variación 
• Análisis de escenarios “Qué 
pasa si...?” 
Método de la ruta crítica 
Sistema de infromación para 
la dirección de proyectos 
Optimización de recursos 
Adelantos y retrasos 
Compresión del cronograma 
 
 
 
 
 
 
 
Salidas 
Información de desempeño 
del trabajo 
Pronósticos del cronograma 
Solicitudes de cambio 
Actualizaciones al plan para la 
dirección del proyecto 
• Plan para la gestión del 
cronograma 
• Línea base del cronograma 
• Línea base de costos 
• Línea base para la medición del 
desempeño 
Actualizaciones a los 
documentos del proyecto 
• Registro de supuestos 
• Base de estimaciones 
• Registro de lecciones 
aprendidas 
• Cronograma del proyecto 
• Calendarios de recursos 
• Registro de riesgos 
• Datos del cronograma 
 
La actualización del modelo de programación requiere conocer el desempeño real a la fecha. 
Cualquier cambio con respecto a la línea base del cronograma sólo se puede aprobar a través del 
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. 
Controlar el Cronograma, como componente del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios, 
se ocupa de: 
• Determinar el estado actual del cronograma del proyecto, 
• Influir en los factores que generan cambios en el cronograma, 
• Reconsiderar las reservas de cronograma necesarias, 
• Determinar si el cronograma del proyecto ha cambiado,y 
• Gestionar los cambios reales conforme suceden. 
 
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Controlar los Costos 
Controlar los Costos es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos 
del proyecto y gestionar cambios a la línea base de costos. El beneficio clave de este proceso es que 
la línea base de costos es mantenida a lo largo del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo 
de todo el proyecto. 
Seguidamente se muestran las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. 
Entradas 
Plan para la dirección del 
proyecto 
• Plan de gestión de los costos 
• Línea base de costos 
• Línea base para la medición del 
desempeño 
Documentos del proyecto 
• Registro de lecciones 
aprendidas 
Requisitos de financiamitno 
del proyecto 
Datos de desempeño del 
trabajo 
Activos de los procesos de la 
organización 
 
 
 
 
 
Herramientas y Técnicas 
Juicio de Expertos 
Análisis de datos 
• Análisis del valor ganado 
• Análisi de variación 
• Análisis de tendencias 
• Análisis de reservas 
Indice de desempeño del 
trabajo por completar 
Sistema de infromación para 
la dirección de proyectos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Salidas 
Información de desempeño 
del trabajo 
Pronósticos de costos 
Solicitudes de cambio 
Actualizaciones al plan para la 
dirección del proyecto 
• Plan para la gestión de los 
costos 
• Línea base de costos 
• Línea base para la medición del 
desempeño 
Actualizaciones a los 
documentos del proyecto 
• Registro de supuestos 
• Base de estimaciones 
• Estimaciones de costos 
• Registro de lecciones 
aprendidas 
• Registro de riesgos 
 
Para actualizar el presupuesto es necesario conocer los costos reales en los que se ha incurrido 
hasta la fecha. 
El control de costos del proyecto incluye: 
• Influir sobre los factores que producen cambios a la línea base de costos autorizada; 
• Asegurar que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera oportuna; 
• Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden; 
• Asegurar que los gastos no excedan los fondos autorizados por período, por componente de la 
EDT/WBS, por actividad y para el proyecto en su totalidad; 
• Monitorear el desempeño del costo para detectar y comprender las variaciones con respecto a 
la línea base de costos aprobada; 
• Monitorear el desempeño del trabajo con relación a los gastos en los que se ha incurrido; 
• Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre utilización de costos o de 
recursos; 
• Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios aprobados y costos 
asociados; y 
• Realizar las acciones necesarias para mantener los excesos de costos previstos dentro de límites 
aceptables. 
Ambos procesos son componentes del proceso realizar el control integrado de cambios. 
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Existen técnicas y herramientas que permiten analizar y realinear el cronograma y presupuesto con 
las líneas base de tiempo y costo respectivamente. Para controlar el cronograma existe: la 
compresión del cronograma (Fast Tracking1 y Crashing2), ajustar los adelantos y retrasos, el método 
de la ruta crítica. Y para controlar los costos existe: la Gestión del Valor Ganado (EVM), el realizar 
una proyección de la estimación a la conclusión, analizar la variación de lo planificado y lo real, 
entre otros. 
El EVM es una de las herramientas más importantes de la Dirección de Proyectos. Es utilizada para 
controlar de forma integrada, el alcance, los costos y los tiempos del Proyecto, permitiendo medir 
el desempeño del Proyecto. 
Antes de describir esta técnica, revisemos los componentes básicos del EVM: 
• AC = Costo Actual. Representa lo que se ha gastado para completar el proyecto hasta un momento 
determinado. 
• PV = Valor Planificado. Representa el costo planificado del trabajo que debería estar completo 
hasta un momento determinado. 
• EV = Valor Ganado. Representa el trabajo completado hasta un momento determinado en 
términos de lo presupuestado. 
Esos tres elementos se miden en determinados momentos, y se usan para calcular los índices de 
desempeño y las variaciones respecto del plan original. 
Conforme avanza el proyecto y en función del desempeño del mismo, el equipo del proyecto puede 
desarrollar una proyección de la estimación a la conclusión (EAC) que puede diferir del presupuesto 
hasta la conclusión (BAC). Si resulta evidente que el BAC ya no es viable, el director del proyecto 
debe proyectar una EAC. 
La proyección de una EAC implica hacer estimaciones o predicciones de condiciones y eventos 
futuros para el proyecto, basadas en la información y el conocimiento disponibles en el momento 
de realizar la proyección. El director de proyecto calcula la estimación hasta la conclusión (ETC) que 
es el costo estimado requerido para completar el resto del proyecto. 
Entonces el método más común de proyección es EAC = AC + ETC 
Este cálculo puede compararse rápidamente con varias EAC calculadas según diferentes 
escenarios de riesgo. A continuación, tres de las más comunes: 
• EAC = AC + BAC – EV 
• EAC = BAC / CPI acumulativo 
• EAC = AC + [(BAC – EV) / (CPI acumulativo x SPI acumulativo)] 
 
 
1 Fast Tracking: consiste en la paralelización de tareas, es decir tareas que inicialmente eran secuenciales, pasan a 
realizarse en paralelo, de esta forma se comprime la planificación, aunque conlleva un riesgo ya que estamos 
adelantando tareas que no debería comenzar antes de que finalizasen otras 
2 Crashing: consiste en asignar un mayor número de recursos a las actividades (dinero, trabajadores, máquinas, etc.) de 
modo de disminuir la duración de las actividades. Esto involucra un análisis costo beneficio, en el sentido de que un 
menor tiempo en el proyecto tiene asociado mayores costos para la empresa.