4-PLANEAMIENTO DE LA CARRERA, PROMOCIONES, SISTEMA O ESCALAFON, RETENCION Y RUPTURA LABORAL

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I.5 PLANEAMIENTO DE LA CARRERA, PROMOCIONES. SISTEMA O ESCALAFÓN. RETENCIÓN Y 
RUPTURA LABORAL. 
 
La carrera laboral o administrativa es un plan teórico de progreso que hace la organización para sus 
empleados desde un nivel mínimo hasta un nivel jerárquico máximo, desde su ingreso a la organización 
hasta su retiro. Este progreso se refleja en los asensos y promociones que van a depender del tipo de 
carrera de que se trate. 
Escalafones es un conjunto de categorías o niveles jerárquicos que comprende un conjunto de 
cargos, cada una asociada a un nivel de remuneraciones y a condiciones y requisitos para acceder. En 
general, el empleado ingresa por el escalafón más bajo para llegar a salir teóricamente por el último 
escalafón. 
 Una de las posibilidades que ofrece el sistema de libre empresa es la oportunidad de avance. La 
tesis es que hay suficiente libertad y grado de competencia para estimular a las firmas y a los individuos a 
emplear toda su potencialidad con el fin de progresar. El progreso en una organización se denomina por lo 
común “promoción”. Ella conlleva el cambio de un cargo a otro, en el que éste último es mejor en términos 
de status y responsabilidad. De ordinario, el cambio a un cargo alto va acompañado por un incremento en 
los pagos y en los privilegios; pero no siempre. 
La promoción se distingue de la simple transferencia en que ésta última se refiere a los cambios en 
los cargos que involucran poco a ningún cambio en el status, la responsabilidad y el pago. 
Pero no toda la gente de la organización desea avanzar. Para algunos, la diferencia en el pago no es 
suficiente incentivo para el avance. Además muchos operarios no desean abandonar a aquellos 
compañeros con quienes han estado por mucho tiempo asociados y de quienes tienen aceptación. Es 
universal la necesidad de conformidad y el deseo de ser socialmente aceptado. Otra razón para rechazar el 
avance puede ser el deseo individual de seguridad. Un nuevo cargo involucra cambio y riesgo: el cargo 
presente le ha permitido un buen desempeño, seguridad social y económica; el fracaso en un cargo alto 
puede ocasionar la pérdida del trabajo, la disminución de la autoconfianza y va en detrimento de la imagen. 
Aun si algunos empleados no desean ser promovidos, pese a todo, es importante hacer una previsión 
para su avance, ya que muchos gustan saber que tienen la oportunidad, aunque no hagan uso de ella. Cada 
organización deberá tener algún tipo de programa de promoción sistemático y formal. Existen dos bases 
esenciales para tal programa: sendas claras de avance y una política que defina los criterios de avance. 
 
Propósitos 
 
El Planeamiento de carrera es la técnica de administración del personal que estudia los problemas 
relativos a la continuidad en el mejor aprovechamiento de los recursos humanos en la empresa. 
No se puede hacer planeamiento en una empresa si no se cuenta con el apoyo decidido de la más 
alta dirección. Sólo cuando la alta dirección de la empresa esté dispuesta a hacer planeamiento y a delegar 
la coordinación de ese planeamiento en niveles inferiores a ella, se podrá intentar hacer planeamiento. El 
apoyo de la alta dirección, y es además necesario porque lo jefes, en todos los niveles, suelen ser muy 
celosos de su personal. 
Convencer a la jefatura que el planeamiento es un servicio que presta la administración de personal 
estar en la empresa para colaborar con ellos y no para “sacarle secretos”, es una delicada tarea en la que 
deben reunirse: el apoyo de la alta gerencia, la información adecuada de los fines del planeamiento y de 
sus políticas, capacitación sobre el tema, habilidad en el responsable del planeamiento. 
Estos cuatro elementos en marcha lograrán que las jefaturas de todas las áreas colaboren con el 
planeamiento y este, puesta en acción les podrá demostrar su utilidad. El planeamiento debe hacerse en 
toda la empresa. El responsable de la tarea debe actuar con el plano de toda la compañía a la vista. El 
problema radica en una común toma de conciencia y actitud. El hombre del planeamiento debe actuar 
como lo que es: ayudar a la gestión gerencial, el gerente debe a su vez darse cuenta de la ventaja de esa 
ayuda, porque delegar funciones no significa perder la autoridad sobre ellas. 
Los dos elementos de carácter individuales que tiene el planeamiento de carrera son: 
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-el inventario de personal a través del cual vamos a analizar las necesidades a cubrir y las acciones 
que sean recomendables a esas necesidades, para conocer el personal que componen la empresa. 
-estándares de puestos y los profesiogramas a través de los cuales vamos a individualizar los lugares 
que disponíamos para las personas que tenemos. A esto tendremos que agregar la Estructura que dará la 
evaluación de puestos para tener el cuadro completo. 
 
Elementos 
 
El planeamiento está compuesto por tres elementos: 
-la organización: permite al planeamiento de personal ubicarse en su campo de acción: la empresa. 
Parte de la necesidad de que el hombre de planeamiento conozca los cambios que se van a introducir en la 
organización de manera de poder actuar en forma coherente. 
-el personal: es el elemento más obvio. Planear su carrera es la razón de ser de esta técnica. 
-El puesto: formar parte de la organización. El estudio de cada puesto formará una pirámide de 
importancia de distintos niveles. 
La evaluación de los puestos es una técnica que limita el planeamiento de la carrera pero que, a su 
vez, le da mayor sentido y armonía. Contando con la evaluación de puestos se pueden planear carreras 
tipo, se pueden relacionar áreas y que sea un planeamiento fructífero. 
Cuánto más claro sea el futuro de la empresa y a mayor tiempo esté razonablemente calculado, 
mayores beneficios se obtendrán del planeamiento de carreras, que en definitiva tiene por objeto 
determinar quiénes administrarán la empresa en el futuro. 
 
Los tipos de carrera o escalafones: 
 
a) embrionarios: son aquellas carreras que consideran la permanencia o antigüedad 
de servicio en una categoría o nivel como requisito para acceder a una promoción. Por lo general 
suelen funcionar en las administraciones públicas. Algunos efectos que generan son: 
-sobran “candidatos” para ascender, por lo cual se suelen ascender en torno a los salarios, pero no 
a mayores funciones o puestos. 
-generan problemas de crecimiento patológico en las organizaciones: se tienden a crear nuevos 
cargos para justificar la permanencia de los trabajadores; 
-se producen incrementos de los costos salariales y de ineficiencia. 
 
b) Desarrollados: son aquellas carreras que al requisito de la antigüedad le incorporan 
como otros requisitos necesarios para ascender: 
-un mínimo de desempeño satisfactorio requerido; 
-niveles preestablecidos de capacitación; 
-la existencia de vacantes en los cargos superiores. 
En este caso la antigüedad no significa que el trabajador ascienda automáticamente. 
 
Movilidad vertical y horizontal 
 
 La movilidad vertical viene dada por el avance en la carrera o el retroceso. Una carrera vertical 
implica pasar de un nivel a otro. 
La movilidad horizontal se da por cambios de agrupamientos o cambio entre cargos del mismo 
agrupamiento. Una carrera horizontal implica cambiar de un área a otra dentro del mismo nivel. 
Carrera oblicua: implica cambios de un área a otra pero en niveles diferentes. 
 
Líneas de promoción 
Como ya se vio, el análisis del cargo provee la información fundamental requerida para el diseño de 
las líneas de promoción en la organización. Un análisis cuidadoso de las tareas desde los cargos de abajo, 
facilita la adecuada preparación para los cargos altos. También a menudo, las líneas de avance están 
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restringidas a un solo departamento. El análisis de la carga de trabajo lleva generalmente al descubrimiento 
de una serie de líneas múltiples de avance para los diferentes cargos, enáreas diferentes. 
Si establece la atmósfera apropiada para el desarrollo del personal, es lógico que los empleados 
deben conocer las oportunidades de promoción que existen. Los organigramas de promoción son 
indicadores muy buenos de hasta qué punto se ha hecho una planeación en este campo. Obviamente la 
existencia de esos canales no es garantía de promoción; son meramente puntos de avance de un posible 
camino que se ha establecido. Si un empleado se mueve o no a través de la línea de avance, depende en 
primer lugar de sí mismo, de sus habilidades y de la apertura de la organización a la consecución de dichos 
cargos. La rotación interna no es completamente indeseable en una organización; es ventajoso tener cargos 
libres a los cuales puedan aspirar los subordinados como una forma de progreso. También una persona en 
particular, no está confinada a una línea de avance. Son líneas de progresión lógica basadas en el análisis de 
los cargos. Cada persona tiene cualidades, deseos y experiencias peculiares. Por lo tanto para la 
preparación del organigrama de avance se necesita considerar las líneas de relación lógicas más el análisis 
de las cualidades, deseos, experiencias y talento de las personas. Una cuestión que llama la atención es la 
ruta de promoción hacia la presidencia de la organización, en síntesis, la situación ambiental y del contexto 
que enfrenta la firma, ejerce una influencia considerable en la escogencia del jefe ejecutivo. 
 
 
Desplazamiento lateral 
Esto es lo que ocurre cuando el personal debe emigrar de la firma. En una situación bajo presión las 
firmas suelen prescindir de los servicios de los trabajadores que se desempeñan en forma deficiente, de 
aquellos cuyos salarios han crecido en forma muy rápida, respecto de su desempeño, o de aquellos que no 
siendo incompetentes, no se les ve capacidades o potencialidades para desarrollar en el futuro. La actividad 
de desplazamiento de personal está basada en la idea de que este tiene posibilidades en otras firmas y que 
la extensión del mercado para las capacidades de estos individuos está ciertamente escondida. Cuando la 
firma tiene personas identificadas para prescindir, después de buscar posibilidades de transferencias 
internas, el siguiente y más difícil paso es preparar la carta de terminación del contrato y la realización de 
una entrevista de finalización de actividades. Se recomienda que la información se debe dar los primeros 
días de la semana y nunca en viernes. La actividad inmediata es hacer frente a la situación y llevar el curso 
de los acontecimientos a la finalización de una acción que ya se había decidido. 
 
Carrera tipo o piramidal: casos 
 
La pirámide se forma sumando la cantidad de personas que hay en cada nivel de evaluación de 
puestos o categorías. Una vez sumadas, se grafican dando un largo proporcional a cada una de las 
cantidades, colocando esas líneas paralelamente una por encima de la otra, empezando por la de menor 
nivel y uniendo después los extremos de esas líneas en la vertical. Esto nos dará una idea de cómo está 
estructurada la empresa en sus niveles y nos permite ver las posibilidades generales de movimiento 
ascendentes del personal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Pirámide Típica Pirámide Aguda Pirámide Achatada Pirámide Estrangulada 
 
Una pirámide global nos puede mostrar abultamientos producidos, por ej. por dpto. de 
investigación que amplían algunos niveles intermedios, pero que son en realidad compartimentos 
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estancos en el conjunto de la empresa. O pueden aparecer suaves "cuellos de botella" que no perjudican 
el movimiento general del personal. 
 
La pirámide global nos permitirá observar problemas de superestructura o de exceso o defecto, en 
la organización de los niveles jerárquicos de la empresa. 
 
El siguiente paso será estructurar pirámides por Dirección, donde los campos son limitados y los 
efectos de abultamiento o estrangulamiento más claros. Éste paso convendrá apoyarlo con un estudio de 
pirámides por especialidad. 
 
Por ej podemos tener en la empresa un solo nivel se secretarias, sin posibilidad de movimientos 
ascendentes. O podemos tener estructurada una carrera desde dactilógrafa hasta secretaria de 
presidencia. Si hemos estructurado un tipo de carrera como ésta conviene saber cuáles son las 
posibilidades reales de movimientos ascendentes. Esto se puede repetir con cualquier especialidad en la 
empresa "en circuito cerrado" o sea con sólo los puestos que hagan a esa especialidad. Hacer el estudio 
de cada "circuito cerrado" puede demostrar la conveniencia de intercomunicar dos o más de éstos. Y 
llegado este punto podemos estructurar el sistema de una manera más concreta. La manera es la 
carrera-tipo. 
 
Hemos tomado la pirámide global y la hemos desmenuzado en pirámides por Dirección y en 
pirámides por especialidad. Ahora podemos desmenuzar la pirámide por Dirección y por especialidad en 
un armado de los puestos que componen estas pirámides. Esta reunión de puestos puede ser actual o 
teórica. 
La actual es aquella que, agregando a los nombres de los ocupantes actuales su edad, potencial, 
título, antigüedad y aún sueldo, nos muestra un cuadro muy grafico de la situación presente en el área. 
Consiste en graficar los puestos que forman parte de una misma especialidad·' o' Dirección para señalar 
las posibilidades concretas de personal. Esta grafica nos muestra claramente los abultamientos y los 
estrangulamientos que tenemos efectivamente en la empresa. Este tipo de fenómenos son de aquellos 
que sueles pasar inadvertidos o los que pueden fácilmente ser causa de frustración o de pérdida de 
personal. Él análisis de los abultamiento y de los estrangulamientos o "cuellos de botellas" en nuestra 
organización nos permitirá en la mayoría de los casos solucionarlos, haciendo derivaciones hacia otros 
sectores o uniones de intercambios con otras áreas. Una vez estructuradas las carreras tipo que puedan 
darse en la empresa, el planeamiento de la carrera del personal se hará de una manera fluida. 
 
Equidad y coherencias intra e inter carreras o escalafones 
 
Hay que considerar en este punto la consistencia entre las carreras de los diferentes agrupamientos. 
Dentro de cada agrupamiento y entre ellos se deben respetar requisitos lógicos y equitativos de 
avance entre los cargos. 
Promociones o Ascensos: sistemas 
 
Las dos bases formales para una decisión respecto a la promoción son: el mérito y la antigüedad. La 
dirección de personal generalmente prefiere el mérito como determinante, mediante un análisis del 
potencial del empleado, se basa en la competencia en la empresa. También tiene fundamento en los 
estudios sistemáticos que se han emprendido para medirlo. 
La antigüedad se define como el tiempo dedicado al servicio de una organización. La madurez es 
ampliamente reconocida en todo tipo de organizaciones. Es un elemento objetivo si es cuidadosamente 
construido. 
 
MECÁNICA DE LA ANTIGÜEDAD 
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Existen al menos 4 tareas esenciales para el diseño de un sistema de antigüedad. Primero, es la 
especificación de cuándo se alcanza la antigüedad, ya que ésta puede estar afectada por diferentes 
interrupciones en el servicio y la aclaración de las condiciones bajo las cuales termina. 
La antigüedad no empieza inmediatamente se contrata la persona; generalmente existe un periodo 
de prueba. OJO esto no rige en nuestra legislación. Si leen el artículo 92 bis de la LCT en su inciso 7, dice 
que: “El período de prueba, se computará como tiempo de servicio a todos los efectos laborales y de la 
Seguridad Social”. También el art. 18 reza: Tiempo de servicio: Cuando se concedan derechos al trabajador 
en función de su antigüedad, se considerará tiempo de servicio el efectivamente trabajado desde el 
comienzo de la vinculación, el que corresponda a los sucesivos contratos a plazo que hubieren celebrado las 
partes y el tiempo de servicio anterior, cuando el trabajador,cesado en el trabajo por cualquier causa, 
reingrese a las órdenes del mismo empleador. 
El sistema de antigüedad nos ofrece facilidad para distinguir las personas sobre una base 
cuantitativa. Por ende se hace necesario establecer en forma exacta la duración del servicio. Uno de los 
problemas más difíciles en la acumulación de la antigüedad es el efecto de las interrupciones en el servicio: 
servicio militar, asensos. Ver legislación, especialmente en TITULO X 
De la Suspensión de Ciertos Efectos del Contrato de Trabajo (Arts. 208 en adelante). 
Es importante que los métodos de antigüedad establecidos contemplen la posibilidad de que ella siga 
considerándose elemento acumulativo, sin interrupciones. 
La segunda tarea es la determinación de los grupos a los que se les debe dar un tratamiento especial 
respecto al sistema de antigüedad. Los representantes sindicales tienen un tratamiento diferenciado por 
ejemplo. 
La tercera tarea es determinar el rango o área en la cual la antigüedad se acumula, para el conjunto 
de la planta o para una parte de la organización. La antigüedad se puede computar sobre la base de la 
compañía, la planta, un departamento, una sección de un departamento o una ocupación. Cuando la 
antigüedad se limita a la unidad, se reduce el problema de los desplazamientos durante la suspensión ya 
que un trabajador con largo tiempo de servicio puede desplazar al personal de corto. Cuándo el área en 
cuestión es la compañía en conjunto, la suspensión de una persona puede generar una docena o más de 
desplazamientos. El cubrimiento por unidad, sin embargo, causa problemas para la dirección. De nuevo 
hace falta recomendar la protección de la antigüedad cuando se hagan las transferencias. Existen ciertas 
condiciones bajo las cuales la antigüedad se da por terminada. Ellas se vinculan a la extinción del contrato 
de trabajo. 
Un aspecto final es determinar qué aspectos de la situación de empleo pueden estar afectados por la 
antigüedad. Ciertos factores del empleo a menudo están afectados por la antigüedad: 
-Promociones 
-Suspensiones 
-Transferencias 
-Escogencia de turnos de trabajo 
-Escogencia de periodos de vacaciones 
-Selección de máquinas, cargos, etc. 
La selección de periodos de vacaciones, la maquinaria, las asignaciones de turnos son más cómodos 
de ser manejados en base a la antigüedad. Las otras decisiones son más complejas y la dirección con 
frecuencia desea usar el criterio del mérito como base para tomar decisiones en forma adicional al criterio 
de la antigüedad. 
 
La degradación es el término opuesto a la promoción. EL empleado es cambiado a un cargo que tiene 
más bajo pago, status o responsabilidad. La legislación laboral de algunos países prohíbe expresamente 
que un trabajador sufra alguna disminución en sus condiciones de trabajo. El uso de la degradación, como 
herramienta disciplinaria es discutible. En Argentina se prohíbe la modificación de las condiciones de 
trabajo como sanción disciplinaria (Ver art. 69 LCT). Si la antigüedad rige como criterio de decisión para la 
suspensión, los empleados con largo tiempo de servicio pueden desplazar personal en cargos de status bajo 
y con corto tiempo de servicio. Esta última es más aceptable para la dirección que la degradación por 
razones disciplinarias; pero tiene las desventajas anotadas antes, ya que una serie de desplazamientos 
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pueden afectar la continuidad de las operaciones en la organización en conjunto. Además, el empleado 
degradado puede ser supercalificado para el trabajo o cargo al cual fue asignado finalmente, o subcalificado 
en casos en que haya desplazado gente con mejores habilidades. 
 La suspensión de labores involucra la pérdida del ingreso. La compañía busca regular las 
suspensiones y decisiones de suspensión a través de un sistema de antigüedad. 
 En el caso de la promoción, la dirección siente que el criterio que debe primar es el del mérito; tal 
apreciación contrasta con la de los sindicatos y empleados que dan mayor ponderación a la antigüedad. 
 
Mérito contra Antigüedad 
La antigüedad es una medida exacta, ya que es sencilla y definida en una forma explícita. Pero no es 
tan simple. 
La antigüedad ha tenido un gran valor y aceptación por parte de los empleados. Es de vieja data y es 
de práctica común. Es un criterio objetivo que favorece la paz en las relaciones y evita conflictos, dado que 
a menudo el uso del mérito trae consigo una posible inclinación de ciertas personas, ya por favoritismo ya 
por prejuicio. Otra bondad del uso de la antigüedad es la seguridad, ya que el empleado está en 
condiciones de predecir cuándo y cómo se realizarán ciertos cambios. Protege a los trabajadores de los 
caprichos y prejuicios de la dirección. Otra ventaja es que la antigüedad es más aceptada por los miembros 
de la dirección, dados los efectos reductores de la rotación de los trabajadores dentro de los puestos de 
trabajo de sus compañías. Conlleva seguridad y hace que permanezcan en la organización, porque si 
renuncian pierden su antigüedad acumulada. 
Existen varias razones contra el uso de la antigüedad, sobre todo cuando se considera como único 
criterio para la toma de decisiones. El primer punto es que hace caso omiso del mérito o la habilidad. La 
experiencia no es sinónimo de habilidad. No es garantía de la potencialidad de aprender, ni ofrece 
estímulos para aprender. En teoría, si se ha contratado en forma efectiva desde el principio, el uso de la 
antigüedad prevendrá la toma de buenas decisiones en el empleo. Pero en la práctica es imposible de 
demostrar. 
 El uso de la antigüedad sobrevalora la experiencia. No garantiza, la selección de personas 
competentes, no provee incentivo a la preparación y el avance. Hace un extremo difícil atraer y reclutar 
nuevo personal capacitado, a menos que se lo coloque en una categoría excepcional. 
La experiencia es un activo para cualquier empleado, es una característica deseable más no 
necesariamente la más importante. 
Asimismo, mucho del clamor por el reconocimiento de la antigüedad está fundamentalmente basado 
en la desconfianza que les merece a las personas los métodos en la dirección para medir el mérito. 
En la práctica, se afirma que cuando la habilidad es substancialmente igual entre dos personas, la 
antigüedad debe primar. 
 
El personal sindicalizado generalmente prefiere o bien un sistema de pago unificado para todo el 
personal, o bien un rango en el cual se obre sobre la base del reconocimiento a la antigüedad. Muchos 
directivos prefieren un rango diferencial que opere en función del mérito o el criterio de desempeño. De 
ahí que se hayan ideado varios sistemas para conciliar tales conceptos. 
Tipo 1: La antigüedad prima en la mitad inferior, mientras que el mérito prima en la mitad superior. 
Esto para todos los cargos, cualquiera sea su nivel de capacitación. De esta manera, cada empleado estará 
seguro de recibir una tasa media de pago por el sólo hecho de prestar un servicio regular continuado; sin 
embargo, si él espera recibir un pago más alto, deberá tener un rendimiento mejor que le promedio de los 
empleados. 
Tipo 2: la antigüedad rige por completo la progresión a través del rango de la tasa en aquellos 
trabajos o cargos que requieran no muy altas calificaciones; mientras que el mérito prima en el sector del 
rango más alto, o sea donde se requieran calificaciones más altas y por ende los sueldos son más elevados. 
En los cargos inferiores, el empleado está más restringido y controlado, en los altos, por el contrario, el 
individuo puede ejercer influencia más fuerte sobre la manera de desempeñar su tarea. La proporción de 
pago en los cargos con bajas calificaciones usualmente es más pequeña que aquellas dadas en los cargos 
con altas calificaciones. 
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Traslados 
 
Una transferencia es un cambio de un cargo a otro nuevo, substancialmente igual al anterior en 
términos de pago, status y responsabilidades.Hay varios tipos: 
1-Aquellas previstas para mejorar el entrenamiento y desarrollo 
2-Aquellas que se hacen con el fin de ajustarse a los volúmenes variables de trabajo de la empresa, y 
3-Aquellas establecidas para remediar un problema de colocación deficiente. 
La política de la compañía debe estar formulada de manera que aclare todos los tipos posibles, 
cubriendo aspectos como: 
-razones que justifiquen una transferencia; 
-el área de la organización en que se pueden practicar; 
-el efecto de la antigüedad respecto de los cambios o transferencias en turnos de trabajo; 
-el anuncio de los cargos vacantes disponibles; 
-el efecto de las transferencias en el pago de los empleados. 
En general, debe considerar los intereses de la organización como un todo. Ya que no pueden 
prevenir todo, deben ser lo suficientemente flexibles, como para permitir un tratamiento individual a los 
problemas particulares. 
Pueden ser positivas para el personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas y se convierte 
en un grupo humano con potencial de promoción más alto. Bien manejadas, pueden aumentar el nivel de 
satisfacción: en general siempre que una persona sea transferida, su nivel de satisfacción será directamente 
proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto. 
 
Cambio de Agrupamiento o Escalafón 
La movilidad puede ocurrir al cambiarse de un grupo a otro con el mismo nivel o categoría o bien 
comenzar desde abajo por dónde entran todos. 
 
Los cargos de libre designación: directivos, de gabinete. 
 
La promoción de los directivos 
Sería ingenuo insistir en que todas las promociones se hacen sobre la base de una medida precisa de 
la antigüedad o de una apreciación objetiva de la habilidad. La intangibilidad y naturaleza compleja de la 
apreciación de ambos, tanto de los hombres como de las posiciones vacantes, lleva a una concepción de las 
bases sobre las cuales se determinan las decisiones, de manera subjetiva e informal. Cuando las posiciones 
vacantes están en los rangos directivos, la importancia creciente de la decisión para un interés a largo plazo 
genera una maniobra política. Muchos estudios se han hecho acerca de las características o condiciones 
que se correlacionaban con el acceso a los cargos directivos. De todos ellos, es evidente la tendencia a 
preferir gente con cualidades e intereses similares a la autoridad que los asigna. La homogeneidad en 
términos de valores mejora la comunicación, reduce el disentimiento y aumenta la moral de la empresa. 
Los riesgos primarios descansan en las áreas de la creatividad y el riesgo en la toma de decisiones, así como 
en la tendencia heterogénea a mejorar los procesos en que toma parte la imaginación. 
Las leyes de los países buscan reducir ese carácter homogéneo defensivo de los valores, con el fin de 
defender los derechos de los grupos minoritarios. La habilidad para ejercer el cargo suele usarse de base 
justificativa y defensiva para ejercer el cargo. Los directivos deben estar preparados para tratar con la 
insatisfacción y las quejas de lo que se ha denominado una discriminación inversa de parte de los sindicatos 
calificados hacia la mayoría del grupo. 
Los cargos de libre designación, también conocidos como cargos políticos o de gabinetes no encajan 
dentro de los escalafones, están más allá de ellos y de sus requisitos. Se supone que cumplen su función 
mientras dura en el cargo la persona que los nombró. De otra forma dan lugar a otra patología 
organizacional conocida como sedimentación. 
 
Los casos de distintos Convenios Colectivos de Trabajo 
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Cuando se habla de planeamiento de carrera se acostumbra a hablar del personal que no está 
incluido en un convenio colectivo, partiendo de la base que no se puede hacer planeamiento de carrera 
del personal dentro de convenio. 
Si, se comparan los dos ámbitos, el de fuera y el de dentro de convenio, la organización de dentro 
de convenio suele tener mayor cantidad de puestos y mayor cantidad de puestos iguales, suele cambiar 
también menos. Es decir que el nivel tecnológico y la acción del sindicato hacen que haya muchos puestos 
a nivel de acción mecánica, que haya una cantidad de puestos iguales entre sí, "puestos repetidos"; y que 
cada vez que se produzca una vacante el sindicato pida su cobertura (o la eliminación del trabajo), con lo 
que se tiende a una estructura estática. 
Por contraposición en el área fuera de convenio los puestos no suelen ser repetidos, sino que 
suelen tener cuotas de ingredientes que los hacen distintos; ante una vacante se puede repartir el 
trabajo, revaluando los puestos que reciben la nueva carga y como resultado general la estructura tiende 
a ser dinámica. 
Sin embargo en el ámbito de personal dentro de convenio se hace planeamiento, aunque sea un 
planeamiento de carrera rígido y casi embrionario. Los sindicatos nacieron enfrentando a las empresas y 
en esa actitud buscaron parámetros que evitaran que el personal sufriera injusticias. Ello da como 
resultado la elección de un elemento absolutamente objetivo para regir la carrera del personal cubierto 
por convenio: la antigüedad. Aparte de este principio de la antigüedad, los sindicatos han ido admitiendo 
la introduc9ión de otros elementos. Así, quien no acepta su promoción cuando le toca, pierde el derecho 
en lo futuro, en lo general o solo para esa área; quien ha llegado a un nivel de medio-oficial en 
mantenimiento no puede pasar a explotación; quien no cumple los requisitos mínimos de estudio no 
puede ascender, etc. 
Los sindicatos aceptan estas modificaciones al rígido principio de la antigüedad porque las 
circunstancias demuestran su razonabilidad y son sus miembros quienes en definitiva, lo desean, como 
elementos "justos". O sea que no se actúa el planeamiento de carrera en el ámbito del personal dentro 
de convenio por la resistencia de Ios sindicatos a cambiar su principio de la antigüedad, pero los mismos 
sindicatos aceptan excepciones a su principio cuando determinadas circunstancias hacen aconsejable 
cambiarlo y ésta excepción no podrá dar lugar a arbitrariedades por parte de la empresa. 
Es evidente que el primer elemento que encontramos en el campo sindical es la desconfianza 
hacia la empresa. y el segundo es el temor al cambio. 
El sistema de la antigüedad ha demostrado a través del tiempo su seguridad, es un sistema 
aceptado por los empleados en general. Cualquier salida de este sistema a uno nuevo produce una 
sensación de inseguridad y temor a las consecuencias del cambio. 
Sin embargo, el sistema de antigüedad produce una cantidad de injusticias, no cabe duda que tanto 
el personal como el sindicato preferirían un sistema más "justo". El problema es que todos los sistemas 
"justos" tienen una dosis de subjetividad por parte de la supervisión que los hacen inaceptables. 
La presencia del sindicato es de gran ayuda en la medida en que los planes sean coherentes y 
ajustados a la realidad; y en tanto en cuanto el sindicato y la empresa mantengan relaciones tales que 
faciliten concretarlos. 
Como tercer punto se requiere estar en buenas relaciones con el sindicato; lo que implica buena 
comunicación y un nivel bajo de desconfianza. 
El cuarto punto es informar. Es importante que la información sea clara y puede ser conveniente 
que la tenga no sólo el sindicato sino el personal. 
El quinto y último punto es aclarar y convencer al sindicato y al personal que el sistema que 
se propone es justo, o sea que tiene la cantidad suficiente de elementos objetivos y de distintos enfoques 
como para asegurar un buen nivel de equidad. 
Intentar hacer planeamiento de carrera en el ámbito del personal dentro de convenio requiere una 
empresa activa y moderna, un sindicato a la altura de una tal empresa y una tarea ardua a cumplir; ya que 
es una manera de capacitar mejor, de estimular más y de ayudar positivamente a la realización de una 
cantidad de personas que tienen capacidades potenciales que rendir a lasociedad. 
 
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El caso de las Administraciones Públicas 
 
 En la administración pública el factor más importante es la antigüedad. La CN habla de idoneidad 
para ejercer los cargos. La antigüedad actúa como requisito único muchas veces. 
 Consultar el Estatuto del empleado público de la Provincia de Jujuy. 
 
Efectos sobre la “empleabilidad” de los trabajadores 
 
Este tema se refiere a la empleabilidad como sinónimo de capacidad de ser empleado. En el ámbito 
de las carreras se vincula a la polifuncionalidad de los trabajadores y a la decisión de seleccionar gente que 
sea empleable para muchas cosas. Se vincula a la selección, amplitud del cargo y a la rotación (interna). 
 
La rotación: concepto, tipos, indicadores 
 
La rotación interna implica el cambio de oficinas y de funciones. Puede tener o no iguales 
competencias a las del nuevo cargo. Si no las tiene hace falta encarar un proceso de capacitación. Si las 
tiene, ya no necesita la capacitación. Esto genera el planteo si en la etapa de selección deberíamos buscar a 
un candidato con muchas competencias o no. Si el empleado posee muchas competencias, entonces el 
ocupar un cargo dónde no las emplee completamente le puede generar frustración. Por lo tanto habría que 
desarrollar un programa propio de competencias. 
La rotación externa implica la salida de la persona de la organización, ya sea por despidos, renuncias, 
etc. 
Ante cada salida de la organización es conveniente realizar una entrevista o encuesta de salida. Sus 
etapas son similares a las otras entrevistas vistas romper el hielo, rapport, cierre. Podemos saber cuál fue el 
detonante de la salida del trabajador, pero necesitamos conocer las causas. 
 
Indicador de rotación: Cantidad de bajas / Planta o dotación 
Este indicador se vincula con la política de recursos humanos en cuanto al tiempo que se decide 
mantener a los empleados. En EEUU algunas empresas acostumbran a tener a su personal durante poco 
tiempo, por lo cual el índice será alto. Mientras que en Japón sucede lo contrario. 
 
Según (Jaime Bonache) Existen dos tipos de rotación: 
1-Rotación Voluntaria. 
La rotación voluntaria es el grado en que la gente abandona, por propia iniciativa, la organización. 
Para los directivos, atraer implica robar talento a otros. Es decir, encontrar en el mercado personas 
para cubrir las vacantes y ofrecerles condiciones atractivas para que dejen su empresa y se vengan a la 
suya. Si lo logran, se sentirán orgullosos y eficientes, pues han demostrado su capacidad de proveerse del 
talento que necesitan. El problema después es como retenerlos, ya que otras empresas tratarán también 
de robárselos. Si ello termina por producirse, el éxito precedente se tornará es sensación de fracaso: no 
han logrado fomentar la lealtad entre sus empleados. Por todo esto tendemos a pensar que la rotación 
voluntaria es mala, sin embargo también ·tiene aspectos positivos. En primer lugar, favorece las 
promociones y las nuevas contrataciones, al abrir vacantes que habrán de ser cubiertas. En segundo lugar, 
es una vía de introducir mayor innovación y diversidad, a través de la incorporación de nuevo personal. En 
tercer lugar, permite ajustar las personas a la cultura de la organización, haciendo posible que los 
empleados que permanezcan sean aquellos cuyos valores encajen con los de la compañía. Finalmente, en 
algunas circunstancias, puede ahorrar costes laborales y ganar acceso a conocimientos punta. 
Tiene poco sentido económico invertir recursos en retener personas de bajo rendimiento. 
Igualmente, para las personas con habilidades valiosas pero fáciles de encontrar en el mercado. 
Sin embargo, la rotación de empleados con habilidades valiosas y difíciles de reemplazar plantea 
muchos más problemas: 
 resentir el clima de la empresa y del equipo de trabajo (los que se quedan probablemente 
piensen que hay mejores oportunidades fuera); 
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 provocar una rotación en cadena (cuando el que se va tiene posibilidad de prescribir a 
antiguos colegas); 
 retardar proyectos, perder clientes (que se puedan ir con el empleado a la competencia);y, 
 pérdida de inversiones que se hayan realizado a los empleados (en formación, desarrollo de 
carrera, programas de socialización, etc.) 
Junto a estos están los costes directos de re emplazamiento, que incluyen los costes de 
reclutamiento, selección, formación, y salida. 
 
Un alta rotación impacta directamente en la gestión de los líderes de áreas operativas, quienes se 
ven forzados a cubrir grandes "agujeros negros" en sus equipos. Además, trae aparejado un deterioro en 
los servicios, desmotivación y conflictos. 
Por estos factores, la rotación laboral se asocia con lo que comúnmente se llama costo de reposición, 
que es elevado por los procesos de búsqueda, incorporación y el aprendizaje de las responsabilidades del 
puesto. Se estima que deben pasar seis meses hasta que el nuevo trabajador pueda ejecutar las tareas con 
un nivel similar de eficiencia que el anterior. Por estos motivos, el indicador de rotación suele ser 
considerado clave dentro de la estrategia de recursos humanos y debe hacerse un seguimiento 
frecuente. Una alta rotación manifiesta que existe algún problema en la gestión de personas. Por este 
motivo, muchas empresas ligan los bonus de los líderes a las estadísticas de rotación de sus colaboradores. 
El supuesto es que, a mejores competencias de liderazgo, menor rotación y mayor contribución del líder a 
los objetivos del negocio. 
 
Razones para permanecer en la empresa 
La rotación se ha centrado en dos factores: la satisfacción y las alternativas de empleo. Las 
personas satisfechas con su relación laboral se quedarán, mientras que los insatisfechos tratarán de 
buscar alternativas, y, si éstas existen y se juzgan idóneas, se irán. También se ha añadido a la satisfacción 
otra actitud: el compromiso. Juntas explicarían la permanencia en la empresa del personal. 
Cuando lo que preponderaban los mercados internos de trabajo, las estrategias de retención 
residían en lograr la lealtad a largo plazo. Es decir, si el empleado se sentía comprometido y satisfecho, las 
alternativas ni siquiera se consideraban. Por más que intentemos hacer de la compañía un lugar plácido y 
atractivo, es imposible aislar a los empleados de las distintas oportunidades que aparecen en el mercado 
de trabajo. 
1 - La satisfacción y el compromiso laboral. 
Desde una perspectiva económica se asume que los empleados son agentes económicos 
maximizadores de su utilidad. Les atraen las recompensas pero les disgusta el esfuerzo, por lo que harán 
tan poco como sea posible mientras puedan beneficiarse de evitar el trabajo. En este contexto laboral el 
problema para la empresa reside en cómo controlar o disciplinar a los empleados. Los instrumentos que 
se proponen para ello son las sanciones y el sistema de incentivos, 
Mitchell, Holton y Lee han mostrado que el desencadenante del cambio de empresa rara vez es el 
dinero. 
Otros elementos explican esa decisión, más que ganar un mayor sueldo, por ej. el principal motivo 
de rotación de los mejores talentos es el deseo de emprender nuevos proyectos que potencien sus 
capacidades intelectuales. La personalidad es otro elemento clave, ya que parecen existir rasgos como la 
afectividad positiva que influyen en la satisfacción laboral. Otros elementos claves son: 
Las expectativas, valores y necesidades del individuo, 
La percepción de justicia, y 
La reciprocidad. 
Una estrategia inteligente no puede pasar por alto estos elementos. 
a. Expectativas, valores y necesidades: Las expectativas son la relación entre lo que se espera y lo 
que nos ofrece el trabajo. Si se perciben discrepancia entre ambos elementos, el trabajo resultará 
insatisfactorio. Además del salario, los individuos valoran las posibilidades de desarrollo profesional, el 
status que adquieren dentro y fuera de la compañía,las relaciones con el jefe y los compañeros, el 
entorno y condiciones de trabajo, y un trabajo estimulante. 
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b. La Percepción de justicia: Las personas también evalúan en qué medida son justas en relación 
con lo que ellos aportan: conocimientos, experiencia, contactos, esfuerzo y actitudes. 
Las personas, si· quieren auto-motivarse, se comparan con personas que, por una u otra razón, 
consideran· superiores. Cuando quieren elevar su autoestima, lo hacen con personas que ven inferiores. 
Pero con objeto de autoevaluarse, se comparan con individuos similares, con los que suelen interactuar y 
de los que poseen más información. Lo decisivo es que, para estar satisfechos, han de percibir justas sus 
recompensas en relación con lo que ellos aportan y lo que otros "similares" reciben. 
c. La reciprocidad: La reciprocidad, como norma social, establece que deberíamos ayudar (o evitar 
dañar) a quienes nos ayudan. Entonces, la lealtad y compromiso de los empleados hacia su empresa 
dependerá de la manera en que éstos sean tratados por ella. La lealtad es un activo que se construye con 
el tiempo, lo que exige que la filosofía de empleo de la organización se mantenga y sea consistente en el 
tiempo. 
2 - El arraigo al puesto. 
Las razones para quedarse en la compañía se clasifican en tres categorías: 
 Razones de motivación - trabajo estimulante, desarrollo profesional, etc. 
 Razones de mantenimiento - seguridad de empleo, beneficios, condiciones de trabajo, etc. 
 Razones externas - obligaciones familiares, localización de la compañía, hijos, etc. 
El arraigo al puesto (Job embeddedness) es una especie de red o web en que el individuo puede 
llegar a estar atrapado. Tiene tres dimensiones, cada una de las cuales puede referirse a la organización y 
al entorno externo: 
a- Los vinculas, que son las conexiones formales o informales con otras personas, 
instituciones o actividades. Ej tener amigos en el trabajo, poseer una vivienda cerca. 
b- El ajuste, que es la compatibilidad percibida con el puesto, la organización o la 
comunidad. Ej a una persona puede agradarle los valores de la empresa o gustarle la ciudad 
donde habita. 
c- Los sacrificios, que son los costes materiales o pérdida de beneficios psicológicos en 
que incurriría si abandonará la organización. Ej antigüedad, las acciones, perder amigos, 
proyectos interesantes, el respeto de sus compañeros. 
Cuanto más arraigado esté un individuo (cuantos mayores sean los vínculos que tenga, mejor su 
ajuste, y mayores los sacrificios en que ha de incurrir al abandonar su organización), menor será su 
intención de abandonarla. 
 
2-Rotación Involuntaria. 
Despidos siempre han existido. Pero hay 2 elementos nuevos de éste fenómeno, referentes a quién 
afecta y cuando ocurren. Tradicionalmente se restringían a los operarios, en cambio, los despidos de 
directivos son ahora un hecho habitual. Diversos factores explican que las empresas recorten personal: 
1.Reducir costes. Los costes laborales son la partida más importante en muchas empresas, y 
la tentación (o quizás, la necesidad) de recortar personal, tanto directivo como del resto de 
plantilla, es enorme. 
2.Incrementar la adaptabilidad de la empresa. El acortamiento del ciclo de vida de los 
productos, las demandas cambiantes de los clientes, han hecho de la flexibilidad un imperativo 
empresarial. La reducción de costes fijos reduce el punto de equilibrio de la empresa, al tiempo 
que incrementa se capacidad de adaptarse a las fluctuaciones de la demanda. 
3.Las fusiones y adquisiciones. Las olas de fusiones y adquisiciones ha conducido a muchos 
puestos redundantes, generando inseguridad laboral e imposibilitando desarrollar carrera a largo 
plazo. 
4.Cambios tecnológicos. Las mejoras, innovaciones y reducción de costes de las tecnologías 
de la información han aminorado la necesidad de personal y convertido en obsoletas muchas 
habilidades. 
5.La subcontratación. Con objeto de centrarse en sus actividades y competencias esenciales, 
muchas empresas han optado por subcontratar tareas y actividades que antes realizaban 
internamente. 
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Se suele afirmar que las reestructuraciones de plantilla pueden tratar de provocar una reacción 
positiva en los mercados de capitales, dado que vienen a ser un indicador de buena salud futura: la 
empresa ahorrará costes y mejorará su competitividad. 
Los sistemas de incentivos de los directivos a veces presionan a reducir plantillas, como ocurre 
cuando éstos son recompensados según los beneficios o ventas por empleado. También, está el efecto 
imitación, que si una tendencia se impone, será porque es eficiente y necesaria para asegurar la 
supervivencia de la organización y hacerla más competitiva, para que aquellas empresas que no la 
adopten, se enfrentarán a graves dificultades y acabarán siendo expulsadas del mercado. 
Los efectos de las reducciones de plantilla. 
 
Las empresas recortan sus plantillas, con la esperanza de mejorar sus resultados. Sin embargo, 
tales beneficios, en muchas ocasiones, no se alcanzan. 
Es evidente el daño que se puede ocasionar a los despedidos, lo que concede un notable 
dramatismo a esa decisión. Así, desde un punto de vista laboral, se ha constatado su pérdida salarial 
alargo plazo (muchos no vuelven a recuperar su nivel retributivo que tenían) y su creciente inseguridad 
laboral. Se ha comprobado que los despidos están relacionados con el abuso de drogas y alcohol, 
episodios de violencia doméstica, aumento de las separaciones y divorcios, depresiones, por no 
mencionar la incidencia negativa en los hijos (perdida de autoestima, rendimiento escolar). Para prevenir 
este tipo de efectos, los gobiernos restringen las actuaciones de las empresas, imponiendo una serie de 
condiciones a los recortes de plantilla. Sin embargo, otros afirman que no llevar a cabo estos procesos 
puede deteriorar la capacidad competitiva de las empresas, lo que a la postre, termina por causar peores 
 efectos sociales. 
Un fruto positivo de las reducciones es la retención de los "mejores" empleados, optimizando así la 
calidad global de la plantilla. 
Analizando los efectos sobre los resultados económicos; la estrategia de la reducción se clasifica en 
tres categorías: 
1) Reducción per se de la fuerza de trabajo. Se centra en reducir el número de empleados, 
combinando los despidos con otros mecanismos Jubilaciones anticipadas, recolocación u 
outplacement, indemnizaciones, etc.). El objetivo de esta estrategia es reducir costes 
rápidamente: elimina trabajadores (costes) mientras mantiene la misma cantidad global de 
trabajo. 
2) Estrategia de rediseño de trabajo. Su objeto es reducir trabajo. Para ello, se eliminan 
funciones o niveles, se fusionan unidades o divisiones, etc. Lo que se persigue es una mayor 
eficiencia a través de una estructura más simplificada, evitando .así el problema de la sobrecarga 
de trabajo asociada a la primera estrategia. 
3) Estrategia sistémica. Su objetivo, además de cambiar el tamaño y el trabajo, es modificar 
la cultura y las actitudes y valores de los empleados. Combina la reducción con otros cambios: 
redefinición de puestos, reducción de costes a lo largo de la cadena de valor, replanteamiento de 
las políticas de rrhh, etc. Tales cambios enfatizan las nuevas prioridades estratégicas. 
Las reducciones per se no mejoran los resultados organizativos. Si la empresa se limita a reducir 
personal, sin cambiar ningún otro aspecto, deteriorará el nivel de compromiso de los empleados, y le será 
difícil predecir quien se quedará y quién permanecerá. 
Si después de un detenido análisis, se concluye que una reducción es lo que realmente necesita la 
empresa, a evidencia empírica indica que es mejor enfocarla con una estrategia sistémica. Lo que implica 
identificar la misión futura de la organización, y la estructura organizativa requerida, rediseñando el 
trabajo, analizando los procesospara eliminar ineficiencias y redundancias. 
Baron y Kreps brindan una serie de recomendaciones para atenuar los efectos negativos de los 
despidos: El proceso debe ser entendido por los empleados. Es necesario una intensa comunicación antes, 
durante y después del proceso de reducción, de los propósitos, las estrategias y los costes involucrados, 
etc. 
 La reducción no debe ser percibida como la única alternativa analizada. Los empleados 
deben percibir que se han analizado otras alternativas. 
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 Debe existir justicia distributiva y procesal. Es menester que se conozcan los criterios con 
que se ha realizado y que se perciban como justas. 
 Prestar apoyo a los despedidos. Los servicios de recolocación son una buena vía. 
 Prestar servicios de apoyo a los supervivientes. A los empleados que permanecen, es 
imprescindible comunicarles dónde va la empresa. Se ha de ofrecer mucha información y re-
socialización para reflejar los nuevos valores y objetivos de la organización. 
Debemos ser precavidos y examinar con mucho cuidado si una reducción es lo que realmente 
necesita la empresa y evitar la tentación de limitarse a hacer lo mismo que todo el mundo. 
 
 
Estrategias de retención 
 
Las estrategias de retención son un conjunto de técnicas que busca “retener” el talento sobre 
todo de los niveles gerenciales y no cualquier nivel. En general ellas buscan atacar las causas de los 
problemas de retención. 
Jaime Bonache 
El 1° paso de una estrategia de retención es valorar cuanto tiempo se desea que permanezcan 
diversos grupos de empleados: algunos se querrá que continúen indefinidamente; otras que lo hagan un 
período más corto y bien definido de tiempo; y para otros no tendrá sentido económico realizar esfuerzos 
de retención. Una vez decidido qué empleados se desea retener, se puede adoptar una serie de 
iniciativas de retención. Una de las más usuales es la elaboración de encuestas de clima laboral. Su 
objetivo es conocer el nivel de satisfacción y compromiso laboral de los empleados, y realizar acciones de 
mejora sobre la base de la información obtenida. Existen varios mecanismos de retención, entre los que 
mencionamos: 
1°- Iniciativas de selección. No limitarse a analizar las capacidades técnicas, sino evaluar también su 
adaptación a la forma de trabajar en la empresa, es una vía para prevenir la rotación. (Ajuste entre los 
valores del empleado y los de la empresa). Ofrecer una visión realista, en que se comunique lo bueno y lo 
malo, es otra iniciativa para reducir la rotación. Con ello se logra generar expectativas más realistas y 
facilitar la autoselección. Ej que la empresa exponga con anticipación la forma de trabajo. Esto además 
lleva a la empresa a ser percibida por los empleados como honesta y merecedora de confianza, lo que 
repercute en el compromiso. 
2°- Iniciativas de diseño de puestos. La iniciativa tradicional, para reducir la rotación, ha consistido en 
adaptarlos de un contenido que posea un alto potencial motivador. Así se pueden diseñar los puestos de 
forma que exijan la realización de diferentes tareas que impliquen la utilización de conocimientos, 
habilidades y talentos (sea variado); tengan un impacto significativo en los demás (posea significado); se 
disfrute de libertad para la toma de decisiones (tenga autonomía); permita realizar un trabajo con 
resultados visibles (posea identidad), y suministre al empleado información de los resultados y de su 
rendimiento (sea retroalimentación). Se espera que los puestos así diseñados proporcionen estados 
psicológicos positivos. 
3°- Iniciativas de compensación. Son las más extendidas en la retención de empleados. Algunas 
compañías tratan de atrapar a sus empleados a través de "esposas doradas" (golden handcuffs): paquetes 
salariales. Las stock options u opciones sobre acciones, pertenecen a esta categoría. Otras empresas pagan 
premiums (hot skills) a algunos de sus empleados cuya experiencia es difícil de encontrar. El problema de 
estas iniciativas es que generan un mero compromiso de continuidad, y son bastante ineficaces, pues son 
muy fáciles de imitar. No importa lo generoso que sea el paquete de compensación, siempre habrá otra 
compañía más desesperada dispuesta a pagar aún más. Pero, además, pueden ser contraproducentes, ya 
que si las opciones sobre acciones pierden valor, los empleados tienen un claro incentivo para irse a (a 
competencia; si por el contrario, ganan mucho valor, los empleados,- pueden hacerlas efectivas y montar 
su propio negocio u otros trabajos que les permitan mayor tiempo de ocio. 
4°- Iniciativas en base al entorno externo. El modelo de arraigo al puesto señala que, entre otros 
factores, la conexión entre el individuo y el entorno externo (la comunidad, la familia, etc.), explica la 
permanencia de los individuos en la organización. El mercado, y no la compañía, es en la actualidad el que 
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en última instancia decide el movimiento de los empleados: siempre se podrán ir tras una mejor oferta 
laboral. 
 
Otras acciones ante la rotación externa pueden ser: 
-la inversión en atracción, selección, entrenamiento y capacitación: cuando la gente se va se lleva 
consigo una gran inversión. Mientras más arriba de la estructura esté mayor es la pérdida. 
-la evaluación de los sistemas de selección, remuneración y clima laboral: los empleados se pueden ir 
por causas previas a su ingreso (problemas en la descripción del cargo, la especificación de las 
competencias) o bien resultantes de su incorporación (remuneración, motivación, relaciones, estilos de 
liderazgo, etc.)