La relación entre la edad, el engagement y la disposición al cambio organizacional

Vista previa del material en texto

Engagement y disposición al cambio. INTERDISCIPLINARIA, 2021, 38(2), 225-241 225
https://doi.org/10.16888/interd.2021.38.2.15
La relación entre la edad, el engagement 
y la disposición al cambio organizacional
The relationship between age, engagement 
and disposition to organizational change
Juan Javier Vesga Rodríguez1, Mónica García Rubiano2, Carlos Forero Aponte3, 
Claudia Alejandra Toscano4, Eliana Quiroz González5 
y Segundo Gonzalo Pazmay Ramos6
1Doctor en Psicología. Director del Doctorado en Psicología de la Universidad Católica de 
Colombia. E-mail: juanjaviervesga@gmail.com 
2Magíster en Psicología. Coordinadora de la Especialización en Psicología Organizacional de la 
Universidad Católica de Colombia. E-mail: mgarcia@ucatolica.edu.co
3Magíster en Psicología. Investigador de la Universidad Católica de Colombia. 
E-mail: carlos.forero@gmail.com 
4Magíster en Gestión Humana y Desarrollo Organizacional. Consultora y conferencista en temas 
de Gestión Humana, Universidad Católica de Colombia. E-mail: catoscanocanal@gmail.com 
5Magíster en Gerencia del Talento Humano. Docente del Programa de Psicología de la 
Universidad Católica de Pereira, Colombia. E-mail: eliana.quiroz@ucp.edu.co 
6Master of Arts en Psicología Industrial. Coordinador de posgrados de la Carrera de Psicología, 
Pontificia Universidad Católica de Ecuador, Sede Ambato. E-mail: spazmay@pucesa.edu.ec 
El trabajo que se presenta es resultado de la investigación llevada a cabo en las ciudades de Bogotá y 
Pereira (Colombia) y Ambato (Ecuador) y contó con el apoyo de las universidades Católica de Colombia 
en Bogotá, Católica de Pereira y Católica de Ecuador, sede Ambato.
Universidad Católica de Colombia, Universidad Católica de Pereira, Universidad Católica de Ecuador.
Bogotá y Pereira, Colombia. Ambato, Ecuador.
Resumen
La gestión de recursos humanos como 
función estratégica en las organizaciones 
de trabajo constituye en la actualidad una 
actividad de alta complejidad que implica 
importantes retos para los líderes de 
gestión humana a nivel global, debido a los 
procesos de cambio constante que viven las 
organizaciones de todo tipo. Estos procesos 
están dados tanto por exigencias provenientes 
de las transformaciones del entorno como 
por los requerimientos internos de ajuste 
en las organizaciones para mantener su 
productividad y competitividad en la dinámica 
de los mercados actuales, condiciones que 
imprimen serias implicaciones en la gestión del 
cambio y su relación con el comportamiento, 
desempeño y compromiso de los trabajadores. 
El objetivo de esta investigación fue 
identificar la posible relación entre la edad, 
el engagement, y la disposición al cambio 
organizacional, ya que estas variables resultan 
tener un papel clave en la gestión de recursos 
http://doi.org/10.16888/interd.2020.37.2.1
mailto:mgarcia@ucatolica.edu.co
mailto:carlos.forero@gmail.com
mailto:catoscanocanal@gmail.com
mailto:eliana.quiroz@ucp.edu.co
mailto:spazmay@pucesa.edu.ec
Vesga Rodríguez, García Rubiano, Forero Aponte, Toscano, Quiroz González y Pazmay Ramos
Engagement y disposición al cambio. INTERDISCIPLINARIA, 2021, 38(2), 225-241226
humanos en el contexto actual del mundo del 
trabajo, según se concluye de estudios previos 
que muestran relaciones entre diferentes 
tipos de compromiso y procesos de cambio 
organizacional. La presente investigación se 
enmarca en la perspectiva de la psicología 
positiva, un enfoque reciente que busca 
alejarse del énfasis en lo patológico del 
comportamiento para centrarse en los aspectos 
positivos y el potencial del ser humano. Esta 
perspectiva de la psicología en el campo del 
estudio del comportamiento organizacional 
se ha denominado “psicología organizacional 
positiva”. Para lograr los objetivos de 
identificar la relación entre las variables, se 
realizó un estudio predictivo, que se orienta 
fundamentalmente a indagar la relación 
funcional entre dos o más variables, con un 
diseño correlacional simple en el que no se 
utilizan formas de control de variables extrañas 
que puedan tener influencia en la relación 
funcional investigada. La muestra estuvo 
compuesta por 808 personas divididas en dos 
submuestras (35.5 % colombianos y 65.5 % 
ecuatorianos), seleccionadas de manera no 
probabilística accidental. Para la evaluación 
de las variables se utilizó el autorreporte 
en la edad, el cuestionario Utrecht Work 
Engagement Scale (UWES) y el instrumento 
Disposición al Cambio Organizacional. Los 
resultados mostraron relaciones significativas 
entre las variables disposición al cambio 
organizacional y engagement, tanto a nivel 
general como en las submuestras. Sin embargo, 
al indagar sobre el posible papel moderador 
de la edad entre las otras dos variables, no 
se encontraron evidencias al respecto. Otros 
análisis sugieren la posibilidad de un efecto 
mediado por aspectos culturales que puede 
incidir en la disposición al cambio. El presente 
estudio constituye un importante aporte en la 
comprensión del comportamiento humano en 
el trabajo en relación con procesos de cambio 
organizacional, específicamente la asociación 
de este con variables como el engagement y 
la edad. Sin embargo, sucesos recientes como 
la situación mundial derivada de la pandemia 
por el virus SARSCOV2 y su impacto en las 
dinámicas de trabajo sugieren la necesidad 
de avanzar en estudios complementarios al 
realizado por los autores y que se presenta 
en este artículo, puesto que las actividades 
laborales han migrado para muchas personas 
del contexto de la empresa al contexto del 
hogar, lo que pone en escena otras variables 
que podrían incidir en la relación aquí 
indagada.
Palabras clave: edad, engagement, cambio 
organizacional, disposición al cambio 
organizacional, psicología organizacional 
positiva, gestión de Recursos Humanos.
Abstract
Human resource management as a strategic 
function in work organizations is currently a 
highly complex activity that implies significant 
challenges for human management leaders at 
a global level, due to the processes of constant 
change that all kind of organizations must 
experience, due to demands arising from 
the transformations of the environment and 
the internal requirements of adjustment in 
organizations to maintain their productivity 
and competitiveness in the dynamics of 
current markets, conditions that have serious 
implications in the management of change and 
its relationship with behavior , performance and 
commitment of the workers.. In this context, 
the human resources area has the important 
task of contributing to the management 
of human talent to achieve high levels of 
commitment from people in organizations and 
facilitate change processes, if organizational 
leaders want to achieve strategic objectives 
in a much more effective way. To achieve 
this, it is necessary to identify key variables 
that affect human behavior in work contexts 
and understand the possible relationships 
between these variables. The main objective 
of this research was to identify the relationship 
between age, engagement, and disposition to 
organizational change since these variables 
turn out to have a key role in human resource 
Engagement y disposición al cambio. INTERDISCIPLINARIA, 2021, 38(2), 225-241 227
https://doi.org/10.16888/interd.2021.38.2.15
management in the current context of the world 
of work. The present investigation is framed 
in the perspective of positive psychology, a 
recent approach that seeks to move away from 
the emphasis on the pathological behavior to 
focus on the positive aspects and potential 
of the human being. This is the perspective 
of psychology in the field of the study of 
organizational behavior has been called 
positive organizational psychology. To achieve 
the objectives of identifying the relationship 
between the variables, a predictive study with 
a simple correlational design was performed. 
This kind of study is mainly oriented to 
investigate the functional relationship betweentwo or more variables in which no forms of 
control of strange variables are used. The 
sample was made up of 808 people divided 
into two sub-samples (35.5 % Colombian and 
65.5 % Ecuadorian), selected in an accidental 
non-probabilistic way; The self-report on age, 
the Utrecht Work Engagement Scale (UWES) 
questionnaire and the instrument Disposition 
to organizational change were used to evaluate 
the variables. The results showed significant 
relationships between the variables disposition 
to organizational change and engagement, both 
in general and in the subsamples; however, 
when investigating the possible role of age in 
moderating the other two variables, no evidence 
was found in this regard. Other analyzes suggest 
the possibility of an effect mediated by cultural 
aspects that may affect the readiness to change. 
However, recent events such as the world 
situation derived from the SARSCOV2 virus 
pandemic and its impact on work dynamics, 
suggest the need to advance in complementary 
studies to the one carried out by the authors 
and presented in this article, since the Work 
activities have migrated for many people from 
the context of the company to the context of 
the home, which highlights other variables that 
could affect the relationship investigated here.
Keywords: age, engagement, organizational 
change, disposition to organizational change, 
positive organizational psychology, human 
resources management.
Introducción
Las organizaciones constituyen una parte 
importante de la forma en la que se estructuran 
y funcionan las sociedades modernas y están 
presentes en la mayor parte de los ámbitos 
de la vida humana (Pfeffer, 2000). Desde 
su aparición, las organizaciones han estado 
sometidas a procesos de cambio, hecho que se 
ha acentuado como producto de las rápidas y 
complejas transformaciones sociales, políticas 
y económicas del mundo en la actualidad.
El desarrollo del capital humano y del 
talento humano como valor agregado en las 
organizaciones ha contribuido en el desarrollo 
económico de los países (Saleh, 2014). De 
acuerdo con este autor, el capital humano es 
crucial en un desarrollo económico sostenible y 
la adaptación del factor humano a los procesos 
de cambio es central en su incorporación a la 
dinámica de las organizaciones. 
Esta investigación se enmarca en la 
perspectiva de la psicología positiva, cuyo 
enfoque implica el paso de un modelo 
centrado en la enfermedad a uno focalizado 
en la salud y el bienestar (Salanova, Martínez 
y Llorns, 2005). En el campo del estudio 
del comportamiento organizacional, esta 
corriente se ha denominado psicología 
organizacional positiva y se define como “el 
estudio científico del funcionamiento óptimo 
de la salud de las personas y de los grupos 
en las organizaciones, así como la gestión 
efectiva del bienestar psicosocial en el 
trabajo y del desarrollo de las organizaciones 
saludables” (Salanova, Martínez y Llorens, 
2014, p. 23).
El cambio organizacional
En relación con el cambio organizacional, 
“el recurso humano representa uno de los 
factores más importantes en la gestión 
empresarial y, por tal razón, los cambios 
estratégicos deben estar apoyados por los 
valores, actitudes y conducta de su gente” 
(Parra, Visbal, Ethel y Brade, 2019, p. 157).
http://doi.org/10.16888/interd.2020.37.2.1
Vesga Rodríguez, García Rubiano, Forero Aponte, Toscano, Quiroz González y Pazmay Ramos
Engagement y disposición al cambio. INTERDISCIPLINARIA, 2021, 38(2), 225-241228
Desde el punto de vista de Soares y Couto 
(2009), el cambio organizacional puede 
concebirse como un proceso respecto a los 
componentes organizacionales, de naturaleza 
positiva o negativa, planificado o no, y 
ocasionado por estímulos internos o externos, 
que puede llegar a tener consecuencias 
relevantes para la organización. Se trata de 
un proceso iniciado de manera deliberada 
y consciente que involucra el rediseño de 
características estructurales de la empresa.
El cambio se puede entender desde diferentes 
niveles del comportamiento organizacional 
(individuo, grupo y organización) y en diversos 
estudios se ha buscado evaluar la relación 
entre estos aspectos con otras variables 
organizacionales (García y Forero, 2014a; 
García y Forero, 2014b; García y Forero, 2015; 
García y Forero, 2016; García y Forero, 2017; 
García y Forero, 2018; García, 2011; García, 
Arias y Gómez, 2013; García, Gómez y 
Londoño, 2009 y García, Rojas y Díaz, 2011). 
Estas investigaciones se constituyen en un 
referente empírico que permite aproximarse a la 
comprensión del cambio desde una perspectiva 
multidimensional y multinivel.
Para Seashore y Bowers (2016) en el 
estudio de las características del cambio 
pueden considerarse distintos enfoques: (1) 
el conocimiento de los procesos que se van 
a generar en el cambio; (2) la concepción y 
aceptación de los procesos para cambiar las 
personas y los sistemas organizativos; y (3) la 
vinculación del sistema social con el trabajo 
sistema. Estas características ayudan a entender 
el proceso de cambio en las organizaciones e 
impulsar las acciones que impacten diferentes 
ámbitos y frentes que pueden afectar la cultura 
de las organizaciones. Estas características 
también tienen que ver con el manejo de 
los métodos específicos utilizados para su 
implementación en distintas etapas: (1) el 
reconocimiento y análisis de la necesidad del 
cambio; (2) el manejo de las fuerzas internas; y 
(3) el manejo de las fuerzas externas (Rafferty 
y Restubog, 2010).
Hay tres modelos teóricos que buscan 
explicar el cambio organizacional: (1) el 
de Kurt Lewin; (2) de planeación; y (3) el 
transteórico (González, 2010). El primero 
define el cambio como una modificación de 
las fuerzas que mantienen el comportamiento 
de un sistema estable, producto de dos fuerzas: 
las que ayudan a que se efectúe el cambio, 
denominadas “fuerzas impulsoras”, y las que 
resisten a que el cambio se produzca, llamadas 
“fuerzas restrictivas”, que desean mantener 
el estatus (Lewin, 1946). El segundo indica 
que toda información debe ser libremente 
compartida entre la organización y el agente 
de cambio, y esta información solo es útil si 
puede ser posteriormente convertida en planes 
de acción (Lippitt, Watson y Westley, 1958, 
citados por González, 2010). El tercero hace 
énfasis en la disposición de los individuos al 
cambio (Prochaska y Di Clemente, citados 
por González, 2010) y su premisa es que 
la modificación del comportamiento es un 
proceso y no un acto en sí mismo.
Según Tavares et al. (2017) existen dos 
tipos de cambio que pueden impactar en las 
organizaciones: por un lado, los de tipo I: (1) 
cambio constante, acumulativo y evolutivo 
(Weick y Quinn (1999), (2) incremental / 
continuo (Nadler et al., 1995); (3) primer orden 
(Porras y Robertson, 1992); (4) adaptación 
(Meyer et al., 1990); y (5) micro cambio 
(Mintzberg et al., 1998). Por otro, los de tipo 
II: (1) episodio (Weick y Quinn, 1999); (2) 
discontinuo (Nadler et al., 1995); (3) segundo 
orden: multidimensional, multinivel, radical y 
discontinuo; (4) segundo orden: metamorfosis 
(Meyer et al., 1990); y (5) cambio macro 
(Mintzberg et al., 1998). Independientemente 
del tipo de cambio, es necesario considerar 
la percepción que los colaboradores tienen 
sobre el proceso, ya que esta puede tener un 
impacto tanto positivo como negativo en su 
realización (Schermerhorn et al., 2008). Estos 
impactos están relacionados con la resistencia 
que el cambio genere, la cual se produce tanto 
en el ámbito organizacional como personal, y 
está ligada a la personalidad, al sistema social 
y al modo de implementación de cambio. De 
Engagement y disposición al cambio. INTERDISCIPLINARIA, 2021, 38(2), 225-241 229
https://doi.org/10.16888/interd.2021.38.2.15
acuerdo con Robbins (1999), la resistencia 
puede ser abierta y a menudo ha sido la causa 
principal del fracaso del cambio (Jacobs et al., 
2013).
Según López et al. (2013) hay varios 
tipos de resistencia: (1)lógica, que se basa 
en el desacuerdo entre la información y el 
análisis racional; (2) psicológica, que implica 
emociones, sentimientos y actitudes del 
empleado; y (3) sociológica, que se produce 
como reacción al desafío de los intereses, 
normas y valores grupales que de alguna forma 
determinan la identidad de la compañía.
Los cambios en las organizaciones tienen 
impacto en los lugares y las rutinas de trabajo 
de las personas y, para ser eficaces, las personas 
tienen que adaptarse a las consecuencias 
directas. Dicha adaptación va más allá de 
simplemente aprender nuevos conocimientos y 
habilidades, y requiere el desaprendizaje de los 
viejos procedimientos de trabajo, la realización 
de tareas y deberes a la luz del cambio y la 
reevaluación de las percepciones de ajuste 
(Niessen et al., 2010). La gestión efectiva de la 
transición psicológica de los empleados es vital 
para lograr un cambio organizacional exitoso 
(Lattuch y Young, 2011).
El engagement
Un aspecto importante que debe tenerse 
en cuenta en los procesos de cambio es el 
engagement, entendido como el grado en el cual 
los trabajadores se involucran y se comprometen 
al máximo con su trabajo y con la organización. 
Se ha hipotetizado que, entre mayor sea el 
nivel de engagement, es más probable que 
los empleados hagan un esfuerzo adicional y 
entreguen excelente desempeño en el trabajo. 
Por lo tanto, si los empleados participan en una 
iniciativa de gestión de cambios, es probable 
que aumenten el rendimiento, lo que respalda 
el éxito empresarial. La participación exitosa 
de los empleados se considera un elemento 
que impulsa los procesos de cambio de manera 
exitosa (Swarnalatha y Prasanna, 2013).
El término “engagement”, tanto en francés 
como en inglés, significa compromiso. Sin 
embargo, dado que el concepto de compromiso 
(commitment en inglés) ha tenido un desarrollo 
teórico importante diferente a lo que significa 
el constructo engagement hoy en el marco de 
la psicología positiva, a partir de los desarrollos 
teóricos asociados a este término los autores 
han preferido no hacer su traducción al español 
(Salanova y Llorens, 2008). El engagement 
se entiende como un estado psicológico 
positivo que se caracteriza por energía, vigor, 
dedicación, absorción y entusiasmo por la 
actividad laboral, así como alta concentración 
en el trabajo (Schaufeli, Salanova, González–
Romá y Bakker, 2001, citados en Salanova 
y Schaufeli, 2004). En este contexto se 
entiende vigor como “altos niveles de energía 
y resistencia mental de la persona mientras 
trabaja, un deseo de invertir el mayor esfuerzo 
posible en el trabajo y persistir en una actividad 
superando las dificultades y obstáculos; 
dedicación tiene que ver con el significado que 
se da a la labor, el elevado entusiasmo por lo 
que hace y el sentimiento de orgullo que esta le 
otorga”. La absorción implica los sentimientos 
de felicidad cuando se trabaja y, en general, 
todo el placer que le genera a la persona el 
hecho de trabajar (Salanova y Schaufeli, 2004).
Sin embargo, no debe suponerse que 
exista simplemente una relación directa entre 
engagement y disposición al cambio, ya 
que otras variables como la edad o el sexo 
pueden moderar dicha relación. Al respecto, 
Niessen et al. (2010) investigaron la relación 
entre la edad y la adaptación a los cambios en 
el lugar de trabajo; argumentan que la edad 
de los empleados conduce a percepciones 
divergentes de los eventos de cambio. La 
razón de estas percepciones tiene diferentes 
orígenes, por ejemplo, los nacidos entre 
las décadas de 1970 y principios de la de 
1980 crecieron con la inseguridad familiar, 
financiera y social, la diversidad, el cambio 
rápido y la falta de tradiciones sólidas que 
conducen a un sentimiento de individualismo 
sobre el colectivismo. Además, entienden 
la diversidad, el cambio y la competencia 
http://doi.org/10.16888/interd.2020.37.2.1
Vesga Rodríguez, García Rubiano, Forero Aponte, Toscano, Quiroz González y Pazmay Ramos
Engagement y disposición al cambio. INTERDISCIPLINARIA, 2021, 38(2), 225-241230
como parte de la vida cotidiana. Otros han 
descubierto que los empleados jóvenes tienden 
a estar más orientados hacia sí mismos que 
sus colegas mayores y más abiertos al cambio, 
considerando el cambio como una oportunidad 
para el crecimiento personal.
Otras investigaciones muestran resultados 
disímiles; por ejemplo, Bezuidenhout y Cilliers 
(2011) evidenciaron una relación positiva 
entre la edad y el engagement, semejante a 
los hallazgos de Haley, Mostert y Els (2013), 
quienes encontraron que los empleados 
mayores tienden a ser más dedicados y 
comprometidos que sus contrapartes más 
jóvenes. En otro estudio realizado por Guevara 
y Fernández (2015) se hallaron diferencias 
significativas en las comparaciones entre la 
edad, el compromiso y el engagement, lo cual 
indica que a mayor edad, mayor fuerza del 
vínculo; sin embargo, el efecto fue pequeño 
(d < .2), por lo que concluyeron que, aunque 
la edad tiene un bajo impacto, es un factor 
diferenciador en las variables estudiadas.
Por su parte en el estudio desarrollado por 
Orgambídez-Ramos, Pérez-Moreno y Borrego-
Alés (2015) se encontró evidencia respecto al 
engagement como un predictor significativo 
de la satisfacción laboral. Asimismo, se ha 
encontrado una relación positiva entre justicia 
procedimental y confianza con el desarrollo 
del engagement por parte de los trabajadores 
(Malinen, Wright y Cammock, 2013). También 
se ha hallado evidencia de que el engagement 
facilita la conducta de compartir conocimiento 
entre los empleados y el comportamiento 
laboral innovador (Kim y Park, 2017).
Propósito del estudio
Dado que las diferencias generacionales en 
el conjunto de trabajadores son un factor clave 
con el que deben lidiar los líderes empresariales, 
y puesto que los cambios son una constante en 
la vida de las organizaciones, en las que quienes 
dirigen estos procesos deben buscar el mayor 
compromiso de los trabajadores para lograr la 
implementación exitosa de dichos cambios, 
es necesario identificar de qué manera la edad 
puede relacionar, en mayor o menor medida, 
con el engagement y disposición al cambio 
organizacional. Por lo tanto, este estudio se 
orienta a responder la siguiente pregunta de 
investigación: ¿cuál es la relación entre la 
edad, el engagement y la disposición al cambio 
organizacional?
Objetivos 
Teniendo en cuenta lo descrito anteriormente, 
el objetivo de esta investigación fue identificar 
la relación entre edad, engagement y 
disposición al cambio organizacional. Como 
objetivos específicos se propuso: identificar 
la relación entre engagement y disposición al 
cambio organizacional, identificar la relación 
entre edad y engagement, e identificar la 
relación entre edad y disposición al cambio 
organizacional.
Hipótesis
H1. La edad se relaciona positivamente 
entre engagement y disposición al cambio 
organizacional.
H2. Existe relación directa significativa 
entre edad y engagement.
H3. Existe relación inversa significativa entre 
edad y disposición al cambio organizacional.
Método
Tipo de investigación
La investigación se desarrolló mediante una 
estrategia asociativa, con un estudio predictivo 
en un diseño correlacional simple (Ato, López 
y Benavente, 2013). Se justifica el empleo de 
este tipo de estudio, dado que se buscó evaluar 
las relaciones entre distintos tipos de variables 
derivadas de un enfoque teórico subyacente, en 
este caso engagement, disposición al cambio 
organizacional y edad.
Engagement y disposición al cambio. INTERDISCIPLINARIA, 2021, 38(2), 225-241 231
https://doi.org/10.16888/interd.2021.38.2.15
Instrumentos
Para medir la variable engagement 
se empleó el cuestionario Utrecht Work 
Engagement Scale (UWES; Schaufeli y 
Bakker, 2004), el cual consta de 17 ítems que 
evalúan tres dimensiones: vigor, dedicación y 
absorción, a través de una escala tipo Likert de 
siete opciones de respuesta. Específicamente 
se usó la adaptaciónrealizada para población 
colombiana (Ospina y Delgado-Abella, 2014) 
que obtuvo un índice de confiabilidad (Alfa de 
Cronbach) de .902.
Para medir la variable disposición al cambio 
organizacional, se empleó el instrumento 
Disposición al Cambio Organizacional (García 
y Forero, 2016) el cual está constituido por 
47 ítems en escala tipo Likert, con valores 
que fluctúan entre uno y seis. Posee tres 
macrodimensiones: (1) individual, (2) grupal y 
(3) organizacional, y siete subdimensiones: (1) 
aceptación, (2) motivación, (3) comunicación, 
(4) liderazgo, (5) conocimiento, (6) clima 
y (7) cultura. La prueba general demostró 
unidimensionalidad con una varianza explicada 
de 25.5 %. A nivel estadístico, los ítems son 
equilibrados con un measure de .00, así como 
también en cuanto a sus medidas de infit y outfit, 
de 1.00 y 1.13 respectivamente, y un modelo de 
error de .04; la confiabilidad mediante alfa de 
Cronbach es de .94. 
Participantes
Para la selección de los participantes se 
utilizó un muestreo no probabilístico accidental 
y la muestra estuvo conformada por 808 
trabajadores de empresas en Colombia (35.5 
%) y Ecuador (65.5 %). Con edades entre 18 y 
65 años, con una edad promedio de 32.54 años, 
con una desviación de 8.241; con un promedio 
de permanencia en la empresa de 4.18 años; 
el 67.3 % (n = 544) eran de sexo masculino y 
32.7 % (n = 264) de sexo femenino; con niveles 
educativos desde básica (8.7 %) a posgrado 
(4.2 %), con 27.1 % a nivel de pregrado, 26.1 
% tecnológica, 30.6 % con educación media 
(bachillerato general unificado en Ecuador); 
42.3 % casados(as), 37.9 % solteros(as), 16.1 
% en unión libre y 3.6 % separados(as) o 
divorciados(as); por tipo de contrato 69.9 % (n 
= 564) era a término indefinido, 21.8 % (n = 
176) a término fijo y el 8.3 % (n = 67) restante 
por prestación de servicios u hora labor; en 
cuanto al tipo de empresa el 99.8 % (n = 806) 
estaban vinculados con empresas privadas.
Los criterios de participación fueron: ser 
empleados con trabajo mínimo de 40 horas 
semanales, con vinculación laboral en cada 
organización, la cual se encontraba por un 
proceso de cambio de primer orden. 
Inicialmente se contactó a los gerentes 
de talento humano de diversas empresas, 
con el propósito de obtener el permiso para 
la aplicación de los cuestionarios. Una vez 
obtenido el acceso a las organizaciones, se 
enviaron los cuestionarios a través de la 
herramienta formularios de Google, o se aplicó 
en físico para los trabajadores que quisieron 
participar y no contaban con acceso a una 
computadora.
Consideraciones éticas 
Teniendo en cuenta los lineamientos de la 
resolución 8430 (Ministerio de Salud, 1993), 
se diligenció el consentimiento informado, 
la autorización de las instituciones y la firma 
del acuerdo de confidencialidad en los casos 
así requeridos. También se cumplió con la 
aprobación del proyecto por parte de las 
instituciones investigadoras. Se trató de una 
investigación sin riesgo, dado que no se 
realizó ninguna intervención o modificación 
intencionada de las variables biológicas, 
fisiológicas, psicológicas o sociales de los 
participantes.
También se tuvieron en cuenta los 
lineamientos éticos propuestos en la Ley 
1090 de 2006 respecto a la confidencialidad 
de la información, el anonimato respecto 
a la participación de los evaluados, el uso 
del consentimiento informado, la libre 
participación, el bienestar del usuario y el 
http://doi.org/10.16888/interd.2020.37.2.1
Vesga Rodríguez, García Rubiano, Forero Aponte, Toscano, Quiroz González y Pazmay Ramos
Engagement y disposición al cambio. INTERDISCIPLINARIA, 2021, 38(2), 225-241232
respeto por el buen nombre. Igualmente 
se consideró el cuidado necesario en la 
presentación de resultados diagnósticos y 
demás inferencias basadas en la aplicación de 
instrumentos de medición, hasta tanto estén 
debidamente validadas y estandarizadas. 
Se tuvo en cuenta que no son suficientes 
las pruebas psicológicas, las entrevistas, 
observaciones y registros de conductas para 
hacer evaluaciones diagnósticas; todos estos 
deben hacer parte de un proceso amplio, 
profundo e integral y deben ser manejados de 
manera prudente (Ministerio de protección 
social, 2006).
Resultados
Para dar cuenta de los objetivos de la 
investigación, se realizaron análisis descriptivos 
y correlacionales previo cumplimiento de las 
condiciones para la implementación de los 
estadísticos de prueba. Inicialmente se realizó 
el análisis descriptivo de las variables a nivel 
general y discriminado por país (ver Tabla 1).
Tabla 1 
Media, desviación típica y coeficientes de variación para los factores y dimensiones de las varia-
bles cambio organizacional, engagement y edad a nivel general y discriminadas por país.
Variables Componentes
General Colombia Ecuador
M D cv % M D
cv 
% M D
cv 
%
Edad 32.54 8.24 25 31.65 8.05 25 33.03 8.31 25
DCO
DI 4.19 .83 20 4.77 .9 19 3.86 .58 15
Mo 4.18 .93 22 4.56 1.06 23 3.97 .79 20
Ac 4.19 .98 23 5.15 .82 16 3.66 .57 16
DG 4.17 .73 18 4.77 .77 16 3.84 .45 12
Co 4.15 .77 19 4.62 .85 18 3.88 .58 15
Li 4.22 .83 20 4.98 .83 17 3.8 .46 12
DO 4.15 .86 21 4.96 .81 16 3.71 .47 13
Cl 4.24 .94 22 5.15 .82 16 3.74 .55 15
Cn 4.02 .92 23 4.63 1.1 24 3.69 .57 15
Cu 4.16 .93 22 5.01 .91 18 3.7 .53 14
EN
Vi 28.05 5.93 21 27.76 5.98 22 28.2 5.9 21
De 24.41 5.21 21 24.57 5.33 22 24.33 5.16 21
Ab 28.05 5.85 21 27.24 5.78 21 28.5 5.84 20
Notas: M: Media; D: Desviación típica; cv: Coeficiente de variación; DCO: Disposición al cambio organizacional; EN: Engagement; 
DI: Dimensión Individual; Mo: Motivación; Ac: Aceptación; DG: Dimensión Grupal; Co: Comunicación; Li: Liderazgo: DO: 
Dimensión Organizacional; Cl: Clima; Cn: Conocimiento; Vi: Vigor; De: Dedicación; Ab: Absorción.
Fuente: Elaboración propia.
Engagement y disposición al cambio. INTERDISCIPLINARIA, 2021, 38(2), 225-241 233
https://doi.org/10.16888/interd.2021.38.2.15
Como se observa en la Tabla 1, para 
las variables de cambio organizacional el 
promedio de la dimensión individual de la 
muestra colombiana la puntuó por encima del 
promedio general, pero fue más homogénea 
en la población de Ecuador, aunque en los dos 
países el grado de homogeneidad fue mayor 
que en la población general. Las dimensiones 
grupal y organizacional de cambio mostraron 
un comportamiento similar. Respecto a la 
variable engagement, las dimensiones vigor 
y absorción mostraron un promedio mayor en 
la muestra ecuatoriana respecto a la muestra 
colombiana y al total, pero no ocurre igual 
en dedicación. Respecto a la edad el nivel de 
homogeneidad es similar independientemente 
de si se considera el país o la muestra 
general. Con respecto a los promedios de la 
disposición al cambio, fueron mayores en 
la dimensión individual a nivel general y de 
la muestra ecuatoriana respecto a las otras 
dimensiones. Sin embargo, en la muestra 
colombiana el mayor promedio se presenta en 
la dimensión organizacional. En cuanto a la 
edad, la muestra ecuatoriana es en promedio 
ligeramente mayor que la colombiana. 
Un aspecto que llama la atención tiene 
que ver con el hecho de cómo en cada uno 
de los aspectos que componen las distintas 
dimensiones de la disposición al cambio 
organizacional la puntuación promedio de la 
muestra colombiana fue superior a la muestra 
ecuatoriana, si bien esta última se evidencia 
un poco más homogénea. Los promedios más 
altos se obtuvieron en la muestra colombiana 
en aceptación que corresponde a la dimensión 
individual y en clima de la dimensión 
organizacional; en la muestra ecuatoriana, 
el más alto correspondió a motivación de la 
dimensión individual, en tanto que a nivel 
general correspondió a clima en la dimensión 
organizacional.
Con relación al primer objetivo, sobre la 
relación entre engagement y disposición al 
cambio, se realizó la prueba de normalidad 
de las distribuciones, tanto general como 
discriminada por país, mediante la prueba de 
Kolmogorov Smirnov, dado que cada muestra 
teníaun tamaño superior a 50 casos. Esto llevó 
a rechazar la hipótesis de normalidad para cada 
una de las variables y por lo tanto permitiendo 
el uso de la correlación de Spearman para los 
análisis posteriores.
En la Tabla 2 se pueden observar las 
correlaciones entre engagement y disposición 
al cambio. En todos los casos se trata de 
correlaciones directas positivas y significativas 
respecto a valores p < .05 y .001. Sin 
embargo, al analizar los resultados un poco 
más a fondo, se puede establecer que, a pesar 
de tratarse de correlaciones significativas 
entre la variable engagement y disposición 
al cambio, hay correlaciones más altas en la 
muestra colombiana que en la ecuatoriana e 
incluso que en la muestra general. En casos 
como la correlación entre vigor y motivación 
en la muestra ecuatoriana, la correlación es 
muy baja (rho = .093; p < .05) a pesar de 
ser significativa y esto indica una porción de 
varianza explicada inferior al 1 %.
Tabla 2
Correlación de Spearman entre las dimensiones de disposición al cambio y engagement a nivel de 
la muestra general y discriminada por país.
General Colombia Ecuador
Vi De Ab Vi De Ab Vi De Ab
DI .201** .267** .139** .405** .385** .319** .180** .233** .190**
Mo .176** .236** .139** .377** .360** .281** .093* .157** .132**
http://doi.org/10.16888/interd.2020.37.2.1
Vesga Rodríguez, García Rubiano, Forero Aponte, Toscano, Quiroz González y Pazmay Ramos
Engagement y disposición al cambio. INTERDISCIPLINARIA, 2021, 38(2), 225-241234
General Colombia Ecuador
Vi De Ab Vi De Ab Vi De Ab
Ac .201** .255** .100** .357** .346** .322** .316** .313** .232**
DG .156** .241** .153** .407** .394** .316** .158** .233** .265**
Co .177** .227** .169** .363** .341** .248** .140** .183** .239**
Li .121** .236** .114** .406** .413** .373** .127** .264** .232**
DO .191** .262** .154** .415** .377** .343** .290** .328** .341**
Cl .159** .253** .128** .364** .342** .379** .267** .370** .340**
Cn .175** .204** .115** .301** .251** .187** .243** .277** .282**
Cu .191** .260** .152** .392** .377** .341** .302** .330** .344**
Notas: ** La correlación es significativa en el nivel .01 (bilateral). / * La correlación es significativa en el nivel .05 (bilateral). 
DI: Dimensión Individual; Mo: Motivación; Ac: Aceptación; DG: Dimensión Grupal; Co: Comunicación; Li: Liderazgo: 
DO: Dimensión Organizacional; Cl: Clima; Cn: Conocimiento; Cu: Cultura; Vi: Vigor; De: Dedicación; Ab: Absorción. 
Fuente: Elaboración propia.
En esta tabla se observa que las correlaciones 
más altas en la muestra general se presentan 
entre la dimensión individual y dedicación (rho 
= .267; p < .01), con correlaciones en general 
entre .1 y .2. En la muestra ecuatoriana, si bien 
son un poco más altas, ocurre algo similar, 
pero al comparar con las correlaciones entre 
las variables con la muestra colombiana se 
encuentran correlaciones por encima de .4 
entre las variables dimensión individual y 
vigor (rho = .405; p < .01), dimensión grupal 
y vigor (rho = .407; p < .01), liderazgo y vigor 
(rho = .406; p < .01) dimensión organizacional 
y vigor (rho = .415; p < .01), liderazgo y 
dedicación (rho = .413; p < .01) y únicamente 
es baja la correlación entre conocimiento y 
absorción (rho = .187; p < .01).
Tabla 3 
Coeficiente de determinación entre las dimensiones de disposición al cambio y los factores de 
engagement para la muestra general y las submuestras de Colombia y Ecuador.
General Colombia Ecuador
Vi De (%) Ab Vi De (%) Ab Vi De (%) Ab
DI 4.0 7.1 1.9 16.4 14.8 10.2 3.2 5.4 3.6
Mo 3.1 5.6 1.9 14.2 13.0 7.9 0.9 2.5 1.7
Ac 4.0 6.5 1.0 12.7 12.0 10.4 10.0 9.8 5.4
DG 2.4 5.8 2.3 16.6 15.5 10.0 2.5 5.4 7.0
Co 3.1 5.2 2.9 13.2 11.6 6.2 2.0 3.3 5.7
Engagement y disposición al cambio. INTERDISCIPLINARIA, 2021, 38(2), 225-241 235
https://doi.org/10.16888/interd.2021.38.2.15
General Colombia Ecuador
Vi De (%) Ab Vi De (%) Ab Vi De (%) Ab
Li 1.5 5.6 1.3 16.5 17.1 13.9 1.6 7.0 5.4
DO 3.6 6.9 2.4 17.2 14.2 11.8 8.4 10.8 11.6
Cl 2.5 6.4 1.6 13.2 11.7 14.4 7.1 13.7 11.6
Cn 3.1 4.2 1.3 9.1 6.3 3.5 5.9 7.7 8.0
Cu 3.6 6.8 2.3 15.4 14.2 11.6 9.1 10.9 11.8
Notas: DI: Dimensión Individual; Mo: Motivación; Ac: Aceptación; DG: Dimensión Grupal; Co: Comunicación; Li: Liderazgo: 
DO: Dimensión Organizacional; Cl: Clima; Cn: Conocimiento; Cu: Cultura; Vi: Vigor; De: Dedicación; Ab: Absorción. 
Fuente: Elaboración propia.
A pesar de la presencia de correlaciones 
significativas entre todos los componentes 
de las variables disposición al cambio 
y engagement, es importante realizar la 
evaluación de las asociaciones que se 
presentan ya que en este tipo de situaciones no 
resulta pertinente evaluar el tamaño del efecto, 
ya que no se trata de relaciones causales (Coe 
y Merino, 2003). De acuerdo con los autores 
citados, es posible encontrar valores de 
coeficientes de determinación inferiores al 30 
% y resulta poco común que sean superiores, 
aspecto que es evidente en los resultados 
de esta investigación tal como se ven en la 
Tabla 3. Se observa que los porcentajes de 
varianza explicada más altos se presentan 
en las relaciones de variables en la muestra 
colombiana.
En relación con el segundo y tercer 
objetivo, se estableció la correlación entre 
edad y engagement, y edad y disposición al 
cambio en la muestra general y por países (ver 
Tabla 4). Como se mencionó anteriormente, 
se evaluó la normalidad para cada una de las 
variables mediante la prueba de Kolmogorov 
Smirnov (K-S), y se encontró que esta no fue 
comprobada para ninguna distribución y, por 
tanto, se empleó la correlación de Spearman.
Tabla 4
Correlación entre edad, engagement y disposición al cambio para la muestra general y las 
submuestras de Colombia y Ecuador.
Edad
General Colombia Ecuador
DI .011 .123* .037
Mo .034 .109 .049
Ac -.036 .118* .000
DG -.027 .098 .013
Co .017 .112 .042
Li -.069 .076 -.062
DO -.070* .078 -.055
http://doi.org/10.16888/interd.2020.37.2.1
Vesga Rodríguez, García Rubiano, Forero Aponte, Toscano, Quiroz González y Pazmay Ramos
Engagement y disposición al cambio. INTERDISCIPLINARIA, 2021, 38(2), 225-241236
Edad
General Colombia Ecuador
Cl -.085* .066 -.071
Cn -.080* -.054 -.016
Cu -.035 .162** -.030
Vi .119** .251** .041
De .060 .196** -.010
Ab .068 .151* .010
Notas:**. La correlación es significativa en el nivel 0.01 (bilateral). / *. La correlación es significativa en el nivel 0.05 (bilateral). 
DI: Dimensión Individual; Mo: Motivación; Ac: Aceptación; DG: Dimensión Grupal; Co: Comunicación; Li: Liderazgo: DO: 
Dimensión Organizacional; Cl: Clima; Cn: Conocimiento; Cu: Cultura; Vi: Vigor; De: Dedicación; Ab: Absorción. 
Fuente: Elaboración propia.
En cuanto a los objetivos de identificar la 
relación entre edad y engagement, e identificar 
la relación entre edad y disposición al cambio 
organizacional con la submuestra ecuatoriana, 
no se encontraron correlaciones significativas 
entre edad y disposición al cambio o 
engagement. Se encontraron correlaciones 
inversas significativas en la muestra general 
entre edad y la dimensión organizacional (rho 
= -.070; p < .05), y edad y las variables clima 
(rho = -.085; p < .05) y conocimiento (rho = 
-.080; p < .05). En la submuestra colombiana 
se encontraron correlaciones significativas 
entre edad y la dimensión individual (rho 
= .123; p < .05), así como con las variables 
aceptación (rho = .118; p < .05) y cultura (rho 
= .162; p < .01). Con respecto a la variable 
engagement, se encontraron correlaciones 
entre edad y vigor (rho = .119; p < .01) en 
la muestra general, así como entre edad y 
cada una de las tres subvariables (vigor: rho 
= .251; p < .01; dedicación: rho = .196; p 
< .01; absorción: rho = .151; p < .05) en la 
muestra colombiana. La varianza explicada 
entre edad y los componentes y variables de 
disposición al cambio con la muestra general 
y la submuestra ecuatoriana no supera el 1 
%; para la muestra colombiana se supera el 
1 % con las dimensiones individual y grupal 
y las variablesmotivación, aceptación, 
comunicación y cultura. Algo similar ocurre 
con las variables edad y engagement: la 
varianza explicada con la muestra general y 
la ecuatoriana no supera el 1 % de varianza 
explicada, en tanto que la muestra colombiana 
explica más de 2 % en todos los casos. Sin 
embargo, en términos numéricos esta porción 
de varianza explicada en todos los casos es 
muy baja. 
Dados los resultados se consideró 
apropiado evaluar si se presentaban diferencias 
significativas entre los resultados de los dos 
países. Dada la evaluación de normalidad 
realizada previamente, se procedió a 
realizar una comparación entre dos grupos 
independientes con la prueba no paramétrica 
de Rangos de Wilcoxon (ver Tabla 5). Se 
encontraron diferencias significativas entre las 
muestras en las variables edad y disposición 
al cambio, también en la subvariable de 
engagement absorción, pero no se evidenciaron 
diferencias en vigor y dedicación.
Engagement y disposición al cambio. INTERDISCIPLINARIA, 2021, 38(2), 225-241 237
https://doi.org/10.16888/interd.2021.38.2.15
Tabla 5
Comparación entre las muestras colombiana y ecuatoriana en las variables edad, disposición al 
cambio y engagement.
 Z Sig. asintótica (bilateral)
Edad -2.359 .018
DI -14.264 .000
Mo -9.036 .000
Ac -20.109 .000
DG -16.573 .000
Co -12.286 .000
Li -19.183 .000
DO -19.419 .000
Cl -21.599 .000
Cn -14.370 .000
Cu -19.557 .000
Vi -1.111 .267
De -.750 .453
Ab -3.503 .000
Notas: DI: Dimensión Individual; Mo: Motivación; Ac: Aceptación; DG: Dimensión Grupal; Co: Comunicación; Li: Liderazgo: 
DO: Dimensión Organizacional; Cl: Clima; Cn: Conocimiento; Cu: Cultura; Vi: Vigor; De: Dedicación; Ab: Absorción. 
Respecto a los componentes y variables 
de disposición al cambio organizacional se 
observa que las calificaciones promedio son 
sistemáticamente mayores para la muestra 
colombiana frente a la muestra ecuatoriana; 
por otra parte, en relación con la variable 
engagement, los promedios de puntuación 
son mayores para vigor (las diferencias no 
son significativas) y absorción en la muestra 
ecuatoriana, frente a la muestra colombiana. 
No ocurre lo mismo con dedicación, cuya 
muestra colombiana evidencia un mayor 
promedio. Sin embargo, en este caso, las 
diferencias no son significativas; el promedio 
de edad es mayor en la muestra ecuatoriana. 
Discusión
La presente investigación se propuso 
como objetivo general identificar la relación 
entre edad, el engagement y la disposición al 
cambio organizacional. Para ello, se estableció 
inicialmente la relación entre las variables 
engagement y disposición al cambio, y se 
encontró que la muestra a nivel general, al igual 
que discriminada por submuestras (Ecuador y 
Colombia), evidenciaba correlaciones directas, 
positivas y significativas. Sin embargo, en un 
análisis posterior, resultó evidente que dicha 
correlación no aportaba evidencia suficiente 
respecto de la varianza explicada en la relación 
de las distintas variables. Llama la atención 
en este análisis que las correlaciones más altas 
entre las variables engagement y disposición 
http://doi.org/10.16888/interd.2020.37.2.1
Vesga Rodríguez, García Rubiano, Forero Aponte, Toscano, Quiroz González y Pazmay Ramos
Engagement y disposición al cambio. INTERDISCIPLINARIA, 2021, 38(2), 225-241238
al cambio se encuentran en la submuestra 
colombiana en la mayor parte de los casos.
También se buscó evaluar la relación 
entre edad y las variables centrales de la 
investigación, aunque no se encontraron 
evidencias estables respecto a la relación entre 
edad y engagement o disposición al cambio. 
Los resultados contradicen los hallazgos de 
Haley et al. (2013) y Bezuidenhout y Cilliers 
(2011), ya que a pesar de que en la muestra 
colombiana las variables de engagement 
correlacionan significativamente de manera 
positiva, la varianza explicada no supera el 
6 %. Este aspecto implica que se carece de 
un aporte real para evidenciar una relación 
relevante entre el engagement y la disposición 
al cambio, o entre la edad, el engagement y 
la disposición al cambio, ya que, de acuerdo 
con Cárdenas y Arancibia (2014), solo valores 
por encima del 30 % de varianza explicada 
aportarían elementos relevantes para explicar 
las relaciones entre variables. Sin embargo, 
análisis adicionales evidenciaron resultados 
inesperados respecto de las diferencias 
significativas entre las dos submuestras; 
específicamente la variable disposición al 
cambio tiende a presentar promedios mayores 
en la población colombiana, en tanto la variable 
engagement tiende a ser mayor en la población 
ecuatoriana; sin embargo, en este último caso 
las diferencias no son significativas.
Los resultados no aportan evidencias frente 
a las hipótesis de investigación, si bien las 
diferencias en los tamaños de las muestras 
y su procedencia pueden producir un efecto 
negativo. Llama la atención la posibilidad de 
que factores culturales incidan en la relación 
de estas variables, por lo que se recomienda 
realizar investigaciones que provean muestras 
balanceadas a nivel transcultural.
La posibilidad de realizar investigaciones 
a nivel transcultural implica la contrastación 
entre las diferentes variables a nivel no solo 
regional, sino transcultural, partiendo de la 
adaptación transcultural de los instrumentos de 
evaluación para evitar posibles sesgos por las 
particularidades idiomáticas del habla hispana.
Conclusiones
Las organizaciones son sistemas abiertos 
que tienen una relación bidireccional con 
el ambiente, lo que implica que ellas deben 
responder tanto a los cambios del ambiente 
como a los que se generan en su interior. 
Estos cambios los asumen los trabajadores de 
manera positiva o negativa, lo cual depende 
de diversos factores: uno de ellos es la edad de 
las personas que, aunque no es determinante, 
sí puede llegar a obstaculizar los procesos 
de cambio. Por otra parte, la edad se puede 
relacionar en mayor o menor medida con el 
engagement y podría depender de la actitud 
de las personas y de las experiencias pasadas.
Finalmente, y a manera de reflexión, sería 
interesante revisar cómo los cambios que 
se han presentado por la pandemia causada 
por el COVID-19 son manejados por las 
organizaciones y sus miembros, dependiendo 
de la edad y cómo se asume el engagement, 
especialmente por las condiciones de trabajo 
remoto desde casa mediado por tecnologías 
informáticas y de la comunicación.
Referencias bibliográficas
Ato, M., López, J. J. y Benavente, A. (2013). Un 
sistema de clasificación de los diseños de inves-
tigación en psicología. Anales de Psicología, 
29(3), 1038-1059. https://doi.org/10.6018/
analesps.29.3.178511.
Bezuidenhout, A. y Cilliers, F. (2011). Age, 
burnout, work engagement and sense of coher-
ence in female academics at two South African 
universities. South African Journal of Labour 
Relations, 35(1), 61-80. http://hdl.handle.
net/10500/5554
Bohner, G. y Dickel, N. (2011). Attitudes and Atti-
tude Change. Annual Review of Psychology, 
62, 391–417. https://doi.org/10.1146/annurev.
psych.121208.131609 
Cárdenas, M. y Arancibia, H. (2014). Potencia 
estadística y cálculo del tamaño del efecto en G* 
Power: complementos a las pruebas de signifi-
cación estadística y su aplicación en psicología. 
http://hdl.handle.net/10500/5554
http://hdl.handle.net/10500/5554
https://www.researchgate.net/deref/http%3A%2F%2Fdx.doi.org%2F10.1146%2Fannurev.psych.121208.131609?_sg%5B0%5D=s1Un5wUoxw4EsaVvSfWxjPhoaIj88MQ_TTDqTTlxb8bF8Ae2V41WXLRivDrSbj6qq9156L59a1yuRyiuc-_ZQ2rb5A.t1buPhwQrLidxo4n9vkR2AZrXrHKMTmgVVn5B1y63oB0SsOo-4hm8H3k8Cg7J1HR4aRPHmo-bzstMT5b_66leg
https://www.researchgate.net/deref/http%3A%2F%2Fdx.doi.org%2F10.1146%2Fannurev.psych.121208.131609?_sg%5B0%5D=s1Un5wUoxw4EsaVvSfWxjPhoaIj88MQ_TTDqTTlxb8bF8Ae2V41WXLRivDrSbj6qq9156L59a1yuRyiuc-_ZQ2rb5A.t1buPhwQrLidxo4n9vkR2AZrXrHKMTmgVVn5B1y63oB0SsOo-4hm8H3k8Cg7J1HR4aRPHmo-bzstMT5b_66leg
Engagement y disposición al cambio. INTERDISCIPLINARIA, 2021, 38(2), 225-241 239
https://doi.org/10.16888/interd.2021.38.2.15Salud & Sociedad, 5(2), 210-224. https://doi.
org/10.22199/S07187475.2014.0002.00006
Coe, R. y Merino, C. (2003). Magnitud del efecto. 
Una guía para investigadores y usuarios. 
Revista de psicología de la PUCP, 21(1), 146 
-177. https://dialnet.unirioja.es/descarga/arti-
culo/993949.pdf;Magnitud.
García, M. (2011). Liderazgo transformacional y 
la facilitación de la aceptación al cambio orga-
nizacional. Pensamiento Psicológico, 9(16), 
41-54.
García, M., Arias, F. y Gómez, P. (2013). 
Relación entre comunicación y cambio orga-
nizacional en trabajadores de una empresa 
del sector terciario. Diversitas: Perspec-
tivas en Psicología, 9(1), 81-95. https://doi.
org/10.15332/s1794-9998.2013.0001.06
García, M., Camargo, J., Cervera, A., Ramírez, 
A. y Romero, B. (2010). Relación entre 
grupos/equipos de trabajo y cambio organi-
zacional en una empresa comercializadora de 
la ciudad de Bogotá. Psychologia. Avances 
de la Disciplina, 4(2), 31-46. https://doi.
org/10.21500/19002386.1145
García, M. y Forero, C. (2014a). Motivación y 
satisfacción laboral como facilitadores del 
cambio organizacional: Una explicación desde 
las ecuaciones estructurales. Psicogente, 
17(31), 120-142. https://doi.org/10.17081/
psico.17.31.1474
García, M. y Forero, C. (2014b). Cambio orga-
nizacional y percepción de la justicia orga-
nizacional en una entidad de la ciudad de 
Bogotá-Colombia. Diversitas: Perspectivas 
en Psicología, 10(2), 293-305. https://doi.
org/10.15332/s1794-9998.2014.0002.07
García, M. y Forero, C. (2017). Elementos rela-
cionales del capital psicológico y cambio 
organizacional en empleados del sector 
terciario de la ciudad de Bogotá – Colombia. 
Revista Katharsis, 23, 129-141. https://doi.
org/10.25057/25005731.868
García, M. y Forero, C. (2018). Estrés laboral y 
contrato psicológico como elementos rela-
cionales del cambio organizacional. Diver-
sitas: Perspectivas en Psicología, 14(1), 
151-164. https://doi.org/10.15332/s1794-
9998.2018.0001.11
García, M., Gómez, G. y Londoño, O. (2009). 
Relación entre motivación y resistencia al 
cambio en personas que trabajan en una 
empresa de Bogotá del sector público. Diver-
sitas: Perspectivas en Psicología, 5(1), 
141-159. https://doi.org/10.15332/s1794-
9998.2009.0001.11
García, M., Rojas, M. F. y Díaz, S. (2011). 
Relación entre el cambio organizacional y 
la actitud al cambio en trabajadores de una 
empresa de Bogotá. Diversitas: Perspectivas 
en Psicología, 7(1), 125-142. https://doi.
org/10.15332/s1794-9998.2011.0001.08
García-Rubiano, M. y Forero-Aponte, C. (2015). 
Contrato psicológico y cambio organizacional 
en una entidad perteneciente al sector terciario 
de la ciudad de Bogotá, Colombia. Revista Inves-
tigación, Desarrollo e Innovación, 6(1), 15-28. 
https://doi.org/10.19053/20278306.4047
García Rubiano, M. y Forero Aponte, C. (2016). 
Calidad de vida laboral y la disposición al 
cambio organizacional en funcionarios de 
empresas de la ciudad de Bogotá - Colombia. 
Acta Colombiana de Psicología, 19(1), 79-90. 
https://doi.org/10.14718/ ACP.2016.19.1.5
González, J. (2010). Diversity Change in Orga-
nizations: A Systemic, Multilevel, and 
Nonlinear Process. Journal of Applied Behav-
ioral Science, 46(2), 197-219. https://doi.
org/10.1177/0021886310367943
Guevara, L. M. y Fernández, L. F. (2015). Work 
Engagement y Compromiso Laboral: ¿Es la 
edad un factor diferenciador? Revista Inter-
americana Psicología Ocupacional, 34(2), 
108-119.
Haley, L. M., Mostert, K. y Els, C. (2013). 
Burnout and Work Engagement for Different 
Age Groups: Examining Group-Level Differ-
ences and Predictors. Journal of Psychology in 
Africa, 23(2), 283–296. https://doi.org/10.1080
/14330237.2013.10820625
Hussain, S., Lei, S., Akram, T., Haider, M. J., 
Hussain, S. y Ali, M. (2016). Kurt Lewin’s 
change model: A critical review of the role 
of leadership and employee involvement in 
organizational change. Journal of Innova-
http://doi.org/10.16888/interd.2020.37.2.1
https://doi.org/10.15332/s1794-9998.2018.0001.11
https://doi.org/10.15332/s1794-9998.2018.0001.11
https://doi.org/10.1177%2F0021886310367943
https://doi.org/10.1177%2F0021886310367943
Vesga Rodríguez, García Rubiano, Forero Aponte, Toscano, Quiroz González y Pazmay Ramos
Engagement y disposición al cambio. INTERDISCIPLINARIA, 2021, 38(2), 225-241240
tion & Knowledge, 3, 123–127. https://doi.
org/10.1016/j.jik.2016.07.002
Jacobs, G., Witteloostuijn, A. y Christe-Zeyse, J. 
(2013). A theoretical framework of organiza-
tional change. Journal of Management, 26(5), 
772–779. https://doi.org/10.1108/JOCM-09-
2012-0137
Kim, W. y Park, J. (2017). Examining Structural 
Relationships between Work Engagement, 
Organizational Procedural Justice, Knowl-
edge Sharing, and Innovative Work Behavior 
for Sustainable Organizations. Sustain-
ability, 9(205), 1-16. https://doi.org/10.3390/
su9020205
Lattuch, F. y Young, S. (2011). Young profes-
sionals’ perceptions toward organizational 
change. Leadership & Organization Devel-
opment Journal, 32(6), 605-627. https://doi.
org/10.1108/01437731111161085
López Duque, M. E, Restrepo de Ocampo, L. E. y 
López Velásquez, G. L. (2013). Resistencia al 
cambio en organizaciones modernas. Scientia 
Et Technica, 18(1), 149-157.
Malinen, S., Wright, S. y Cammock, P. (2013). 
What drives organisational engagement? 
A case study on trust, justice percep-
tions and withdrawal attitudes. Evidence-
based HRM: A Global Forum for Empir-
ical Scholarship, 1(1), 96-108. https://doi.
org/10.1108/20493981311318638.
Meyer, B. (1990). Unemployment Insurance and 
Unemployment Spells. Econometrica, 58(4), 
757-782. https://doi.org/10.2307/2938349
Ministerio de la Protección Social. (2006). Ley 
Número 1090 de 2006. Ministerio de la Protec-
ción Social. Gobierno de Colombia. http://
www.psicologiaprospectiva.com/introley1090.
html#:~:text=Por%20la%20cual%20se%20
reglamenta,y%20Bio%C3%A9tico%20y%20
otras%20disposiciones.
Ministerio de Salud (1993). Resolución No. 8430 
de 1993. Ministerio de Salud. Gobierno de 
Colombia. https://www.redjurista.com/Docu-
ments/resolucion_8430_de_1993.aspx#/ 
Mintzberg, H., Ahlstrand, B. W. y Lampel, 
J. (1998). Strategy Safari. A Guided Tour 
Through The Wilds Of Strategic Management. 
New York: Free Press.
Nadler, N. y Tushman, M. (1995). Types of orga-
nizational change: From incremental improve-
ment to discontinuos transformation. San 
Francisco: Papers.
Niessen, C., Swarowsky, C. y Leiz, M. (2010). 
Age and adaptation to changes in the 
workplace. Journal of Managerial 
Psychology, 25(4), 356-383. https://doi.
org/10.1108/02683941011035287
Orgambídez-Ramos, A., Pérez-Moreno, P. J. y 
Borrego-Alés, Y. (2015). Estrés de rol y satis-
facción laboral: examinando el papel mediador 
del engagement en el trabajo. Journal of Work 
and Organizational Psychology, 31, 69–77. 
https://doi.org/10.1016/j.rpto.2015.04.001
Ospina, C. A. y Delgado-Abella, L. (2014). 
Adaptación lingüística y cultural del cues-
tionario Utrecht Work Engagament (UWES) 
a la población colombiana (Tesis de maestría). 
Documento no publicado. Universidad 
Católica de Colombia. https://hdl.handle.
net/10983/23756
Parra, M., Visbal, O., Durán, S. E. y Badde, G. 
(2019). Calidad de la comunicación y actitud de 
los empleados ante procesos de cambio orga-
nizacional. Interdisciplinaria, 36(1), 155-170. 
https://doi.org/10.16888/interd.2019.36.1.11
Pfeffer, J. (2000). Nuevos rumbos en la teoría de 
la organización. Problemas y posibilidades. 
México, D.F.: Oxford.
Porras, J. y Robertson, P. (1992). Organizational 
development: Theory, practice, and research. 
En M. D. Dunnette y L. M. Hough (Eds.), 
Handbook of industrial and organizational 
psychology (p. 719–822). Consulting 
Psychologists Press.
Rafferty, A. y Restubog, S. (2010). The Impact 
of Change Process and Context on Change 
Reactions and Turnover During a Merger. 
Journal of Management, 36(5), 1309-1338. 
https://doi.org/10.1177/0149206309341480.
Robbins, S. (1999). Comportamiento Organi-
zacional (8ª Edición).México: Prentice Hall.
Sadeghi, D. (2011). Alignment of organiza-
tional change strategies and its relationship 
with increasing organizations’ performance. 
https://doi.org/10.1016/j.jik.2016.07.002
https://doi.org/10.1016/j.jik.2016.07.002
https://www-emeraldinsight-com.ezproxy.javeriana.edu.co/author/Young%2C+Suzanne
https://hdl.handle.net/10983/23756
https://hdl.handle.net/10983/23756
Engagement y disposición al cambio. INTERDISCIPLINARIA, 2021, 38(2), 225-241 241
https://doi.org/10.16888/interd.2021.38.2.15
Procedia Social and Behavioral Sciences, 
20, 1099-1107. https://doi.org/10.1016/j.
sbspro.2011.08.119
Salanova, M. y Llorens, S. (2008). Estado actual y 
retos futuros en el estudio del burnout. Papeles 
del Psicólogo, 29(1), 59-67.
Salanova, M., Martínez, I. y Llorens, S. (2005). 
Psicología Organizacional Positiva. En F. J. 
Palací (Coord.), Psicología de la Organización 
(pp. 349-376). Madrid: Pearson.
Salanova, M., Martínez, I. M. y Llorens, S. (2014). 
Una mirada más “positiva” a la salud ocupa-
cional desde la Psicología Organizacional Posi-
tiva en tiempos de crisis: aportaciones desde el 
equipo de investigación WoNT. Papeles del 
Psicólogo, 35(1), 22-30.
Salanova, M. y Schaufeli, W. (2004). El Engage-
ment de los empleados: un reto emergente para 
la dirección de los recursos humanos. Estudios 
Financieros, (261), 109-138.
Saleh, S. M. (2014). Is Talent Management 
Important? An Overview of Talent Manage-
ment and the Way to Optimize Employee 
Performance. Mediterranean Journal of Social 
Sciences, 5(23), 2290. https://doi.org/10.5901/
mjss.2014.v5n23p2290
Schaufeli, W. y Bakker, A. (2004). Utrecht Work 
Engagement Scale. Preliminary Manual-Ver-
sion 1.1. http://www.wilmarschaufeli.nl
Schermerhorn, A., Cummings, E. y Davies, P. 
(2008). Children’s representations of multiple 
family relationships: Organizational structure 
and development in early childhood. Journal 
of Family Psychology, 22, 89–101. https://doi.
org/10.1037/0893-3200.22.1.89
Soares, M. y Couto-de-Souza, C. (2009). Organi-
zational change in a Brazilian family business. 
Administración Pública 43, 10.1590. https://
doi.org/10.1590/S0034-76122009000300005.
Swarnalatha, C. y Prasanna, T. S. (2013). 
Employee Engagement and Change Manage-
ment. International Journal of Business and 
Management, 2(6), 01-06.
Tavares, A., Silva, J., Maciel, R. y Silva, M. (2017). 
Organizational change in quality management 
aspects: a quantitative proposal for classifica-
tion. Production, 27, e20162165. https://doi.
org/10.1590/0103-6513.216516. 
Weick, K. y Quinn, R. (1999). Organizational 
change and development. Annual Review of 
Psychology, 50, 361–386. https://doi.org/0084-
6570/99/0201-0361$08.00
Recibido: 22 de noviembre de 2019
Aceptado: 18 de marzo de 2021
http://doi.org/10.16888/interd.2020.37.2.1
http://dx.doi.org/10.5901/mjss.2014.v5n23p2290
http://dx.doi.org/10.5901/mjss.2014.v5n23p2290
	_Hlk42265672