ARQUITECTURA_ORGANIZATIVA

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ARQUITECTURA ORGANIZATIVA 
 
LAS VARIABLES CLAVE DE LA ARQUITECTURA ORGANIZATIVA 
En un mercado que se caracteriza por la velocidad de cambio y la importancia creciente, no sólo 
de orientarse al cliente, sino de captar las oportunidades emergentes del mercado, la arquitectura 
organizativa puede convertirse en un elemento que facilite e impulse aquello que se considere 
clave, o en un freno para el desarrollo de su estrategia. 
El gran reto viene dado por la inexistencia de una única manera óptima de organizar, no hay 
recetas ni pociones mágicas en la Arquitectura Organizativa, la clave del éxito de una empresa 
puede llevar al fracaso a otra. 
Las personas siempre pueden superar una arquitectura organizativa mal diseñada, pero el coste 
es el esfuerzo/desgaste invertido en superar algo que no aporta ningún valor al negocio. 
 
ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA ARQUITECTURA ORGANIZATIVA 
* La visión estratégica de la empresa que marca las prioridades, los segmentos de mercado a los 
que se dirige. Si una compañía considera su expansión geográfica como una prioridad estratégica 
frente a otra del mismo sector que marca su prioridad estratégica en la potenciación de su canal 
de distribución como un negocio diferenciado es razonable y necesario que existan diferencias en 
los modelos organizativos de ambas compañías. 
* Los procesos de negocio. Cualquier organización habrá de fragmentar e integrar los procesos 
del negocio que son la razón de la actividad básica de la misma. El no considerar en la definición 
de la arquitectura organizativa los procesos clave y el soporte del negocio y su relación entre ellos, 
podría generar vacíos de responsabilidad que provocaran importantes ineficiencias. 
— Opción a) el área comercial se responsabiliza de la venta, mientras que el área financiera se 
responsabiliza del riesgo, facturación y cobro. Un comercial le dará importancia al volumen de 
venta y/o margen, mientras que simplemente cumplirá una norma en cuanto a la gestión del 
cobro, desentendiéndose del mismo en su gestión del cliente. 
— Opción b) el área comercial se responsabiliza del proceso completo interviniendo el área 
financiera en la gestión de la morosidad (ya no se trata de gestionar el cliente). En esta opción el 
comercial considerará siempre las posibilidades de la finalización del ciclo de su gestión del 
cliente. 
* La cultura de la organización deberá ser coherente con el modelo organizativo predominante. 
El diseño de la arquitectura organizativa ha de entenderse en dos niveles: 
* "Macro" o diseño del Modelo Organizativo: se definen los grandes pilares sobre los que pivotará 
la organización, pero sin llegar a definir el organigrama. 
* "Micro" o diseño detallado de los espacios organizartivos. Se han de cubrir al menos los 
siguientes puestos/roles/equipos…, definición de las responsabilidades de cada uno de ellos, 
interrelaciones clave entre los mismos, identificación de las actividades que se realizarán con 
recursos internos frente a aquellas que se realizarán con recursos ajenos, mecanismos de 
integración. 
 
LA NECESIDAD DE LA INTEGRACION 
Cualquier diseño organizativo habrá de contemplar, necesariamente, cómo se van a integrar las 
distintas acciones que realizan las personas. 
Mecanismos para la integración 
* Definir "a priori" qué se debe hacer mediante el establecimiento de normas, reglas, programas, 
procedimientos, etc., que se pueden mover en un continuo que vaya desde el establecimiento de 
principios y marcos amplios de actuación hasta la elaboración de instrucciones de trabajo con un 
grado de detalle muy amplio. Permiten especificar por adelantado los comportamientos necesarios 
para la ejecución de las actividades. Definen un patrón integrado y coordinado de 
comportamiento. 
* Creación de grupos de trabajo que se crean para tomar decisiones en un ámbito distinto al 
marcado por el modelo organizativo. 
* Establecimiento de objetivos, que vinculen e integren la toma de decisión desde las distintas 
posiciones de la organización. El Cuadro de Mando Integral, es una herramienta muy eficaz para 
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la integración a través de las cuatro perspectivas: financiera, del cliente, del proceso interno y de 
aprendizaje y crecimiento. 
Mediante el establecimiento de metas y objetivos y dando amplia autonomía en la toma de 
decisiones (empowerment) pero asegurando el cumplimiento de las prioridades de la organización 
reflejado a través de los objetivos. 
* Necesidad de fijar metas y objetivos para que los empleados opten por las alternativas mejores 
desde una perspectiva global, no departamental. 
En una compañía de bebidas el proceso de envasado, en función del modelo definido se perfilarán 
las unidades de diseño: 
 
Unidad de 
diseño Denominación Acotación de responsabilidades 
Puesto Maquinista 
Llenadora 
Maquinista 
Etiquetadora 
Maquinista 
Empaquetadora 
Maquinista Limpieza 
Maquinista 
Paletizadora 
Maquinista de 
Lavadora 
 
* Se definen las actividades y tareas concretas para cada 
uno de los puestos. Cada persona asume las 
responsabilidades asignadas a su puesto concreto.
* Adecuado para modelos funcionales 
Puesto-
Tipo 
Operador de 
Envasado 
* Se definen las responsabilidades y actividades 
independientemente de la máquina que se opere. Las 
personas pueden operar indistintamente en las distintas 
posiciones del puesto-tipo o al menos en un grupo 
identificado como homogéneo en cuanto a su impacto en 
la producción, asumiendo en cada momento la 
responsabilidad correspondiente al punto de operación.
* Aproximación al modelo de proceso.
 
Equipo Equipo de Envasado 
* Se definen las responsabilidades finales del equipo de 
envasado y los integrantes se distribuyen las distintas 
actividades necesarias. El equipo asume la 
responsabilidad global.
* Adecuado para modelos de proceso.
 
 
LA NATURALEZA DE LA ORGANNIZACION 
Partiendo del tipo de cultura que se desea que domine en la empresa se pueden definir una serie 
de características que habrá de cubrir el modelo organizativo. Estas características marcadas por 
el modelo cultural definen la naturaleza de la organización. 
Características definitorias: 
a) Fiabilidad 
* Organización de los procesos con valor añadido para obtener resultados constantes. 
* Planificación de la inversión a largo plazo. 
* El valor añadido viene determinado en primer lugar por las inversiones de capital. 
* Las unidades organizativas se han diseñado con un carácter de permanencia y estabilidad. 
* La gestión se centra en el seguimiento y control de parámetros estables relacionados con los 
resultados. 
* Organización con carácter predominante de estabilidad. 
b) Flexibilidad 
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* Planificación a corto plazo (durante el transcurso de un proyecto). 
* El valor añadido se establece principalmente por la idoneidad de la mezcla de conocimientos 
técnicos, competencias y recursos. 
* Las unidades organizativas con carácter temporal, se han diseñado para aportar en función de 
las capacidades. 
* La gestión se centra en el rendimiento de las inversiones y los proyectos. 
c) Cliente 
* Ajuste continuo de los recursos para hacer frente a la demanda. 
* Las unidades organizativas se han diseñado para tomar decisiones sobre las inversiones en 
base al impacto en el mercado/cliente. 
* La gestión se centra en el nivel de servicio al cliente. 
* El conocimiento de los clientes y del mercado es más importante que los conocimientos relativos 
a la tecnología. 
* Organización dinámica que se supervisa por los resultados. 
d) Tecnología 
* Aprovechamiento continuo de los conocimientos tecnológicos de la organización de cualquier 
forma posible. 
* El valor añadido se determina por la capacidad tecnológica. 
* Las unidades organizativas se han diseñado para crear y aplicar tecnología. 
* La gestión se centra en la creación y explotación de competencias/conocimientos esenciales. 
 
MODELO FUNCIONAL 
La cultura funcional se caracteriza por especializar el trabajo y buscar la mayor eficiencia (las 
cosas se hacen cada vez más rápidamentey con mayor fiabilidad) en todos y cada uno de los 
procesos a través de la especialización de la tarea. Los padres de la cultura funcional son HENRY 
FORD y TAYLOR, y el entorno en el que desarrollan ese tipo de organización responde a la 
madurez de la era industrial, con mercados claramente en demanda, con clientes poco 
sofisticados, y donde lo importante es producir más, más barato y con más fiabilidad. 
Consecuencia de ello son las cadenas de montaje. 
La especialización es grande y donde hay poca comunicación entre las distintas direcciones o 
departamentos. 
Las empresas con modelos funcionales se organizan, bien alrededor de las principales funciones 
o áreas del conocimiento necesarias, bien de forma divisional geográficamente, por producto o 
servicio, por mercados, por tipo de clientes, por canales de distribución, etc. 
 
* Poder centralizado, jerarquía muy clara. 
* Ante la necesidad de tomar decisiones que afecten a distintas funciones aparece como 
necesaria la creación de comités. 
* Para que actúen eficientemente dichos comités, es necesario equilibrar el poder a través de la 
participación en cada uno de ellos de un miembro de la organización de rango jerárquico superior 
al resto de los integrantes del equipo e incluso de sus respectivos jefes que sea quien asuma la 
responsabilidad de las decisiones. 
• Alta especialización en la definición de los puestos de trabajo, que es la unidad de diseño 
básica. El núcleo de los puestos de la organización identificados como distintos, es muy 
alto, tendiendo al 1:1 (persona:puesto). Sólo se repiten aquellos que realizan actividades 
idénticas por razones geográficas, de turnos, por cantidad de trabajo… 
 
* Las carreras profesionales son verticales y en cualquier función de la organización, 
independientemente del impacto estratégico de la función en el negocio. En las funciones soporte 
se busca más la excelencia funcional que la capacidad de aportar valor al negocio. 
* Son eficientes en entornos estables y de poca complejidad donde los procesos son sencillos. 
* Tendencia a la burocratización y a la rigidez. 
* Lentitud en la toma de decisiones al aumentar el tamaño, debido al consiguiente desarrollo de 
muchos niveles jerárquicos, y/o la complejidad, debido a la necesidad de interacción entre 
distintas funciones. 
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MODELO DE PROCESO 
La cultura de proceso aparece a finales de los años 70, después de que los mercados se fueran 
saturando de productos, aumentara enormemente la capacidad de producción de las empresas, y 
el cliente se sofisticara cada vez más. Surge el concepto de satisfacción del cliente, se hace 
necesario adaptar el producto o servicio a las necesidades de los clientes y las organizaciones 
empiezan a ponerse en el lugar de los clientes para analizar qué le preocupa, qué quiere 
realmente, cuánto está dispuesto a pagar por ese producto o servicio, etc. 
Se puede cambiar de forma importante el sistema de trabajo, creando procesos horizontales con 
los que diseñar y fabricar los productos o prestar los servicios, creando equipos de trabajo 
formados por personas con conocimientos de todas las áreas de la empresa. Desaparecen 
grandes departamentos de Diseño de Producto para crear equipos de trabajo para diseñar 
productos, formados con personas con conocimientos y visiones de las diferentes áreas 
(Márketing, Producción, Finanzas, Servicio Post Venta, etc.). La organización se cohesiona 
alrededor de los procesos, es más flexible y se adapta mejor a las demandas de los clientes, cada 
vez más cambiantes. 
Es un modelo que se ve típicamente en torno a los procesos productivos de la empresa, y se ve 
claramente en sectores como el de automoción. 
 
* El cliente es el centro de la organización. La división de las necesidades obedece a criterios 
relacionados directamente con la aportación de valor al cliente. Una compañía de consumo 
orientada a proceso, buscará disponer de un área de sistemas de información que sepa cómo 
identificar oportunidades en su negocio a través de la utilización de la tecnología y no personas de 
un gran conocimiento de las tecnologías. 
* El trabajo se organiza en torno a los procesos, los cuales son ejecutados por equipos 
responsables de los mismos con objetivos a conseguir sobre el proceso completo. 
* Se buscan los puntos de fragmentación idóneos que serán la base de la relación cliente-
proveedor. El propio equipo en sí mismo, es un elemento de integración. 
* En aquellos espacios donde no tiene sentido el equipo, la definición de los puestos es más 
genérica (responsabilidades, no tareas) a través de los puestos-tipo. 
* Las personas asumen responsabilidades completas (no la simple tarea) aprovechándose y 
desarrollándose más las capacidades y desaparecen los puestos de menor contenido 
organizativo. 
* Las carreras profesionales están basadas en las necesidades de la compañía y en el desarrollo 
de las personas, combinando la carrera vertical con la carrera horizontal, existiendo muchas más 
posibilidades de desarrollo de la misma en las áreas de negocio. 
* Reduce el ciclo de desarrollo, lanzamientos y producción de nuevos productos. Favorece la 
reducción de coste (denominador) frente a la aportación de valor (numerador). 
 
MODELO DE PROYECTO 
La cultura de proyecto surge en todas aquellas organizaciones cuyo trabajo es muy cambiante y 
se nuclea alrededor de proyectos que deben suministrarse a clientes internos o externos. Cada 
cliente exige una solución diferente y cada proyecto es un negocio en sí mismo que hay que 
rentabilizar. Ejemplos: empresas de servicios profesionales (consultorías, ingenierías, bufetes de 
abogados, etc.), departamentos de grandes clientes en organizaciones de productos y servicios 
(banca corporativa, área de grandes clientes en servicios de telefonía, etc.), áreas técnicas de 
servicios a grandes organizaciones como por ejemplo un departamento de desarrollo de 
aplicaciones informáticas en un banco, donde el cliente es interno, empresas o departamentos de 
proyectos de investigación y desarrollo, y en general organizaciones en las que cada operación se 
puede considerar un proyecto. 
El trabajo se organiza alrededor de los proyectos, y surgen dos figuras (roles) fundamentales, el 
gestor de proyecto (persona responsable de llevar a cabo el proyecto y cada una de sus fases en 
coste, calidad y plazo a la satisfacción del cliente y de acuerdo con las especificaciones del 
mismo) y el experto (conocedor de una determinada tecnología o metodología y que aplica sus 
conocimientos al servicio del proyecto). En un proyecto siempre participarán personas que 
realizan un trabajo de carácter técnico y que responden a diversas denominaciones (consultor, 
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ingeniero, abogado, analista informático, etc.) con un amplio desarrollo de carrera, experiencia y 
conocimientos, y que son asignado a uno u otro proyecto en función de las necesidades 
operativas en cada momento y de su empleabilidad. 
Prima la orientación a las necesidades del cliente con el carácter temporal, marcado por la 
ejecución de proyectos. Se organiza en torno a las necesidades de cada proyecto asignando las 
personas más adecuadas para ese proyecto. La estructura por proyectos se completa con una 
estructura de apoyo a los proyectos que coordina los mismos y presta conocimiento avanzado y 
recursos. 
 
* El poder reside en la capacidad de aportar en el proyecto y, consecuentemente, al cliente, 
interno y/o externo. Dado el carácter temporal del proyecto, las líneas de poder son poco claras 
por lo que existe riesgo de conflictos que requiere ser gestionado y disminuido a través de la 
claridad organizativa (asignación de personas a roles y mecanismos para gestionar los conflictos 
de interés). La forma de mejorar la claridad es a través de la combinación del modelo de proyecto 
con otro modelo más permanente, como podría ser el de proceso. 
* Flexible y adaptable a nuevas situaciones. La organización se configura constantemente en 
función de las necesidades y prioridades del proyecto.* Una misma persona, según cual sea su perfil en un proyecto pequeño, puede asumir, por 
ejemplo, un rol de dirección del mismo y en otro proyecto un rol de especialista técnico. 
* Involucra, motiva, desarrolla y reta a la gente. La carrera depende en mayor medida de la 
capacidad de desarrollo de las personas directamente relacionada con la capacidad de aportar 
mayor valor al proyecto. Requiere perfiles personales desarrollados, con voluntad y capacidad de 
asumir responsabilidades. 
 
MODELO DE ASOCIACION 
La cultura de asociación, llamada también "networking" surge en aquellas organizaciones que 
deben aprovechar los nuevos mercados, y para los que carecen de todas las habilidades o 
competencias necesarias para su explotación, por lo que prefieren buscar socios (tecnológicos, 
comerciales, de relación, etc.) con los que explotar esos negocios. Se trata de culturas muy 
necesarias en proyectos de expansión a nuevos mercados (expansión en América Latina, 
buscando socios conocedores del terreno) o en el abordaje de oportunidades de negocio que por 
separado sería imposible acometer por una única empresa (Uniones Temporales de Empresas). 
Son organizaciones muy flexibles que aprovechan la oportunidad de negocio que se brinda, y 
donde cada socio aporta su tecnología, de ahí que se ubique en el cuadrante de tecnología con 
flexibilidad. El esquema retributivo es muy individual, sustituyéndose normalmente el esquema 
salarial por un esquema de honorarios, pactado al inicio de la operación, y muy vinculados a la 
negociación y a la capacidad de aportación individual al proyecto. 
Las personas especialistas trabajan juntas y sin jerarquías. 
 
* Perfiles personales desarrollados. 
* Importancia de la comunicación interpersonal. 
* Extremadamente versátil. 
* Estimula la colaboración interdisciplinaria, potencia la transmisión del conocimiento. 
* Elimina riesgos inherentes a la jerarquización. 
* Riesgo de falta de claridad en la toma de decisiones. 
* Falta de estabilidad en el tiempo. 
 
LOS CRITERIOS DE DISEÑO ORGANIZATIVO 
Los criterios de diseño organizativo permiten tomar decisiones una vez identificada la naturaleza 
de la organización. 
El análisis se centra en las unidades organizativas de menor entidad de la organización: puestos, 
puestos tipo, equipos o roles. Son aplicables a todas las organizaciones y a todos los escalones. 
Se trata de determinar la naturaleza del puesto con arreglo a responsabilidades, capacidad para la 
toma de decisiones e interrelaciones con procesos y clientes internos y externos. 
 
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EL DISEÑO A NIVEL "MICRO" 
La decisión sobre qué es recomendable realizar con recursos internos o ajenos (a través de 
subcontratación o alianzas) dependerá en gran medida del valor que aportan las mismas al 
negocio, siempre y cuando no estemos disminuyendo el talento de la organización : "No basta con 
que una empresa consiga ser más pequeña, mejor y más rápida; debe ser capaz de renacer, de 
redefinir sus estrategias y de reinventar su sector. Debe ser capaz de volverse diferente". 
Clasificando las actividades en cinco grupos, no se tratará igual una compañía que inicia su 
actividad y no se encuentra con restricciones de plantilla, a una compañía que cuenta ya con 
amplia plantilla desarrollando las actividades. 
a) Clave principal.— Actividades directamente relacionadas con los objetivos de la organización y 
que forman parte de sus "core competencies". Siempre se realizarán con recursos propios puesto 
que forman parte de los elementos que generan su ventaja competitiva de forma estable en el 
mercado. 
b) Soporte estratégico.— Grupo de actividades que dan apoyo directo a las actividades clave con 
una importancia estratégica, como puede ser por ejemplo el diseño de las acciones de marketing 
al consumidor en una compañía de consumo. No es recomendable la externalización de este tipo 
de actividades, sin perjuicio de subcontratar proyectos concretos. El conocimiento de la aplicación 
al negocio ha de residir en la organización, pero la contratación de proyectos a expertos le 
permitirá acceder a las mejores prácticas del mercado. El tipo de relación con el proveedor 
tenderá más a la asociación. 
c) Soporte subcontratable.— Son aquellas actividades que dan soporte a las actividades clave sin 
aportar un elemento diferencial estratégico en el negocio, como pudiera ser el pago de la nómina 
en la anterior compañía. El criterio en este caso es más tendente a la contratación del servicio 
completo. 
d) Sin importancia estratégica.— Forman este grupo aquellas actividades que no están vinculadas 
a las actividades clave del negocio. Por ejemplo, los servicios de mensajería, de limpieza, etc. El 
criterio aplicado en gran parte de las compañías es la subcontratación. 
e) Sin contenido real.— La aportación a la actividad clave de la compañía es nula. Sólo cabe su 
eliminación. 
 
DEFINICION DE LOS ELEMENTOS DE INTEGRACION 
El objetivo básico de los comités es posibilitar y mejorar la comunicación entre las distintas 
Unidades, así como facilitar y agilizar la toma de decisiones en aquellos asuntos en que los 
objetivos se encuentran entrelazados. La tipología básica de los comités es la siguiente: 
* Definición de políticas y decisiones que afectan al conjunto de la organización. Frecuentemente 
los Comités de Dirección. 
* Decisiones/propuestas especializadas. Aquellos que aglutinan a los principales actores de los 
procesos clave. 
* Coordinación y comunicación. Su fin último es informar sobre las decisiones/acciones que 
afectan colateralmente a su gestión. 
Se habrán de definir la misión y finalidades del comité. Es necesario acotar la periodicidad de las 
reuniones y los miembros integrantes de los mismos. 
El abuso de los comités genera ineficiencias importantes en las organizaciones al distraer 
recursos de la actividad principal e incluso, actuar como freno a la capacidad de actuación de la 
organización. 
 
LA IMPLANTACION 
Una vez diseñado el Modelo Organizativo, para proceder a su implantación, se han de tener en 
cuenta las restricciones existentes y que normalmente tienen que ver con las siguientes variables: 
a) Personas: 
• Los estilos de dirección predominantes. 
• Gap cultural entre la actual y la identificada como idónea. 
• Competencias y conocimientos requeridos para desempeñar los nuevos espacios 
organizativos. 
• Dimensión cuantitativa y cualitativa de la plantilla requerida 
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• La forma de retribuir. 
• Los sistemas de gestión. 
• El marco de regulación de las condiciones de trabajo. 
 
b) Tecnología: 
• Sistemas de Información. 
• Infraestructura de maquinaria. 
• Entorno físico. 
c) Procesos: 
• Circuitos operativos. 
• Canales de comunicación. 
• Gestión de la información. 
 
FORMALIZACION DE UNA NUEVA ARQUITECTURA ORGANIZATIVA: EL PLAN DE 
IMPLANTACION 
El plan de implantación debe marcar unos objetivos claros, vinculados al negocio, que permitan 
medir el grado de implantación del nuevo modelo organizativo. Una de las prioridades de la 
implantación es su velocidad. Estadísticamente está demostrado que el retraso en el proceso de 
implantación aumenta sensiblemente el coste de la misma y reduce de forma importante el 
impacto del cambio.