Cultura_organizacional_2

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Cultura organizacional: nueva tendencia de la 
gerencia de recursos hacia la competitividad 
Indice 
1. Resumen 
2. Introducción 
3. Cultura Organizacional 
4. Cultura Y Cambio Organizacional 
5. La Cultura y el impacto de la tecnología en la gestión de Recursos Humanos 
6. Conclusiones 
7. Bibliografía 
1. Resumen 
 
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas 
organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central alrededor del 
cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional como ventaja compe-
titiva en un contexto social de las organizaciones venezolanas. Además, de estudiar el cam-
bio organizacional como piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, 
también se consideró relevante estudiar la importancia de la gestión de recursos humanos 
en el avance de la tecnología. Causa esta que lleva a las organizaciones a cambiar su cultu-
ra. El marco teórico se fundamentó en la teoría existente sobre el tema desarrollado con 
especial relevancia en Robbins (1992), y los aportes de Katz y Kahn (1995), con la explica-
ción de los procesos sociales de las organizaciones, Lewin con el modelo de cambio en tres 
pasos, citado por Naím (1989), entre otros. También se analizaron artículos de revistas es-
pecializadas, tal es el caso de ANRI, TOPICOS (Maraven), CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD, 
CALIDAD EMPRESARIAL, ASUNTOS (Cied), IESA, GERENTE, AVE (Gerencia 95), Ade-
más de trabajos de algunas investigaciones realizadas en el país en educación superior so-
bre la cultura organizacional. La metodología utilizada en la elaboración del trabajo se basó 
en una Investigación Documental, la cual fué sustentada por las recomendaciones del Ma-
nual de la UPEL. De acuerdo a todos los enfoques señalados en el desarrollo del tema y, 
donde se consideró relevante el siguiente planteamiento: la alta gerencia es responsable de 
construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para compren-
der la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, 
son responsables de aprender. Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar 
capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se 
ha convertido recientemente en algo fundamental para el desarrollo de ventajas competiti-
vas y la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante. Estas estra-
tegias deben ser tomadas en cuenta por la organización con el propósito de poder evaluar y 
reconocer los valores culturales que son necesarios para la organización y así promoverlos 
y reforzarlos mediante un plan de acción, lo cual permite, que la organización no pierda via-
bilidad ni vigencia en sus procesos de comunicación; considerándose la comunicación como 
un elemento clave para el cambio de cultura y la creación y fortalecimiento de los valores 
culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar a un proceso de 
globalización y competitividad. 
 
2. Introducción 
 
En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas están 
causando un gran impacto en la cultura organizacional . Estas nuevas tendencias y los 
cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto públicas, como 
privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. 
Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia 
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el mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan 
obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades. 
 
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la competitividad 
son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida 
que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los 
gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y efi-
ciencia. 
 
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en 
un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o, 
por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. 
En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, senti-
mientos y voluntades de una comunidad institucional. 
 
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la 
organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En 
muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente cam-
bia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa. 
 
Desde un punto de vista general, podría decirse que las organizaciones comprometidas con 
el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para 
mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la orga-
nización. 
 
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio 
y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto 
implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el 
aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con 
una amplia visión hacia la innovación. 
 
Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformación que han fracasado 
en las instituciones tanto públicas como privadas, no es menos cierto, que la falta de planifi-
cación y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones Gué-
dez (1997) mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable: ¿cómo ejercer un 
compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad?. Se pudiera 
hablar de dos esferas complementarias de acción. La primera se asocia con el ejercicio de 
un estilo en donde, además de gerenciar el trabajo, también se gerencia el cerebro y el co-
razón. Por su parte, la segunda se relaciona con el establecimiento de condiciones organi-
zativas favorables. 
 
Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes han eludido as-
pectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy superficialmente 
el rol del líder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y estratégico 
que constituye el hecho que: si no hay una visión compartida, nunca se generará la suficien-
te energía y significado que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso 
de cambio. 
 
El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con 
plena libertad en el sentido de su emancipación, poseedores de un alto nivel de capacida-
des, lo cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva. Cordeiro (1996) sostiene 
que el énfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son factores sobre los cuales la 
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gerencia de activos humanos está orientando sus decisiones y acciones en forma global y 
estratégica, de manera tal de agregar valor en forma sistemática y continua a los procesos 
de la organización. 
 
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y 
opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y 
alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la 
organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un am-
biente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organi-
zacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se com-
parte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organiza-
ción. 
 
Ciertamente, las organizaciones venezolanas no escapan a esta realidad de cambio,con la 
adopción de nuevas tecnologías (Calidad de gestión, Reingeniería de procesos, Benchmar-
king, Outsourcing, etc) han visto excelentes resultados. Tal es el caso, de la industria petro-
lera que compite en los mercados internacionales. Es mucho lo que se debe seguir apren-
diendo, manteniéndose en una permanente búsqueda de las mejores prácticas para ser los 
mejores. Este trabajo se basa en una Investigación Documental, el análisis de problemas 
con el propósito de ampliar el conocimiento, en base a los aportes de las diferentes fuentes 
bibliográficas y documentales, revisadas para el desarrollo del mismo. Dentro del presente 
enfoque se consideró importante plantear los aspectos de mayor relevancia del contenido 
del trabajo el cual consta de tres capítulos; el Primero, está orientado a desarrollar la cultura 
organizacional, a partir, de la importancia de cada uno de los factores relacionados con la 
empresa venezolanas, el Segundo enfoca la cultura dentro de un proceso de cambio orga-
nizacional, y el Tercero, relaciona la cultura organizacional con la gerencia de recursos 
humanos, como estrategia competitiva. 
 
Los objetivos de esta revisión documental son los siguientes; 
 
Objetivo General 
Identificar la cultura organizacional como ventaja competitiva de la gestión de recursos 
humanos. 
Objetivos Específicos 
Destacar la importancia de la cultura organizacional en la gestión de recursos humanos de 
la organización. 
Señalar la importancia de la cultura organizacional en las instituciones, tanto públicas, como 
privadas, que estén dispuestas a cambiar. 
Enfocar la gestión de recursos humanos como apoyo al cambio estratégico. 
Plantear alternativas estratégicas a la gestión de recursos humanos a fin de lograr líderes 
con alto sentido de compromiso para la cultura de cambio. 
 
3. Cultura Organizacional 
 
El propósito del presente capítulo es fundamentar la investigación con la revisión bibliográfi-
ca, referente al tema en estudio, incluyendo la Importancia de la cultura organizacional, aná-
lisis de los factores de la cultura, visión y valores., desde los diferentes enfoques tratados 
para el desarrollo del trabajo. 
 
Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vi-
da y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un ca-
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rácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, 
sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura. 
 
Al respecto Robbins (1991) plantea: 
 
La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de sig-
nificados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace 
diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio 
racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían nive-
les verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son al-
go más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o ser-
viciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una atmósfera y carácter 
especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales....Los teóricos de la organi-
zación han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante fun-
ción que la cultura desempeña en los miembros de una organización (pág, 439). 
 
Conceptualización de la Cultura Organizacional 
 
El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una 
nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los con-
ceptos que a continuación se plantearán han logrado gran importancia, porque obedecen a 
una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qué algunas acti-
vidades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. 
 
Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores citados 
en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con 
las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice 
que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus accio-
nes a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El 
autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguri-
dad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre. 
 
Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los siste-
mas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto 
del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los procesos de 
sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. 
 
Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una conducta aprendi-
da, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad" 
(pág.1). 
 
En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de va-
lores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por 
ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) 
artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) d; prácticas. Los artefactos y las prácticas 
expresan los valores e ideologías gerenciales. 
 
A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organiza-
ción, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condicionan el 
comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gen-
te, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. 
 
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Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organi-
zacionales: 
 
Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, 
tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser 
dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las 
organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y 
se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto 
dentro de la organización. La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el tra-
bajo proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados es-
pecíficos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su 
nombre lo indica, está basada en los individuos que integran la organización (pág, 38). 
 
Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores, las creen-
cias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organiza-
ción, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven 
de ejemplo y refuerzan esos principios básicos. 
 
Pümpin y García, citado por Vergara (1989) definen la cultura como "..el conjunto de nor-
mas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en 
todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen" (pág, 26). 
 
El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organización. 
Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la 
cultura no sólo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino también, las consecuen-
cias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visión, las estrategias y las acciones, que en 
conjunto funcionan como sistema dinámico. 
 
Importancia de la Cultura Organizacional 
 
La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las 
funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989) consi-
dera quela cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la socie-
dad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa 
sociedad. 
 
Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn (1995) 
cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en 
métodos cualitativos, por cuanto; es difícil evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta 
se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del len-
guaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes. 
 
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, 
estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquieren su guía de acción. El 
éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia 
para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno. Al res-
pecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta convencio-
nal de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su 
vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona 
con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del pro-
ceso de aprendizaje. 
 
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Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestar-
se a través de conductas significativas de los miembros de una organizaciòn, las cuales fa-
cilitan el comportamiento en la misma y, se identifican básicamente a través de un conjunto 
de practicas gerenciales y supervisorias, como elementos de la dinámica organizacional . Al 
respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organi-
zación, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los indivi-
duos. 
 
En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay au-
tores interesados en ver la cultura como una visión general para comprender el comporta-
miento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, 
los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. 
 
Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que hace Kurt Lewin,( citado 
por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la in-
teracción entre las características personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese am-
biente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cómo se conduciría una 
persona en un determinado ambiente. 
 
Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y, la 
individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. Hay prácti-
cas dentro de la organizaciòn que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben 
crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995) sostiene 
que la capacitación continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para 
dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del per-
sonal, cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la comunicación, com-
prensión e integración de las personas. 
 
Al cultivarse una cultura en la organizaciòn sustentada por sus valores, se persigue que to-
dos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la orga-
nizaciòn y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas ( Schein, 1985). Es 
decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno específico. 
 
Características de la Cultura 
 
Con respecto a las características de la cultura Davis (1993) plantea que las organinzacio-
nes, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que poseen su 
propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sis-
tema de recompensa , toma de decisiones, filosofía y mitos que, en su totalidad, constituyen 
la cultura. 
 
Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes más específicos, la cultura 
encarna una manifestación social e histórica. Además, la cultura se expresa en un determi-
nado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias (Guédez,1996). 
 
"La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o inco-
rrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos" (Davis, 1990). 
 
La diferencia entre las distintas filosofías organizacionales, hace que se considere la cultura 
única y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesión entre sus miem-
bros, siempre y cuando sea compartida por la mayoría. 
 
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Los planteamientos anteriormente señalados, se mantienen, porque a partir de sus raíces 
toda organización construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los cuales están 
representados por el modelaje ( tácticas o estrategias) de cada uno de sus miembros. 
 
Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional: 
 
Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de 
los distintos individuos y de la organización. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una 
representación completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, 
posición social ni recompensas materiales. 
 
En sentido opuesto, le permite a la organización aprender. Es sólo gracias a su cultura que 
la organización puede ser más que la suma de sus miembros. La cultura organizacional 
desempeña el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informático. 
Esta memoria le da significación a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos 
y las estrategias de la organización. 
 
Es a través de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del 
individuo con respecto a la organización. Las organizaciones se crean continuamente con lo 
que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organización 
(págs,181-182). 
 
El análisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratégica, a causa de su evo-
lución particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el éxito o el fracaso 
de las estrategias organizacionales. 
 
En virtud a lo señalado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo de facto-
res profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan muy len-
tamente y, a menudo son inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional es en-
tendida como el conjunto de creencias y prácticas ampliamente compartidas en la organiza-
ción y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisión y sobre el com-
portamiento de la organización. En última instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, co-
mo mínimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo que debería ser 
el desempeño real de la organización. 
 
Para Robbins (1991): 
 
La cultura cumple varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar, cumple 
la función de definir los límites; es decir, los comportamientos difieren unos de otros. Se-
gundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un 
compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo. Cuarto, 
incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vínculo social que ayuda a 
mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de los que deben 
hacer y decir los empleados...(pág. 444). 
 
Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque más concreto del te-
ma. Es decir mencionar los efectos de los fenómenos culturales sobre la efectividad empre-
sarial y la situación del individuo. Al respecto Schein (1985 ) señala: 
 
"Los efectos del mal conocimientode la cultura son tristemente obvios en el ámbito interna-
cional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del hundimiento de 
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sociedades, como cuando la presencia de subculturas sólidas provoca que la cultura princi-
pal pierda su capacidad centralizadora y de integración" (pág. 47). 
 
Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable importante que 
está interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la configura-
ción de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se 
comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte, permite que los 
micromotivos de los actores (necesidades, creencias, valores, reglas, símbolos) entre otros, 
formen un macro-comportamiento organizacional. 
 
Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional contiene aspectos 
que están interrelacionados, podría entenderse que es un reflejo del equilibrio dinámico y de 
las relaciones armónicas de todo el conjunto de sub-sistemas, esto significa que en una or-
ganización pueden existir sub-culturas dentro de una misma cultura. 
 
Al respecto Robbins (1991) afirma que "las sub-culturas son propias de grandes organiza-
ciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los integran-
tes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las distintas áreas descentralizadas 
de la organizaciòn". 
 
Cualquier área o dependencia de la organización puede adoptar una sub-cultura compartida 
exclusivamente por sus miembros, éstos, a su vez asumirán los valores de la cultura central 
junto con otros que son propios de los trabajadores que se desempeñan en dichas depen-
dencias. 
 
La sub-cultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la organizaciòn 
interpretan actividades y acontecimientos, difíciles de precisar por ser conductas individua-
les. 
 
En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organización es el reflejo del equi-
librio dinámico que se produce entre los subsistemas mencionados, no es menos cierto, que 
se debe comprender el desenvolvimiento y alcance de esta dinámica. Lo que permite ver 
con más facilidad el comportamiento de los procesos organizacionales. 
 
Guédez (1995) plantea dos aspectos importantes que son: 
 
los subsistemas filosóficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filosófico se vincula 
con la misión, visión y valores de una organización, pues estos aspectos son responsabili-
dad explícita y directa de la alta gerencia. En efecto, son los directivos que deben asumir el 
papel de facilitadores para esbozar y concretar la misión, visión y valores. Otro subsistema, 
es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del subsistema filosófico, comprende todo lo 
concerniente a los comportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido de 
trabajo y responsabilidades, inclinación participativa, lealtad e involucración afectiva; este 
representa la fuente principal del clima organizacional (pág. 59). 
 
Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misión y la visión de la empresa 
fomentan la participación del colectivo organizacional en el logro de los objetivos. 
 
La misión puede verse como el nivel de percepción que tenga una personalidad acerca de 
las respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal, ético y trascendente 
de la existencia de la organización Denison (1991). Es decir, que equivale a la respuesta del 
para qué existe la organización. 
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El autor citado anteriormente considera que la misión es la razón de ser de cualquier orga-
nización, pero no, es menos cierto, que la misión proporciona sentido y propósito, definiendo 
una función social y metas externas para una institución y definiendo funciones individuales 
con respecto a la función organizacional. 
 
El sentido de la misión requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. Esta manera 
de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una organización configure su 
actual comportamiento contemplando un estado futuro deseado. 
 
Hablar del futuro de una organización, es hablar de la visión de la misma, ésta puede ser 
vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organización, que puedan 
ser utilizados para propiciar una percepción compartida de la necesidad del cambio y una 
descripción de la organización futura deseada. 
 
El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se basa, en alen-
tar a los miembros de la organización a desarrollar y compartir sus propias visiones perso-
nales, y afirma que una visión no se comparte en realidad hasta que se relacione con las 
visiones personales de los individuos en toda la organización. 
 
Una visión exitosa generalmente está constituida por grupos de individuos comprometidos 
con la organización y que están dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro de 
los objetivos propuestos (Jackson,1992). Es decir, las culturas corporativas surgen de visio-
nes personales y está arraigada en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un 
individuo. 
 
Uno de los más grandes desafíos que tendrá que afrontar la gerencia consiste en traducir la 
visión en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y delinear la forma co-
mo se va a realizar este paso de la teoría a la práctica o de la visión a la acción que implica 
un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro. 
 
Valores Organizacionales 
 
Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización em-
plean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, así 
como, las creencias y conceptos básicos de una organizaciòn y, como tales, forman la mé-
dula de la cultura organizacional (Denison, 1991). 
 
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en térmi-
nos concretos para los empleados y establecen normas para la organizaciòn ( Deal y Ken-
nedy, 1985). Como esencia de la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el éxito, los 
valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen 
directrices para su compromiso diario. 
 
Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a ser los manua-
les de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas Robbins 
(1991). 
 
Por lo tanto , toda organizaciòn con aspiraciones de excelencia debería tener comprendidos 
y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la em-
presa. 
 
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En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente , conducen a pensar que los 
valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de 
constitución y en la formalización de la misiòn y visión de las organizaciones. El rasgo cons-
titutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino también su traducción en patro-
nes de comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros. Los 
valores se generan de la cultura de la organización, por lo tanto, son acordados por la alta 
gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo 
del personal que integra la organización. 
 
Importancia de los valores 
 
La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las accio-
nes y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la organi-
zaciòn, crea un sentido de identidad del personal con la organizaciòn (Denison, 1991). 
 
Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad con-
creta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases 
ideológicas con las bases sociales y culturales . 
 
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y 
niveles de la organizaciòn, para que existaun criterio unificado que compacte y fortalezca 
los intereses de todos los miembros con la organizaciòn (Robbins, 1991). 
 
Sistema de valores 
 
A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por los 
estudiosos citados en la investigación, se puede considerar relevante lo señalado por Mon-
salve (1989) cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas: aprender el va-
lor a través del pensar, reflexionar, razonar y comprender, enseñar el valor a través de su 
descripción, explicación, ejemplificación y transmisión y actuar el valor convertirlo en un 
hábito, entendido éste, como la integración del conocimiento. 
 
Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad pa-
ra generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversión en pautas, li-
neamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean for-
mulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuación, convirtién-
dose en atributos de dignidad o perfección que debe tener cada elemento de lo real o de lo 
que se hace en el puesto o función . 
 
Valores compartidos 
 
En términos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organización 
cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en períodos de 
cambio. Además, producir el cambio en la cultura de la organización, otro mecanismo impor-
tante es el entrenamiento gerencial que está explícitamente orientado a modificar la conduc-
ta en apoyo de los nuevos valores corporativos (Jackson,1992). 
 
La internalizaciòn de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica con 
la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo organizacional 
del quehacer diario, lo que la organizaciòn propone como beneficioso, correcto o deseable. 
 
 11
Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar los 
valores que la organizaciòn oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimien-
to de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones conductua-
les. 
 
Los valores representan pautas o referencia para la producción de la conducta deseada, 
conforman la toma de decisiones de la organizaciòn, mientras que la proactivaciòn por su 
parte, conforma la capacidad real de ejecución de esos resultados a través de las acciones 
concretas de los integrantes de la organizaciòn (Monsalve, 1989). 
 
Por lo anteriormente señalado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera cultura 
organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofía global que guíe la 
actuación de cada uno de los miembros de la organización. 
 
Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones básicas que 
hacen. Al respecto Der Erve (1990) considera que es importante que la alta gerencia des-
arrolle su propia filosofía donde incluya sus experiencias previas, su educación y anteceden-
tes, así como, sus consideraciones básicas acerca de la gente y la necesidad de ganar el 
compromiso de los subordinados con base a los valores de la organización . 
 
Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido observar que 
los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y, de las 
modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que están su-
jetas las organizaciones. 
 
Por tanto, las organizaciones exitosas serán aquéllas que sean capaces de reconocer y 
desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a través de la crea-
ción del conocimiento y su expresión. 
Cultura organizacional: nueva tendencia de la gerencia de recursos hacia la competitividad. 
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas 
organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central alrededor del 
cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional como ventaja compe-
titiva en un contexto social de las organizaciones venezolanas. Además, de estudiar el cam-
bio organizacional como piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, 
también se consideró relevante estudiar la importancia de la gestión de recursos humanos 
en el avance de la tecnología. Causa esta que lleva a las organizaciones a cambiar su cultu-
ra. El marco teórico se fundamentó en la teoría existente sobre el tema desarrollado con 
especial relevancia en Robbins (1992), y los aportes de Katz y Kahn (1995), con la explica-
ción de los procesos sociales de las organizaciones, Lewin con el modelo de cambio en tres 
pasos, citado por Naím (1989), entre otros. También se analizaron artículos de revistas es-
pecializadas, tal es el caso de ANRI, TOPICOS (Maraven), CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD, 
CALIDAD EMPRESARIAL, ASUNTOS (Cied), IESA, GERENTE, AVE (Gerencia 95), Ade-
más de trabajos de algunas investigaciones realizadas en el país en educación superior so-
bre la cultura organizacional. La metodología utilizada en la elaboración del trabajo se basó 
en una Investigación Documental, la cual fué sustentada por las recomendaciones del Ma-
nual de la UPEL... 
Hipótesis y teoría de la organización - La lógica de organizar. Conceptualización. Las pie-
dras angulares de la organización. División del trabajo. Departamentalización. Jerarquía. 
Coordinación. Diferenciación e integración. Coordinación efectiva. Técnicas básicas de la 
administración. Ampliar fronteras. Reducir la necesidad de coordinación. El diseño organi-
zacional. Su evolución en el transcurso del tiempo. Enfoque clásico. Enfoque tecnológico. 
Enfoque ambiental. Reducción de tamaño. Diseño de la estructura organizacional. Criterios 
 12
a aplicar para el diseño organizacional. Agrupación en unidades. Bases y criterios para el 
agrupamiento por función y por mercado. Agrupamiento en las distintas partes de la organi-
zación. Organizaciones Inteligentes. 
Propuesta para una reforma del sistema que regula a los Recursos Humanos - Recursos 
Humanos. Programas integrales de reclutamiento y selección de personal. Consultoría de 
reubicación y continuación de carrera. Capacitación. Desarrollo organizacional. Planeación 
estratégica de los recursos humanos. Ingreso, adiestramiento, evaluación y medición, esta-
bilidad, ascenso. El perfil gerencial. La selección del personal gerencial y el management. 
Marco legal. 
Recursos humanos - Previsión. Mercado Laboral. Selección y Admisión. Reclutamiento. 
Aplicación. Descripción de Puestos de Trabajo. Ubicación de los Recursos Humanos. Plan 
de Carrera. Evaluación de Desempeño. Conservación. Administración de Salarios Benefi-
cios Sociales. Higiene y Seguridad. Desarrollo. Entrenamiento. Desarrollo de los Recursos 
Humanos. Desarrollo Organizacional. Control. Bases de Datos. Sistemas de Información. 
Auditorías de Recursos Humanos. 
Actitud del docente de aula ante la cultura organizacional en la unidad educativa - "La Glo-
rieta" de Valencia, Estado Carabobo. La presente investigación tiene como objetivo general 
determinar la actitud del docente ante la cultura organizacional de la Unidad Educativa "La 
Glorieta" y los objetivos específicos: 1. Diagnosticar la actitud del docente ante la cultura 
organizacional de la institución. 2. Describir la cultura organizacional que se desarrolla en 
dicha institución. La investigación esta enmarcada en el tipo de investigación descriptiva y 
un diseño de estudio de campo con una población de 28 docentes, la muestra queda con-
formada por el instrumento que fue un cuestionario con respuestas tipo escala de likert con 
N° de 17 ítems. Las conclusiones planteadas arrojaron que la comunidad debe involucrarse 
conjuntamente con la institución y así crear su propia estructura organizacional donde se 
incluya los estilos de gerencia y desempeño de todo el personal. Sin embargo se recomien-
da que el directivo y el docentedeben tomar actitudes positivas, tomando en cuenta el sen-
tido de pertenencia, y así mantener una cultura donde los roles asumidos den como resulta-
dos trabajos de calidad, donde el desempeño del docente se de sin dificultades. 
Áreas de actividad de la empresa - Áreas de la Empresa. Mercadotecnia. Ventas. Produc-
ción. Finanzas. Recursos Humanos. Compras. Cuestionario. Investigación. 
Bases Teóricas de la Gestión del Conocimiento en las Organizaciones - Acercamiento histó-
rico – teórico a la nueva concepción del conocimiento. El conocimiento y su vinculo con la 
gestión en el proceso estratégico de la organización. Estimado lector, en la presente mono-
grafía se examinan elementos históricos, conceptuales y teóricos de la Gestión del Conoci-
miento; así como se valora la evolución tradicional de la concepción del conocimiento y su 
nuevo paradigma en la sociedad postmoderna. Se fundamenta además, la importancia de la 
información y el conocimiento en las organizaciones ante las exigencias de un entorno cam-
biante y turbulento como el actual. Se aclaran conceptos, y se analiza este nuevo enfoque 
en el proceso estratégico de la organización unido al uso de herramientas que propician el 
desarrollo de un sistema gestor de conocimiento, condición sine qua non para el desarrollo 
de una Cultura Organizacional. Además se analiza la situación actual de la disciplina en Cu-
ba utilizando como paradigma la Empresa Cubana del Petróleo (CUPET). 
Cambios en la cultura empresarial en Cuba. Necesidad y oportunidad - En la ponencia se 
aborda el tema de la cultura empresarial como concepto y herramienta del management 
actual y la función que ha de desempeñar en el escenario económico contemporáneo de 
Cuba. En este sentido se plantea la necesidad del cambio de cultura organizacional y las 
premisas fundamentales acerca del proceso de cambio, el cual no puede efectuarse al mar-
gen de las características actuales y del proceso de construcción de un modelo de desarro-
llo económico y social propio. La necesidad del cambio se sustenta fundamentalmente en la 
búsqueda de niveles adecuados de eficiencia, eficacia y efectividad de la empresa cubana 
actual, en el contexto de su inserción en a economía internacional, marcada por estándares 
 13
cada vez más competitivos. De forma general no se establece una fórmula única en este 
proceso, dado lo irracional del hecho, sino que se establecen las bases en el tránsito de 
nuestras empresas a un nivel superior de gestión empresarial, donde sin dudas la cultura 
organizacional jugará un papel decisivo. 
Causas de los conflictos generados por los alicientes económicos - Paradigmas de la cultura 
organizacional en las empresas argentinas de la actualidad. Se tomo el ámbito laboral para 
dirigir una investigación sobre las causas y los posibles conflictos que se generan cuando 
los alicientes son netamente materiales. A continuación voy hacer una breve alusión a una 
empresa X que decidió después de 10 años cambiar su cultura de trabajo estableciendo un 
sistema de alicientes netamente económicos y materiales. Esta empresa, empezó como una 
organización pequeña, informal con apenas 4 empleados. En ese tiempo, sus usos y cos-
tumbres se solidificaron en forma de patrones fijos de comportamientos y creencias. A lo 
largo de su crecimiento, la empresa supero varios obstáculos, indudablemente aumento su 
porte y de 4 empleados paso a tener 60 empleados. Sin embargo, continuó manteniendo 
casi intacto sus patrones de conducta hasta solidificarlos de manera tal de dar creación a su 
cultura organizacional. Al cabo de 10 años, y dándose cuenta de las diversas dificultades 
que los vicios de su cultura le costaban a su negocio, decidió, su cúpula mayor, cambiar 
algunos de los aspectos de organización que hacían a su cultura. Para tal punto, uno de los 
planes estratégicos que desearon desarrollar fue la implementación de un aliciente econó-
mico que desencadenó diversas clases de conflictos que afectaron aún más a la operativa 
de la empresa. La función de esta investigación, será indagar en las causas que han de ge-
nerar los conflictos mencionados en las diversas estructuras de la organización. Su pirámide 
organizacional no parece ser complicada o estructuralmente compleja por lo contrario, cons-
ta de una línea baja, una línea media y una alta la cual forma la alta gerencia. Parecen te-
ner, a pesar de ser un número medio de integrantes, claras barreras interpersonales que 
llevan a la disfunción comunicacional y una alta rotación de personal. Como aliciente a di-
chos problemas es que la empresa decide aplicar un sistema de incentivos para reducir las 
disfunciones que hemos mencionado. 
Clima organizacional - Funciones del clima organizacional. Resultados que se obtiene de un 
diagnostico de clima organizacional. Importancia del clima organizacional en la administra-
ción de empresas. Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la 
organización moderna. Diferencia entre clima y cultura organizacional. 
Clima organizacional 
1.Funciones del clima organizacional 
2. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional 
3. Importancia del clima organizacional en la administración de empresas 
4. Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organización 
moderna 
5. Diferencia entre clima y cultura organizacional 
 
 
 
1. Que es clima organizacional 
 
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado 
mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabaja-
dor tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997). 
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un 
trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que de-
pende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. 
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interac-
ciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el 
 14
Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizaciona-
les. 
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en 
función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados 
comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por 
ende, en el clima, completando el circuito que mostramos en la Figura 1. 
 
 
 
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los 
siguientes elementos: 
 
 
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. 
 
 
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se 
desempeñan en ese medio ambiente. 
 
 
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. 
 
 
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacio-
nal y el comportamiento individual. 
 
 
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se 
diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empre-
sa. 
 
 
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la 
componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. 
 
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una 
gran variedad de factores: 
 
 
Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, 
etc.). 
 
 
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de 
comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). 
 
 
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, 
interacción con los demás miembros, etc.). 
 
Basándonosen las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición 
de Clima Organizacional: 
 15
 
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sis-
tema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento 
que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.). 
 
Características del clima organizacional 
 
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacio-
nal. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su 
correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad 
de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rota-
ción, adaptación, etc. 
 
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima exis-
tente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con cier-
tas propiedades de la organización, tales como: 
 
1. Estructura 
 
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad 
de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el de-
sarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, 
versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. 
 
2. Responsabilidad (empowerment) 
 
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de 
decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de 
tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble 
chequeo en el trabajo. 
 
3. Recompensa 
 
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa reci-
bida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio 
que el castigo. 
 
4. Desafio 
 
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desa-
fíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de 
riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 
 
5. Relaciones 
 
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un 
ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre je-
fes y subordinados. 
 
6. Cooperación 
 
 16
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayu-
da de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el 
apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 
 
 7. Estándares 
 
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las 
normas de rendimiento. 
 
8. Conflictos 
 
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como supe-
riores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas 
tan pronto surjan. 
 
9. Identidad 
 
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y 
valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos 
personales con los de la organización. 
 
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los pro-
cesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introdu-
cir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la 
estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. 
 
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organiza-
cional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones 
estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendi-
miento profesional, entre otros. 
 
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensio-
nes: 
 
1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa 
 
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso 
 
3. Actitudes hacia el contenido del puesto 
 
4. Actitudes hacia la supervisión 
 
5. Actitudes hacia las recompensas financieras 
 
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo 
 
7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo 
 
 
 
 
 
 17
Funciones del clima organizacional 
 
 
Nombre del objetivo 
 Descripción 
 
1. Desvinculación 
 Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea 
que realiza se comprometa. 
 
2. Obstaculización 
 Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de 
rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se 
vuelvan útiles. 
 
3. Esprit 
 Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades socia-
les se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cum-
plida. 
 
4. Intimidad 
 Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de 
satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la 
tarea. 
 
5. Alejamiento 
 Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una 
reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. 
 
6. Enfasis en la producción 
 Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La ad-
ministración es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación. 
 
7. Empuje 
 Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover 
a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y 
les merece a los miembros una opinión favorable. 
 
8. Consideración 
 Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres 
humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. 
 
9. Estructura 
 Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refie-
ren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el 
conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal? 
 
10. Responsabilidad 
 El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus 
decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. 
 
 
 18
11. Recompensa 
 El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el re-
conocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de 
paga y promoción. 
 
12. Riesgo 
 El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr ries-
gos calculados o es preferible no arriesgase en nada? 
 
13. Cordialidad 
 El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; 
el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e infor-
males. 
 
14. Apoyo 
 La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mu-
tuo, desde arriba y desde abajo. 
 
15. Normas 
 La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfa-
sis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo. 
 
16. Conflicto 
 El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el én-
fasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. 
 
17. Identidad 
 El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo 
de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. 
 
18. Conflicto e inconsecuencia 
 El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son 
contradictorias o no se aplican uniformemente.19. Formalización 
 El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las res-
ponsabilidades de cada posición. 
 
20. Adecuación de la planeación 
 El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. 
 
21. Selección basada en capacidad y desempeño 
 El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más 
bien que en política, personalidad, o grados académicos. 
 
22. Tolerancia a los errores 
 El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien 
que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar. 
 
 
 
 
 19
 
2. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional 
 
*DO: Diagnostico Organizacional 
 
La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferen-
tes intervenciones del DO: 
 
1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, 
de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes la 
persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las ac-
tividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de 
esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es ame-
nazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de proce-
sos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroa-
limentación de encuestas. 
 
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales ac-
tuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando 
se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. 
Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el 
individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la 
conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con 
una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la 
conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el 
cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produ-
ciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este 
mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las activi-
dades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de 
sistemas sociotécnicos. 
 
3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación 
entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la 
conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un 
incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a 
desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación 
contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus pro-
pias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo 
es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las per-
sonas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positi-
vas. 
 
4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en 
creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos 
para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de 
discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la 
superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obs-
táculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se 
examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las inter-
venciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conci-
liación de terceras partes y la negociación del rol. 
 
 20
5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)el conocimiento y 
los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo 
organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres com-
ponentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y 
sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control 
del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio acepta-
da. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el 
análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera. 
 
6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a 
quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de 
metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa 
la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el 
bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los 
círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el 
trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de 
Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la 
mayor parte de las intervenciones del DO. 
 
7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y 
que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos 
deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervencio-
nes del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el deli-
neamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los 
círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la par-
ticipación. 
 
8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan ener-
gía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos 
futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el opti-
mismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la in-
dagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de 
calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad 
total, los equipos autodirigidos, etcétera. 
 
Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los progra-
mas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran 
las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, 
y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos. 
 
 
3. Importancia del clima organizacional en la administración de empresas 
 
Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios orga-
nizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la socio-
logía, la antropología y la sicología, ni el mero análisis positivista de variables, en la bús-
queda por elevar la productividad y la calidad; la cuestión va más allá, implica reformular la 
serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayo-
ría de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor 
uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no sólo de 
una mejorasustancial en la empresa, sino también en la sociedad. 
 
 21
Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los 
estudios organizacionales, pues ¿qué sentido tendría mantener escindidas las trayectorias 
de la antropología, la sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los 
objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan? (García Cancli-
ni, 1995). 
 
En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estu-
dio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión, con base en el 
reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una clara definición de las 
estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la problemática cultural como una 
dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la producti-
vidad y calidad desde una perspectiva integral. 
 
En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante 
la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrollo expe-
rimental para el crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados, pues éstos no tie-
nen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no 
generan capacidades endógenas de creatividad, selección de tecnologías, especialización 
de su propia producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca 
de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución. 
 
Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y 
transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser instrumento de análisis y 
comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la construcción de una mo-
dernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, 
la modernidad occidental. 
 
Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países latinoame-
ricanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir conocimientos básicos y 
aplicados, en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y 
la cultura de cada país. 
 
En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnóstico 
de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la cultura que repre-
sentan, ya que aquí casi todo está por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiar-
se, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qué factores contri-
buyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es ne-
cesario, también, estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes. 
Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos 
para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio; hecho que permitiría 
competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específi-
cos. 
 
Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la cultura or-
ganizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visión que considera lo 
nacional como único e incomparable, sino más bien reconocer que América Latina es un 
espacio heterogéneo que deberevalorarse. 
 
Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residirá 
en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudie-
ran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y 
las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé la generación de patrones nue-
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vos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de nuestro continente como produc-
tor de mano de obra barata carente de calificación. 
 
Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia 
de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administración se 
denomina "cultura organizacional". Pues los modelos que se utilizan, en su mayoría, suelen 
homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorción trans-
nacional de los procesos simbólicos, marginando las culturas locales. 
 
Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la compren-
sión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados, incidiría directamente en 
el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser huma-
no inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. 
La cultura es primordial en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que de-
bemos dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada. 
 
4. Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organización 
moderna 
 
A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de 
la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser 
humano, que evidencia la destructividad de los valores egocéntricos y el potencial creativo 
de los valores transpersonales. Todo ello bajo el pensamiento holístico que promueve la 
relación armónica del ser humano con la naturaleza. 
En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad,permite la revi-
sión profunda de la estructura social existente y la creación de modelos y realidades organi-
zacionales de complementariedad y colaboración conjunta, que promueven una cultura 
emergente ante un sistema social, económico y cultural altamente dominador y depredador 
del hábitat. 
Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo, y es 
precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento de las partes; de tal 
suerte, Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados entre sí, se re-
conocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas, para apreciar que la 
columna global de sus relaciones recíprocas es, precisamente, la que determina la estructu-
ra de la totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable 
(Bohm, 1988). 
 
Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos organizaciona-
les que permitan entender la compleja interrelación del sistema mundial y el cambio conti-
nuo bajo un enfoque holístico, favorecido por el proceso de globalización económica, el pro-
fundo cambio tecnológico, pero, sobre todo por el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y 
Prahalad, 1996). 
 
A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultados organi-
zacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión funcional, positivista y racional; a 
evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones, separadas de su entorno e 
incluso sin verdaderos vínculos internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las 
mismas. 
 
De tal manera, la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada 
vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora se 
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habla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organiza-
ciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovación y aprendizaje. 
 
Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien la 
fuente primigenia de la creatividad. La nueva organización en Colombia , incluso, aprende 
de sus errores, los aprovecha al máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos, y 
todo esto es expresión de una nueva cultura organizacional. 
Así, el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como la manifestación 
de un conjunto de transiciones económicas, sociales, políticas y tecnológicas, pero sobre 
todo culturales,reconocidas como transiciones al mundo postfordista, postindustrial o post-
moderno, que da cuenta de las transformaciones de una sociedad y filosofía monolítica, 
mecánica y previsible, a otra fundada en la complejidad, el cambio continuo y la incertidum-
bre. 
 
Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que se ha es-
bozado, será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural, combinar una 
variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de manera estratégica, utilizar la 
nueva tecnología, mejorar los flujos de información, responder a fuentes múltiples de autori-
dad, administrar los conflictos, ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves 
como las de aprendizaje, de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana. 
 
Así, la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo 
burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible; la transición demanda un cambio de 
perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de la organi-
zación, de cómo la organización se va convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas 
que se adoptan para su administración. Por tanto, entender la transición en términos del tipo 
de perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en términos de modelos 
diferentes 
 
5. Diferencia entre clima y cultura organizacional 
El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y 
epistemológica. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla. 
 
Clima 
 
Los investigadores del clima , con base en cuestionarios , trataron de caracterizar situacio-
nes organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi 
todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras incre-
méntales dentro del contexto de este enfoque básico. 
 
Cultura 
 
Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los va-
lores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agre-
gaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito 
tenía para el funcionamiento organizacional. 
 
Clima organizacional 
 
El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una 
situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o como lo 
dice Studs Tirkel "salubridad". 
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Cultura organizacional 
 
La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar , es 
un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. 
Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo . De esta for-
ma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una 
división, filial, planta o departamento. 
 
 
Las mediciones de clima organizacional han continuado ganando terreno en el ámbito ge-
rencial. Ciertamente, dichas mediciones son importantes para ir desarrollando los elementos 
complementarios a las competencias técnicas para la gerencia de las organizaciones, pero 
como veremos en estas líneas, es una condición necesaria, pero que se encuentra lejos de 
ser suficiente para el éxito empresarial. 
 
El clima se refiere al medio ambiente de trabajo y refleja las percepciones que el trabajador 
tiene de las estructuras y procesos en las empresas y su comportamiento varía según estos 
factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de las actividades, interacciones y 
otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima 
Organizacional refleje la interacción entre las características personales y organizacionales, 
induciendo determinados comportamientos en los individuos, los cuales impactan en el des-
empeño de la organización. 
 
Las mediciones actuales del mismo buscan identificar las percepciones de los trabajadores 
con respecto a variables tales como la forma de liderazgo y los modelos de mando, estruc-
tura de motivación y recompensas, apoyo, tolerancia, en fin, una serie de variables que en 
todo grupo humano afecta la manera como nos sentimos y por lo tanto como actuamos. 
 
Por cultura de las organizaciones entendemos la personalidad propia de la misma, vista 
como el conjunto humano formado por sus integrantes, y las normas, políticas y procedi-
mientos que regulan el comportamiento en la organización. Existen entonces diferencias 
apreciables entre clima y cultura, que hoy no están claramente expresadas, ni enseñadas 
en las escuelas de negocios. 
 
Para explicar las diferencias entre uno y otro, utilizaré algunos ejemplos que buscan ilustrar 
las mismas: El clima mide el “estado de ánimo” de la organización, la cultura por el contrario 
define “la personalidad” de la misma. Este ejemplo evidencia la marcada brecha que existe 
entre una y otra visión. Un buen clima de trabajo, sin duda fomenta un mejor desempeño 
empresarial, pero nada nos dice con respecto a la sostenibilidad de dicho comportamiento 
en el futuro. Es decir, es una condición necesaria pero no suficiente para una gestión de 
primera línea. El clima, visto como estado de ánimo de un momento en la organización, es 
altamente influenciable y variable. 
 
La cultura por el contrario, tiene que ver con las creencias y valores que se manifiestan en 
las organizaciones a través de las conductas observables. Resalto este último párrafo, ya 
que se tiende a pensar que los valores organizacionales son los valores declarados y no 
son muchas las empresas en las cuales es así. Siendo entonces la cultura organizacional el 
equivalente a la personalidad individual, su proceso de gerencia va más allá de lo que las 
encuestas de clima hoy pueden aportar. Cuando se tiene la cultura adecuada, se está en 
presencia de la condición necesaria y suficiente para garantizar un desa-rrollo sostenible del 
desempeño empresarial. 
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El clima organizacional es fácilmente modificable, al menos en términos relativos, más fácil 
que la cultura. Para desarrollar esta última, se han de identificar las creencias que soportan 
a la organización, los valores de la gente, de la cultura actual y de la cultura deseada. Los 
procesos de transformación organizacional tienen que ver efectivamente con el proceso de 
gerencia de la cultura. Las organizaciones no cambian, la transformación es el resultado del 
desarrollo y crecimiento de su gente, tanto desde el punto de vista de concepción de la em-
presa, como en los aspectos personales. El énfasis de los líderes ha de estar en los proce-
sos de gerencia de la cultura y no sólo del clima de trabajo. Fomentar un buen ambiente de 
trabajo es sano y encomiable, pero por sí sólo no es determinante. 
 
Bajo este enfoque, cuando hablamos de cultura organizacional, necesariamente hablamos 
de valores y de niveles de conciencia. La identificación del nivel de conciencia en el cual 
opera la empresa se constituye en el elemento diferenciador con respecto al clima. Si esta-
mos como compañía operando con énfasis en la supervivencia, el estilo y ambiente que se 
vive, las conductas que se fomentan y como se evalúa el desempeño, por mencionar sólo 
algunas variables, será ciertamente muy distintas a la forma como operan las organizacio-
nes cuyo nivel de conciencia se encuentra en niveles más elevados. Podemos tener aún un 
relativo buen clima, sin embargo, continuamos operando en culturas que no permitirán 
aprovechar el verdadero potencial de la gente. 
 
Hoy existen las herramientas para medir la cultura organizacional según lo expresado en el 
párrafo anterior y tenemos organizaciones venezolanas, que habiendo entendido esta diná-
mica, han comenzado a dirigir los procesos de transformación organizacional en función de 
la gerencia de la cultura. 
 
Haciendo el equivalente entre la gerencia y la meteorología, diría que el clima organizacio-
nal es el equivalente