Desarrollo_Organizacional

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Universidad Abierta 
 
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“EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL” 
UNA VISIÓN PARA EL CAMBIO. 
 
DORA LUZ CASTREJÓN MENDOZA 
 
 
INTRODUCCIÓN. 
 
El presente trabajo, aborda uno de los temas relevantes de la teoría y la practica de la 
administración: El desarrollo organizacional como estrategia para el cambio, que ha sido 
una preocupación constante de teóricos, académicos y profesionales, si se considera la 
evolución e importancia de la escuela humano-relacionista en el desarrollo de las 
organizaciones. 
 
Este tema, en México, ha presentado particularidades propias, que han reflejado una 
brecha importante entre el desarrollo teórico y la práctica profesional, debido a dos aspectos 
fundamentales de nuestra realidad: 
 
El primero, que es reflejo de la transición gradual de una sociedad "cerrada" prevaleciente 
hasta la vigencia del anterior modelo económico del país, (80-82), hacia una sociedad 
"abierta", donde la globalización de las relaciones con el exterior impulsan con gran fuerza 
la idea del cambio organizacional, necesario para la competitividad internacional, derivado 
de ello, los patrones comportamentales y valorativos de las organizaciones exigen 
características de universalidad, para hacer compatible su desarrollo con los nuevos 
mercados, la nueva división del trabajo internacional y el entendimiento con sus socios y 
usuarios. 
 
El segundo, consecuencia a su vez del primero, que se refleja en que la práctica del 
desarrollo organizacional, este apoyada en una escasa literatura en el medio mexicano e 
inclusive en traducciones de libros norteamericanos que pertenecen a aportaciones de la 
década pasada; aunado a esto, en el medio no se encuentra una integración entre la 
consultoría del desarrollo organizacional y los esfuerzos de capacitación que realizan las 
organizaciones privadas y públicas, lo que evita que se deriven estrategias para el cambio 
organizacional con una visión integrada y conjunta, la cual requiere una constante 
actualización. 
 
El desarrollo organizacional, como una visión para el cambio, lo que pretende aportar, es 
una idea que permita contextual izarlo como proceso general dentro de las organizaciones, 
su concepción teórica, sus variables y su importancia como estrategia para el cambio, 
auxiliando con ello la comprensión integrada de su teoría y aplicación. 
 
Para estos fines el trabajo que se presenta esta realizado en una forma deductiva, a través 
de cuatro capítulos: 
 
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El primero, que trata de entender a las organizaciones como sistemas en interacción con 
su medio ambiente, destacando las variables de análisis que permitan establecer su 
relación con el desarrollo organizacional. 
 
El segundo, que nos permite conocer la evolución del desarrollo organizacional, su 
conceptualización y los principales factores que están asociados al comportamiento y la 
cultura organizacional. 
 
El tercer capítulo, que nos habla del cambio, los agentes y las principales motivaciones y 
fuerzas para lograrlo, el cual está sujeto a restricciones internas y externas a la 
organización y, 
 
El cuarto y último capítulo, que resalta la importancia del desarrollo organizacional como 
una estrategia para lograr el cambio planeado, donde se destacan las metodologías para la 
realización del diagnóstico de necesidades, mediante la conexión con otros subsistemas y 
variables de tipo estructural y funcional, así como los lineamientos estratégicos para el 
desarrollo de un plan de intervención. 
 
Esta aportación pretende motivar el fortalecimiento de la concepción metodológica del 
desarrollo organizacional, invitando a un esfuerzo continuo de actualización de sus técnicas 
y variables de análisis, al tiempo en que las organizaciones enfrentan nuevos retos, 
producto de su creciente complejidad en un mundo más interactuante. 
 
CAPITULO I. ORGANIZACIONES Y SISTEMAS. 
 
I.1 LA IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES. 
 
La sociedad occidental ha sido caracterizada como una "sociedad organizacional" y su 
población como "hombres de organización". Las naciones modernas utilizan las 
organizaciones como un instrumento importante en el desarrollo de sus sistemas políticos, 
económicos y militares. Vivimos en un mundo rodeado y compuesto de organizaciones". 
 
Richard H. Hall, un compilador reconocido de la teoría organizacional, comienza su trabajo, 
señalando la importancia del universo organizacional; podríamos aseverar que el estudio de 
lo social puede ser basado en el estudio de las organizaciones; las organizaciones están 
presentes desde que nace hasta que muere el individuo, éste actúa e interactúa en ellas y 
con ellas en diferentes etapas de su vida; desde una organización que atiende su 
nacimiento, pasando por aquellas de las cuales recibe su educación formal, el 
reconocimiento de sus derechos civiles, hasta aquellas que le permiten su desempeño 
profesional, el logro de sus objetivos y realizaciones, y el desarrollo de sus pensamientos y 
actitudes reflexivas o morales. 
 
Las organizaciones pueden obedecer por ello, a diferentes tipologías dependiendo éstas de 
los fines para los cuales se construyan, de esta manera se cuenta con organizaciones con 
sentido económico, social, militar, político, religioso, público y privado, entre una gran 
diversidad. 
 
También encontramos diferentes dimensiones de organizaciones, grandes y pequeñas que 
pueden diferenciarse por la forma en como afectan a los individuos, de esta manera las 
organizaciones pueden clasificarse en formales e informales en la medida en que legalizan 
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sus normas y sus actos; pueden ser también, permanentes o efímeras en función de su 
temporalidad. 
 
¿Cómo entender las organizaciones ante ésta gran amplitud de conformaciones y 
objetivos? 
 
La respuesta a esta pregunta no puede basarse en el funcionamiento particular de cada 
organización, sino que requiere un esfuerzo de conceptualización que ha llevado a los 
estudiosos clásicos y modernos a identificar categorías y variables para su entendimiento, 
con características universales que nos muestren su regularidad en cada momento 
histórico. 
 
I.2 CONCEPTO Y CLASIFICACION DE SISTEMAS. 
 
El enfoque de sistemas resulta ser uno de los métodos más convenientes para entender los 
procesos dinámicos que caracterizan a las organizaciones sociales, debido a que mediante 
el análisis de sus procesos permite encontrar los medios mas adecuados para resolver los 
problemas que enfrenta su administración, en busca del logro eficaz y eficiente de sus 
objetivos en un medio ambiente de evolución constante. 
 
Nuestro modelo teórico para entender las organizaciones las concibe como un sistema 
energético de insumo-resultado, en que el energético proveniente del resultado reactiva el 
sistema. Las organizaciones sociales son sistemas abiertos, pues el insumo de energías y 
la conversión del resultado en insumo energético adicional consisten en transacciones entre 
la organización y su ambiente". 
 
Katz y Kahn (1980), emprenden el estudio de las organizaciones a través del enfoque 
sistémico, tomando las ideas de Ludwing Von Bertalanffy (1939), en su teoría general de los 
sistemas, que permite diferenciar los sistemas inanimados -como es el caso de los sistemas 
físicos-, de los animados o vivos, derivando de éstos, la aplicación a los grupos humanos, 
las sociedades y la humanidad en su conjunto. 
 
Por sistema, de acuerdo a Bertalanffy, debemos entender la interrelación de elementos de 
un complejo cuya suma de las partes es mayor que el todo, de ahí que cualquier definición 
de sistemas solo se diferencie por el propósito especifico que el todo persigue. 
 
En todas las definiciones aparecen como elementos característicos de los sistemas los 
siguientes: 
 
A. un conjunto o combinación de cosas o partes, 
 
B. integradas e interdependientes; 
 
C. cuyas relaciones entre sí y con sus atributos, las haceformar un todo unitario y 
organizado, 
 
D. que cumplen con un propósito o realizan determinada función. 
 
Sistema significa, según Bertalanffy, un conjunto de elementos en interacción, Para Fagen, 
según French y Bell (1973), "un conjunto de objetos junto con las relaciones entre los 
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mismos, y además las relaciones entre sus atributos". Johnson, Kast y Rosenzweig (1963) 
consideran sistema como "un todo complejo y organizado: una reunión o combinación de 
cosas o partes que forman un todo complejo y unitario". Lievegoed (1973) ve en "sistema" el 
significado de "coherencia entre los elementos". 
 
Es decir, sistema es, por definición, "un conjunto de partes u órganos interdependientes que 
interactúan". Son por tanto, inherentes al concepto de sistema interdependencia entre las 
partes, interacción entre ellas, y globalidad de la forma." 
 
Todo sistema orgánico se compone de órganos que deben actuar en armonía para el 
desempeño de una función o finalidad". 
 
Los sistemas pueden clasificarse desde la perspectiva de su relación con su medio, en 
sistemas cerrados y sistemas abiertos los cuales poseen características diferenciadas, 
dentro de éstas, el concepto de entropía es fundamental para entender su funcionamiento: 
 
La entropía puede entenderse como "la magnitud termodinámica que expresa el grado de 
desorden molecular de un sistema"; se basa de acuerdo a Bertalanffy en la tendencia en el 
universo de que los elementos de un sistema, de acuerdo a la segunda ley de la 
termodinámica, tengan la misma probabilidad de ocurrencia y por lo tanto no exista 
diferenciación entre ellos, lo que propicia el caos. En este sentido, los sistemas cerrados 
tendrán una propensión a la entropía positiva, mientras que los sistemas abiertos la tendrán 
en términos de entropía negativa; es decir un sistema abierto, como es el caso de un ser 
vivo o una organización social, al hacer intercambio de energía con su medio ambiente, 
tendrá la posibilidad siempre de mantener en su ciclo de vida el orden, al poder diferenciar 
las funciones desarrolladas por sus elementos, tal es el caso del organismo humano o de 
una organización por ejemplo empresarial, con sus estrategias y acciones basadas en la 
obtención de insumos de su medio ambiente -recursos de inversión o información sobre su 
mercado-, los cuales mediante su transformación, convierte en resultados, asegurando con 
ello su supervivencia y continuidad, esto solo es posible silos procesos desarrollados por la 
organización están basados en funciones o roles diferenciados de sus órganos, los cuales 
aportan cada uno, un desempeño particular: 
 
LOS SISTEMAS CERRADOS.- Se encuentran aislados del medio circundante. La 
distribución de la entropía tiende al equilibrio. Carecen de ambiente, por lo tanto no 
interactúan al interior del propio sistema. 
 
LOS SISTEMAS ABIERTOS SE CARACTERIZAN POR SU: 
 
ESTABILIDAD.- Permite que el sistema funcione eficazmente frente a las acciones de 
factores externos al mismo. 
 
ADAPTABILIDAD O Parte de que el sistema sea capaz de evolucionar dinámicamente 
con arreglo a su entorno. 
FLEXIBILIDAD.- 
 
EFICIENCIA.- Por la cual el sistema atiende a su objetivo en todo 
momento. 
 
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SINERGIA.- Asociación de varios órganos o subsistemas para realizar diversas 
funciones que incrementan o potencian entre sí su acción. 
 
I.3 CARACTERISTICAS COMUNES A LOS SISTEMAS ABIERTOS 
 
Las características comunes a los sistemas abiertos de acuerdo a Katz y Kahn, en su 
trabajo clásico sobre la sicología de las organizaciones (1966), identifica nueve 
características de los sistemas abiertos que a continuación se resumen: 
 
1. IMPORTACION DE ENERGÍA: Los sistemas abiertos toman del ambiente externo 
alguna forma de energía. 
2. EL PROCESAMIENTO: Los sistemas abiertos, realizan el proceso de transformación 
de la energía de que disponen. 
3. EL RESULTADO: Los sistemas abiertos aportan algún producto al ambiente. 
4. LOS SISTEMAS COMO CICLOS DE ACONTECIMIENTOS: La pauta de actividades 
del intercambio de energía tiene carácter cíclico. El producto exportado al ambiente, 
proporciona fuentes de energía para que se repita el ciclo de actividades. 
5. ENTROPÍA NEGATIVA: A fin de sobrevivir, los sistemas abiertos deben moverse 
para detener el proceso entrópico (entropía positiva); este proceso es una ley universal de 
la naturaleza, según la cual todas las formas de organización se mueven hacia su 
desorganización o muerte. 
6. INSUMO DE INFORMACION, RETROLALIMENTACION NEGATIVA Y EL 
PROCESO DE CODIFICACION: Los insumos, además de energéticos, son también de 
información y proporcionan señales a la estructura respecto del ambiente y con respecto a 
su propio funcionamiento con relación a dicho medio. 
 
La retroalimentación negativa, es el tipo más sencillo de insumo, que se halla en todos los 
sistemas. La retroalimentación informativa de tipo negativo, permite al sistema corregir 
desviaciones y ponerse en curso. 
 
El sistema recibe insumos selectivamente. No todos los insumos pueden ser absorbidos por 
cada sistema. Se llama codificación a los mecanismos de selección mediante los cuales un 
sistema rechaza o acepta insumos y los procesa. 
 
7. EL ESTADO ESTABLE Y LA HOMEOSTASIS DINAMICA: La importación de energía 
para lograr la entropía negativa, mantiene ciertas constancias en el intercambio energético, 
de modo que un estado estable caracteriza a los sistemas abiertos que sobreviven. Dentro 
del cuerpo, los procesos catabólicos y anabólicos y el desgaste y restauración de tejidos, 
preservan un estado estable de manera que en determinado tiempo, el organismo no es lo 
que fuera, sino otro sumamente similar. 
8. DIFERENCIACION: Los sistemas abiertos se mueven rumbo a la diferenciación, y la 
elaboración de pautas globales, se reemplaza por funciones especializadas. 
9 EQUIFINALIDAD: Según este principio, un sistema abierto puede alcanzar el mismo 
estado final a partir de condiciones iniciales diferentes y por caminos diversos. 
 
En el siguiente esquema, se aprecia el funcionamiento básico de un sistema en su 
interrelación con el medio ambiente, lo que nos permite precisar las categorías básicas para 
su análisis: 
 
INTERACCION ENTRE EL SISTEMA Y SU MEDIO AMBIENTE. 
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INSUMOS: Los insumos, provienen del medio ambiente y pueden ser energéticos o de 
información, los cuales se transformaran mediante su procesamiento en productos o 
resultados. 
 
EL PROCESO: La transformación o conversión, se caracteriza por la forma en como la 
estructura del sistema desarrolla funciones diferenciadas para darle las características 
deseadas a los productos o resultados. 
 
PRODUCTOS O RESULTADOS: Son las salidas del sistema que tienen un impacto positivo 
o negativo en el medio ambiente y que pueden expresarse de una forma material o 
intangible. 
 
LA RETROALIMENTACION: Sirve para orientar al sistema sobre sus futuras acciones; ésta 
puede ser proporcionada por el medio ambiente, o buscada mediante mecanismos propios 
del sistema. Dependiendo el carácter positivo o negativo de la retroalimentación para el 
sistema, ésta puede conducir a la inestabilidad o a la estabilidad del mismo. 
 
MEDIO AMBIENTE: Estimula o inhibe a quienes están en posibilidad de introducir insumos 
al sistema; recibe también, los productos finales de los procesos internos del sistema. El 
análisis del medio ambiente, permite conocer las relaciones que existen entre éste y el 
sistema, ayudando o entorpeciendo el desarrollo del proceso de interacción. 
 
I.4 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMA 
 
El estudio de las organizaciones bajo el enfoque sistémico, nos permite entender el 
funcionamiento general de ellas, en el seno de las sociedades, abordando aspectos más 
propios y particulares, lo que ha permitido el desarrollo de la teoría organizacional, que 
conjunta a su vez desarrollos de diferentes ciencias y disciplinas, es el caso de la 
Administración, la Sociología, la Microeconomía, la Psicología, entre unagran diversidad 
que pueden alimentar su objeto de estudio. 
 
Podemos identificar para ello a cuatro tipos de variables básicas para el estudio de las 
organizaciones sociales que son derivadas del enfoque sistémico: 
 
- Variables contextuales o del medio ambiente 
- Variables estructurales 
- Variables funcionales y 
- Variables comportamentales 
 
Las variables contextuales rodean al sistema, (medio social y ambiental), y son referidas a 
aspectos generales o específicos; en el primer caso podría señalarse como ejemplos a la 
cultura de la sociedad, a la política, a la economía y a la religión, y en el segundo caso, a 
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los usuarios, a las leyes particulares, a la tecnología utilizada por una organización, entre 
otras. 
 
Las variables estructurales son elementos del sistema que generalmente permanecen 
estáticas. Se transforman de una manera poco dinámica en el tiempo y sirven a la 
organización de soporte y adaptación contextual para su funcionamiento (en el ser humano 
el esqueleto y los órganos), (en las organizaciones la departamentalización, los recursos 
humanos, la infraestructura, el mobiliario y el equipo, las instalaciones, son ejemplo de 
ellas). 
 
La estructura de una organización, permite que un conjunto interrelacionado de vuelvan 
sobre si mismos para completar y renovar un ciclo de acontecimientos actividades. 
 
Las variables funcionales sirven para mantener al sistema; cualquier disfunción entorpece la 
vida del sistema. Ejemplos de funciones serian la capacitación, la planeación, los procesos 
y ejemplos de disfunciones serian la deficiencia en la realización de tareas y la baja 
rentabilidad. 
 
Las variables comportamentales; se relacionan con la conducta humana y fundamentan 
mediante premisas de decisión, las acciones de los miembros de una organización con el 
propósito de mejorar la eficacia de una organización. 
 
Las variables comportamentales, diferencian a las organizaciones sociales de otros 
organismos vivos, su diferencia estriba en que el comportamiento humano imprime 
racionalidades propias que se realizan en cambios continuos al interior y al exterior de este 
tipo de sistemas. Los sistemas sociales como organizaciones, tienen la facultad de 
modificarse a sí mismos; (propiedad morfogenética de las organizaciones, carácter distintivo 
de las mismas). 
 
El enfoque de sistemas aplicado a la administración de las organizaciones nos conduce a 
estudiarlas desde una óptica multidisciplinaria, que permita apreciarla esquemáticamente 
como un sistema en interrelación con su medio ambiente, identificando sus insumos, su 
proceso de conversión, sus productos y su retroalimentación. 
 
Desde este punto de vista, permite tener una visión integrada y global de funcionamiento: 
 
q Proporciona al administrador una visión más amplia y funcional. 
q Facilita la identificación de otros subsistemas, sus entradas y sus salidas, que son 
intercambios con otros subsistemas o su contexto. 
q Hace posible el aprovechamiento de la especialización al interior de la organización y 
los subsistemas. 
q Facilita la evaluación de la eficacia y la eficiencia organizativa (sistema) y de los 
subsistemas en la búsqueda del logro de tres metas esenciales: producir, adaptarse y no 
agotar sus recursos. 
q Facilita la comprensión del medio y la toma de decisiones. 
q Proporciona una base para el análisis y el diseño de operaciones. 
 
Una representación gráfica del enfoque sistémico aplicado a la administración la podemos 
observar en el modelo de Katz, F. R. que abajo aparece, donde se puede apreciar una 
organización compuesta por cinco subsistemas: 
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El subsistema tecnológico, el subsistema estructural, el subsistema psicológico, el 
subsistema de valores y objetivos y el subsistema gerencial. 
 
Estos subsistemas, muestran una red de interrelaciones entre ellos y de cada uno de ellos 
con el contexto; muestra también que a través de todos ellos la organización, produce un 
intercambio con el medio ambiente de insumos y resultados a través del procesamiento de 
energía e información. 
 
El Sistema Organizacional. 
 
 
 
De lo anterior, podemos inducir la comprensión de las organizaciones sociales como 
sistema, su definición, nos ayudará a entender sus elementos constitutivos que están 
relacionados con las acciones que desarrolla. 
 
Una definición de organización debe considerar las cuatro variables principales mencionada 
en el apartado anterior, dentro de las cuales, se encuentran implicadas la racionalidad y la 
fijación de objetivos a través del factor humano. 
 
Los siguientes elementos, son parte de una apropiada definición de organización: 
 
* Constitución deliberada. 
* Racionalidad 
* Búsqueda de fines. 
* División del trabajo. 
* Limites. 
* Contexto. 
 
La definición de Richard Hall (1992), cumple con los requisitos anteriores: 
 
Una organización, es una colectividad con limites relativamente identificables, con un orden 
normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicación y con sistemas 
coordinadores de alistamiento; esta colectividad existe sobre una base relativamente 
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continua en un medio y se ocupa de actividades que, por lo general, se relacionan con una 
meta o conjunto de fines". 
 
Eh particular el estudió del desarrollo organizacional, se apoyará en los elementos 
constitutivos relacionados con la conducta humana individual y colectiva como 
determinantes, impulsores y transmisores de información y motivaciones que estarán 
asociados al proceso de transformación y retroalimentación de ellas. 
 
En este sentido, Chester Barnard, (1948), un autor clásico dentro de las ciencias del 
comportamiento, señala: 
 
"Organización es un sistema de actividades o fuerzas personales conscientemente 
coordinados”; definiendo a su vez a ese sistema cooperativo, como “un complejo de 
componentes biológicos, físicos, sociales y personales, debido a la cooperación de dos o 
más personas, para lograr al menos un fin definido, en una relación especifica y 
determinada". 
 
Las organizaciones requieren comunicaciones, deseo de colaboración por parte de sus 
miembros y un propósito común por parte de los mismos. Barnard enfatiza el papel del 
individuo, es él quien debe estar en comunicación y ser motivado, es él quien debe tomar 
decisiones. En tanto que Hall hace énfasis en el sistema, Barnard se ocupa de los 
miembros del sistema. 
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CAPITULO II. COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL 
 
II.1 LA ADMINISTRACION DE LAS ORGANIZACIONES EN CUATRO ENFOQUES. 
 
Todas Las organizaciones sociales, necesitan de una dirección y una coordinación para 
lograr sus fines y objetivos, esta característica hace suponer que se requiere un centro de 
decisión que en el caso de las organizaciones está identificado generalmente por un 
individuo o un grupo pequeño de agentes. El subsistema gerencial señalado arriba por Katz 
et. al. tiene la función de elaborar las premisas valorativas, sobre las cuales se va a 
fundamentar la racionalidad organizacional. 
 
La ciencia de la administración cumple la función de dirección y coordinación en las 
organizaciones. 
 
TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN EN CUATRO ESCUELAS 
 
 
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La evolución del pensamiento administrativo, de acuerdo a Cerda y Núñez (1989), puede 
mostrarse en cuatro enfoques: administración directiva; administración ingenieril; 
administración conductual y administración sistémica. 
 
Cada uno de los enfoques de administración resalta la importancia de diferentes variables 
organizacionales, dentro de las cuales se encuentra la conducta humana, la cual ha sido 
vista en perspectivas económicas múltiples; e ínter sistémica, ésta última, objeto de estudió 
del desarrollo organizacional 
 
II.2 APORTACION DE LAS ESCUELAS CLASICAS DE LA ADMINISTRACION AL 
COMPORTAMIENTO HUMANO. 
 
La escuela de la administración científica.- ésta se basa en un modelo especifico del 
hombre llamado "homo economicus", definido por los economistasclásicos. Este modelo 
implica una súper simplificación del comportamiento humano, centrándose en la 
satisfacción de las necesidades materiales del hombre; motivo por el cual el hombre 
respondería en la organización solo a incentivos de tipo económico que deberían estar 
directamente relacionados con su productividad. 
 
Frederick W. Taylor (1900) y sus seguidores enfatizaron mucho la elaboración de sistemas 
de incentivos salariales, por lo que no tomaban en cuenta otro tipo de retribuciones 
asociadas al sentir del individuo y a la eficiencia organizacional. 
 
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Destacan dentro de ésta escuela: Ordway Tead, (1918) qué aplicó la sicología a la 
industria; Meyer Bloomfield, (1919) fundador del movimiento de la administración del 
personal. 
 
Henri Fayol (1925); resaltó la importancia del liderazgo al definir las características que 
debe tener un administrador: 
 
q Cualidades físicas: incluyen salud, vigor y habilidad 
q Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad 
intelectual. 
q Cultura general: nociones diversas que no son exclusivamente del dominio de la 
función ejercida. 
q Conocimientos especiales: relativos a la función desempeñada técnica, comercial o 
administrativa. 
q Experiencia: conocimiento práctico de la función. 
 
La escuela humano relacionista.- El humano-relacionismo encierra en el sentido amplio, 
todos aquellos esfuerzos tendientes al manejo de las relaciones sociales dentro de las 
organizaciones. Entre sus técnicas; se encuentran junto al mejoramiento de las condiciones 
psicológicas y fisiológicas del trabajo la suavización del antagonismo entre trabajador y 
supervisor. 
 
Los conocidos experimentos en la Western Electrics Howthorne Works (1927-1947), fueron 
iniciados por algunos ingenieros de ésta fábrica; comenzaron siendo un experimento sobre 
las relaciones entre la producción y las condiciones de iluminación en el trabajo, 
incorporando posteriormente otras variables relacionadas con el ambiente laboral. 
Partieron de la hipótesis de que las condiciones físicas afectaban de manera importante el 
incremento de la producción, tales como iluminación, ruido, humedad, y temperatura, 
separando a grupos de trabajadores con condiciones físicas controladas e introduciendo 
variables diferentes como pausas en el trabajo, mejoras en el salario y disminución de la 
jornada; Mayo concluyó que la actitud del hombre, en cualquiera de las organizaciones 
corresponde a objetivos, necesidades y actitudes grupales. 
 
El grupo es un medio de comunicación y es el instrumento de contacto del hombre con la 
organización y el sistema social; para Mayo los conflictos son el resultado de una 
comunicación escasa o inexistente. Elton Mayo, descartó la importancia de los factores 
económicos en los conflictos y en el incremento o disminución de la producción. 
 
Destacan las aportaciones asociadas a: 
 
q La definición del trabajo como la actividad social más relevante para el hombre. 
q La importancia de la psicología y la fisiología del trabajo como factores importantes 
para mejorar el clima laboral. 
q El reconocimiento de que la actividad humana, al interior de la organización, se 
exprese a través de grupos, sus relaciones entre ellos y su relación con la organización 
 
La escuela estructuralista.- el estructuralismo de diferencia de las escuelas científica y de 
las relaciones humanas, en que realiza el análisis sobre las relaciones de la unidad 
productiva, con el sistema que las rodea. 
 
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La corriente estructuralista aporta los siguientes conceptos: 
 
q Analiza los elementos formales e informales de la organización, y la relación que 
existe entre ambos. 
q Estudia todo tipo de estímulos tanto materiales como sociales y ambientales; sus 
influencias e interdependencias. 
q Dirige su análisis a todos los niveles de la organización. 
q Estudia las relaciones, intercambios e influencia entre la organización y su medio 
ambiente. 
q Realiza estudios sobre todo tipo de organizaciones: productivas, sociales, d lucro y 
políticas. 
q Esta corriente parte de los estudios de sociólogos y otros especialistas de las ciencias 
sociales. 
 
Renate Mayntz (1963), cuando trata de definir y delimitar las organizaciones, nos dice que 
existen dos elementos fundamentales en ellas: 
 
q Son formaciones sociales articuladas, con un circulo previsible de miembros y una 
diferenciación interna de funciones y 
q Están configuradas racionalmente, al menos en su intención, con vistas al 
cumplimiento de metas y objetivos. 
 
Los sociólogos de la organización, centran su análisis en cuatro puntos fundamentales: 
 
1. objetivos de la organización: los individuos participan en la fijación y logro de los 
mismos. 
2. tipología de las organizaciones: las organizaciones se diferencian por tipologías 
basadas en objetivos y fines. 
3. relaciones sociales dentro de la organización: las relaciones sociales de los 
individuos y los grupos y de éstos con la organización. 
4. La organización y su relación con el medio ambiente social: el entendimiento de los 
fenómenos y relaciones que se producen dentro de la organización, con el sistema social, 
económico y político que lo rodea. 
 
Entre los autores más representativos de esta corriente administrativa, se encuentran: 
 
Renate Mayntz(1963), y Amitai Etzioni (1965). 
 
La escuela del neohumano relacionismo.- Posterior y en algunas ocasiones de manera 
paralela al desarrollo de las corrientes estructuralistas, se producen en los Estados Unidos 
una nueva escuela dentro de la administración, el neohumano relacionismo. 
 
Esta escuela lo que en realidad aporta, es una actualización de las diversas teorías de las 
relaciones humanas, dentro de la empresa y la industria. 
 
El común denominador de todas ellas, es la búsqueda de la elevación del nivel de eficiencia 
básicamente, a través de lograr una mayor productividad de la fuerza de trabajo. 
 
Los neohumano-relacionistas, se mueven dentro del mismo campo empírico preferido en 
los Estados Unidos. 
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Estos administradores sostienen que el trabajo es uno de los elementos más importantes 
para la vida social del hombre y que por lo tanto, el hombre tiene una necesidad vital de 
encontrar una satisfacción dentro de su actividad productiva. 
 
Surgen los términos de administración por objetivos, y administración participativa; la 
administración por objetivos es un sistema que se basa en la fijación de metas, en la que 
los administradores y subordinados acuerdan la rutina de estos, la orientación de los 
proyectos, los objetivos personales del año siguiente y el criterio que deben utilizar para 
lograr las metas. Los elementos más importantes son la fijación de metas, la planeación 
relativamente autónoma de la acción y la revisión periódica de los procesos. 
 
Se concede cierta libertad a los empleados que ofrece oportunidades para satisfacer sus 
necesidades de crecimiento. 
 
Los principios básicos de esta corriente son: 
 
El trabajo es la actividad fundamental del hombre y de ella dependen su satisfacción o 
insatisfacción. 
 
El trabajo necesita del capital, como el capital del trabajo. 
 
El trabajador moderno no encuentra satisfacción sólo en el aumento de su nivel de vida, 
estímulos materiales y prestaciones; Busca su satisfacción básica en su participación en la 
vida social y reconocimiento por su trabajo productivo. 
 
Este sentimiento desarrolla un trabajo desenajenado que produce mayor satisfacción, 
estabilidad y una actitud menos conflictiva. 
 
La mejor forma de control de la actividad humana en la organización, es corresponsabilizar 
a todos los miembros de todos los niveles a través de la fijación de objetivos. 
 
Douglas McGregor (1969), un representante de otra escuela, para describir el punto de vista 
tradicional sobre la dirección y el control que él llama teoría X, parte de los siguientes 
principios:1. La mayoría de los seres humanos tienen poco gusto por el trabajo y si pueden lo 
evitan. 
2. En consecuencia deben ser obligados a cumplir con el trabajo, controlados, dirigidos 
y amenazados con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de 
los objetivos de la organización. 
3. El común de los seres humanos prefiere ser dirigido, evitando así responsabilidades, 
es poco ambicioso y prefiere sentirse seguro. 
 
McGregor reconoce que no es posible sentar principios no transformables acerca de los 
medios de control y dirección (liderazgo), no es posible en éste ámbito sentar reglas fijas, es 
preciso desarrollar técnicas que permitan una adaptación selectiva a situaciones, momentos 
y organizaciones diferentes y partiendo de este análisis propone los principios básicos de 
una teoría Y que contemple la integración de los intereses individuales y los objetivos de la 
organización. 
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Los elementos básicos que propone son los siguientes: 
 
1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego 
y en el descanso. 
2. El control extremo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encausar el 
esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. 
3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las 
compensaciones asociadas a su logro. 
4. El ser humano se habitúa en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino a 
buscar nuevas responsabilidades. 
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto, la imaginación, el ingenio y 
la capacidad creadora para resolver problemas de la organización. 
6. En las condiciones actuales de la vida industrial, las potencialidades humanas se 
utilizan solo parcialmente. 
 
II.3 EVOLUCIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 
 
Revisando la evolución de la teoría administrativa, sería sumamente complicado explicar o 
tratar de fijar una fecha o periodo aproximado que estableciera el origen de D. O., por lo 
mismo, la mayoría de los autores han preferido referirse a la evolución del mismo. 
 
Algunos prefieren explicar hechos históricos de las aportaciones que fueron enriqueciendo 
al desarrollo organizacional, otros prefieren referirse al surgimiento del D. O. a través de 
cuatro raíces importantes: 
 
Primera raíz: entrenamientos en laboratorios de sensibilización: en 1946 se inician los 
experimentos con grupos para lograr cambios en las conductas. Kurt Lewin fue reclutado 
por el MIT. Centro de investigación para dinámica de grupos, Inicia un taller en nueva 
Bretaña, con Kenneth Benne, Leland Bradford y Ronald Lippit. Formaron pequeños grupos, 
cada grupo contaba además con un líder de grupo de aprendizaje y un observador, que 
tomaba notas de las interacciones de los miembros. 
 
Segunda raíz: conocida como investigación en rastreos de información de la organización. 
En esta raíz debemos referirnos al enfoque de las técnicas y los enfoques desarrollados por 
los miembros del centro de investigación de encuestas de la Universidad de Michigan, los 
estudios de investigación fueron aplicados a fenómenos micro y macro organizacionales, 
como la comunicación, las líneas de liderazgo, el clima organizacional y la cultura 
organizacional. Estudios estos realizados por Rensis Likert; dentro de esta segunda raíz 
podemos citar a Radke, I. Festiger, R. Lippit, D. McGregor, Fremch Jr., Cartwright, Deitch, 
Mann. 
 
Esta primera y segunda raíz se encuentran entrelazadas con el surgimiento de una tercera 
raíz: Esta se conoce con el nombre de organización socio técnica o investigación-acción 
que describiré brevemente: la investigación-acción como una indagación de colaboración de 
Cliente-consultor, que consta de un diagnóstico preliminar, recopilación de datos del grupo 
cliente, retroalimentación de datos al grupo cliente, planificación de la acción con el grupo 
cliente y acción. Existen varias versiones de la investigación de la acción, siendo algunas de 
ellas mas ocupadas en D. O., que contienen como componente importante la raíz de 
retroalimentación de encuestas. 
 16
 
El surgimiento de los enfoques socio técnicos y socio analíticos de Tavistock marcan la 
cuarta raíz organizacional. Se realizan estos proyectos y nace así el concepto de sistema 
social- técnico abierto; este sistema se concentraba en los niveles no ejecutivos de la 
organización y en especial en el rediseño del trabajo, el enfoque en los equipos y el empleo 
de la investigación-acción; la participación era compatible con los enfoques del D. O. que 
más recientemente, se han enriquecido con programas como calidad de vida en el trabajo y 
administración de la calidad total. 
 
El D. O ha estado siempre en constante evolución y desde su inicio, se la mantenido 
primordialmente como una forma de entrenamiento para la alta dirección y para la gerencia 
media. 
 
Como punto de referencia se puede decir que tuvo tres precursores principales: EL 
ENTRENAMIENTO PARA LA SENSIBILlZACIÓN, El ESTUDIO DE LOS SISTEMAS 
SOCIOTÉCNICOS, Y LAS ENUESTAS DE RETROINFORMACIÓN. 
 
El ambiente imperante en el que se apoya el surgimiento del D. O. es en primera instancia, 
la necesidad de las organizaciones de aumentar la producción, los servicios y la fuerza 
laboral en los años posteriores a la segunda guerra mundial. Después de la segunda guerra 
mundial, los trabajadores comenzaron a tener problemas de adaptación a los grupos 
existentes y por esta razón las empresas comenzaron a promover talleres de capacitación, 
que dieron origen a los grupos y los laboratorios de entrenamiento. Es así, como se 
comenzaron a buscar cambios organizacionales, a través del aprendizaje que el individuo 
logra en la interacción grupal. 
 
En 1946, empezaron a desarrollarse pequeños grupos no estructurados en los que los 
participantes aprendían a través de sus propias actuaciones y de los factores dinámicos del 
grupo, fueron Kurt Lewin, Kenneth Benne, Leland Bradford y Ronald Lippit quienes 
desarrollaron un proyecto en el Instituto Tecnológico de Massachussets. Se desarrollaron 
así los grupos "T", con las restricciones de poder acoplar las aptitudes personales 
adquiridas a organizaciones complejas. 
 
En 1957, Douglas McGregor, contribuyó a resolver situaciones complejas aplicando las 
ciencias de la conducta en la empresa Union Carbide, mediante un grupo que determinó 
"Grupo de Desarrollo Organizacional". 
 
Por su parte, el estudio de los sistemas socio técnicos, permitió establecer relaciones entre 
variables técnicas, sociales y estructurales, subrayando su mutua dependencia. 
 
Entre 1950 y 1960, en la Universidad de Yale E.E.U.U., se investigaron relaciones entre la 
técnica y el individuo. 
 
En Inglaterra en el Instituto Tavistok, se buscaron relaciones entre la técnica y las 
organizaciones sociales: grupos y organizaciones formales. En 1965 John Woodward, de la 
Universidad de South East Essex estudia la relación entre tecnología y estructura 
organizativa y en 1967 Miller y Rice, establecen relaciones entre tarea y sistema. 
 
El enfoque socio técnico, se caracterizó por su interdisciplinariedad, haciendo énfasis en los 
aspectos técnico, económico y psicológico. A diferencia del enfoque de las relaciones 
 17
humanas, señala que las tensiones que el grupo alivia, son las propias tensiones 
generadas por el trabajo y no las provenientes de otros grupos primarios; a diferencia de H. 
Fayol, establece que no existe una estructura formal optima para las organizaciones, sino 
una estructura adecuada que dependerá de la relación entre la estructura psicosocial y la 
técnica. 
 
Las ventajas del enfoque socio técnico pueden resumirse en: 
 
1.- Integra elementos técnicos con elementos sociales. 
2.- Establece la posibilidad efectiva de un enfoque interdisciplinario. 
3.- Da importancia a las investigaciones empíricas. 
 
Del enfoque socio técnico se ha criticado que no se abocó al proceso por el cual se generan 
las situaciones que estudia y que su visión del contexto se dirigió a empresasproductivas, 
con la consiguiente dificultad para poder extenderse a organizaciones no económicas. 
 
Del mismo modo, en la historia de la evolución del D. O tuvo particular importancia una 
forma de investigación de actuaciones de los miembros de una organización, por medio de 
encuestas y retroinformación, que se refiere al uso de encuestas acerca de actitudes y de 
obtención de datos en sesiones de seminarios con libre intercambio de ideas, a iniciativa del 
influyente en esta área, Kurt Lewin. 
 
II.4 DIFERENCIAS ENTRE EL COMPOTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL 
DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 
 
Williams Cliffton y Marta Calás de Birriel definen al comportamiento organizacional como: 
"El estudio del comportamiento individual y grupal dentro de los sistemas organizacionales, 
mediante el análisis de sus contingencias y la comprensión de sus procesos, utilizando 
conocimientos derivados de la Sociología, la Sicología, la Economía y la Antropología. 
Estos conocimientos se integran sistemáticamente y contribuyen al logro de la efectividad y 
el desarrollo humano y organizacional para su continuidad y supervivencia.". 
 
Por su parte Stephen P. Robbins lo define como: El campo de estudio que investiga las 
repercusiones que los individuos, los grupos y la estructura producen en el comportamiento 
de las organizaciones, con el propósito de aplicar estos conocimientos para mejorar la 
eficacia de una organización. 
 
Es decir el comportamiento organizacional trata del estudio de aquello que las personas 
hacen en una organización y como ese comportamiento afecta el rendimiento de la 
organización. 
 
Interesa la productividad, porque con ella señalamos el saldo neto o rendimiento en la 
relación insumo-producto que la organización pone a disposición de la sociedad en términos 
de un bien o un servicio producido. Por eficacia entendemos el cumplimiento de metas y por 
eficiencia, en los mismos términos que la productividad, pero que incluye conceptos más 
amplios relacionados con el costo-beneficio para la organización en su conjunto, como la 
conquista de nuevos mercados en el caso de las organizaciones privadas o el beneficio 
social incremental logrado en términos de organización pública. 
 
 18
Desde la perspectiva de los individuos, se identifican conductas que inciden en su 
productividad, es el caso de sus valores, su personalidad, su capacidad, sus actitudes, que 
junto con la motivación proporcionada, la percepción de la organización y su desarrollo 
continuo. Su toma de decisiones puede llevarlo a abandonar o permanecer en la 
organización, así como a identificar factores vinculados con la eficacia y la eficiencia 
organizacional. 
 
Desde la perspectiva de los grupos, el análisis de liderazgo, las comunicaciones y 
relaciones intergrupales y la toma de decisiones en grupo, son conductas que explican los 
resultados de políticas o fines buscados por la organización. 
 
Desde la perspectiva de la organización Stephen P. Robbins, nos indica, recordándonos 
indirectamente la idea de sistema "Así como los grupos son algo más que la suma de sus 
miembros individuales, así las organizaciones son algo más que la suma de sus grupos". 
Este autor destaca como determinantes a este nivel, el diseño de la estructura de la 
organización, las políticas sobre recursos humanos, la tensión laboral y la cultura interna de 
la organización. 
 
Si bien, la eficacia y la eficiencia organizacional, en el sentido más general dependen del 
comportamiento organizacional en los tres niveles arriba descritos, existen variables 
dependientes más especificas de acuerdo al tipo de organización de que se trate; por 
ejemplo, para la iniciativa privada, la productividad en términos de factores cuantitativos de 
rendimiento en términos horas-hombre de producción puede ser tan importante como el 
ausentismo o la rotación de personal. 
 
De acuerdo a algunas tendencias, en el futuro, la capacidad de innovación de los seres 
humanos para mejorar los procesos de trabajo será una variable dependiente que esté 
asociada a la medición de la eficacia y la eficiencia organizacional; asimismo, una variable 
independiente que cobrará importancia en nuestro medio, producto de la competitividad 
internacional, lo es la importancia de la cultura nacional y local, como factor determinante 
que influye en los resultados organizacionales (llámese, productividad, eficacia, 
eficiencia, ausentismo, rotación de personal o capacidad de innovación). 
 
La búsqueda, de las organizaciones de su misión, fines y objetivos con eficacia y eficiencia 
les exige constantemente cambios, hacer que las cosas sean diferentes, como respuesta a 
las exigencias de un contexto cada vez más dinámico y cambiante. 
 
Los cambios no pueden ser improvisados, los cambios tienen que ser planeados, es decir 
intencionales y dirigidos a las metas; el Desarrollo Organizacional, en éste sentido, es un 
conjunto de intervenciones en la organización; basadas en las ciencias de la conducta a 
través de una estrategia que considera variables contextuales, estructurales y funcionales 
con la finalidad de mejorar la eficiencia organizacional y las relaciones intergrupales e 
interpersonales. 
 
El D. O. pone énfasis en valores humanos y organizacionales como: el respeto por las 
personas; la confianza y el clima organizacional solidario; el equilibrio de poder; el 
reconocimiento abierto de problemas y la participación activa de las personas en las 
decisiones de cambio. 
 
 19
A continuación aparecen en orden cronológico las definiciones de autores reconocidos en 
el tema: 
 
Gordon Lippit Ronald (1969): "D. O Es el fortalecimiento de aquellos procesos humanos 
dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para 
alcanzar sus objetivos." 
 
Bennis W. (1969): El D. O es una respuesta al cambio, es una compleja estrategia 
educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes valores y estructuras de las 
organizaciones, en tal forma que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, 
mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio de sí mismo. 
 
Beckhard Richard (1969): "El D. O es un esfuerzo planeado que abarca toda la 
organización, y controlado desde el nivel más alto, para incrementar la efectividad y el 
bienestar de la organización mediante intervenciones planificadas en los procesos de la 
organización, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta". 
 
Blake R. R. Y Mouton (1969): " D. O. es un plan de conceptos y estrategias, tácticas y 
técnicas para sacar una corporación de una situación que constituye una excelencia. "Para 
ellos su D. O.-GRID (1968) es un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia 
corporativa". 
 
Schmuck, R. A. y Miles, M. B. (1971): D. O. se pueden definir como el esfuerzo planeado y 
continuo para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, 
utilizando métodos auto analíticos y de reflexión. 
 
Horstein, H y Burke, W (1971): Es un proceso de cambio planificado, creación de una 
cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el 
diagnóstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los 
comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación 
en la organización. 
 
En (1972) los mismos autores lo conceptualizan como un proceso de cambio planeado, 
cambio de cultura de una organización que pasa: 
 
a) De un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente de toma de 
decisiones, planeación y comunicación), a un estado que institucionaliza y legitima este 
examen; y 
b) De un estado que se resiste a la innovación, a un estado que planea y utiliza 
procedimientos para promover la adaptación a los cambios necesarios día a día. 
 
Faría Mello (1992): El D. O. es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-
técnico-abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organizaciónpara asegurar 
el crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados. 
 
Porras y Robertson, (1992): "El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores, 
estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio 
planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el 
desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración 
de las conductas de los miembros de la organización en el trabajo”. 
 20
 
Robbins Stephen P. (1993): " El desarrollo organizacional, es un término que abarca "un 
grupo de intervenciones para el cambio planeado, basado en valores humanísticos y 
democráticos, que pretenden mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de los 
empleados". 
 
Burke W. (1994): "El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la 
cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias de la 
conducta, la investigación y la teoría". 
 21
CAPITULO III. CAMBIO ORGANIZACIONAL 
 
III.1 ¿QUÉ ES EL CAMBIO? 
 
Desde los orígenes del hombre, las condiciones de su sobrevivencia han tenido variaciones, 
que lo han llevado a realizar ajustes que le permiten continuar conservando su vida. En la 
era de las cavernas el hombre y los animales se enfrentaron a cambios contextuales 
luchando por adaptarse a ellos, tratando de cubrir sus necesidades e inquietudes que les 
permitieran sobrevivir; aquellas especies que no cumplieron con estas condiciones se 
perdieron en la extinción. 
 
El cambio en sí mismo es un proceso, es decir, estamos cambiando constantemente. Este 
proceso no se detiene, demanda una constante respuesta hacia las nuevas condiciones 
que se presentan. Sin embargo, el impacto de enfrentamiento a este proceso, siempre 
significa una reacción en el ser humano. 
 
El motor de la vida es el cambio, los seres humanos cambiamos aunque no nos lo 
propongamos. Cambiamos porque es parte de nuestra naturaleza o porque somos 
condicionados o invitados a cambiar, e incluso a veces somos obligados; lo hacemos 
porque queremos o porque no nos queda más remedio, cambiamos con o sin nuestra 
voluntad. 
 
Los cambios demandan adaptaciones para la supervivencia. La primera percepción debe 
tratar de entender las circunstancias de la realidad en las que se encuentra, situación que 
en el ínter provoca sensación de desconcierto e incertidumbre. 
 
El cambio es un proceso que para entenderlo, deben evaluarse sus circunstancias, con la 
disposición de aceptarlo, para enfrentar de mejor manera la transición. 
 
El paso probablemente más difícil ante las transiciones es el acto de "dejar ir", "de soltar", 
de separarnos física y emocionalmente del pasado, para vivir el proceso natural del cambio; 
Allí está la resistencia más común que inicia con una determinación y termina con un nuevo 
inicio, hemos recibido instrucciones desde niños que se han vuelto cuasi-certezas, 
prejuicios, los cuales nos limitan por su rigidez y se vuelven obstáculos para nuestro 
desarrollo, porque distorsionan nuestra percepción de la realidad. 
 
De manera general por cambio podemos entender: La modificación de un estado de cosas 
o situación actual a otras que son diferentes. 
 
De alguna forma, el cambió es una cuestión de grado en la cual está presente una antigua 
discusión filosófica que trata de descubrir si los elementos en la naturaleza se transforman o 
solo cambian de lugar. Por lo cual, los cambios a los que se lace referencia, deben resaltar 
en dimensiones objetivamente observables que demuestren una alteración de las 
circunstancias previamente prevalecientes. 
 
Interesa resaltar, que los cambios organizacionales, son relacionados con nuevas 
conformaciones de la propia organización, lo que permite evaluar su redimensionamiento y 
adaptabilidad a nuevas circunstancias promovidas por ella o inducidas por su contexto. 
 
 22
Alvin Toffler (1970); en su profético libro “El Shock del futuro”, llama la atención sobre el 
proceso de aceleración de los cambios en un corto periodo, y anticipa algunas 
conclusiones: 
 
A. La aceleración de los cambios y el shock consecuente ya no constituye un peligro 
potencial distante en el tiempo que vendrá, sino un hecho real que ya tiene lugar hoy en día, 
con un creciente número de personas y de organizaciones. 
B. Hay una necesidad apremiante de operacionalizar lo que se conoce como 
adaptación, ya sea en términos de generar cambios, ya sea en términos de preparar 
individuos y organizaciones para los cambios. 
C. Las relaciones organizacionales son componentes básicos de la vida del hombre, ya 
que por lo general pasa en cada día hábil de 6 a 10 horas dentro de la empresa. La 
organización es por tanto una presencia constante en nuestra existencia y eso convierte al 
asunto en algo muy personal y emocional. Al mismo tiempo, hoy en día, la duración de las 
relaciones organizacionales se acorta. La empresa tiene que adaptarse a los cambios 
externos e internos, y para hacerlo tiene que introducir cambios en sus estructuras. Y eso 
lleva a muchos individuos a ocupar nuevos cargos, recibir nuevas responsabilidades, pasar 
sus antiguas responsabilidades a otras personas. El individuo tiene que abandonar sus 
vínculos con la estructura anterior que ya no existe más. 
 
III.2 FACTORES QUE ORIGINAN EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES. 
 
Los factores que originan el cambio pueden ser internos o externos, conviene referir que no 
existe una metodología única para determinarlos e inclusive todos ellos son propios o 
casuísticos a cada organización. 
 
Recomiendo hacer referencia en lo externo al contexto general y específico de las 
organizaciones; y en lo interno, al modelo propio adoptado para el entendimiento de la 
estructura y el funcionamiento de la organización. Las siguientes matrices ilustran algunas 
categorías relevantes para el análisis: 
 
FACTORES EXTERNOS QUE PROPICIAN EL CAMBIO. 
 
 
 23
 
FACTORES INTERNOS QUE PROPICIAN EL CAMBIO. 
 
 
 
III.3 EL CAMBIO PLANEADO. 
 
El cambio planeado se diferencia de otros cambios no intencionales, como los cambios 
bruscos ocasionados por respuestas reactivas al ambiente, o como aquellos que obedecen 
a un proceso de adaptación sin una estrategia preconcebida. 
 
El cambio planeado está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una 
situación insatisfecha, a través de la planificación de una serie de fases, acciones y 
estrategias que resultan de un análisis profundo del sistema total 
 
En otras palabras, el sistema experimenta cierto desequilibrio, debido a que los modelos de 
comportamiento hasta el momento adoptados no satisfacen sus deseos o necesidades. Por 
tanto, en aras de un estado homeopático, dentro del sistema se lleva a cabo un análisis 
profundo de la situación que permita identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al 
mismo tiempo, el punto al que se quiere y se puede llegar Así pues, resulta más fácil 
determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal 
forma que éste último sea más factible de alcanzar. 
 
Comentar que cambios planeados en la manera de hacer las cosas, pueden tener 
beneficios adicionales; por una parte, incrementan la productividad y la competitividad y por 
la otra, también mejoran el clima organizacional y producen satisfacción y bienestar al estar 
mejor capacitados para adaptarse al cambio. 
 
 24
Es importante señalar que todo proceso de cambio planeado por su propia naturaleza 
deberá cumplir con las características de ser secuencial, paulatino, evolutivo, acordado y 
aceptado. 
 
Kurt Lewin (1946)y Higings, R(1983), señalan las fases o etapas para la implantación de 
acciones de cambio planeado. 
 
Kurt Lewin, menciona tres fases para llevar a cabo el cambio planeado: 
 
El descongelamiento: Implica cambios para superar las presiones de la resistencia 
individual y conformismo del grupo. 
 
Cambio o movimiento: Implicael desplazamiento a un nuevo estado con respecto a 
patrones de comportamientos y hábitos, lo que significa desarrollar nuevos valores hábitos, 
conductas y actitudes. 
 
El recongelamiento: Se identifica con la estabilización de un cambio, equilibrando las 
fuerzas que lo impulsan y las que lo restringen. 
 
Higings, R., nos señala cinco etapas asociadas al cambio planificado: 
 
Diagnosticar: Esta etapa significa el punto de partida y determina exactamente el cambio 
que se requiere, lo que se desea y la situación actual en la que se encuentra; el propósito 
básico de la etapa de diagnóstico es llegar a una clara comprensión de la necesidad o del 
problema sentido; considera la recopilación de datos y el análisis de los mismos, así como 
de las actividades y como éstas dependen de varios factores, como la naturaleza del 
problema o la necesidad interna o externa. 
 
Identificar la resistencia: Es importante saber donde hay posibilidades de que surja 
resistencia como parte del manejo de un cambio planificado, ese es el propósito especial 
de esta etapa. En esta segunda etapa, se tiene que ver con la posición de la organización, 
implica quien se vera afectado por el cambio y como lo va a considerar con la intención de 
diseñar y crear las condiciones de aceptación del problema y la solución de las mismas. 
 
Asignación de responsabilidad: La cual consiste en fomentar la dedicación al cambio 
planificado, lo que significa mandar individuos que realicen el cambio, es decir dar a la 
gente papeles de liderazgo para manejar el proceso de cambio. Asignar papeles de 
liderazgo no es cosa fácil, como ocurre en otras etapas, las decisiones dependerán de la 
naturaleza y la fuente del cambio, en este caso, el empleo de círculos de calidad y otras 
formas de grupos de proyectos darán testimonio de la validez de este punto. Deben 
asignarse responsabilidades con localizaciones y magnitud de la probable resistencia y la 
forma de estrategia para la ejecución de la misma. 
 
Desarrollo y puesta en marcha de las estrategias: Se refiere a la ejecución especifica del 
cambio planificado, el propósito primordial de esta etapa es asegurar una respuesta efectiva 
de la organización ante la necesidad o problemas sentidos. Esto requiere que la respuesta 
tenga el apoyo de todos los miembros de la organización, independientemente de que los 
altos niveles consideren que sus decisiones y sus conocimientos son los mas abundantes y 
los de mas valor dentro de la organización, no podemos olvidar, que quienes conocen 
 25
directamente la ejecución de las tareas son los niveles inferiores, por lo que se requiere 
de su participación para lograr con mas éxito las estrategias y el desarrollo de las mismas. 
 
Tengamos presente que dentro de un proceso de cambio planificado, por lo general hay dos 
tipos de conducta que se manifiestan, al poner en marcha una estrategia de cambio, habrá 
un pequeño grupo de innovadores que vera con buenos ojos el cambio y un pequeño grupo 
de opositores que se resistirán al mismo. La mayoría de la población de la organización 
caerá en cualquiera de los dos extremos de estos campos, habrá quienes tienen la 
posibilidad de adoptar el cambio rápidamente y quienes necesitaran mas tiempo o más 
convencimiento para el mismo. 
 
Dentro de esta etapa, podemos identificar varias sub-etapas de ejecución: la primera 
podemos decir que es la de información; puede comprender materiales escritos, 
definiciones realizadas, políticas, circulares, revistas, carteles o reuniones directas y 
conferencias con el personal, haciendo presentaciones, uso de materiales que permitan 
hacer mas clara la exposición del proceso. 
 
La siguiente es la comunicación, que se refiere a reuniones de grupos pequeños con 
instrucciones específicas y sobre todo tratando asuntos del personal afectado, para que 
pueda hacer preguntas que le serán respondidas con toda claridad. 
 
Otra sub-etapa es la de consultoría: que se refiere a cuestionarios, encuestas de aptitudes, 
sesiones de instrucciones de grupos pequeños , empleo de sistemas formales y 
procedimientos como comités de asociaciones de personal. 
 
La sub-etapa de negociación; acudirá al uso de representantes de personal elegidos o 
nombrados siguiendo sistemas formales y procedimientos como comités, sindicatos o 
asociaciones de personal. 
 
La sub-etapa de participación, donde acudimos a reuniones de trabajo multifuncionales o 
únicas y grupos de proyectos, en esta etapa podrá el personal hacer aportaciones que sean 
útiles al proceso, para que con ello algunas de las vicisitudes encontradas en la resistencia 
puedan ser llevadas a mejores efectos. 
 
Finalmente la sub-etapa referente al compromiso, donde los grupos de tareas a nivel 
organizacional o departamental, con miembros multifuncionales o círculos de calidad, 
establezcan los compromisos a los que desean llegar, en estas etapas se considera una 
alta participación a diferencia de las iniciales, en las que la participación puede iniciar 
siendo muy baja. 
 
La última etapa, corresponde a la etapa de supervisión: esta etapa corresponde a la etapa 
final del proceso, parece una etapa fácil, requiere de la fijación de metas, escalas de tiempo 
para lograrlas, establecimiento y aplicación de los medios para evaluar el progreso, realizar 
la etapa uno completamente, describir la posición del estado actual y el estado futuro 
deseado. Es necesaria una clara imagen del presente para evaluar el progreso hacia el 
futuro. 
 
Implica así mismo la necesidad de factores observables y medibles que se concentren en el 
cambio planificado, significa un examen de todas las primeras etapas; se puede incurrir en 
el error, de que los altos mandos consideren el cambio sin verificar y sin saber si se logro el 
 26
efecto deseado y continuar haciendo el trabajo con la creencia de que ambas cosas han 
ocurrido. El presuponer sin evaluar puede conducir a errores que pueden llevar al caos a la 
organización. 
 
III.4 LAS FUERZAS Y LA TRANSICIÓN AL CAMBIO. 
 
Las fuerzas relacionadas con el cambio, pueden clasificarse en fuerzas impulsivas, que lo 
favorecen y fuerzas restrictivas que se le oponen. 
 
Las fuerzas impulsivas están dadas en la medida en que los líderes de la organización 
(directivos o representantes de grupos internos e inclusive externos), están convencidos de 
que el cambio es una condición para incrementar la eficiencia organizacional y alcanzar su 
futuro. 
 
Las fuerzas restrictivas se encuentran inmersas en los diferentes niveles, llámense 
individuos, grupos u otros factores determinantes contra el cambio y que inclusive son 
causa del problema o impiden su solución inmediata. 
 
En ambas circunstancias las fuerzas del cambio, son un conjunto de factores que influyen 
en las motivaciones de las organizaciones a ser diferentes y que en última instancia, son 
determinantes para efectos de una transición cuya misión es modificar sus características, 
sus comportamientos y su cultura. 
 
Las fuerzas impulsoras, pueden ayudar a que se propicie el cambio, de una manera 
planificada, ordenada y participativa. 
 
Por el contrario, las fuerzas restrictivas pueden provocar resistencias, asociadas en lo 
individual a la costumbre, la seguridad en el trabajo, la seguridad económica o el miedo a lo 
desconocido. En otro ámbito, a escala grupal y organizacional, éstas fuerzas están 
vinculadas a las inercias de conducta de los grupos, el enfoque limitado del cambio, las 
relaciones de poder, la asignación de recursos y otras rigideces institucionales. Una 
identificación de las fases, relacionadas con la transición al cambio, pudiera observase en el 
siguiente cuadro: 
 
FASES DE TRANSICIÓN AL CAMBIO. 
 
 27
 
 
III.5 ELEMENTOS PARTICIPANTES DEL CAMBIO (AGENTES DE CAMBIO Y GRUPOS 
DE TRABAJO) 
 
Agentes de cambio.- La palabra agente significa "Aquel que practica la acción, que actúa", 
autor, causante, promotor o propulsor. El agente de D. O. es capaz de desarrollar en la 
organizaciónactitudes y procesos, que permiten a la organización interactuar 
proactivamente con los diversos aspectos del medio interno y externo.(Bennis 1966). 
 
Los Agentes de cambio son personas que actúan como catalizadores y asumen la 
responsabilidad de administrar los cambios. Pueden ser accionistas, administradores, 
empleados, asesores externos u otros, los cuales establecen una relación con el sistema 
cliente. 
 
Se identifican dos tipos de Agentes de cambio o consultores: 
 
Los agentes de cambió interno, que son personas que pertenecen a la organización, y que 
por su nivel y experiencia se les considera con la capacidad para llevar a cabo el proceso 
de cambió con éxito; conocen a la organización a fondo con todos sus detalles, su 
presencia diaria y constante les permite conocer las mejores fuentes de información dentro 
de la organización, pueden estar verificando constantemente cualquier variación en el 
proceso y su capacidad -desarrollada dentro de la empresa-, les permite prestarlos mismos 
servicios que el consultor externo. Sus desventajas son debidas al conocimiento que el 
personal tiene de él y puede provocar que no todos lo consideren un experto; también 
puede sentirse limitado por los niveles directivos, dada la autoridad que sobre él se tiene y 
en todo caso, su experiencia puede limitarse a esa organización, amén de que puede 
defender intereses creados al interior de la misma. 
 
 28
Los agentes de cambio externo, son personas ajenas a la organización que se dedican 
profesionalmente al desarrollo de este tipo de procesos; por lo general tienen más 
experiencia que el consultor interno, y suelen ser más aceptados por los altos niveles de la 
organización; conocen y están actualizados en nuevas metodologías y su uso y aplicación, 
le permite ser más innovadores; suelen también, ser más imparciales debido a que sus 
intereses se concentran en el trabajo contratado; al estar desligados de la organización, se 
sienten con la libertad de ser más propositivos. Sus desventajas, están asociadas al 
desconocimiento de los detalles formales e informales de la organización, lo que las obliga 
a disponer de mayor tiempo para informarse de todos los aspectos; derivado de lo anterior, 
su acceso a los grupos puede complicarse por la falta de confianza hacia ellos. 
 
La sincronía y colaboración positiva que ambos consultores logren, facilitará en cada 
proceso, la actuación de ambos, proporcionándose apoyo mutuo al intercambiar ideas, 
dividiendo tareas y fortaleciéndose uno al otro durante el desarrollo de su trabajo. 
 
El Agente de cambio o consultor interno o externo debe desarrollar cuatro tareas básicas: 
 
1. Ayudar a generar datos validos e informaciones útiles que revelen la realidad o la 
verdad organizacional. 
2. Crear condiciones para que el sistema cliente realice selecciones bien informadas y 
libres; se trata de resolver un problema y platear acciones adecuadas. 
3. Ayudar al sistema cliente a asumir la responsabilidad por esa selección y 
comprometerse en la situación resultante. 
4. Ayudar a los clientes a desarrollar sus potenciales y sus recursos, para alcanzar de 
una manera mejor los objetivos que se proponga. 
 
Al agente o consultor se le contrata para realizar: 
 
Estudios de la empresa sobre recursos, estructuras, políticas directivas y resultados del 
organismo, con el propósito de determinar fuerzas y debilidades, amenazas y 
oportunidades, para lograr el cambio. 
 
Investigaciones especiales, sobre operatividad, conveniencia y viabilidad del cambio. 
 
Elaboración de soluciones para problemas determinados, desde la detección de 
necesidades, hasta la elaboración de un plan, el diseño de una nueva estructura 
organizativa, la capacitación y todas las acciones que fortalezcan un cambio positivo. 
 
Ayudar a poner en práctica una solución. 
 
Actuar como asesor en el sentido estricto de la palabra, contestando cuanto se le pregunte 
y formulando opiniones personales al respecto, sin necesariamente encargarse de la 
implantación de lo que por ese motivo surja 
 
Algunas características que el agente de cambio o consultor debe reunir son: 
 
Ser honesto; ser especialista en las ciencias de la conducta con sólidos conocimientos de 
análisis organizacional; inspirar confianza; ser independiente y objetivo; influir en las 
discusiones, en lugar de ser participe; desarrollar la mutualidad, mediante una verdadera 
comunicación con el cliente; y reconocer en sí mismo su nivel de competitividad 
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Los agentes de cambio o consultores deberán trabajar en diferentes ámbitos de la 
organización. Podemos citar los roles que jugará principalmente, los cuáles se basarán en 
el conocimiento de: 
 
q La tarea 
q El procedimiento y 
q El proceso social humano 
 
Definamos a la tarea como el quehacer determinado por las directrices recibidas de los 
superiores jerárquicos. Para que se logren los resultados esperados, se requiere haber 
fijado metas claras cumpliendo las siguientes características: 
 
q Que sean especificas para cada caso o situación 
q Que estén fijadas en términos precisos y mensurables y que sirvan como indicadores 
de resultados. 
q Que tengan una estrecha relación unas a otras. 
q Que sean conocidas por todos los que están implicados en su realización y que, en la 
medida de lo posible, resulten compatibles con los objetivos individuales. 
 
El consultor también, trabajará en la parte del procedimiento, esto es, identificar los pasos 
que deben darse para llevar a cabo la tarea mediante el establecimiento de una 
consecución de actividades, dentro del conjunto de operaciones ordenadas, en la 
secuencia cronológica necesaria para hacer un trabajo. 
 
Para realizar ciertas actividades se deberá cumplir con: 
 
- Precisar las operaciones necesarias para ejecutar una tarea determinada. 
- Identificar la secuencia de dichas operaciones. 
- Definir las personas que participan en el procedimiento, de acuerdo con las funciones 
identificadas. 
- Distribuir equilibradamente las cargas de trabajo ente el personal. 
- Establecer políticas y mecanismos apropiados para la toma de decisiones vinculadas 
con el procedimiento. 
 
"Simultáneamente a la realización de la tarea y desarrollo de los procesos se realiza un 
intercambio entre las personas a nivel de acciones y reacciones afectivas y emocionales. A 
esto se le conoce como proceso social humano...". 
 
Equipos de trabajo.- Los agentes de cambio, una vez aprobada la estrategia, el plan de D. 
O. y su implementación, se abocan a analizar los grupos existentes formales e informales 
de la organización, los cuales serán integrados, capacitados, y motivados propiciando su 
participación como impulsores del cambio. 
 
Grupo es algo mas que un conjunto de personas, es una formación social organizada 
compuesta por un numero reducido de individuos, relacionados entre si, que cuentan con 
metas y necesidades comunes. 
 
En la organización encontramos grupos formales: a través de las normas instituidas, dentro 
de la organización, el individuo se adscribe a ésta y participa desempeñando roles de 
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acuerdo a la función encomendada y a la relación de trabajo existente, esto permite, que 
el individuo realice su interacción social basado en el cumplimiento de atribuciones y 
responsabilidades señaladas, constituyendo con ello los grupos formales que obedecen a 
relaciones motivadas por el desempeño propio de su trabajo; es así, como la dirección 
puede establecer a que grupo pertenecerán las personas al integrarse a la organización. 
 
Sin embargo, es cada individuo quien determina a que grupo pertenecerá de manera 
informal; la comunicación de roles o papeles, puede expresarse a través de características 
propias dependiendo del tipo de grupos los cuales pueden estar asociados de manera 
directa o no al desempeño organizacional. Los grupos encontrados pueden ser de amistad 
o camarillas, que pueden influir en la eficiencia organizacional.Un individuo puede pertenecer a uno o más grupos formales e informales en la 
organización. Desde la perspectiva organizacional es importante diferenciar aquellos grupos 
que están asociados al desempeño del ente en su conjunto, por lo que en una organización 
es típico encontrar: grupos formales, derivados de la función desempeñada a través de la 
estructura organizativa; grupos informales (pequeñas camarillas) en competencia por 
mejores posiciones o recursos dentro de la organización; grupos formales, bajo la estructura 
de coalición, identificados por un status dentro de la organización y que se vuelven 
determinantes o influyentes en la conformación de los grandes objetivos organizacionales, 
es el caso de sindicatos, mandos medios, cuerpos técnicos o niveles directivos. 
 
Los grupos de mando son determinados por la organización y están formados por el jefe y 
sus subordinados; los grupos de trabajo, también son determinados por la organización y 
están constituidos por personas que trabajan unidas en la ejecución de un proyecto laboral; 
los grupos de interés son aquellos que trabajan juntos para lograr un objetivo especifico de 
interés para cada uno de ellos, (cambios de roles de vacaciones, incrementos salariales 
etc.) y finalmente, los grupos de amigos: que son personas que se unen porque tienen una 
o varias características en común. 
 
Con la finalidad de auxiliar en la comprensión de los conceptos arriba mencionados, a 
continuación se presentan aquellos asociados: 
 
Masa: multitud de individuos desordenada y desarticulada. Personas agrupadas 
accidentalmente que no se comunican, no interactúan, no tienen proyectos o tareas 
comunes ni son guiados por un líder. 
 
Grupo: formación social organizada compuesta por un número reducido de individuos 
relacionados entre si, que cuentan con metas y necesidades comunes y se unen para 
alcanzar objetivos particulares. 
 
Grupo formal: Es aquel que se define a través de la estructura de la organización, a cuyos 
miembros se les asignan puestos, funciones, posiciones roles y en los que la autoridad es 
determinada por el cargo o jerarquía establecida por el organigrama. 
 
Grupos informales: son alianzas espontáneas que no están determinadas por la 
organización; son integraciones naturales que se presentan como respuesta de contacto 
social, comparten intereses y simpatías al margen de las metas de productividad. 
 
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El grupo se forma no solo por necesidades de trabajo, sino por la búsqueda de 
compañerismo, apoyo e identificación, entre otros. La organización informal, surge 
espontáneamente con el trato cotidiano de las relaciones interpersonales. En este sentido 
los grupos pueden ejercer sobre sus miembros un control mas firme que el sistema de 
dirección formal, por lo que éste tiene que trabajar a través de grupos para lograr sus 
objetivos. 
 
Algunos investigadores como Argirys, Etzioni, Porter, Kast y Rosenzweig se plantean la 
siguiente pregunta, ¿de qué manera pueden armonizarse los diferentes intereses del 
individuo con los de la organización para generar una relación mutuamente positiva, 
cooperativa y satisfactoria? 
 
La manera de lograr un equipo eficiente de trabajo requieren de un esfuerzo deliberado y 
sostenido de la institución, es importante motivar a los participantes a que puedan realizarse 
individualmente contribuyendo a la superación y productividad de su grupo. 
 
Los individuos se unen a diversos grupos por distintas razones las más frecuentes son.. 
 
Seguridad: La pertenencia a un grupo le evita al individuo el encontrarse o sentirse solo, 
además de sentir el apoyo del grupo por los lazos que lo identifican con el mismo. 
 
Status: La importancia que un grupo tiene para un individuo, por que se destaque en alguna 
actividad o porque haya logrado cierta posición le produce un interés especial para 
pertenecer a el, con esto él se considera importante para los demás y siente el 
reconocimiento del grupo por su pertenencia. 
 
Autoestima: La autoestima del individuo aumenta cuando es aceptado por un grupo al que 
le siente admiración o se identifica con sus fines y valores. 
 
Afiliación: El individuo disfruta la interacción en el trabajo, es la fuente primaria de 
satisfacción de su necesidad de afiliación. De ahí que personas que tienen resuelta su 
posición económica continúen trabajando aun sin la necesidad de una retribución 
monetaria. 
 
"...destaca la importancia de las relaciones entre las personas por lo que la comunicación, la 
colaboración y otras formas de integración humana deben adecuarse para facilitar la 
gestión de los grupos de trabajo en beneficio de metas de la institución". 
 
El equipo de trabajo es una entidad social altamente organizada orientada a la consecución 
de una tarea común. Esta compuesto por un número reducido de personas, que adoptan e 
intercambian roles y funciones con flexibilidad, de acuerdo con un procedimiento, y que 
disponen de habilidades para manejar su proceso socio afectivo en un clima de respeto y 
confianza. 
 
Se destacan como características del equipo de trabajo una interacción con una 
comunicación mas libre y profunda, por un tiempo determinado, existencia de acuerdos de 
objetivos y obtención de resultados, liderazgo compartido y rotativo, distribución de roles de 
acuerdo a la tarea, mayor colaboración y competencia, utilización adecuada de la capacidad 
de sus miembros y adecuado manejo del conflicto. 
 
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Los grupos para convertirse en equipos de trabajo deberán pasar por varias etapas: 
 
Etapa de formación: se refiere a la etapa de nacimiento del grupo, la dirección es asumida 
por el jefe formal proporcionando instrucciones precisas sobre acciones, recursos. Por lo 
general sin explicar el porque y asume un estilo de liderazgo autocrático. 
 
La reacción que genera en el grupo tiende por lo general a la insatisfacción personal, 
burocracia, rutina laboral y desmotivación, baja productividad, baja calidad en los productos 
y/o servicios. 
 
Con frecuencia esta significa también una etapa de transición también para el líder, pudiera 
ser que en ese momento se encontrara en el proceso de clarificación de expectativas, que 
deberá exponer mas tarde ante el grupo para poder pasar a la siguiente etapa. 
 
Etapa de organización. Como su nombre lo dice, se establece la organización, las 
actividades se basan más en la coordinación de funciones y en la conciencia de grupo y 
menos en la autoridad. Se propicia la cooperación en el trabajo y la división del mismo; 
estas condiciones son indicativas de que el grupo ha entrado en esta etapa: disminuye la 
ansiedad, la división del trabajo es equitativa y eficiente, aparece un líder natural cada 
participante del grupo manifiesta su responsabilidad, se expresa apertura en el sentido de 
pertenencia, y logran objetivos. 
 
La participación de los integrantes se hace mas abierta y relajada lo que permite ejercer el 
liderazgo democrático y se destaca una marcada contra dependencia hacia su líder. 
 
Etapa de integración: En ésta etapa el equipo conoce con claridad la capacidad de cada 
uno de los integrantes así como las posibilidades y limitaciones, la distribución de las tareas 
se efectúa de una manera funcional, la distribución de roles se hace pensando en la 
conveniencia para el cumplimiento de objetivos. El concepto de jefe se transforma por el de 
coordinador, se incrementa la participación de los integrantes, participando de manera 
conjunta en la toma de decisiones, se propicia la creatividad en el planteamiento de 
soluciones; el equipo es capaz de hacerse cargo de si mismo existiendo una gran 
interdependencia, son capaces de regular sus tensiones hacia una situación satisfactoria y 
productiva. 
 
En esta etapa la estructura es estable, existen claros y evidente logros de sus propósitos, 
existe consenso, el proceso de gobierno y funcionamiento es adecuado, se incrementa el 
sentido de pertenencia y solidaridad y su desarrollo favorece el cambio. 
 
El líder