Empresas Familiares

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Empresas familiares:
dinámica, equilibrio y consolidación
Cuarta edición
IMANOL BELAUSTEGUIGOITIA RIUS
Director del Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar
Escuela de Negocios
Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM)
Portfolio Manager | Higher Education: Marcela Rocha Martínez
Editora: Alejandra Pérez Franco
Supervisor de producción: Zeferino García García
EMPRESAS FAMILIARES: dinámica, equilibrio y consolidación
Cuarta edición
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ISBN: 
(ISBN: 978-607-15-0808-9 de la tercera edición)
EDJ 04/17
0987654321 2345689017
Impreso en México Printed in Mexico
Dedicatoria
A mis padres,
quienes además de haberme dado la vida, 
me enseñaron cómo vivirla.
Contenido
viii Contenido
Agradecimientos
Hay tanta gente que merece mi gratitud por haberme ayudado a desarrollar este libro, que necesitaría 
escribir otro capítulo para incluirlos a todos. En primera instancia, agradezco a mi esposa Maite y 
a mis hijos Maite, Imanol, Iker e Iñaki, su tolerancia y entendimiento por robarles horas de familia 
para dedicarlas a la elaboración de este libro. A mis padres por sus innumerables enseñanzas sobre 
la familia y la empresa, además de las aportaciones en esta obra y, en el caso de mi madre, Pilar 
Rius, por desarrollar una parte sobre el tema de las mujeres en empresas familiares. A mis herma-
nos Juan Carlos, María Isabel y Javier, por la revisión que hicieron del texto y sus atinados comen-
tarios. A Sofía Rosales, quien fue un apoyo fundamental en trabajos de organización, búsqueda de 
información y revisión de textos. A Guadalupe Compeán, por sus varias contribuciones y a Edna 
Herrera y Jorge Alberto Gámez, quienes aportaron información para la elaboración de casos. A 
Luis Álvarez-Icaza por ayudar a desarrollar el modelo de resonancia. A José Otaduy Aranzadi y 
Francisco Colín, quienes me impulsaron a iniciar esta obra y, a las editoras Marcela Rocha y Ale-
jandra Pérez, por sus atinadas sugerencias al texto. A Fernando Arias Galicia, por sus constantes 
consejos y guía, y por prologar esta cuarta edición. A Hilario Ibarrola, por permitirme aprenderle 
tanto sobre la dirección de empresas. Al Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM) y a 
la Asociación Mexicana de Cultura, A.C., por darme todas las facilidades para escribir esta obra; a 
la UNAM, al Babson College por dotarme de elementos valiosos para realizarla y a la Harvard Bu-
siness School, por permitirme aplicarlos en el Programa Families in Business: from Generation to 
Generation. A John A. Davis, por sus constantes enseñanzas sobre esta disciplina y, al Family Firm 
Institute (FFI) por los conocimientos proporcionado en la materia. A Alfonso Zermeño Infante por 
sus aportaciones concernientes al marco legal de la sucesión y a Agustín Irurita, por sus valiosas 
aportaciones para desarrollar el caso ADO; a Magdalena Martínez, Juan José de la Campa y a la 
familia Atayde por permitirme exponer sus casos de empresa. Un agradecimiento muy especial a 
todos mis alumnos de diversos programas sobre administración de empresas familiares, de licen-
ciatura y maestría en el ITAM, y de otros programas de maestría como en la Universität Siegen 
(Alemania), Vanderbilt (E.U), Simon Frazer (Canadá), FIA (Brasil) , a mis radioescuchas de Radio 
Fórmula y a todos los empresarios y familias quienes me han dado la oportunidad de asistirlos. A 
todos aquellos a quienes no me es posible nombrar, pero que contribuyeron de alguna forma a esta 
publicación. Por último, agradezco profundamente a usted, que ha decidido acompañarme en un 
viaje a lo largo de este libro. 
Gracias a todos por haber tocado mi vida.
Acerca del autor
Imanol Belausteguigoitia Rius, Ph.D.
Su desarrollo profesional se inicia como ingeniero agrónomo del Instituto Tecnológico y de Estu-
dios Superiores de Monterrey (ITESM), disciplina que, como él explica, le sirvió para “poner los 
pies en la tierra, con la mirada en el cielo”. Obtiene la maestría y doctorado en administración por el 
Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM) y la Universidad Nacional Autónoma de Mé-
xico (UNAM), respectivamente. Realiza sus estudios posdoctorales en Babson College en Boston. 
Desde 1997 imparte y coordina el diplomado en administración de empresas familiares y las mate-
rias de administración de empresas familiares e innovación y desarrollo de negocios a nivel maestría 
en el ITAM. En esta última institución es catedrático e investigador y fundó el Centro de Desarrollo 
de la Empresa Familiar que dirige actualmente. Desde 2004 a 2012 colaboró como Expert Affiliate 
en el Cambridge Advisors to Family Enterprise (CAFE) y actualmente dirige la empresa de consul-
toría Orientación para Empresa y Familia, S.C. Ha realizado más de 200 proyectos de consultoría 
sobre temas relacionados con Familia y Empresa. Desde 1999 participa en el programa de noticias 
matutino de Óscar Mario Beteta en el 103.3 FM de Grupo Radio Fórmula con su cápsula semanal 
Reflexiones sobre empresas familiares, ya se han emitido más de 700 cápsulas. En 2002 recibió el 
Premio Nacional de Investigación por la Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Conta-
duría y Administración (ANFECA) por su tesis doctoral. De 2004 a 2009 colaboró con el programa 
Families in Business: from Generation to Generation, que ofrece la Harvard Business School. En el 
2011, recibió del Family Firm Institute (FFI) el Certificate for Family Business Advising with Fellow 
Status. 
Desde 2012 es Miembro del Sistema Nacional de Investigadores (CONACYT) y ha escrito más 
de 40 artículos en revistas científicas y de divulgación. 
En 2013 obtuvo el título de Licenciado en Ciencias Religiosas por la Universidad Anáhuac, 
y en 2015 el grado de Magister en Ciencias Religiosas del Ateneo Pontificio Regina Apostolorum 
(Roma). Recibió su título con la distinción Magna cum Laude.
A través de programas académicos, conferencias y trabajos de consultoría, apoya a familias 
empresarias en diversos países de América y Europa.
En el ámbito deportivo, entrenó con el equipo de atletismo olímpico español de medio fondo y 
participó en diversas carreras de pista en Europa. Ha sido entrenador de equipos de atletismo, fútbol 
y acondicionamiento físico. Recientemente ha participado en diversas pruebas de ultradistancia, entre 
ellas, cuatro Ironman y, con fines altruistas en apoyo a CARDI, en el Lapland Ultra que es una carrera 
de 100 km al norte de Suecia en el círculo polar ártico y el Maratón de las Arenas, prueba de autosub-
sistencia de 250 km en las dunas del Desierto del Sahara. También en el Gigathlón en Suiza, pentatlón 
extremo (prueba inconclusa) y en el Coastal Challenge, carrera de 235 km en la selva de Costa Rica.
Su principal logro, fuente de alegría y razón de ser es su familia.
Prólogo
a la tercera edición
El sueño de ser productivo e independiente puede cristalizarse con la formación de una empresa. 
Generalmente, las empresas nacen con muy pocos recursos, escasos apoyos y en un ambiente de 
incertidumbre. Lo que mueve a quienes las inician es la consecución de una idea. Su visión es de 
corto plazo y está ligada a la supervivencia. La mayoría de los obstáculos se superan gracias a la 
gran determinación personal de los fundadores, a su trabajo incansable, a la austeridad, al ahorro, 
asícomo a su determinación por aprovechar al máximo los limitados recursos de que disponen. Así 
nacen casi todas las empresas familiares. Éstas han sido el origen y la base fundamental de la eco-
nomía en la mayoría de los países.
Trabajo, ahorro y disciplina… y más trabajo, más ahorro y más disciplina van formando poco a 
poco la riqueza de un país. Son éstos los héroes anónimos que con su contribución diaria y callada 
generan empleo, satisfacen las necesidades de la comunidad y aportan los recursos que el Estado 
necesita para proveer la infraestructura y los servicios básicos que la sociedad requiere. Es común 
que, al tiempo que atienden a las múltiples demandas de la empresa, los empresarios formen una 
familia que nace, crece y se desarrolla no sólo en el mismo lapso que aquélla, sino que además su 
desarrollo está ligado íntimamente a su vida diaria. La acción familiar y la empresarial se mezclan y 
entrelazan, creando un ambiente natural de trabajo y enseñanza, el cual en ocasiones se ve afectado 
por problemas y difi cultades cuando no se tienen presentes sus límites y diferencias.
La empresa familiar conforma un ambiente propicio para adquirir hábitos, valores, actitudes y 
conocimientos; así como para desarrollar el espíritu emprendedor (todo lo cual sirve enormemen-
te en el mundo de los negocios). En su seno se aprende a ser dueño, que en su acepción positiva 
signifi ca que “todo lo que sucede a la empresa te afecta, que hay que cuidar todo lo que se gasta o 
invierte, que la responsabilidad es total, ya que en el fondo uno es quien tiene que empujar y guiar 
para alcanzar las metas y fi nalidades de la empresa”. Las empresas buscan, entre otras cosas, pro-
porcionar un producto o servicio, generar un rendimiento económico, lograr el desarrollo integral 
de sus miembros y conseguir su permanencia. Se requiere tanto experiencia administrativa y co-
nocimientos del giro del negocio u ofi cio, como dirección con unidad de mando y visión de corto, 
mediano y largo plazos.
Las empresas son instituciones altamente demandantes que exigen hacer bien las cosas en cada 
etapa y reto que enfrentan. La familia es el núcleo de la sociedad y, sin duda, es su institución más 
importante. Se basa en el amor, la comprensión, el apoyo, la educación, los valores, el respeto y la 
libertad. Busca el mayor bien tanto de cada miembro como del grupo. Cada integrante madura la-
borando ya sea en la empresa familiar o en cualquier otra institución o profesión. Asegurar un buen 
resultado en ambos campos (en lo familiar y en la empresa), como se analiza en este libro, es tarea 
difícil y complicada. Las empresas en su desarrollo van enfrentando distintos retos. El crecimiento 
va exigiendo mejor y mayor capacidad administrativa, directivos mejor preparados y con capacida-
des reales de dirección, así como más recursos económicos para constituir una organización más 
xii Prólogo a la tercera edición
compleja y profesional. Llenar estas exigencias con recursos provenientes de la familia es difícil, ya 
que sus integrantes, aunque procedan de un tronco común, son personas únicas y distintas.
Cuando se mezclan los sentimientos con la razón, las capacidades reales con las expectativas 
personales, la seguridad real o aparente con el reto vital de cada integrante, surgen problemas que 
ponen en riesgo ambas instituciones. Esto no ocurre repentinamente o en una etapa del desarrollo de 
éstas, sino mediante la conducta diaria y las decisiones de cada miembro. El resultado es el cúmulo 
de pequeñas o grandes decisiones que se van tomando y que, de manera perceptible o no, afectan el 
desempeño de ambas. Ante el confl icto hay que tomar decisiones y actuar en consecuencia. Si lo que 
está en juego es la empresa, ésta tiene reglas y principios que hay que respetar independientemente 
de sus repercusiones familiares. No hacerlo llevará consigo una afectación gradual que la empresa 
resentirá.
Sucede lo mismo con la familia, aunque el resultado de errores o equivocaciones puede ser 
más grave, pues afecta la esencia propia de la institución, sobre todo los vínculos que en ella se es-
tablecen. En ocasiones es más fácil volver a ganar dinero, aunque sea en otra actividad, que unir en 
armonía y amor a los miembros afectados de una familia. En esa disyuntiva se mueven las empresas 
familiares.
El libro trata profusamente el aspecto psicológico de las relaciones en familia y aquellas que se 
dan dentro de la propia empresa. Así, el autor nos lleva a través del análisis de su cultura, particu-
laridades, fortalezas y debilidades, a la naturaleza y a la causa de los confl ictos que suceden en la 
relación empresa-familia. Expone el tema de la continuidad y permanencia, analizando el cambio 
generacional, la planifi cación de la sucesión y el retiro del fundador. Destaca algunas particularida-
des como la necesidad de un estatuto familiar y los órganos de gobierno. Propone un modelo de arti-
culación dinámica. A través del libro, su autor, Imanol Belausteguigoitia, comparte sus experiencias 
personales y profesionales, producto de un profundo conocimiento del tema. Además, transmite su 
cálida visión humana y su compromiso con el sano desarrollo de la empresa familiar. 
Es una valiosa aportación que seguramente servirá a muchos para ubicar su problema, com-
prenderlo y tomar una decisión que permita superarlo. Defender la empresa familiar, buscar su sano 
desarrollo y permanencia, hacerlo en armonía y con el consenso de la mayoría de los miembros de la 
familia es una tarea muy valiosa para la sociedad. Estoy seguro de que este libro ayudará a muchos 
a que ello suceda en su propia empresa. 
Agustín Irurita, 
expresidente del Consejo del Grupo ADO.
Prólogo
a la cuarta edición
Celebro con efusión esta cuarta edición del libro de Imanol, quien es un amigo muy estimado. No 
obstante, el aprecio no evita la objetividad al juzgar los méritos de la obra. Ya en el prólogo de la ter-
cera edición apunté muchas de las bondades respectivas. Como se anunció en la pasta de la edición 
anterior este libro constituye un “best seller”, lo cual se comprueba, precisamente, con la aparición 
de esta cuarta edición. El éxito da muestra de las lagunas cubiertas por este trabajo, tanto en el co-
nocimiento como en la práctica en las empresas familiares, las cuales constituyen un gran porcentaje 
de las fi rmas no sólo en México, sino en el resto del mundo. 
Esta cuarta edición se ve enriquecida por varios temas no sólo de actualidad sino de importancia 
capital para las empresas familiares. Una adición trascendente es la relativa a la psicología positiva, 
la cual ha tenido repercusiones relevantes en la manera de visualizar el comportamiento humano. 
Si bien desde décadas atrás algunos académicos hemos llevado a cabo investigaciones sobre la feli-
cidad y hemos estado en contra de una visión solamente patológica de dicho comportamiento, sólo 
hasta años recientes se ha estructurado y difundido este enfoque. A no dudarlo, la inclusión de este 
tema es un acierto más para la obra. 
Otras adiciones merecen mención. Por ejemplo, la teoría del stewardship, la cual ofrece nuevas 
perspectivas en el tema del comportamiento humano. En efecto, la motivación del humanismo en las 
empresas familiares constituye un motor importante en el éxito de las mismas. 
Igualmente, la incorporación de otros casos para refl exión y toma de decisiones por parte de los 
lectores constituye otro aspecto importante en esta cuarta edición. 
Las funciones del Consejo de Administración y las recomendaciones al respecto incluidas en la 
obra, son otras inclusiones prácticas en esta edición. 
La adición de investigaciones permite dar un cariz no sólo científi co sino también práctico para 
la toma de decisiones por parte de las personas involucradas en las empresas familiares. Tal es el 
caso de la pesquisa sobre prácticas de gobierno corporativo en México y las variables incidentes en 
el desempeño de la organización. Los resultados defi nitivamente puedencoadyuvar al mejoramiento 
de las empresas no sólo familiares sino, seguramente, de todo tipo de organizaciones. 
Lo mismo puede decirse de las investigaciones sobre el retiro de los directivos principales de 
las empresas. Este es un problema mayúsculo, no sólo en las empresas familiares sino en todo tipo 
de organizaciones. Las problemáticas emergentes de la jubilación pueden constituir un problema 
social, psicológico y fi nanciero muy grave para las personas y las familias. Por tanto, es necesaria 
una preparación previa a fi n de disminuir las potenciales difi cultades inherentes al retiro. Imanol, 
además, se refi ere a los aspectos legales de la sucesión, así como a las diversas facetas con repercu-
siones en la operación de las empresas familiares. Incluye, además, dos ejemplos de mujeres cuya 
determinación y optimismo les llevaron a hacer a un lado los prejuicios sobre la vejez y, por tanto, 
conquistaron preseas de importancia. 
xiv Prólogo a la cuarta edición
En resumidas cuentas: la obra presente constituye un fi lón de datos, sugerencias, consejos y 
recomendaciones para los integrantes de las empresas familiares. Por tanto, la lectura cuidadosa, las 
refl exiones y la ejecución de los desafíos incluidos al fi nal de cada caso permitirá la explotación al 
máximo esta veta. 
 L. Fernando Arias Galicia, 
 Investigador Nacional lII,
 Profesor-investigador,
 Universidad Autónoma del Estado de Morelos. 
Introducción
Cuando niño, una de mis grandes ilusiones era acompañar a mi padre a su negocio, una ferretería. Al 
crecer, mis hermanos y yo vivimos nuestras primeras experiencias de trabajo, durante la preparatoria 
y la universidad, al lado de nuestro padre, quien nos enseñó a trabajar en el negocio de la familia. 
“Los educamos en la austeridad”, decía mi padre muy orgulloso cuando comentábamos sobre algu-
nos aspectos de nuestra formación. Cierto, nos educaron con una gran conciencia del valor de las 
cosas, de lo que cuesta ganarlas y de lo fácil que se pueden perder si no se cuidan. Esta perspectiva 
debe haberse formado en la mente de mis padres desde pequeños por vivir la Guerra Civil Española. 
Tuvieron que dejarlo todo y emigrar cuando eran niños y, aunque con algunos años de diferencia, 
llegaron a México dónde se conocieron, formaron su familia y se desarrollaron profesionalmente. 
Además de las cotidianas experiencias de familia, el trabajo con nuestro padre nos marcó favora-
blemente para toda la vida. Recuerdo mucho la gran satisfacción que él sentía al vernos trabajar y 
calculo el dolor que pudo sentir al percatarse de que a fin de cuentas, nadie continuaría su negocio, 
que por ese motivo decidió vender. En mi caso, seguí el camino de la academia, la docencia, la es-
critura y la investigación como mi madre, complementado con la consultoría y el acompañamiento 
a empresas familiares y familias empresarias. 
Mi padre fue lo suficientemente generoso al igual que mi madre, para apoyarnos en la búsqueda 
de nuestros caminos, a pesar de que no apuntaban en la dirección de la empresa de la familia. El mío, 
inicialmente se dirigió hacia la agricultura (nada que ver con fierros), donde me desempeñé durante 
varios años como diseñador de sistemas de riego, investigador de plaguicidas y empresario en la 
producción de rosas de invernadero para exportación, entre otras cosas.
Años más tarde, cambié radicalmente de giro al incorporarme a la empresa de mi familia políti-
ca, una exitosa fábrica de pinturas especiales. Pocas empresas son tan familiares como lo fue aquella 
organización en años pasados. Para que se dé una idea, durante nueve años desempeñé el complicado 
papel del yerno, al lado de mi esposa, hermano, suegro, cuñado y cuñadas en la misma organización. 
Muchas enseñanzas obtuve en este período, que me han permitido entender lo que se vive en carne 
propia en las empresas familiares, el disfrute y el sufrimiento entreverado de forma cotidiana. Por si 
fuera poca la relación familiar, mi hermano y yo nos casamos con dos hermanas y los cuatro trabajá-
bamos en la empresa. Querido lector, imagine la cantidad de relaciones familiares que tuve oportuni-
dad de vivir. Me faltaba experimentar uno de los papeles más interesantes en la relación familiar en la 
empresa, el de padre, rol que he logrado desempeñar con la incorporación temporal de Maite e Iñaki 
en mi empresa de Consultoría. Aunque no tengo la bola de cristal en la mano, tengo la seguridad de 
que seguirán sus caminos respondiendo al llamado de la vida y no necesariamente al de mi empresa.
Con esta historia no pretendo dar a conocer mi biografía y, menos aún, exponer mis situaciones 
personales a los lectores, sino advertir que he vivido con enorme intensidad la empresa familiar, y 
que muchos de los conceptos que aparecen en el interior de este libro están basados en vivencias 
dentro de estas organizaciones y que estoy plenamente consciente de su naturaleza única.
xvi Introducción
Igual que hace años, me parece increíble que existiendo una mayoría abrumadora de empresas 
familiares en México (9 de cada 10) y gozando de tanta influencia en la actividad económica, haya 
tan poca literatura que se enfoque en ellas. Entonces me resultaba evidente que estas organizaciones 
vibraban a una frecuencia particular y que la información con que contaban los empresarios para 
dirigirlas no era la suficiente o adecuada para sacar adelante a sus empresas y familias, y que era 
necesario contar con otros elementos que contemplaran la dimensión familiar que tanta influencia 
ejerce sobre la empresa, particularmente en culturas latinoamericanas.
Después de estudiar una maestría (ITAM), requisito autoimpuesto para adaptarme a mi nuevo 
trabajo cuando dejé la agronomía, decidí continuar mis estudios con un doctorado en administración 
(UNAM), enfocado en empresas familiares, con el objeto de contribuir al conocimiento en esta 
disciplina. El estudio de este programa resultó trascendente en mi formación como especialista en 
el tema, ya que tuve la oportunidad de penetrar en el mundo de la investigación en esta disciplina. 
A la mitad de mis estudios de doctorado, diseñé e impartí la primera materia sobre administración 
de empresas familiares en México y un diplomado en administración de empresas familiares, ambos 
programas en el Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM). Mi experiencia en la docencia 
fue definitiva, no sólo porque confirmó que la mejor forma de aprender es enseñando, sino también 
porque me permitió tener un contacto íntimo con cientos de empresarios, ejecutivos y personas en 
general, asociados a estas organizaciones, a quienes orgullosamente llamo “mis estudiantes”. Poste-
riormente, en 1999, fui invitado al programa radiofónico Cúpula empresarial ahora llamado En los 
tiempos de la radio, conducido por Óscar Mario Beteta, con comentarios semanales (Reflexiones 
sobre empresas familiares), donde el día de hoy continúo divulgando conceptos aplicables a estas 
organizaciones, y disfrutando enormemente el contacto con los radioescuchas.
Dejé de laborar en la empresa de mi familia política para dedicarme de lleno al tema de las em-
presas familiares: formé el Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar (CEDEF-ITAM) en 2000 y, 
a los pocos meses de su creación, realicé estudios posdoctorales en Babson College (Boston), donde 
impartí cursos y realicé investigaciones en esta disciplina. Asimismo, en los años siguientes ofrecí 
conferencias, talleres y seminarios en Estados Unidos, así como en diversos países de América 
Latina y España. Estas experiencias internacionales me permitieron conocer a muchos de los espe-
cialistas de talla mundial en la materia y ponerme en contacto con los conocimientos de vanguardia 
relacionados con el tema. Además pude constatar que, si bien hay diferencias culturales entre las 
empresas familiares de los diversos países, existen también enormes similitudes que se explican 
dada la universalidad de la familia.
Por un interés personal y con lailusión de comprender con mayor profundidad los fines no 
económicos de las organizaciones familiares, me aventuré en el estudio de la espiritualidad a través 
de las Ciencias Religiosas, especialidad que ha encontrado buena aceptación incluso entre los aca-
démicos más rigurosos. Ya desde hace tiempo había identificado algunas variables psicoespirituales 
como relevantes en las relaciones humanas entre familiares, como es el caso de la gratitud y el 
perdón. Al concluir esta especialidad, decidí iniciar una nueva aventura académica que en estos mo-
mentos aún persigo. Se trata de un doctorado en la Universität Siegen (Alemania), dónde investigo 
el impacto de variables asociadas a la Psicología Positiva en las organizaciones familiares. Ya en 
esta edición incorporo algunos conceptos sobre estos trabajos. 
Dentro de mis creaciones en el campo de las empresas familiares, está el libro que usted, querido 
lector, tiene en sus manos, ahora en su cuarta edición. Es un texto práctico que me permite transmitir 
conocimientos y experiencias para facilitar la comprensión de la compleja naturaleza de las empresas 
xviiIntroducción
familiares y, a la vez, la toma de decisiones. Fue en 2004 cuando se publicó la primera edición de 
este libro y años más tarde ya era considerado como best seller, gracias a la buena aceptación de los 
lectores de México y diversos países de Latinoamérica. Muchas universidades lo adoptaron como 
libro de texto y las familias empresarias como uno de consulta. 
Consta de cuatro partes, en la primera, “Naturaleza de la empresa familiar”, se dan los funda-
mentos para entender la compleja dinámica de estas organizaciones; en la segunda, “Relaciones 
humanas en las empresas familiares”, se describen elementos para interactuar adecuadamente entre 
miembros de familia y prevenir conflictos; en la tercera, “Profesionalización de las empresas fami-
liares”, se abordan los temas relativos a la transformación de estas organizaciones; y en la última 
parte, “La continuidad en la empresa familiar”, se tratan cuestiones relativas a la sucesión y al retiro 
y, se profundiza en la necesidad de ejercer el espíritu emprendedor para lograr la permanencia.
Esta cuarta edición explica puntos trascendentes de las empresas familiares, integrando la teoría 
con la práctica. A través de modelos conceptuales, investigaciones de punta, diálogos, experiencias, 
casos y ejercicios se dan al lector las herramientas necesarias para que tome decisiones relacionadas 
con su empresa y su familia. El texto va dirigido a empresarios de organizaciones familiares y a los 
miembros de sus familias, a estudiantes, consultores y a todos aquellos que se interesen en estas 
firmas.
Este libro podrá impactar significativa y positivamente en las empresas familiares en la medida 
en que se lea en forma compartida por otros miembros de la familia, principalmente por aquellos que 
tienen mayor influencia en su organización.
Me gustaría que para usted no fuera un libro del tipo “léase y guárdese”, sino que fuera su libro 
de cabecera y consulta. Sobre todo aspiro a que lo disfrute y obtenga un conocimiento profundo 
sobre estas organizaciones y que le sea de utilidad. Si es miembro de alguna empresa familiar, deseo 
que contribuya al bienestar de su familia y a la prosperidad de su empresa.
Naturaleza 
de la empresa
familiar
Parte 1
Casi puedo asegurar que usted, como la mayoría de las personas, se vincula de alguna manera con 
una empresa familiar, ya sea como empleado, accionista, hijo, hija, cónyuge o pariente político del 
fundador. También es posible que solo quiera saber más sobre este tipo de empresas. Sin importar 
cuál sea su caso, este texto le interesará. 
En este primer capítulo le explicaré, mediante un modelo que desarrollé a través de una sencilla 
analogía, el difícil problema de mantener un sano equilibrio entre empresa y familia en estas orga-
nizaciones. 
Modelo de equilibrio entre empresa y familia
Imagine un barco constituido por tres partes: proa, popa y cabina de mando, en la cual se encuentra 
el capitán. El barco flota en la medida en que el agua no penetre, y para tal efecto debe moverse en 
armonía con las olas del mar. Si se inclinara más de la cuenta hacia la proa o hacia la popa respecti-
vamente, podría hundirse, por lo que es preciso que mantenga una posición lo más estable posible. 
Piense por un momento que el barco de la figura 1.1 es la empresa familiar; la proa representa 
a la familia (F) y la popa a la empresa (E). En la cabina de mando se encuentran quienes pueden 
tomar decisiones relevantes dentro de la organización: los propietarios (P), que suelen ser a su vez 
los directores de empresa (E), frecuentemente los padres de familia (F). Ellos están representa-
dos por el capitán del barco (P), quien tiene la posibilidad de dirigirlo hacia el rumbo que desee, 
No puedo cambiar la dirección del viento pero sí ajustar 
mis velas para llegar siempre a mi destino. 
James Dean
En este primer capítulo se expone de una forma senci-
lla la conectividad entre familia y empresa y la mutua 
influencia que existe entre estas dimensiones. Se evi-
dencia la importancia de la dimensión de propiedad, 
dentro del modelo de equilibrio de la empresa fami-
liar, representado por un barco, y se ilustran algunos 
de los dilemas que estas organizaciones enfrentan en 
su búsqueda de la satisfacción de las necesidades de 
empresa y familia. Además se exponen algunos otros 
modelos conceptuales sobre la empresa familiar como 
los modelos de dos y tres círculos, y el modelo evolu-
tivo tridimensional.
Equilibrio entre 
empresa y familia
Capítulo
1
4 Parte I Naturaleza de la empresa familiar
P
?
E F
siempre que cuente con la asistencia y el apoyo de su tripulación. La propiedad tiene una relación 
estrecha con el capital, mientras que la dimensión de empresa la tiene con el trabajo. El ángulo que 
forma el barco con relación al espejo de agua es expresado por la notación Θ = theta que en este 
caso es 0 (cero), esto indica que el barco no se inclina ni hacia proa ni hacia popa.
Para llegar a determinado puerto, es importante que tanto la tripulación como el capitán se pon-
gan de acuerdo sobre cómo elegir el destino y la forma de arribar, pues son muchos los puertos que 
la nave podría alcanzar, y es necesario decidir (vea la figura 1.2). No basta la autoridad del capitán 
para que todas sus órdenes se cumplan; la tripulación debe tener claro que el puerto al que pretende 
llegar es bueno para ella, pues así pondrá todo su empeño en llegar a él.
 Figura 1.2 Modelo de equilibrio entre empresa y familia : determinar el rumbo.
 Figura 1.1 Modelo de equilibrio entre empresa y familia .
Propiedad (P)
Empresa (E) Familia (F)
y
x
= 0Θ
Capítulo 1 Equilibrio entre empresa y familia 5
En ocasiones hay diferencias entre los integrantes de la nave. Si bien las distintas opiniones 
pueden ser constructivas y ayudar a la buena marcha de la nave, a veces llegan a ser destructivas y 
perjudican a todos los que viajan en ella. Si los tripulantes consideran que el destino que se pretende 
alcanzar no es el más conveniente, podrían no desempeñar bien sus actividades; en el peor de los 
casos, si la tripulación se siente amenazada, podría amotinarse. Hay veces que los miembros de 
la tripulación pierden de vista que el viaje es largo y complicado, y que cada uno depende de sus 
compañeros para llegar con bien a su destino. El capitán y la tripulación han decidido iniciar juntos 
el camino, pero una u otra parte podría abandonar el barco para quedarse en algún destino o incluso 
preferir abordar otra nave. Algunos podrían no continuar con la travesía por convenir así a sus inte-
reses o podría ocurrir que incluso el capitán decidiera, por diversas razones, que algunos miembros 
de la tripulación no continuaran a bordo por no desempeñarse en forma adecuada. 
Imagine que el barco, dirigido por su capitán, toma determinado rumbo tratando de alcanzar 
undestino y, para lograrlo, inclina el barco hacia la proa o hacia la popa, dependiendo de las con-
diciones de la marea y del viento. Ahora suponga que la situación en este barco es peculiar, ya que 
la tripulación de proa y la de popa están divididas y la comunicación entre ellas resulta complicada. 
A veces, cuando las condiciones de navegación son peligrosas, la tripulación siente que las olas 
podrían entrar al barco, por lo que tanto la tripulación de proa como la de popa podrían pedirle al 
capitán que modifique la inclinación del barco a su favor, alejándolos así del nivel del agua.
Como puede ver en la figura 1.3, el capitán ha decidido inclinar el barco de tal manera que la 
tripulación de proa (la familia) se mantenga alejada de las olas. Así, las olas se aproximan a la cu-
bierta en la popa, lo cual afecta a esta parte de la tripulación. En esta situación, los reclamos de ésta 
no se harán esperar. El capitán podría tomar la decisión de inclinar el barco en el sentido opuesto, 
como se muestra en la figura 1.4. En este caso, la tripulación de proa notará la proximidad de las olas 
y alertará al capitán sobre la situación.
y
x
Θ
Θ
 Figura 1.3 Modelo de equilibrio entre empresa y familia : inclinando 
el barco (proa).
P
E
F
 Nivel del agua
 Línea de barco
 Θ Ángulo de inclinación 
del barco
6 Parte I Naturaleza de la empresa familiar
El capitán desea satisfacer las demandas de las dos tripulaciones, pero no siempre se puede dar 
gusto a todos. Hay situaciones en que algunos miembros, o inclusive toda la tripulación (entre ellos, 
el mismo capitán), pierden de vista que todos van en el mismo barco. Hay veces en que es posible 
que la tripulación de proa se sienta a salvo por mantenerse más arriba de la línea de flotación, pero 
eso podría ocurrir porque las olas ya alcanzaron la cubierta en popa (vea la figura 1.5).
y
x
Θ
Θ
y
x
2Θ
2Θ
 Figura 1.4 Modelo de equilibrio entre empresa y familia : inclinación
del barco (popa).
P
E
F
 Figura 1.5 Modelo de equilibrio entre empresa y familia : inundación
del barco.
P
E
F
Capítulo 1 Equilibrio entre empresa y familia 7
Si eso ocurriera, pronto todo el barco terminaría en el fondo del mar sin la posibilidad de salir a 
flote nuevamente (vea la figura 1.6). 
La analogía del barco ilustra la situación que suelen enfrentar las 
empresas familiares. Los líderes de estas organizaciones se encuentran 
constantemente ante la disyuntiva de destinar los recursos generados por 
la empresa a ella misma o a la familia. 
Lo paradójico es que canalizar los recursos hacia la familia y des-
cuidar las necesidades de la empresa equivale a inclinar el barco de tal 
manera que la popa (familia) tenga el agua cerca del borde. Aunque los tripulantes de proa (empresa) 
puedan sentirse muy seguros, si el agua entra al barco por el otro lado, estarán perdidos. Esto es así 
porque la empresa no tiene los recursos suficientes para operar en forma adecuada, y pronto dejará 
de generar beneficios. En este sentido, la familia podría ser la causante de la desaparición de la 
empresa familiar. 
Por otro lado, si solo la empresa recibe los recursos y la familia no disfruta de los beneficios 
generados, los miembros de la familia podrían resentir la carencia de atención y distanciarse del 
proyecto de la empresa. Los padres de familia, que son a la vez líderes de empresa juiciosos, suelen 
adoptar políticas de austeridad hacia ambas partes. En ocasiones, ellos prefieren reinvertir en la em-
presa la mayoría de los recursos generados y dedicar a la familia una porción de menores dimensio-
nes. La idea que suelen esgrimir es que el dinero invertido en la empresa puede dar para la familia, 
pero el dinero invertido en la familia no da para la empresa. En estricto 
sentido tienen razón. Empero, la pregunta que se podría plantear desde la 
perspectiva de la familia es si alguna vez llegará el momento de canalizar 
los recursos hacia ella. En otras palabras, ¿tiene objeto que una empresa 
familiar genere recursos si la familia no los puede disfrutar?
La analogía del barco muestra el 
dilema que enfrentan los líderes 
de las empresas: ¿debe destinar 
los recursos que genera a ella 
misma o a la familia?
¿Tiene objeto que una empresa 
familiar genere recursos si la 
familia no los puede disfrutar?
y
x
 Figura 1.6 Modelo de equilibrio entre empresa y familia : barco en 
el fondo del mar.
P
FE
8 Parte I Naturaleza de la empresa familiar
La disputa que se da entre el sistema familiar y de empresa no es solo por dinero, también la 
atención, el tiempo y la energía suelen dividirse entre ambos. Una empresa es muy demandante y 
requiere la entrega de sus trabajadores. Ante esta situación es común que se prefiera descuidar un 
poco a la familia, pero si esta condición se prolonga indefinidamente, a la larga esta se verá en gran 
medida afectada. 
En principio parecería que lo más sensato es tratar de mantener horizontal el barco y evitar la 
inclinación en cualquiera de ambos sentidos. Sin embargo, algunas veces las condiciones de nave-
gación podrían ser tales que sea necesario perder la posición horizontal del barco para evitar que 
se inunde e inclinarse algunos grados, como en el caso de la navegación en un río. Es evidente 
que en la realidad el barco tomará la misma inclinación que el río que lo lleva, pero en este ejercicio 
conceptual quiero recalcar que si el barco permaneciera horizontal con un espejo de agua inclinado, 
proa y popa estarían en desnivel con relación a la altura del agua. 
En otras palabras, esto significa que en ocasiones alguno de los elementos involucrados, sea la 
empresa o la familia, puede requerir una atención especial y cierto sacrificio por parte de la otra. Por 
ejemplo, la creación de un negocio podría exigir un esfuerzo mayor por parte de la familia y algunas 
situaciones de gran relevancia para esta podrían dejar a la organización sin los recursos que necesita. 
En esos casos, el capitán del barco deberá observar las condiciones de navegación y las demandas de 
su tripulación para decidir qué posición debe asumir el barco (vea la figura 1.8). Como en cualquier 
otro modelo que explique un fenómeno determinado, la realidad de la empresa familiar es mucho más 
compleja de lo que puede ilustrar la analogía del barco. No por ello el modelo deja de esclarecer 
las contradicciones que se viven en estas organizaciones, así como la necesidad de lograr un equili-
brio dinámico entre la empresa y la familia. 
En la tercera parte del libro, en la cual se plantea el tema de la profesionalización, se ilustrará 
el modelo de articulación dinámica de la empresa familiar, que explica el balance y el acoplamiento 
que debe existir entre propiedad, empresa y familia. El modelo tiene como base la analogía del 
barco que presenté en este capítulo.
y
x
Θ
Θ
 Figura 1.7 Modelo de equilibrio entre empresa y familia : barco en 
posición horizontal.
P
E F
Capítulo 1 Equilibrio entre empresa y familia 9
Otros modelos conceptuales de la empresa familiar 
Los hechos son el montón de ladrillos y maderos. Solo una teoría consistente 
puede convertir ese montón en un edificio imponente. 
Isaac Asimov 
Dada la complejidad que entraña el mundo en que vivimos, es de utilidad construir modelos que 
la hagan más comprensible. Entendiendo esa realidad, es posible predecir con mayor exactitud su 
ocurrencia, determinar las variables que están asociadas a ella y, en cierto sentido, poderla controlar. 
Dentro de la realidad, están incluidos los fenómenos naturales, las cosas, los procesos, los seres 
vivos, las organizaciones, etc. El modelo de equilibrio entre empresa y familia (barco) pretende 
simplificar la compleja dinámica entre la empresa y los subsistemas que la componen, pero en este 
apartado veremos otros modelos que se han utilizado en esta disciplina. 
Existe literatura sobre organizaciones que considera a la empresa familiar como aberración,al 
ser esta una forma primaria (o primitiva) de organización empresarial; no obstante, un análisis más 
profundo del tema muestra que esto no es así. La empresa familiar, lejos de ser una deformación, 
puede visualizarse como la unión de subsistemas con funciones específicas, con atributos que pue-
den ser fuente de fortalezas y debilidades. 
Tomando los conceptos de la teoría general de sistemas (vea el capí-
tulo 3), se puede hablar de que en las empresas familiares hay dos subsiste-
mas interrelacionados: la empresa y la familia. Imagine dos círculos con 
un área de intersección (vea la figura 1.9) que se podría denominar área 
de conflicto. Este modelo, llamado de los dos círculos, sugiere separar 
lo más posible cada uno de ellos, de manera que el área de conflicto se 
reduzca. No es posible separarlos del todo, porque dejaría de representar a 
una empresa familiar, pero pueden colocarse de tal manera que apenas se rocen, digamos tangencial-
mente. De esta forma el área de conflicto sería despreciable. Algunos especialistas en esta disciplina 
consideran que este modelo ha caducado y que no explica de una manera certera la naturaleza de 
La empresa familiar puede verse 
como una unión de subsistemas 
con funciones específi cas, con 
atributos que pueden ser forta-
lezas y debilidades. 
y
x
Θ
 Figura 1.8 Modelo de equilibrio entre empresa y familia : 
navegación río arriba.
P
E
F
Θ
10 Parte I Naturaleza de la empresa familiar
la empresa familiar. Si bien existen otros modelos más recientes y que ilustran otras dimensiones, 
el modelo de los dos círculos muestra magistralmente la necesidad de clarificar las dimensiones de 
empresa y familia. Por ello aún es vigente. Este modelo sugiere un rigor en la aplicación de la lógica 
empresarial (en empresa) y de la lógica familiar (en familia). Reay, Jaskiewics y Hinings (2015), 
plantean la idea de que las lógicas de familia y empresa no necesariamente chocan, sino que pueden 
ser complementarias, enriqueciéndose mutuamente. Esto equivale a hacer fluir lo bueno de una 
dimensión a otra (de empresa a familia y viceversa). Por ejemplo, uno de los grandes valores del 
sistema familiar, el amor, puede permear a la empresa dándole un toque muy interesante, incluso 
convirtiéndose en una ventaja competitiva. El amor en empresa puede tomar tonalidades de respon-
sabilidad social, compromiso hacia clientes y colaboradores y también de servicio incondicional. 
Por otro lado, la empresa puede darle identidad a la familia, sintiéndose orgullosos sus miembros por 
relacionarse con una organización que es reconocida. Zellweger, Nason y Nordqvist (2012) comen-
tan que las empresas familiares necesitan tratar con demandas diversas en el sistema de la empresa 
familiar. Estos investigadores argumentan que es necesario reconocer la lógica que prevalece en 
estas organizaciones, que no es puramente familiar ni empresarial, intentando acomodar fuerzas 
frecuentemente opuestas. Según estos investigadores los primeros académicos en empresas fami-
liares y otros de disciplinas económicas, tomaron el enfoque de negociación, donde el sistema de 
empresa es superior al de familia en la creación de valor a través del tiempo, así que la lógica empre-
sarial debiera dominar a la familiar en el negocio. Más recientemente, otros académicos han tomado 
una perspectiva contingente, al explorar las condiciones en que una familia es perjudicial o favorable 
para una empresa. Ya no se trata de separarla en una negociación entre sistemas, sino de alinear los 
campos intentando lograr sinergias. En el capítulo 7, que trata el tema del conflicto, retomaré este 
modelo para ilustrar las implicaciones que tiene separar los subsistemas de empresa y familia. 
Son ya varios los modelos conceptuales que se han elaborado con respecto a la empresa fami-
liar, todos los cuales intentan resaltar sus características particulares e ilustrar su naturaleza. Uno de 
los más difundidos es el de Tagiuri y Davis (1982) denominado de los tres círculos. Estos autores 
concluyeron que los subsistemas de empresa y familia no explicaban cabalmente la dinámica de 
estas empresas y que era necesario incluir el de propiedad. Argumentan que a pesar de que los miem-
bros pueden ser de una misma familia, sus intereses y su poder están claramente determinados por el 
subsistema de propiedad. Este modelo presenta tres subsistemas interconectados (empresa, familia y 
propiedad) y cuatro áreas de intersección que ilustran los diversos papeles que pueden desempeñar 
 Figura 1.9 Modelo de dos círculos de la empresa familiar.
Empresa Familia
Área de conflicto
Capítulo 1 Equilibrio entre empresa y familia 11
 Figura 1.10 Modelo de tres círculos.*
Empresa Familia
Propiedad
2
1 37
54
6
E F
P
E F
P
P
E F
P
E F
3
7
5
6
*Este modelo consta de siete campos: tres corresponden solamente a empresa, familia y propiedad (1, 2 y 3); otras tres, al 
traslape de dos campos (4, 5 y 6) y uno a la unión de tres campos (7). A continuación se muestran los casos en las que un 
familiar puede caer (1, 4, 6 y 7) y las implicaciones de esto en los ingresos que recibe:
a) Que el familiar sea accionista y a la vez 
trabaje en la empresa y, por ello, reciba 
dividendos y sueldo, respectivamente.
b) Que el familiar sea accionista, pero no 
trabaje en la empresa y, por ello, reciba 
dividendos.
c) Que el familiar sea empleado, pero no 
accionista y, por ello, reciba sueldo.
d) Que el familiar no sea accionista ni 
empleado y, por ello, no reciba dividendos 
ni sueldo.
12 Parte I Naturaleza de la empresa familiar
los miembros de estas organizaciones en forma simultánea (vea la figura 1.10). El impacto que ha 
tenido este modelo es enorme. Desde su aparición, la importancia de la dimensión de la propiedad 
en la empresa familiar ha sido más evidente.
Gersick, et al. (1997) utilizan el modelo de los tres círculos como base para plantear su modelo 
evolutivo tridimensional (vea la figura 1.11), en el cual se describen las etapas por las que pasan los 
subsistemas de empresa, familia y propiedad. 
Estos modelos contrastan con el de organizaciones no familiares de Swinth y Vinton (1993), 
que aparece en la figura 1.12. En dicho modelo, el subsistema familiar está ausente y es posible 
observar que la propiedad y la dirección son subsistemas interconectados que en la práctica suelen 
ser asumidos por la misma persona (o por el mismo grupo de personas) en una organización, si 
bien existen excepciones, en especial en las empresas de mayor tamaño. En las empresas familiares 
también se da esta situación, pero es preciso tener en cuenta la influencia del sistema familiar sobre 
la empresa.
En una empresa familiar hay notables diferencias entre el subsistema familiar y el de empresa, 
lo que da pie a una contradicción. El primero se caracteriza por ser emocional, mientras que el 
segundo es racional y objetivo. La familia tiende a brindar protección a los miembros de la misma 
Propiedad Dirección
 Figura 1.12 Traslape entre propiedad y dirección.
 Figura 1.11 Modelo evolutivo tridimensional.
Propietario controlador
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Sociedad de hermanos
Consorcio de primos
E
P
F
Madurez
Expansión/Formalización
Arranque
P: Propiedad
E: Empresa
F: Familia
Capítulo 1 Equilibrio entre empresa y familia 13
y suele ser incondicional hacia ellos. El segundo pretende ofrecer retribuciones en función de la 
contribución que haga cada miembro. 
Separar las cuestiones del trabajo y las de la familia es una de las recomendaciones más comu-
nes y efectivas para mejorar la marcha de las organizaciones familiares. El éxito de esa separación 
radica en no confundir qué pertenece a la familia y qué compete solo a la empresa. 
Las relaciones que establecen los integrantes de la familia en el trabajo suelen ser deorden 
familiar, no profesional; por ejemplo, el líder de una organización es más un padre que un director; 
el primogénito asume en la empresa una gran autoridad sobre sus hermanos menores solo por ser el 
mayor (aun cuando no posea las capacidades o los talentos para hacerlo) o que a las mujeres, por 
el simple hecho de serlo, no se les considere como profesionales dentro 
de la empresa familiar o como una opción real para la sucesión. 
Es posible solucionar el problema de la confusión de responsabilida-
des si se juega el papel adecuado tanto en la familia como en el trabajo. 
Coloquialmente, consiste en “saber ponerse el sombrero correcto” en el 
sistema correcto. Es decir, si uno está en el subsistema de la familia, se 
pondrá el sombrero de padre, madre o hija; por el contrario en el sistema 
de empresa cada quien deberá asumir la función del director (o directo-
ra), gerente o jefe. Resulta evidente que esto no es una tarea sencilla, pues 
se requiere conciencia y fuerza de voluntad, pero si se logra, en poco tiempo las relaciones dentro de 
la empresa se tornan más profesionales, los conflictos se reducen y el ambiente de trabajo mejora. A 
usted, querida amiga, querido amigo, le sugiero que si trabaja con su familia se pregunte si su rela-
ción con ellos en el trabajo es de corte profesional o si se limita únicamente a conservar su relación 
familiar. Si dicha relación no es profesional, le conviene aprender a ponerse el sombrero correcto, y 
cuanto antes lo haga mejor. En el capítulo 5 ahondaré en el interesante tema de las relaciones fami-
liares dentro de la empresa.
Para mejorar el curso de las 
organizaciones familiares se 
recomienda separar el trabajo y 
la familia, es decir, no confundir 
qué pertenece a la familia y qué 
compete solo a la empresa.
CASO
LÍMITE VERTICAL
Argumento
En el año 2000 Martín Campbell produjo, dentro del género de la acción, la película Límite vertical 
(Vertical Limit), con Chris O´Donnell y Robin Tunney. Posiblemente usted la haya visto alguna 
vez. Comienza con una escena escalofriante: Royce Garrett y sus hijos, Peter y Annie, de aproxi-
madamente veinte años de edad, escalan a rapel unos riscos en cañones de algún valle desértico. El 
padre es un alpinista muy reconocido en el medio, y los jóvenes ya son escaladores experimentados. 
Sobre ellos se encuentran dos aficionados, que igualmente escalan la pared. De pronto uno de ellos 
cae, llevando a su compañero hacia el vacío, ya que están unidos por una cuerda. Durante su caída, 
14 Parte I Naturaleza de la empresa familiar
la cuerda engancha al padre, lo despega de la pared y él 
arrastra a su hijo Peter. La chica es la única que logra 
quedar sujeta a la pared del risco, y gracias a ella, tempo-
ralmente los cinco se detienen para evitar la caída. Annie 
está sujeta con una sola leva en la pared y poco a poco se 
va soltando, colgado de ella permanece su hermano, de él 
su padre y los dos inexpertos de este último. Es evidente 
que es demasiado peso para una única leva. Los aficiona-
dos que cuelgan de Royce se mueven desesperadamente, 
propiciando que la leva comience a desprenderse, y por 
ello el padre los suelta, caen y pierden la vida. Sólo que-
dan los tres miembros de la familia. Desafortunadamente 
la leva sigue desprendiéndose. La chica, siguiendo las 
instrucciones de su padre, intenta colocar una nueva leva 
que permita soportar el peso de los tres. En su intento, 
ella propicia que la leva se afloje otro poco, aumentando 
las posibilidades de que caigan. Royce, al percatarse de 
ello (y debido a que perdió su navaja durante la caída), 
le ordena a su hijo que corte la cuerda que lo sujeta con 
la idea de reducir peso, aunque caiga al vacío. En la parte 
superior, su hermana le da la orden contraria (“no cortes 
la cuerda”). El padre pierde la paciencia, le grita desesperadamente, tratando de convencerle de que 
para que ellos dos sobrevivan, él se tiene que sacrificar. Annie insiste en contradecir a su padre, con 
la intención de que su hermano no obedezca. Hay un momento en la película en que la cámara se 
enfoca en la angustiosa cara del joven que no sabe si cortar o no la cuerda…
 Desafíos
1. ¿Sugeriría usted (o no) al hijo cortar la cuerda a su padre? ¿Por qué?
2. ¿Qué acciones en una empresa familiar pueden relacionarse con la metáfora de cortar la cuerda?
Capítulo 1 Equilibrio entre empresa y familia 15
Metafóricamente, Límite vertical podría ilustrar la diferente naturaleza entre los sistemas de 
familia y de empresa, así como los dilemas que surgen en esta relación. El primero tiende a ser 
emocional y responde a valores asociados al amor, como la solidaridad, la unidad y el respeto. 
El segundo es racional y sus valores suelen relacionarse con la generación de riqueza, producti-
vidad y rentabilidad. En el caso de las empresas familiares, la dimensión familiar puede influir 
sobre las decisiones organizacionales, si bien estas corresponden al dominio de empresa. Con 
relación a la primera pregunta, es posible que usted se haya inclinado hacia la decisión racional 
(empresa) de cortar la cuerda, al considerar, por ejemplo, que más vale que sea una persona la 
que caiga y no las tres. También es posible que el sentimiento (familia) lo haya paralizado o 
bien llevado a la decisión de no cortarla, haciendo a un lado la razón, y actuando conforme a sus 
afectos. Incluso quizá tenga una mezcla de sentimientos y razones, que le hagan pensar que lo 
prudente es cortar, pero que no podría hacerlo por sus sentimientos. 
Con relación a la segunda pregunta, algunas de las posibles analogías que pudo encontrar 
sobre “cortar la cuerda” podrían ser las siguientes:
a) Despedir a un familiar que no se desempeñe adecuadamente, por afectar negativamente a 
la empresa.
b) Dar paso a la sucesión, haciéndose a un lado la generación mayor.
c) Cambiar prácticas obsoletas por nuevas que impliquen trabajos más eficaces.
Parecería que “cortar la cuerda” se refiere necesariamente a un acto macabro, catastrofista, 
en el que una persona se despeña, pero en realidad no es así. “Cortar la cuerda” podría significar 
un acto de gran generosidad al liberar a un miembro de la familia de la carga que supone trabajar 
en un lugar que no le satisface y por ello se desempeña mal. Gran cantidad de jóvenes se incor-
poran a la empresa de sus padres por cumplir sus expectativas, dejando sus sueños personales 
de lado. Esto provoca que se sientan frustrados, prisioneros de una empresa que les proporciona 
seguridad pero que no tiene gran significado en sus vidas. “Cortarles la cuerda” podría repre-
sentar dejar de emplearlos en la empresa de la familia y apoyarlos en la búsqueda de sus sueños. 
Esto sería un acto generoso. 
Esta película ilustra claramente el dilema que suelen enfrentar las organizaciones familia-
res, debido a que la familia suele estar, de alguna manera, implicada en las decisiones organi-
zacionales. Más adelante hablaremos sobre la necesidad de separar adecuadamente las dimen-
siones de empresa y familia, para lograr tratar a la familia como familia y a la empresa como 
empresa, reduciendo la confusión y ambigüedad que surgen del traslape de ambas dimensiones. 
Separar sí, pero manteniendo el contacto suficiente para poder hacer fluir lo bueno que surge en 
cada uno de estos sistemas hacia el otro. 
Comentario para quien vio la película: Usted sabe que Peter acaba por cortar la cuerda, 
el padre muere, sus hijos se distancian debido a este evento, pero la vida les da una 
nueva oportunidad de unirse.
REFLEXIONES
16 Parte I Naturaleza de la empresa familiar
CASO
¿Empresa o familia?
En Pisté, Yucatán, a solo tres kilómetros de las ruinas de Chichén Itzá, vive la familia Axtle Limón. 
Juan (32) y Adela (28) tienen tres hijos: Juan Alberto (5), Adelina (4) y Santiago (1). Ellos, al igual 
que muchas familias del pueblo, se dedican a la venta de artesanías y tienen un pequeño local sobre 
la avenidaprincipal del pueblo. Juan, además, trabaja como guía de turistas. Aprendió los idiomas 
inglés y alemán lo suficientemente bien como para poder guiar a personas que lo soliciten y esta 
ventaja le ha resultado de gran beneficio. Adela lleva la administración del negocio y suele atender 
a los clientes durante las mañanas. Su madre, doña Rosario (56) trabaja con ellos por las tardes, 
para que Adela pueda ir a casa con los niños. Juan se encarga de las compras en el negocio, y ha 
logrado diferenciarse de los demás comercios por haber introducido productos artesanales de otras 
comunidades de la región. Con el dinero ahorrado en los últimos años y con un préstamo que han 
solicitado, el matrimonio aprovechó una estupenda oportunidad hace un año, y compró el terreno 
contiguo a la tienda para ampliar su negocio. No solo venderían artesanías, sino que contarían con un 
centro cultural, una pequeña biblioteca y una cafetería. La idea es que sus clientes puedan vivir una 
experiencia en su local, más que únicamente adquirir un producto artesanal, y tienen la seguridad de 
que sería una excelente oportunidad.
Ellos tienen gran ilusión de emprender este proyecto, pero no tienen claro si deben echarlo a 
andar antes de cumplir con el sueño de cuando se casaron y que han estado postergando: construir 
su casa.
Los padres de Juan les ofrecieron techo al lado de ellos cuando se desposaron. De esta manera 
podrían disponer del dinero que tenían para invertir en su tienda de artesanías. Dudaron en utilizarlo 
para construir una casa sobre el terreno donde hoy tienen su tienda, pero se decidieron por invertir 
en su negocio, dejando para después la construcción de su hogar. Pensaron que podrían vivir un 
par de años con los padres de Juan, en lo que el negocio daba lo suficiente como para ser indepen-
dientes, pero ya han pasado seis años y siguen con ellos, aunque eso le ha permitido consolidar su 
patrimonio.
Desde que lo crearon en el año 2005, el negocio ha estado creciendo gradualmente, y a raíz del 
reconocimiento de Chichén Itzá como maravilla del mundo, la afluencia de turistas ha sido mayor. 
Sin embargo, han aparecido más competidores que hacen que las ventas en el pueblo se diluyan entre 
más compradores y por ello podría ser muy interesante diferenciarse de ellos con este nuevo modelo 
de negocio.
En el siguiente caso se ilustra uno de los múltiples dilemas que se pueden presentar en las em-
presas familiares.
Capítulo 1 Equilibrio entre empresa y familia 17
Dilema
Adela piensa que ya es el momento de dejar el techo de sus suegros y de construir su casa. Ambos 
tienen la sensación de que si no hacen esta inversión ahora que pueden, pasarán muchos años antes 
de concretarla. Los niños van creciendo y demandando más espacios y las molestias que les causan 
a los abuelos cada vez son mayores. Por otro lado, la relación entre suegra y nuera se ha deteriorado 
últimamente, incluso ya han tenido conflictos personales que han afectado la armonía y unión de la 
familia.
Adela quiere su casa, pero también tiene una gran ilusión de desarrollar esta nueva idea de ne-
gocio, que podría ponerlos en poco tiempo en una situación de mayor solvencia, pero que postergaría 
una vez más la posibilidad de construir su hogar. Han pensado también en decisiones intermedias 
como rentar una casa para ser más independientes y al mismo tiempo invertir en el negocio o bien 
en su casa, pero esto comprometería su flujo, por lo que la han rechazado.
 Desafíos
1. ¿Deben Juan y Adela invertir en la construcción de su casa o en la ampliación de su negocio?
2. ¿Existen otras alternativas que valdría la pena que ellos consideraran?
Variables económicas de las empresas familiares
Una forma de inferir la importancia de las organizaciones familiares es determinando su proporción 
o porcentaje con relación al total de las organizaciones en determinado país, región, segmento u otro 
universo que las contenga.
Hay varios estudios encaminados a determinar la proporción de empresas familiares que existen 
en relación con el total de empresas. En la mayoría de dichos estudios, la proporción se aproxima a 
90%. Astrachan y Shanker (2003) consideran que las empresas familiares representan la mayor parte 
de la riqueza de Estados Unidos, ya que suponen de 80 a 90% de las organizaciones en ese país. 
Adicionalmente emplean 62% de la mano de obra y generan 64% del producto interno bruto (PIB). 
Nordqvist y Melin (2010), estiman que en países capitalistas las empresas familiares representan 80 
a 95% de todos los negocios.
Dar ejemplo no es la principal manera de influir 
sobre los demás; es la única. 
Albert Einstein
En este capítulo se evidencia la gran importancia de 
las empresas familiares, principalmente en el ámbito 
económico y social. Se destaca que representan la ma-
yoría de las organizaciones en México, Latinoamérica y 
el mundo y que, según varias investigaciones, tienden 
a ser más longevas y rentables que las no familiares.
Capítulo
2
Infl uencia económica 
de las empresas 
familiares
• Las empresas familiares generan anualmente entre 70% y 90% del producto interno bruto 
mundial (Barclays Wealth, 2009).
• Dos terceras partes de los dueños de empresas familiares quieren pasar su dirección y control 
a sus hijos (Barclays Wealth, 2009).
• De las 500 empresas de Fortune (Villalonga y Amit,2006).
o 38% son familiares.
o Las empresas familiares crecieron en ventas 42% más que las no familiares (19.6% contra 13.8%).
o El retorno sobre activos (ROA) fue 6.4% superior en empresas familiares (11.6% contra 10.9%).
20 Parte I Naturaleza de la empresa familiar
Sin embargo, es necesario tener en cuenta que tal porcentaje está determinado en función de lo que 
se entienda por empresa familiar. Por desgracia, las definiciones de las que parten los estudios son di-
ferentes, de modo que no es posible realizar comparaciones entre ellos. En América Latina podríamos 
esperar índices superiores a los anteriores, pero estos datos no parten de estudios formales, sino de la 
apreciación de algunos especialistas. Para no entrar en detalles y manejar una proporción comprensi-
ble, se podría estimar que nueve de cada diez empresas en América Latina son familiares. 
La influencia de las empresas familiares en la actividad económica es 
notable. Las empresas controladas por familias dominan una gran canti-
dad de industrias. La industria cervecera es un ejemplo de este fenómeno, 
en las que organizaciones familiares como AB InBev, Heineken, FEMSA, 
Carlsberg y una gran cantidad de cerveceras locales surten sus productos 
a consumidores en todo el mundo. En Estados Unidos, seis de siete de las empresas más grandes de 
sistemas de cable, incluidos Comcast, Cox, Cablevision y Charter Communications, son controladas 
y dirigidas por sus fundadores y sus hijos. Once de las doce compañías públicas más grandes de 
periódicos son también controladas por familias (Villalonga y Amit, 2010).
En Estados Unidos son responsables de la generación de cerca de 50% del producto interno 
bruto y de por lo menos la mitad de las fuentes de empleo (Rosenblatt, 1990; Weigel, 1992; Gersick, 
1997).
En México y el resto de América Latina se estima que la influencia de las empresas familiares 
en la actividad económica es aún mayor que en Estados Unidos, dada la naturaleza de las familias 
latinoamericanas (vea en el capítulo 3). 
Una gran parte de las organizaciones que cotizan en las bolsas de Latinoamérica son familiares. 
Las familias mantienen el control de sus empresas al poseer un importante porcentaje de las acciones 
pero, con la finalidad de financiarse, emiten acciones adicionales que compran diversos inversio-
nistas. Muchas de estas empresas son controladas por familias, al ser propietarias de una fracción 
importante de las acciones, mientras que otras además de controladas, son operadas por las mismas, 
cuyos miembros ocupan diversos cargos operativosen estos negocios. 
Hace unos años dirigí una investigación con las empresas que cotizaron durante 2011 en la 
Bolsa Mexicana de Valores (BMV). Durante noviembre de 2011 contactamos a cada una de las 131 
empresas emisoras para indagar, entre algunas otras cuestiones, si se consideraban una empresa 
familiar o una empresa no familiar. Cabe aclarar que, antes de responder, se les hizo saber que, para 
fines de este estudio, la empresa familiar se definía como una empresa donde una o varias familias 
son propietarias de una cantidad importante de acciones y por ello ejercen un control significativo 
sobre ella. 
Dentro de esta investigación, tanto por conversaciones que sostuvimos con ejecutivos de la 
BMV como con los miembros de las mismas empresas, confirmamos que no era halagador para 
sus ejecutivos y dueños, que se les considerara como familiares. Este rechazo se podría manifestar, 
dado que, en su afán por propiciar la transparencia y profesionalización, las exigencias de la BMV 
se contraponen a una administración de corte familiar. Aceptar que son familiares, podría ser con-
traproducente…
De hecho, varios ejecutivos de empresas claramente familiares las clasificaron como no fami-
liares, posiblemente por temor a que esta investigación pudiera afectarles negativamente. Algunos 
otros aceptaron que se trataba de empresas familiares, pero profesionales, como si los conceptos 
empresa familiar y profesional fueran mutuamente excluyentes. Con el fin de respetar la apertura y 
confianza ( …y temor) de los encuestados, he considerado conveniente no listar tanto las empresas 
Se estima que nueve de cada 10 
empresas en América Latina son 
familiares.
Capítulo 2 Infl uencia económica de las empresas familiares 21
familiares como las no familiares, sino simplemente expresar su número y porcentaje atendiendo a 
dos clasificaciones: a) según autodefinición (respetando la respuesta obtenida por la empresa) y 
b) según definición de empresa familiar en este estudio.1
El siguiente cuadro ilustra los resultados de esta investigación:
Empresa
Autoclasifi cación Según defi nición del estudio
Núm. Porcentaje Núm. Porcentaje
Familiar 74 57 92 70
No familiar 50 38 39 30
Indefi nido 6 5 0 0
Tabla 2.1 Empresas familiares y no familiares en la BMV.
Las empresas familiares también constituyen un alto porcentaje de la actividad económica en 
Europa y otras regiones del mundo, incluso en Cuba, pues se permitió ya desde hace unos años el 
desarrollo de pequeñas empresas privadas por lo que las organizaciones familiares han proliferado 
en gran medida, como es el caso de los restaurantes llamados paladares. 
Sin embargo, resulta inútil comparar los porcentajes de empresas familiares que existen en di-
ferentes regiones sin definir previamente el concepto de empresa familiar de manera unificada. Por 
ello resulta dudoso comparar este porcentaje entre países, ya que el concepto de empresa familiar 
suele ser diferente. 
Como veremos posteriormente, existe una enorme variedad de definiciones de empresa fami-
liar y, por desgracia, cada estudio asume una definición particular. Por ahora basta hacer patente 
que la gran mayoría de las organizaciones en todo el mundo son empresas familiares. En los países 
desarrollados las empresas familiares son un gran motor de la economía, y muchas de las grandes 
organizaciones profesionales y globales no dejan de ser empresas familiares (Lansberg, 1999). 
Tal es el caso de las 500 empresas familiares más grandes del mundo que reporta el Centro 
de la Empresa Familiar de la Universidad de St. Gallen en 2015. Walmart, propiedad de la familia 
Walton, es la empresa familiar de mayores dimensiones, y fue fundada en 1962. Walmart registra 
ventas superiores a los 476.3 mil millones de dólares al año y da empleo a 2.2 millones de perso-
nas. Volkswagen es la segunda empresa familiar más grande del mundo tanto en ingresos como en 
número de colaboradores. Fundada en Alemania en 1937, es propiedad de la familia Porsche, tiene 
ingresos anuales superiores a 261.6 mil millones de dólares y da trabajo a más de 572,800 personas. 
En la tabla 2.2 aparecen cien de estas quinientas.
A continuación se presenta una adaptación del estudio hecho por el Centro de la Empresa Fami-
liar de la Universidad de St. Gallen de las empresas familiares más grandes del mundo (University 
of St. Gallen, 2015).
1 Un grupo interdisciplinario del Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar ITAM, evaluó la naturaleza familiar de 
cada una de estas empresas.
22 Parte I Naturaleza de la empresa familiar
Puesto Compañía
Año
Fund.
Pública Ingreso Empleados País Familia Acciones
1 Wal-Mart Stores, Inc. 1962 Pública 476.3 2 200 000 Estados Unidos Walton 50.9
2 Volkswagen AG 1937 Pública 261.6 572 800 Alemania Porsche 32.2
3 Berkshire Hathaway, 
Inc.
1955 Pública 182.2 330 745 Estados Unidos Buffet 34.5
4 EXOR SpA 1927 Pública 151.1 301 441 Italia Agnelli 51.4
5 Ford Motor Company 1903 Pública 146.9 181 000 Estados Unidos Ford 40*
6 Cargill, Incorporated 1865 Privada 136.7 143 000 Estados Unidos Cargill/Mac-
Millan 
90
7 Koch Industries Inc. 1940 Privada 115 100 000 Estados Unidos Koch 84
8 Bayerische Motoren 
Werke AG (BMW)
1916 Pública 101 110 351 Alemania Quandt 46.7
9 Schwarz Group 1930 Privada 89.4 335 000 Alemania Schwarz 100
10 Groupe Auchan 1961 Privada 85.5 302 500 Francia Mulliez 87.8
11 Arcelor Mittal 1989 Pública 79.4 232 000 Luxemburgo Mittal 39.4
12 Louis Dreyfus Holding 
B.V.
1851 Privada 74.3 36 306 Países Bajos Louis Dreyfus >50.0
13 Reliance Industries 
Limited
1966 Pública 72 23 853 India Ambani 45.3
14 PEUGEOT SA 1810 Pública 71.8 207 287 Francia Peugeot 37.9*
15 Comcast Corp. 1963 Pública 64.7 136 000 Estados Unidos Roberts 33.6*
16 CASINO GUI-
CHARD-PERRACHON
1898 Pública 64.6 329 355 Francia Naouri 48.9
17 América Móvil 
SA de CV
2000 Pública 61.6 163 524 México Carlos Slim y 
familia
97.0*
18 Itau Unibanco Banco 
Multiplo SA
2008 Pública 57 95 696 Brasil Moreira Salles 50.0*
19 The Long & Foster 
Companies, Inc.
1968 Privada 56 11 500 Estados Unidos Long and 
Foster 
>50.0
20 Roche Holding AG 
(Roche Group)
1896 Pública 50.5 85 080 Suiza Hoffman-Roche 45
21 Enterprise Products 
Partners LP
1968 Pública 47.7 6 600 Estados Unidos Duncan 36.9
Tabla 2.2 Las empresas familiares más grandes del mundo.
(continúa)
Capítulo 2 Infl uencia económica de las empresas familiares 23
Puesto Compañía
Año
Fund.
Pública Ingreso Empleados País Familia Acciones
22 AP Moeller/Maersk 
Group
1904 Pública 47.4 88 909 Dinamarca Moller 56.5
23 Continental AG 1871 Pública 44.3 177 762 Alemania Schaeffl er 49.9
24 JBS SA 1953 Pública 43.2 142 000 Brasil Batista 41.4
25 Christian Dior SA 1946 Pública 42 117 806 Francia Arnault 70.4
26 Odebrecht S.A. 1944 Privada 41.3 105 000 Brasil Odebrecht and 
Gradin families
82
27 LVMH Moët Hennessy 
Louis Vuitton SA
1987 Pública 38.7 114 635 Francia Arnault 62.6*
28 Tata Motors Limited 1945 Pública 38.2 66 593 India Tata 34.3
29 Bechtel Group Inc. 1898 Privada 37.9 52 700 Estados Unidos Bechtel 40(100)
30 ALDI Group 1913 Privada 37.2 100 000 Alemania Albrecht >50.0
31 Sears Holdings 
Corp.
1899 Pública 36.2 226 000 Estados Unidos Lampert 48
32 IKEA Group 1943 Privada 35 147 000 Países Bajos Kamprad 100
33 Koc Holding AS 1926 Pública 34.7 88 165 Turquía Koc 77.7
34 Tyson Foods Inc 1935 Pública 34.4 115 000 Estados Unidos Tyson 72.1*
35 Hutchison-Whampoa 
Ltd.
1828 Pública 33 260 000 Hong Kong Li 52.5
36 Mars Incorporated 1891 Privada 33 72 000 Estados Unidos Mars 100
37 George Weston Ltd. 
Company
1882 Pública 32.6 139 000 Canadá Weston 63
38 Pilot Travel Centers 
LLC
1958 Privada 32.1 21 000 Estados Unidos Haslam >50.0
39 21st Century Fox 1979 Pública 31.9 27 000 Estados Unidos Murdoch 39.4*
40 Ray White Group 1902 Privada 31.8 13 000 Australia White >50.0
41 Formosa 
Petrochemical Corp
1992 Pública31.4 6 507 Taiwán Wang >35.0
42 PHOENIX 
Pharmahandel GmbH 
& Co KG
1994 Privada 29.4 28 555 Alemania Merckle 100
Tabla 2.2 Las empresas familiares más grandes del mundo (continuación).
(continúa)
24 Parte I Naturaleza de la empresa familiar
Puesto Compañía
Año
Fund.
Pública Ingreso Empleados País Familia Acciones
43 Publix Super Markets 
Inc.
1921 Pública 29.1 166 000 Estados Unidos Jenkins 68.6
44 Power Corp. of 
Canada
1925 Pública 28.8 30 900 Canadá Desmaris 61.1*
45 Essar Energy PLC 1989 Pública 27.3 3 951 Reino Unido Ruia 76.2
46 Loves Travel Stops & 
Country Stores Inc.
1964 Privada 26 10 500 Estados Unidos Love 100
47 Lotte Shopping 1967 Pública 25.8 38 927 Corea del Sur Shing Dong 69
48 Heineken Holding 
N.V.
1873 Pública 25.5 81 000 Países Bajos Heineken 45.8
49 Mercadona Sa 1977 Privada 24.3 74 000 España Roig >50.0
50 Bellon SA 1966 Privada 24.1 391 000 Francia Bellon 81.5
51 Sodexo SA 1966 Pública 24.1 427 921 Francia Bellon 52.4*
52 BCD Group 1975 Privada 24 12 000 Países Bajos Van Vlissingen 100
53 Industria de Diseño 
Textil SA (Inditex)
1963 Pública 22.3 128 313 España Ortega 64.3
54 Heraeus Holding 
GmbH
1851 Privada 23.5 13 716 Alemania Heraeus 100
55 Husky Energy 1938 Pública 22.6 5 479 Canadá Li 69.9*
56 Societe De Negoce 
Et De Participation 
(Sonepar)
1969 Privada 22.4 40 000 Francia Coisne and 
Lambert Fa-
milies
100
57 Reyes Holdings L.L.C. 1976 Privada 22 16 500 Estados Unidos Reyes 100
58 Henkel AG & Co. 
KGaA
1876 Pública 21.7 46 800 Alemania Henkel 58.7
59 Bertelsmann SE & Co. 
KGaA
1835 Privada 21.7 111 763 Alemania Mohn 100.0*
60 C & S Wholesale 
Grocers Inc.
1918 Privada 21.7 17 000 Estados Unidos Cohen 100
61 Marquard & Bahls AG 1947 Privada 21.1 9 281 Alemania Weisser 100
62 Frère-Bourgeois Hol-
ding company
1948 Privada 21 20 000 Bélgica Frère 100
Tabla 2.2 Las empresas familiares más grandes del mundo (continuación).
(continúa)
Capítulo 2 Infl uencia económica de las empresas familiares 25
Puesto Compañía
Año
Fund.
Pública Ingreso Empleados País Familia Acciones
63 Cencosud SA 1960 Pública 20.9 153 638 Chile Paulmann 60.8
64 Fomento Económico 
Mexicano, S.A.B. de 
C.V.
1890 Pública 20.2 209 232 México Familias Garza 
y Sada 
>50
65 H. E. Butt Grocery 
Company
1905 Privada 20 76 000 Estados Unidos Butt 100
66 Suntory Holdings Ltd. 1899 Privada 19.9 34 129 Japón Saji 89.4
67 Empire Co Ltd 1963 Pública 19.8 70 000 Canadá Sobey 37.2
68 H & M Hennes & 
Mauritz
1947 Pública 19.7 81 099 Suecia Stefan Persson 69.7*
69 Wittington 
Investments Ltd
1941 Privada 19.5 113 447 Reino Unido Weston 100
70 Penske Corporation 1969 Privada 19 39 000 Estados Unidos Penske >50,0
71 PT Astra International 
Tbk
1957 Pública 18.7 132 570 Indonesia Keswick 35.7
72 CH Boehringer Sohn 
AG & Co KG
1885 Privada 18.7 47 500 Alemania Boehringer 100
73 Metalúrgica Gerdau 
SA
1901 Pública 18.6 46 000 Brasil Gerdau Johan-
npeter 
76.2
74 Kuehne + Nagel Inter-
national AG
1890 Pública 18.5 72 036 Suiza Kuehne 53.3
75 Bombardier, Inc. 1942 Pública 18.2 71 500 Canadá Bombardier 54.4*
76 Doosan Heavy 
Industry & 
Construction Co
1896 Pública 17.6 6 867 Corea del Sur Seung-jik Park 49
77 Tetra Laval 
International SA
1994 Privada 17.4 33 895 Suiza Rausing 100
78 CJ Corp. 1953 Pública 17.2 110 Corea del Sur Lee 42.3
79 Paccar Inc 1905 Pública 17.1 21 800 Estados Unidos Pigott >50
80 Shv Holdings N.V. 1896 Privada 16.5 47 100 Países Bajos Fentener van 
Vlissingen 
100
81 Enterprise Holdings 
Inc.
1957 Privada 16.4 83 000 Estados Unidos Taylor 100
Tabla 2.2 Las empresas familiares más grandes del mundo (continuación).
(continúa)
26 Parte I Naturaleza de la empresa familiar
Puesto Compañía
Año
Fund.
Pública Ingreso Empleados País Familia Acciones
82 The GAP 1969 Pública 16.1 137 000 Estados Unidos Fisher 45.4
83 Jeronimo Martins 
SGPS SA
1792 Pública 15.7 76 810 Portugal Soares dos 
Santos 
56.1
84 CEMEX SAB de CV 1906 Pública 15.3 43 087 México Familia 
Zambrano
33
85 Samede Inversiones 
2010 SL
2010 Privada 15.3 N/D España Esther 
Koplowitz 
Romero Joseu 
100
86 Cox Enterprises Inc. 1898 Privada 15.3 50 000 Estados Unidos Cox 99*
87 CBS Corp. 1986 Pública 15.3 19 490 Estados Unidos Redstone 79
88 Rethmann SE & Co. 
KG
1934 Privada 15.3 30 600 Alemania Rethmann 100
89 Loews Corp. 1946 Pública 15.1 18 175 Estados Unidos Tisch 32
90 Meijer Inc. 1934 Privada 15 74 000 Estados Unidos Meijer 100
91 Dr. August Oetker KG 1891 Privada 14.9 26 907 Alemania Oetker >50.0
92 Schaeffl er AG 1883 Privada 14.9 77 359 Alemania Schaeffler 100
93 Saras SpA (aka Saras 
Group)
1962 Pública 14.8 1 812 Italia Moratti 50
94 Hindalco Industries 
Ltd.
1958 Pública 14.5 20 902 India Birla 37
95 Liberty Global Plc 2004 Pública 14.5 35 000 Reino Unido Malone 86.6
96 Formosa Chemicals & 
Fibre Corporation
1965 Pública 14.4 18 585 Taiwán Wang >35.0
97 Bolloré SA 1822 Pública 14.4 53 608 Francia Bollore 37.3
98 Porsche Automobil 
Holding SE
1931 Pública 14.3 19 456 Alemania Porsche-Piech 98.4*
99 Compagnie Financie-
re Richemont
1988 Pública 14.3 29 101 Suiza Rupert 50.0*
100 Merck KGaA 1668 Pública 14.2 38 154 Alemania Merck 70.3
Tabla 2.2 Las empresas familiares más grandes del mundo (continuación).
En Latinoamérica también tenemos grandes ejemplos de empresas familiares exitosas. Empre-
sas como América Móvil cuyos dueños son Carlos Slim y su familia, Fomento Económico Mexi-
cano, también conocido como FEMSA, de la familia Garza y Sada, CEMEX de los Zambrano, 
Capítulo 2 Infl uencia económica de las empresas familiares 27
Puesto Compañía
Año
Fund.
Empleados País Familia Acciones
17 América Móvil SA de CV 2000 163 524 México Carlos Slim y familia 97.0*
18 Itau Unibanco Banco Multiplo SA 2008 95 696 Brasil Moreira Salles 50.0*
24 JBS SA 1953 142 000 Brasil Batista 41.4
26 Odebrecht S.A. 1944 105 000 Brasil Odebrecht y Gradin 82
63 Cencosud SA 1960 153 638 Chile Paulmann 60.8
64 Fomento Económico Mexicano, 
S.A.B. de C.V.
1890 209 232 México Familias Garza y Sada >50
73 Metalúrgica Gerdau SA 1901 46 000 Brasil Gerdau Johannpeter 76.2
84 CEMEX SAB de CV 1906 43 087 México Familia Zambrano 33
103 Grupo Bimbo SA de CV 1945 125 416 México Familia Daniel Servitje 
Montull
37
105 S.A.C.I. Falabella 1889 90 438 Chile Solari 41.4
127 Votorantim Participações S.A. 1918 54 847 Brasil Moraes 100
139 Camargo Corrêa S/A. 1939 58 400 Brasil de Camargo 100
155 Grupo México S.A.B. de C.V. 1942 29 980 México Familia German Larrea 
Mota-Velasco
51
163 Grupo Aval Acciones y Valores SA 1971 61 667 Colombia Luis Carlos Sarmiento 85.9
166 Grupo BAL, S.A. de C.V. 1887 23 000 México Familia Bailleres 
Gonzalez
>50.0
177 Organización Soriana SAB de CV 1905 80 907 México Familia Bringas y 
Soberon 
86.2
180 Companhia Siderurgica Nacional 1941 21 000 Brasil Steinbruch 47.9
Tabla 2.3 Empresas latinoamericanas más grandes del mundo.
Grupo Bimbo de la familia Servitje, son algunos de los grandes ejemplos que tenemos en México de 
empresas familiares. En Brasil están Itau Unibanco de los Moreira Salles, JBS de la familia Batista 
y Odrebrecht de las familias Odrebrecht y Gradin. En Chile está Cencosud de la familia Paulmann 
o S.A.C.I Falabella de los Solari; en Colombia está Grupo Aval Acciones y Valores de la familia de 
Luis Carlos Sarmiento.
A continuación se muestra una tabla de las empresas latinoamericanas que aparecen dentro de 
las 500 más grandes del mundo:
(continúa)
28 Parte I Naturaleza de la empresa familiar
Puesto Compañía
Año
Fund.
Empleados País Familia Acciones
182 Sadia SA 1944 60 580 Brasil Fontana 57*
186 TAM SA 1961 24 000 Brasil Amaro 85.4
193 Andrade Gutierrez S.A. 1948 251 996 Brasil Andrade and 
Gutierrez families
>50,0
199 Porto Seguro SA 1945 13 405 Brasil Garfinkel 40.4
204 Cosan Ltd. 1936 30 497 Brasil Mello 38.3
257 Grupo Elektra SAB de CV 1906 84 334 México Familia