Propuesta-de-diseno-administrativo-estrategico-para-convertir-pymes-familiares-en-empresas-gacela

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T e s i s 
 
 
 
Propuesta de diseño administrativo estratégico para 
convertir PYMES familiares en empresas gacela 
 
 
 
 
 
Que para obtener el grado de: 
 
 
 
Maestro en: 
Administración 
 
 
 
Presenta: Héctor Eduardo García Calixto 
 
 
 
T u t o r : D r . J o s é A l f r e d o D e l g a d o G u z m á n 
 
 
 
 
 
 
 México, D.F. a 21 de Octubre del 2012 
 
 
 
Universidad Nacional Autónoma de México 
 
Programa de Posgrado en 
Ciencias de la Administración 
 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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i 
CONTENIDO 
Introducción ............................................................................................................. iv 
Planteamiento del problema ................................................................................ iv 
Preguntas de investigación ................................................................................. vii 
Objetivos de investigación ................................................................................. viii 
Hipótesis ............................................................................................................ viii 
Contrastación ..................................................................................................... viii 
Tipo de investigación ......................................................................................... viii 
Justificación ......................................................................................................... ix 
Resumen capitular ............................................................................................... x 
1. Capítulo I Marco conceptual. ............................................................................ 1 
1.1. PYMES, empresas familiares y gacela. ..................................................... 1 
1.2. ¿Qué se entiende por PYMES? ................................................................. 1 
1.3. Empresa familiar. ....................................................................................... 7 
1.3.1. PYME familiar .................................................................................... 12 
1.4. ¿Qué es una empresa gacela? ................................................................ 12 
1.5. Conclusiones ............................................................................................ 14 
2. Capítulo II Marco teórico ................................................................................. 15 
2.1. Enfoque sistémico de la empresa familiar. ............................................... 15 
2.1.1. Modelo de los dos círculos ................................................................ 16 
2.1.2. Modelo de los tres círculos. ............................................................... 17 
2.1.3. Modelo de la empresa intergeneracional ........................................... 18 
2.1.4. Modelo evolutivo tridimensional. ........................................................ 19 
2.1.5. Modelo equilibrio empresa – familia .................................................. 23 
 
 
ii 
2.2. Planeación estratégica. ............................................................................ 26 
2.2.1. Administración estratégica ................................................................. 39 
2.3. PYMES en México ................................................................................... 42 
2.3.1. Características de las PYMES familiares en México. ........................ 49 
2.3.2. Administración de PYMES familiares en México ............................... 52 
2.3.3. Problemas administrativos de las PYMES familiares ........................ 54 
2.4. Conclusiones ............................................................................................ 56 
3. Capítulo III Marco referencial. ......................................................................... 57 
3.1. Importancia de las PYMES. ..................................................................... 57 
3.1.1. Diversidad de las PYMES .................................................................. 61 
3.2. Importancia de las PYMES familiares en la economía ............................. 64 
3.3. Empresas gacela...................................................................................... 68 
3.3.1. Características de las Empresas Gacela. .......................................... 68 
3.3.2. Empresas gacela en México. ............................................................. 69 
3.4. Conclusiones ............................................................................................ 90 
4. Capítulo IV Propuesta de diseño administrativo estratégico. .......................... 92 
4.1. Construcción de la propuesta. .................................................................. 93 
4.2. Análisis de la propuesta. .......................................................................... 96 
4.3. Conclusiones .......................................................................................... 110 
5. Capítulo V Bar 101 Vuelve a la vida. ............................................................ 111 
5.1. Restaurante-Bar 101 vuelve a la vida. ................................................... 111 
5.2. Historia ................................................................................................... 112 
5.3. Aplicación del Diseño administrativo estratégico ................................... 113 
5.3.1. Análisis Gacela ................................................................................ 113 
5.3.2. Empresas potencialmente gacela. ................................................... 123 
 
 
iii 
5.3.3. Empresas gacela. ............................................................................ 126 
5.4. Conclusiones .......................................................................................... 126 
6. Capítulo VI Conclusiones y recomendaciones .............................................. 128 
7. Capítulo VII Anexos y bibliografía ................................................................. 132 
7.1. Anexos ................................................................................................... 132 
7.1.1. Material Generado de propuesta. .................................................... 138 
8. Bibliografía .................................................................................................... 147 
8.1. Libros ..................................................................................................... 147 
8.2. Recursos electrónicos ............................................................................ 149 
Índice de tablas ................................................................................................... 156 
 
 
 
 
iv 
INTRODUCCIÓN 
 Planteamiento del problema 
Las PYMES han sido de gran importancia para México, estas son el motor de 
crecimiento para la economía, de acuerdo a datos de la Comisión Intersecretarial 
de Política Industrial (CIPI), aportan el 50% del producto interno bruto (PIB) y 
producen 5 de cada 10 empleos1, es decir, producen el 50% de los empleos en 
México. Durante el 2009 la economía mexicana se contrajo 6.9% de acuerdo a la 
Secretaria deHacienda y Crédito Publico (SHCP), esta contracción produjo que se 
perdieran 181,271 empleos formales2, perdiendo dinamismo en esta crisis. 
Los principales afectados fueron las familias mexicanas, dado que las empresas 
PYME de corte familiar representan el 73% total de las mismas. Como nos 
muestra la siguiente gráfica: 
Gráfica 0.1 “Proceso de cambio generacional” 
 
Fuente: CIPI
3
 
La Gráfica 0.1 representa el total de las PYMES en México, describiendo la 
manera en que están compuestas, es decir, un 73% de las PYMES seguirán en 
manos de la familia (PYMES familiares), un 12 % de las PYMES dejarán la 
 
1
 Comisión intersecretarial de política industrial, Secretaría de economía “Observatorio PYME México, Primer 
reporte de resultados 2002” documento en línea www.cipi.gob.mx/html/reporteanalitico.pdf, publicado 3/2003 
consultado el 1/02/2010. 
2
 Jasso Margarita, “Cayo 6.8% PIB, el mayor nivel en 77 años, Secretaria de Hacienda y Crédito Publico”, La 
crónica de hoy, consultado el día 1/02/2010 http://www.cronica.com.mx/nota.php?id/_nota=484838 
3
 Comisión intersecretarial de política industrial, “Primer reporte de resultados 2002”Publicado marzo 2003 
Artículo en línea www.cipi.gob.mx/html/reporteanalitico.pdf publicado el 03/2003, consultado el día 06/12/2009 
 
 
v 
dirección de la empresa a personas ajenas a la familia, mientras que el 6 % de las 
PYMES venderán la propiedad a otros empresarios y el resto de las PYMES no 
saben aún o no describen con exactitud que harán con la propiedad de la misma. 
Por lo tanto, siendo la empresa familiar la que tiene mayor presencia dentro del 
sector de las PYMES debemos entender que es necesario la mejora en estas para 
el desarrollo de la economía y por lo tanto del país, ya que como bien señala el 
Observatorio PYME, las empresas en México cuentan con una serie de 
necesidades diversas como son: carencia en cadenas productivas, modernización 
tecnológica, capacitación básica y especializada, poca participación y apoyo a las 
pequeñas y medianas empresas en créditos por parte del gobierno, dirección y 
administración deficiente4. 
Dado que algunas necesidades como créditos, modernización tecnológica y 
cadenas productivas son exógenas a la empresa se podría solucionar la 
necesidad de la dirección y administración en la misma. 
Esto nos hablaría de seguir una administración diferente a la tradicional que dote a 
las empresas familiares de ventajas, es decir, se podría hablar de una 
administración de impacto, la cual es la administración estratégica, esta nos 
permite empatar la visión y misión estratégica de la empresa, para crear objetivos 
y estrategias (planeación estratégica) a partir de un análisis interno y externo del 
ambiente, además de llevar en marcha la implementación, control y 
retroalimentación de estos, es decir nos permite pasar del discurso al acto. 
En México, existen empresas pequeñas y medianas, las cuales a pesar de las 
crisis mantienen un crecimiento en ventas del 15% sostenido durante un periodo 
mayor de tres años, en México se han identificado 2,500 de estas empresas 
denominadas empresas Gacela5. 
 
4
 CIPI, “Principales resultados del estudio PYME: Perfil del empresario”, articulo en línea 
www.cipi.gob.mx/html/principalesresultados.pdf publicado el 03/2003, consultado el día 06/12/2009 
5
 El Universal, “EMPRESAS GACELA IMPULSAN EL CRECIMIENTO ” documento en línea 
http://www.eluniversal.com.mx/articulos/45689.html, consultado el 1/02/2010 
 
 
vi 
De acuerdo al programa lanzado por la secretaria de economía que ayuda a 
potencializar las empresas en gacela, estas deben de contar con prerrequisitos 
para entrar a este programa como son: 
 Estar operando desde hace 3 años. 
 Haber generado en alguno de los últimos 3 años de operación un 
crecimiento de 15 % en ventas. 
 Tener más de 50 empleados. 
También se aclara que no es necesario tener todo esto para entrar al programa, sí 
con financiamiento y consultoría, se puede lograr un crecimiento de empresa 
gacela6. 
Del programa gacela llevado por la secretaria de economía se han publicado en su 
portal web casos de éxito7, de esta muestra puesta por la secretaria de economía 
se puede observar que el porcentaje de empresas gacela de acuerdo, a su 
clasificación por tamaño, es la siguiente: 
Gráfica 0.2 “Tipificación de empresas gacela” 
 
Fuente: Elaboración propia con datos del programa nacional de empresas gacela
8
. 
El 75% de las empresas gacela son PYMES, es decir que el hecho de tener una 
plantilla de 50 trabajadores como lo especifica en su programa, no es una regla 
 
6
 Programa nacional de empresas gacela. Página web http://www.gacelas.org.mx/programa.php. Consultado 
el 12/01/2010 
7
 Véase en anexos. 
8
 Secretaria de economía, Empresas gacela pagina web http://www.gacelas.org.mx/casos.php consultado el 
29/07/10 
11% 
28% 
47% 
14% 
Grande Mediana Pequeña ----
 
 
vii 
para ser gacela. Es decir que de los 36 casos de éxito publicados, 27 son solo 
PYMES, aunado al hecho que de estos solo 4 son PYMES familiares. 
Por lo cual se debe de poner mayor atención en el segmento PYME familiar para 
transformarlas en PYMES gacela, ya que si bien se recuerda las PYMES 
familiares son primordiales para el desarrollo de la economía del país y para el 
sostén del empleo, además de ser de gran importancia para elevar y mantener el 
nivel de vida del mexicano. 
Se ha sugerido por parte del CIPI un mayor énfasis en la administración, teniendo 
en cuenta que esta sea diferente a la tradicional que se tiene en las PYMES9, esto 
con el objetivo de desarrollar el crecimiento, siendo el ideal el modelo de 
empresas gacela, ya que de esta manera se podrá generar un bienestar mayor en 
la economía. 
Por lo tanto teniendo como requerimientos: un mayor dinamismo de las PYMES 
familiares, una administración diferente a la tradicional en estas y un ideal de 
crecimiento de la empresa dentro de la economía (empresas gacela), se tiene el 
problema de poder convertir a una PYME familiar en una empresa gacela a través 
de una propuesta de administrativa diferente a la tradicional. 
Preguntas de investigación 
De acuerdo al planteamiento anterior se puede formular la siguiente pregunta 
general de investigación: 
 ¿Cómo convertir una PYME familiar en una empresa gacela? 
Dentro de las preguntas específicas que se responderán en esta tesis, se 
encuentran: 
 ¿Cuáles serían los componentes clave en la administración de las 
PYMES familiares? 
 ¿Cuáles son los componentes clave que determinan a una empresa 
Gacela? 
 
9
 Comisión intersecretarial de política industrial, op. cit. 
 
 
viii 
Objetivos de investigación 
En esta tesis se tiene como objetivo general el proponer un diseño administrativo-
estratégico para convertir las PYMES familiares en empresas gacela, teniendo 
como objetivos específicos: 
 Identificar los componentes clave de la administración de las PYMES 
familiares. 
 Identificar los componentes clave de la Empresa Gacela. 
Hipótesis 
Se formula la siguiente hipótesis para responder a la pregunta general de 
investigación: 
Se puede convertir una PYME familiar en empresa gacela a través de una 
propuesta de diseño administrativo estratégico. 
Variable dependiente Variables independientes 
Convertir PYME familiar en empresa 
gacela. 
Propuesta de diseño administrativo 
estratégico. 
Contrastación 
De acuerdo al estudio publicado por la División de negocios de la universidad de 
Warwick: 
“The empirical failure of Gibrat´s Law suggests the value and 
importance of strategic management research that seeks to understand 
how strategy variables systematically aspect of firm performance, 
including their growth rates10”. 
Tipo de investigación 
El tipo deinvestigación que se pretende realizar es de carácter cualitativo, 
descriptivo, experimental. El cual, pretende desarrollar un acercamiento de lo que 
pasa en la administración de las PYMES mexicanas familiares, ofreciendo un 
análisis comparativo de una propuesta de diseño administrativo-estratégico para 
 
10
 Morgan, Peter, et al. “What happen to gazelles? The importance of dynamic management strategy. p.9 
 
 
ix 
convertir PYMES familiares en empresas Gacela. El objeto de estudio serán las 
PYMES familiares mexicanas que se hayan convertido en empresas gacela. 
El método que se utilizara será el analítico-sintético debido a que se pretende 
estudiar de una manera general la realidad de las PYMES familiares y gacela, así 
como la administración estratégica, para descomponer sus elementos y ser 
estudiados particularmente para finalmente ser recompuestos en una propuesta. 
La manera en que se validara la propuesta de diseño administrativo-estratégico 
será mediante la puesta en marcha de la propuesta administrativa-estratégica en 
la empresa “Bar 101 vuelve a la vida 
Las técnicas que se utilizara serán investigación documental e investigación de 
campo. La investigación documental servirá para ofrecer elementos teóricos y 
referenciales, que permitan construir la propuesta de administración estratégica. 
La investigación de campo consistirá en entrevistar PYMES familiares que se 
hayan convertido gacela y que sean reconocidas por la Secretaria de Economía, 
para estudiar las estrategias realizadas, y poder ser restructuradas dentro de la 
propuesta. 
Justificación 
México ha pasado por crisis recurrentes, llevando a los mexicanos y a sus familias 
ha disminuir su nivel de vida y por lo tanto la calidad de la misma, trayendo efectos 
secundarios como: desempleo, asalto, violencia, etc., pese a que los afectados 
son muchos actores económicos, la pequeña y mediana empresa, y en específico 
la PYME familiar, ha sido uno de los actores que siempre ha sobrevivido a estos 
ciclos económicos perjudiciales. 
Siendo en este momento el 65% de las PYMES y representando el 50% del PIB, 
las PYMES familiares no han dejado de participar en el dinamismo de la economía 
y en la aportación de empleo a México, por lo cual el convertirlas en empresas de 
mayor dinamismo y mayor empleo, es decir, en empresas gacela. 
Este estudio es importante ya que propone a la PYMES familiar una propuesta de 
diseño administrativo-estratégico, que logre convertir PYMES de carácter familiar 
 
 
x 
en empresas de alto crecimiento (empresas gacela). Teniendo como punto de 
partida la mayor participación de las PYMES familiares como empresas gacela, el 
impacto que tendría en la economía Mexicana, sería un aumento en el crecimiento 
del país y desarrollo. Trayendo consigo los efectos positivos de: empleo, calidad 
de vida, disminución de violencia y mayor educación. 
Resumen capitular 
El contenido del trabajo esta estructurado en cinco capítulos. En el primer capítulo 
se desarrolla la conceptualización de PYMES, PYMES familiares y empresas 
gacela. Se aborda bibliografía diversa que permite entender la definición lograda, 
debido a la complejidad del tema. 
En el segundo capítulo se desarrolla la teoría de enfoques sistémicos familiares, 
planeación estratégica y administración estratégica. Se explican de manera 
particular cada uno de los puntos que compone la administración estratégica y la 
planeación, ahondando sobre diversidad de bibliografía, desmarañando la 
complejidad que se tiene en el estudio de este punto. Además de ahondar en la 
complejidad de la administración y desarrollo de las PYMES familiares, 
identificando los factores clave en la administración. 
En el tercer capítulo se referencia a la PYMES familiares y empresas gacela. En 
cuanto a las PYMES familiares se analiza el impacto que tienen en las distintas 
regiones del mundo y en México. Por último se abordan casos de empresas 
gacela y de consultarías dedicadas al desarrollo de empresas gacela. 
Determinando el factor clave que las desarrolla. 
En el cuarto capítulo con base a los dos capítulos anteriores se genera una 
propuesta de diseño administrativo estratégico para el desarrollo de las PYMES 
familiares en empresas gacela. 
En el quinto capítulo se presenta a la empresa Bar 101 vuelve a la vida, así mismo 
se aplica la propuesta de diseño administrativo estratégico en este. 
En el sexto capítulo se presentan las conclusiones y recomendaciones. Por último 
se presenta la bibliografía usada y anexos. 
 
 
1 
1. CAPÍTULO I MARCO CONCEPTUAL. 
En este capítulo se presenta los aspectos conceptuales que definen a la pequeña 
y mediana empresa, empresa familiar y empresa gacela. Haciendo resaltar el 
manejo indistinto que se ha tenido en la utilización de la definición de PYME, 
ofreciendo una base sólida para la distinción de estas. Así mismo se aborda la 
complejidad en la definición de empresa familiar que se tiene en el mundo, y se 
brinda una definición particular para esta tesis, además de ofrecer un primer 
acercamiento a las características de estas. Por último se define el término de 
empresa gacela, con base en su origen y uso. 
1.1. PYMES, empresas familiares y gacela. 
¿Qué se entiende cuando se habla de PYMES? ó ¿Cuando se habla empresas 
familiares?, acaso sabemos: ¿Qué son las empresas gacela? 
En México se tiene por sentado el hecho de saber de que se habla cuando se 
habla de PYMES o de una empresa familiar, sin embargo la conceptualización 
varía de acuerdo al contexto en que se utilice. Debido a que muchas veces es 
indistinto el uso de PYMES y MIPYMES, cuando se habla acerca del trabajo que 
dan estas y del impacto que tiene sobre la economía. Al igual pasa con las 
empresas familiares que día a día, pasan a formar parte del léxico común en los 
negocios, pero que aún no son entendidas como verdaderas empresas si no como 
negocios momentáneos y poco exitosos. 
Del otro lado se encuentra también el hecho de tener poca precisión o si no la nula 
idea sobre las empresas gacela, y de donde ha surgido este término poco común 
pero muy utilizados en política y economía, para así crear programas alrededor de 
este término y múltiples apoyos para el logro de este tipo de empresas. 
1.2. ¿Qué se entiende por PYMES? 
Cuando se habla de PYMES ,se habla de pequeñas y medianas empresas sin 
embargo ¿Qué son las pequeñas y medianas empresas? es complicado formular 
una definición exacta debido a que actualmente el criterio para definirlas varía 
dependiendo el país del que se hable, como muestra la siguiente tabla: 
 
 
2 
Tabla 1.1 “Definición de las empresas” 
 
 
Criterios Microempresa 
Pequeña 
empresa 
Mediana 
empresa 
Gran empresa 
Argentina
 a
 Ventas Hasta 0.5 Hasta 3 Hasta 24 Más de 24 
Bolivia 
b
 Empleo Hasta 10 Hasta 19 Hasta 49 Más de 49 
Chile 
c
 Ventas Hasta 2 400 Hasta 25000 Hasta 100000 Más de 100000 
Colombia 
d
 Empleo Hasta 10 Hasta 50 Hasta 200 Mas de 200 
Costa Rica 
e
 Empleo Hasta 10 Hasta 30 Hasta 100 Más de 100 
El Salvador 
f
 Empleo Hasta 4 Hasta 49 Hasta 99 Más de 99 
Guatemala 
g
 Empleo Hasta 10 Hasta 25 Hasta 60 Más de 60 
México 
h
 Empleo Hasta 30 Hasta 100 Hasta 500 Más de 500 
Panamá 
i
 Ingreso Hasta 150 000 Hasta 1millón 
Hasta 2.5 
millones 
Más de 2.5 
millones 
Venezuela 
j
 Empleo Hasta 10 Hasta 50 Hasta 100 Más de 100 
Fuente: Micro, pequeñas y medianas empresas en América Latina
11
 
a. “En millones de pesos. Definición para manufactura. Además hay otras para el comercio y 
los servicios, también por ventas anuales. 
b. Existen varios criterios: por empleo, por ventas y por activos. Sin embargo, la definición 
oficial se basa en el empleo. 
c. En unidades de fomento (UF). Una UF equivale aproximadamente a 24 dólares. También 
existe otra definición, por empleo. 
d. Existen dos definiciones: por empleo y por activos. 
e.Existen otras definiciones por inversión y por ventas anuales. 
f. Las definiciones oficiales son por empleo y por activos (Comisión Nacional de la Micro y 
Pequeña Empresa-CONAMYPE). 
g. Definición del Instituto Nacional de Estadística. Hay otras dos más, la de la Cámara de 
Comercio y la de Promicro (todas ellas se basan en el empleo). 
h. Definición para la manufactura. Además hay otras para el comercio y los servicios, también 
basadas en el empleo. 
i. En balboas o dólares (paridad uno a uno)”. 
La Tabla 1.1 muestra los distintos criterios para definir los tipos de empresas en 
diversos países, que a su vez, muestra una distinción de México en la forma de 
medición de estas respecto a Argentina, Bolivia y Panamá, con esto podemos 
 
11
 Zevallos Emilio V., “Micro, pequeñas y medianas empresas en América Latina”, Revista de la cepal 79. 
Artículo en línea www.economia.gob.mx/pics/.../cipi_1DMIPYMES_20en_20AL.pdf Consultado 9/3/10. 
 
 
3 
inferir que no solamente los criterios son diferentes cuando hablamos de número 
de empleados ó ventas, si no que también la manera de contabilizar es totalmente 
distinta. 
Sin embargo, pese a estas diferencias para definir que se entiende por PYME, la 
Organización para la cooperación y desarrollo económico (OECD), ha tratado de 
definir qué se entiende por las llamadas PYME. 
Haciendo énfasis en el hecho de que no hay una única definición para estas, ni un 
solo criterio, se ha considerado que las pequeñas y medianas empresas no son 
subsidiadas y son firmas independientes que ocupan menos de un número de 
empleados12. Cabe resaltar, como menciona Carlos Cleri, que estas depende de 
las distintas variables que tiene cada país como: geografía y niveles de desarrollo 
distintos. Las PYMES de los países industriales o avanzados, dentro del contexto 
de trabajo, superan las capacidades de las PYMES en los países en desarrollo o 
menos desarrollados, impidiendo que se clasifique o se pueda clasificar de una 
manera homogénea, facilitando así las disparidades13. 
La OECD junto con la Unión Europea han acotado dos criterios de acuerdo a su 
fin para poder identificarlas, cada una de éstas se estratificará dependiendo el 
mismo. Los fines para los cuales se debe estratificar las PYMES son: 
 Fines estadísticos 
 Fines legales y administrativos14. 
Para fines legales y administrativos los criterios que se utilizan son los siguientes: 
 
 
12
 OECD, “SME AND ENTREPEUREUSHIP OUTLOOK 2005”. Artículo en línea 
http://www.oecdbookshop.org/oecd/display.asp?lang=EN&sf1=identifiers&st1=852005011p1 Consultado 
8/3/10 
13
 Cleri, Carlos, “El libro de las PYMES”, Editorial: Granica, Buenos Aires. 2007. p 39. 
14
 INEGI ”Micro, Pequeña,Mediana y Gran Empresa. Estratificación de los Establecimientos censos 
Económicos 2004” Artículo en línea www.inegi.org.mx/.../censos/economicos/2004/.../estratifica2004.pdf 
Consultado 12/3/10 
 
 
4 
Tabla 1.2 “Criterios recomendados por la Unión Europea y la OCDE para 
fines legales y administrativos” 
Tamaño de la 
empresa 
Personal 
ocupado total 
Ventas anuales (Euros) Balance anual (Euros) 
Micro 1 a 9 Menos a 2 millones Menor a 2 millones 
Pequeña 10 a 49 Menor a 10 millones Menor a 10 millones 
Mediana 50 a 249 Menor a 50 millones Menor a 43 millones 
Grande Más de 250 Mayor a 50 millones Mayor a 43 millones 
Fuente: INEGI
15
 
Como se observa en la Tabla 1.2, se muestra que las variables de balance anual, 
ventas anuales y personal ocupado, son criterios utilizados para fines legales y 
administrativos debido a que en fines legales es mucho más fácil estratificar una 
empresa con personal ocupado, ya sea para pagar impuestos o para realizar 
algún tipo de trámite burocrático. En tanto que para las ventas anuales y balances, 
permiten localizar a una empresa en el entorno administrativo de una manera 
relativa en cuanto a sus competidores, es decir, de manera cuantificable. 
Para fines estadísticos se puede encontrar que la clasificación es la siguiente: 
Tabla 1.3 “Diversas clasificaciones del tamaño de las empresas en función 
del personal ocupado” 
Institución Tamaño de la empresa Persona ocupado total 
Instituto Nacional de Estadística y 
Estudios Económicos de Francia 
Pequeña 
Mediana 
De 50 a 250 
De 251 a 1000 
Small Business Administration 
(Estados Unidos) 
Pequeña 
Mediana 
Hasta 250 
De 251 a 500 
Comisión Económica para América 
Latina (CEPAL) 
Pequeña 
Mediana 
Entre 5 y 49 
De 50 a 250 
Fuente: INEGI
16
 
 
15
 Ibídem. 
16
 Ibídem. 
 
 
5 
La Tabla 1.3 muestra la clasificación de acuerdo a 3 instituciones representativas 
en el mundo, el Instituto Nacional de Estadística y Estudios Económicos de 
Francia muestra una displicencia en el número de empleados considerados para 
formar una pequeña empresa, la cual está compuesta de entre 50 a 250 personas, 
en tanto que la anotación hecha por el Small Business Administration (Estados 
Unidos) muestra un rango de hasta 250 personas. Lo cual hace inferir que la 
clasificación hecha por estos dos organismos va de la mano con las anotaciones 
de Carlos Cleri, en cuanto al tema de geografía y nivel de desarrollo, debido que 
para Latinoamérica, la CEPAL clasifica como pequeña empresa a todas aquellas 
que tiene entre 5 y 49 personas haciendo notar a la PYME como un ente particular 
en cada país. 
También es importante hacer notar que en América Latina hablar de una empresa 
mediana es hablar de una empresa pequeña en Francia y Estados Unidos dado 
estratificación para fines estadísticos. En el caso de México la clasificación para 
definir PYMES, es ofrecida por el Diario Oficial de la Federación, en la cual 
reconoce y da la siguiente clasificación: 
Tabla 1.4 “Estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas.” 
Estratificación 
Tamaño Sector 
Rango de número de 
trabajadores 
Rango de monto de 
ventas anuales(mdp) 
Tope máximo 
combinado* 
Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6 
Pequeña 
Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta $100 93 
Industria y 
Servicios. 
Desde 11 hasta 50 Desde $4.01 hasta 100 95 
Mediana 
Comercio Desde 31 hasta 100. Desde $100.01 hasta 
$250 
235 
Servicio Desde 51 hasta 100. 
Industria Desde 51 hasta 250. 
Desde $100.01 hasta 
$250 
250 
*Tope máximo combinado= (Trabajadores) X 10%+ (Ventas Anuales) X 90%. 
Fuente: Diario Oficial de la Federación del martes 30 de junio del 2009
17
. 
 
17
 Secretaria de Economía” Diario oficial de la Federación del martes 30 de junio de 2009” Artículo en línea. 
www.funcionpublica.gob.mx/unaopspf/doctos/.../dof090630se.pdf Consultado 9/3/10 
 
 
6 
De acuerdo a la Tabla 1.4 los criterios, también son diversos, aunque algunas 
personas han utilizado indeterminadamente el término MIPYME y PYME haciendo 
una estratificación por igual en las mismas y no diferenciando las aportaciones que 
cada una tiene en la economía mexicana. La estratificación que hace el diario 
oficial de la federación, subdivide de acuerdo a las clasificaciones de: rango de 
trabajadores, rango monto de ventas anuales y tope máximo combinado. Este 
última clasificación permite generar un indicador que señale un tope máximo para 
la identificación del tamaño de la empresa, a pesar de ofrecer un criterio un poco 
más exacto, la metodología para la obtención y generalización de estos, es mucho 
más difícil, debido a que no solamente se debe de tener el rango de trabajadores 
de cada empresa si no también el rango de ventas. 
Sin embargo para esta tesis se utilizara el criterio de PYME con la estratificación 
de rango de número de trabajadores, por lo cual cuando se hable de PYMES se 
hará referencia a la siguiente tabla: 
 
Tabla 1.5 “Clasificación según el número de trabajadores” 
 
Tamaño 
 
Clasificación según elnúmero de trabajadores por sector. 
Comercio Industria Servicios 
Pequeña de 11 a 30 De 11 a 50 de 11 a 50 
Mediana de 31 a 100 De 51 a 250 de 51 a 100 
Fuente: Elaboración propia de acuerdo a clasificación del diario oficial de la federación del martes 30 de junio 
del 2009. 
 
 
7 
 
1.3. Empresa familiar. 
De acuerdo a la Tabla 1.6, Chua encuentra que algunas de las definiciones más 
comunes que se dan para definir estas son: 
Tabla 1.6“Definiciones de empresa familiar.” 
Autor (Año) Definición 
Alcorn, 1982 
 
a profit-making concern that is either a proprietorship, a partnership, or a corporation .... If part 
of the stock is publicly owned, the family must also operate the business (p. 230). 
Babicky, 1987 
 
is the kind of small business started by one or a few individuals who had an idea, worked hard 
to develop it, and achieved, usually with limited capital, growth while maintaining majority 
ownership of the enterprise (p. 25) 
Barnes & Hershon, 
1976 
 
Controlling ownership is rested in the hands of an individual or of the members of a single 
family (p. 106) Bernard, 1975 an enterprise which, in practice, is controlled by the members of 
a single family (p. 42) 
Bernard, 1975 
 
an enterprise which, in practice, is controlled by the members of a single family (p. 42) 
Carsrud, 1994 
 
closely-held firm's ownership and policy making are dominated by members of an "emotional 
kinship group" (p. 40) 
Churchill & Hatten, 
1993 
 
 what is usually meant by family business .... is either the occurrence or the anticipation that a 
younger family member has or will assume control of the business from the elder (p. 52) 
Davis, 1983 
 
are those whose policy and direction are subject to significant influence by one or more family 
units. This influence is exercised through ownership and sometimes through the participation of 
family members in management (p. 47) 
Davis & Tagiuri, 1985 a business in which two or more extended family members influence the direction of the 
business (quoted in Rothstein, 1992) 
Donckels & Frohlich, 
1991 
if family members own at least 60 percent of the equity (p. 152) 
Donnelley, 1964 
 
when it has been closely identified with at least two generations of a family and when this link 
has had a mutual influence on company policy and on the interests and objectives of the family 
(p 94) 
Dreux, 1990 are economic enterprises that happen to be controlled by one or more families (that have) a 
agree of influence in organizational governance sufficient to substantially influence or complete 
action (p 226 ) 
Gallo & Sveen, 1991 a business where a single family owns a majority of stock and has total control (p 181) 
Handler, 1989 an organization whose major operating decisions and plans for leadership succession are 
influenced by family members serving in management or on the board (p. 262) 
Holland & Oliver,1992 any business in which decisions regarding its ownership or management are influenced by a 
relationship to a family or families(p 27) 
Lansberg, Perrow, 
Rogolsky (1988) 
a business where a single family owns the majority of stock and has total control ( p 181) 
Leach, et al (1990) a company in which more than 50 percent of the voting shares are controlled by one family, 
and/or a single family group effectively controls the firm, and/or a significant proportion of the 
firm´s senior management from the same family (quoted by Astrachan, 1993, pp.341-342) 
Lyman, 1991 the ownership had to reside completely with family members, at least one owner had to be 
employed in the business, and one other family member had either to be employed in the 
business or to help out in a regular basis even if not officially employed (p 304) 
Pratt & Davis, 1986 one in which two or more extended family members influence the direction of the business 
through the exercise of kinship ties, management roles, or ownership rights( chap 3. p 2) 
 
 
8 
Rosenblatt, de Mik, 
Anderson & Johnson, 
1985. 
any business in which majority ownership or control lies within a single family and in which two 
or more family members are or at some time were directly involved in the business (pp. 4-5) 
Welsch, 1993 one in which ownership is concentrated, and owners or relatives of owner are involved in the 
management process. 
Fuente: Chua et al
18
. 
 
Al igual que en el caso de las pequeñas y medianas empresas no existe un 
consenso general o preciso para definir que es una empresa familiar, por ende, 
definir lo que es una pequeña y mediana empresa familiar resulta laborioso y en 
su caso crucial para esta investigación; dado que aún no existen definiciones que 
contengan parámetros uniformes entorno a lo jurídico, económico y social, 
haciendo muy difícil aceptar una definición universal de lo que es una empresa 
familiar.19 
La Tabla 1.6 muestra claramente que la definición de empresa familiar, abarca 
distintas connotaciones, a través de 21 definiciones distintas que van desde quien 
maneja la empresa hasta en que proporción la familia interviene en la misma, se 
puede inferir que siempre y a pesar del grado de intervención de la familia, se 
manejan tres elementos: management, property y family. 
En este punto es importante señalar que el mismo Chua, da una definición de 
empresa familiar, la cual es: 
“The family business is a business governed and/or managed with the 
intention to shape and pursue the vision of the business held by a 
dominant coalition controlled by members of the same family or a small 
number of families in a manner that is potentially sustainable across 
generations of the family or families".20 
Chua con esta definición de empresa familiar hace un análisis exhaustivo de la 
empresa familiar, generando o infiriendo que la empresa familiar trabaja bajo una 
misma visión, sin embargo este definición no es así la más apropiada, dado que 
hacer una inferencia de que la empresa familiar trabaja bajo una misma visión, es 
 
18
 Chua, J.H., Chrisman, J.J. and Sharma, P. “Defining the family business by behavior. Entrepreneurship 
Theory and Practice.” Baylor University 1999 
19
 Vélez Montes, op. cit. 
20
 Chua, J.H., Chrisman, J.J. and Sharma, P., op cit, p.25 
 
 
9 
el ideal de estas, más no lo que las define como empresas familiares, este punto 
será aclarado en el tercer capítulo. 
En España se considera como empresa familiar a toda empresa que sea 
propiedad de una o más familias, o que estas posean un porcentaje de la misma, 
pudiendo ejercer control y gestión en la empresa, esto mediante un consejo de 
administración ó mediante la dirección del negocio.21 
En entrevista con el Dr. Juan Corona Director Académico del Instituto de la 
empresa familiar, comenta que la definición de Empresa Familiar, que el Instituto 
de la empresa familiar tiene, fue aprobada por el Grupo Europeo de Empresas 
Familiares (GEEF) y por el Board del FBN (Family Business Network) el 7 de abril 
de 2008. Esta definición, que es la adoptada por el Instituto de la Empresa 
Familiar, es la siguiente: 
“Una compañía, tenga el tamaño que tenga, es empresa familiar si: 
1. La mayoría de los votos son propiedad de la persona o personas de 
la familia que fundó o fundaron la compañía; o, son propiedad de la 
persona que tiene o ha adquirido el capital social de la empresa; o son 
propiedad de sus esposas, padres, hijo(s) o herederos directos del 
hijo(s). 
2. La mayoría de los votos puede ser directa o indirecta. 
3. Al menos un representante de la familia o pariente participa en la 
gestión o gobierno de la compañía. 
4. A las compañías cotizadas se les aplica la definición de empresa 
familiar si la persona que fundó o adquirió la compañía (su capital 
social), o sus familiares o descendientes poseen el 25% de los 
derechos de voto a los que da derecho el capital social.”22 
En tanto que del lado de estudios latinoamericanos se encuentra la definición queda Irogoyen, refiriéndose a empresa familiar como: 
”El criterio más generalizado para definir a una empresa familiar es 
denominar aquellas en las que la propiedad y dirección están en manos 
de uno o más miembros de la familia”23 
 
21
 García Maseda Amaia, et.al. “Situación de la empresa familiar en el territorio histórico de Biskaia”, 
Editorial:Universidad del país Vaco, Año: 2009. p.11 
22
 Entrevista con el Dr. Juan Corona el día 21/06/2010 
23
 Irogoyen,Horacio A.”La empresa de la familia en América Latina” Buenos Aires,Macchi,2005 .p42 
 
 
10 
Nuevamente se señalan las características preponderantes de propiedad y 
dirección, siendo elementos que ningún autor ha dejado de lado para referirse a 
estas. 
En la misma línea de acuerdo a Grabinsky Salo, reconocido consultor y escritor en 
el tema de empresa familiar, reconoce que una empresa familiar es aquella cuyo 
control, dirección y operaciones están en manos de una familia24. Haciendo notar 
que lo miembros de la familia toman las decisiones estratégicas y operativas de la 
misma. 
Existe una unanimidad sobre tres elementos esenciales que debe tener la 
empresa familiar los cuales son: propiedad, el negocio (empresa) y la familia25. 
Sin embargo Ernesto Poza, además de distinguir estos tres elementos de la 
empresa familiar, subraya que es de suma importancia la cultura y valores que la 
familia imprime en la empresa, que traen consigo particularidades en la dirección 
estratégica de la misma26. Pese a estas anotaciones se puede señalar que la 
familia en cierta manera influye sobre estas dos variables ya descritas, sin 
embargo no son peso suficiente para cambiar de línea en los elementos que las 
definen. 
En México, el Fondo Nacional de Apoyo a las Empresas de Solidaridad (FONAES) 
dicta dos condiciones para que cualquier empresa sea considerada como familiar, 
estas dos condiciones son: 
1. Que una parte o toda la empresa pertenezca a por lo menos 2 o más 
miembros de una misma familia, manteniendo así el control de esta. 
2. Que por lo menos 2 o más miembros estén involucrados no solo en 
la dirección de la empresa, sino que también intervengan en el 
funcionamiento de la misma (actividades de la empresa).27 
 
24
 Grabinsky, Salo “Mi tienda en el nuevo milenio”, 1era edición, México, 2000 
25
 Vélez Montes, óp. cit. 
26
 Poza, Ernesto J. “Empresas familiares” México 2005, Editorial Thomson 
27
 FONAES “Empresas familiares” Artículo en línea: 
www.fonaes.gob.mx/pdf/capacitacion/empresas_familiares2.pdf Consultado: 15/4/10 
 
 
11 
Por lo cual, se debe entender a una empresa familiar como aquella empresa 
donde quien toma las decisiones importantes son los dueños y los que trabajan en 
esta son miembros de varias familias o una en particular. 28 
Queda claro que a pesar de que estén establecidos criterios comunes como son: 
propiedad, empresa y familia, la manera en que estos estén involucrados en la 
familia también conllevará a una definición distinta de empresa familiar. Es decir 
puede ser una empresa familiar, cuyos tres criterios comunes sean exclusivos de 
la familia, o puede ser que por el contrario estén totalmente diversificados entre 
distintos actores ajenos a la familia, al igual que puede presentarse un punto 
intermedio. Es por esta razón que el International Family Enterprise Research, 
sugiere que la definición de empresa familiar además de estos elementos deberá 
incluir la definición de: sentido amplio, intermedio y restringido cuando se hable de 
empresas familiares. Cuando se hable de empresa familiar en sentido amplio se 
entenderá que la familia tiene poca participación en su dirección, pero algún 
control de esta en sentido estratégico. Mientras que en el sentido intermedio 
aplicará sí: la familia tiene participación en la empresa de forma directa en la 
dirección y tiene poder sobre el capital y la dirección de la misma. Por último el 
sentido restringido solo será sí: la familia ha monopolizado durante generaciones 
el capital y la gestión de la empresa.29 
Estos tres sentidos permiten catalogar mejor a las empresas familiares sin 
embargo para el propósito de esta tesis se manejaran de manera indistinta esta 
definición, debido a que el grado de relación empresa y familia se manejara 
independiente a la definición. Es decir, cuando se hable de empresa familiar se 
entenderá como: 
 
28
 Grabinsky Salo, “¿Son diferentes las empresas familiares?” Artículo en línea. 
http://www.delverboemprender.com.mx/secciones1.php?modo1=subsubsubseccion&idsubsubsubseccion=114 
consultado 19/4/010. 
29
 Ontiveros Baeza, Emilio y Rodríguez Ruiz ,Alberto “Retos pendientes y perspectivas de las empresas 
familiares” Fundación de estudios bursátiles 2005. Artículo en línea 
http://go2.wordpress.com/?id=725X1342&site=emilioontiveros.wordpress.com&url=http%3A%2F%2Fwww.afi.
es%2FEO%2Fretos%2520pendientes%2520y%2520perspect%2520empresas%2520familiares%2520febf%25
20mayo%252005.pdf&sref=http%3A%2F%2Femilioontiveros.com%2F2009%2F12%2F31%2Fotros-articulos-
1996-2009%2F Consultado el 4/07/2010 
 
 
12 
“Una organización en propiedad de uno o más miembros de un conjunto 
familiar, donde estos miembros realicen actividades inherentes al 
funcionamiento de la empresa.”30 
Una vez bajo esta definición se hablará del sentido intermedio, amplio o restringido 
como una característica de la empresa familiar y no como parte de la definición. 
1.3.1. PYME familiar 
Sí bien se explico que una PYME estará en función de una clasificación en 
particular, y que la clasificación que se usará en este trabajo será bajo el criterio 
de número de empleados, de acuerdo a los criterios dados por la secretaria de 
economía. La inclusión de término de PYME familiar bajo este contexto será: 
“Una organización en propiedad de uno o más miembros de un conjunto 
familiar, donde estos miembros realicen actividades inherentes al 
funcionamiento de la empresa y donde el número de trabajadores sea 
mayor a 11 y no rebase el tope de trabajadores descritos en la Tabla 
1.5 de acuerdo al giro de esta”31 
1.4. ¿Qué es una empresa gacela? 
Empresa Gacela es un término que se utiliza para definir a las empresas que 
incrementan su volumen de ventas en un cierto porcentaje, durante un tiempo 
determinado. Esta definición fue citada por primera vez en 1994 por Cognetis en 
su estudio llamado “Almanac”, donde además hace referencia a empresas: tortuga 
y normales. Las llamadas empresas tortuga, era el término para referirse a las 
empresas que tenían una disminución en sus ventas y las empresas normales 
aquellas que se encontraban entre las tortugas y gacelas, es decir, aquellas cuyo 
volumen de ventas era superior a la de las tortugas pero menor que el de a las 
gacelas. 
Cognetis hace referencia a las empresas gacelas como las firmas que duplican su 
volumen de negocio en cuatro años. Entiéndase por volumen de negocio las 
ventas de la empresa.32 
 
30
 García Calixto Héctor Eduardo. 
31
García Calixto Héctor Eduardo. 
32
 De la Vega García Pastor y Martínez Coduras Alicia, “The “Gazelle”Enterprise: Challenges, myths and the 
reality of rapid growth.” IE Business School. Artículo en línea www.ideas-
empresariales.com/media/docs/rev103_05_empresa.pdf consultado el 10/2/10 
 
 
13 
De acuerdo a la revista emprendedores de España, una empresa gacela se 
entiende como una empresa que tiene un crecimiento en ventas por encima del 
20% en un tiempo por lo menos de tres años consecutivos.33 
En México, la Secretaria de Economía ha establecido una estratificación para 
empresas que generen una mejora en la economía, estas han sido las llamadas 
empresas Tractoras y empresa Gacela. 
Las empresas Tractoras son aquellas empresas que fomentan el crecimiento a 
nivel macro, mientras en esta clasificaciónpodemos considerar a las empresas 
integradoras las cuales son encargadas de detonar los desarrollos regionales a 
través del financiamiento, compra y venta de materias primas, entre otras. En 
tanto que las Gacelas son empresas ya existentes que aumentan de forma 
continua su volumen de negocio.34 
Para la Secretaria de Economía (SE), son indispensables tres requisitos para que 
una empresa sea considerada como Gacela: 
1. la empresa debe tener más de 50 empleados, 
2. tener como mínimo tres años de operación 
3. y tener durante tres años consecutivos un crecimiento del 15 % en 
las ventas.35 
Sin embargo, se puede observar que casi todas las definiciones citadas difieren en 
tiempo y en crecimiento, pero todas concuerdan en que las ventas se incrementan 
en un periodo corto. 
En esta investigación cada que se hable de empresa gacela, se entenderá como 
aquella empresa que tenga un crecimiento mayor o igual al 15 % en volumen de 
ventas de manera rápida y sostenida, en un periodo de tiempo de 3 años, 
tomando en cuenta el número de empleados de una PYME. 
 
33
 Alcázar Pilar,”Cómo crear una empresa de rápido crecimiento”Artículo en línea 
http://media.eresmas.com/biblioteca/img/emprendedores/dossier106.pdf consultado el 24/1/10. 
34
 “México emprende” página en línea http://www.mexicoemprende.org.mx 
35
 Secretaría de economía, óp. Cit. 
 
 
14 
1.5. Conclusiones 
Las PYMES en el mundo y en particular en México tiene clasificaciones 
particulares ,dependiendo el sector al que se dediquen, estas clasificaciones 
aunado a la metodología que se use para estratificarlas, generan una gran 
confusión para la determinación de estas. Pese a estas implicaciones las PYMES 
siguen siendo identificadas como empresas de un cierto número de trabajadores y 
con características dependientes al lugar donde se desarrollan. Por lo tanto las 
PYMES familiares, presentan dificultad en tanto a su definición, sin embargo los 
aspectos básicos de propiedad, empresa y familia, sumado al número 
determinado de trabajadores, hace la definición de PYME familiar. Bajo esta 
misma tónica de diferentes definiciones pero aspectos básicos, las empresas 
gacela reconocen un alto crecimiento continuo y en un periodo corto de tiempo, 
definiendo como gacela a empresas con crecimiento de 15% en ventas en un 
periodo continuo de tres años. 
 
 
15 
 
2. CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 
En este capítulo se abordan los aspectos teóricos del enfoque sistémico familiar, 
planeación estratégica y administración estratégica. En el enfoque sistémico 
familiar se analizan, cinco de sus principales modelos, que permiten entender 
cada parte de la estructura, así como la incidencia de estas en la estructura 
general de la empresa familiar. Por otra parte se analiza los aspectos particulares 
teóricos de la planeación estratégica y administración estratégica en las empresas 
familiares, que han sido identificados en distintas regiones y empresas familiares 
al redor del mundo, teniendo como objetivo conocer los componentes clave en la 
administración de las PYMES familiares. 
2.1. Enfoque sistémico de la empresa familiar. 
Toda organización es un sistema, debido a que están compuestas por una 
estructura, y cada estructura a su vez tiene subsistemas, que generan incidencia 
sobre la estructura final o el sistema. El enfoque sistémico por lo tanto nos ayuda a 
comprender los patrones totales dentro de la organización, a partir de las 
dinámicas de los subsistemas, permitiendo modificar los patrones que mejoren la 
organización. 36 
El enfoque sistémico de la empresa familiar, subdivide en subsistemas menores a 
la empresa familiar, dotando de cierta particularidad a cada una de estos 
subsistemas. Además de estudiar de manera precisa la afectación o incidencia 
que cada uno de estos subsistemas tiene sobre el sistema total, logrando que se 
mejore a la organización o empeorándola dependiendo la interacción de los 
pequeños subsistemas. Dentro de los principales enfoques sistémicos de la 
empresa familiar encontramos los siguientes: 
1. Modelo de los dos círculos 
2. Modelo de los tres círculos. 
 
36
 Senge,Peter.” La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje”2ª edición. 
Buenos Aires.Granica 2005 
 
 
16 
3. Modelo de la empresa intergeneracional. 
4. Modelo evolutivo de Gersick. 
5. Modelo equilibrio empresa-familia de Imanol. 
2.1.1. Modelo de los dos círculos 
Este modelo fue propuesto por Taguiri y Davis, como un primer acercamiento a la 
dinámica de la empresa familiar, la 
Figura 2-1muestra está dinámica, se puede observar dos subsistemas: familiar y 
empresarial, el primer subsistema, familiar, tiene la estructura de base emocional, 
conducta subconsciente, introversión y minimización al cambio; todo lo contrario 
se puede observar en el subsistema de empresa que esta sentado sobre los 
factores de: base laboral, conducta consciente, la extroversión y aprovechamiento 
del cambio del mercado. 
 
Figura 2-1“Modelo de los dos círculos” 
 
Fuente: Leach
37
 
Es importante señalar que este modelo, percibe que la zona de conflicto se da 
cuando los subsistemas o subconjuntos empiezan a interaccionar entre sí, es 
decir, en término de conjuntos habría una zona intersección la cual se ve afectada 
por las dinámicas particulares de cada una y por lo tanto habría una zona de 
 
37
 Leach Peter, “La empresa familiar” Editorial Granica .México, 1993, p.52 
 
 
17 
interdependencia entre estos dos subsistemas, generando así una ligadura mayor 
entre estos.38 
Siendo más analíticos y viendo desde la perspectiva de teoría de conjuntos, se 
hablaría de que estos serían dos conjuntos opuestos que se intersectan, es decir, 
el subsistema familiar estaría básicamente formado de relaciones emocionales y 
lazos afectivos, mientras que el otro conjunto totalmente opuesto, estaría formado 
con base a la relación formal y estrictamente de trabajo. 
Es importante señalar que este modelo ve a la empresa aun desde una 
perspectiva muy lejana debido a que este es un primer acercamiento a lo que 
confiere a empresas familiares, sin embargo es importante debido a que destaca 
la idea principal de una zona de interacción característica y particular de cada 
empresa, donde a medida en que cada subconjunto interviene más en el otro, se 
genera una zona de conflicto mayor, sin embargo este primer modelo sigue siendo 
aún un primer acercamiento. 
2.1.2. Modelo de los tres círculos. 
El modelo de los tres círculos perfecciona, y ejemplifica de manera más exacta la 
empresa familiar, debido a que agrega un subsistema más, que es la parte de 
propiedad, este subsistema permite analizar de manera más precisa los límites de 
los subsistemas. 
 Figura 2-2“Modelo de los tres círculos” 
 
Fuente: Gersick, et al
39
. 
 
38
 Ibíd., p.50 
 
 
18 
La Figura 2-2 muestra tres subsistemas: empresa, familia, propiedad. Estos 
sistemas son interdependientes y sobrepuestos, los cuales de manera gráfica 
permiten observar que pueden existir actores dentro de la empresa que posean 
parte de la propiedad de la empresa pero no tengan nada que ver con la misma 
indicando el número 2, al mismo tiempo puede existir personal de la familia que 
tenga propiedad en la empresa, pero que no trabaje en la misma indicado por el 
número 4. Por lo tanto con este modelo es mucho más fácil explicar los roles que 
se juega en el sistema de la empresa familiar. Contribuyendo de esta manera a 
comprender y explicar la relación continua de conflicto que viven estas empresas 
familiares, es decir a partir de este modelo se comprende que la interacción que 
existe entre estos tres subsistemas afecta de manera directa la administración de 
la empresa. 
Este modeloes una herramienta muy importante, debido a que nos permite 
visualizar una imagen instantánea de lo que pasa en la empresa, sin embargo 
nada es estático, y el tiempo juega un papel determinante en el comportamiento 
de estos sistemas. Es decir, imagine por un momento que se le toma una 
fotografía a la empresa familiar, sin embargo esta familia y empresa, irá 
evolucionando en cuanto a miembros y activos que esta tenga. Por lo cual es 
necesaria una perspectiva evolutiva de esta, explicada por el modelo de Gersick. 
2.1.3. Modelo de la empresa intergeneracional 
Si bien es cierto que la empresa familiar compuesta de estos tres subsistemas 
tendrá una evolución en el tiempo, la familia en la empresa convive con esta 
evolución e interacción constante. Esto se debe a que muchas veces en las 
empresas concurren distintas generaciones, con distintos puntos de vista, que 
ocasionan distintas dinámicas. Esto se explica mejor con el siguiente modelo: 
 
 
39
 Gersick, et al. “Empresas familiares: generación a generación” Editorial:Mc Graw Hill., México, 1998. p. 6 
 
 
19 
Figura 2-3“Modelo de empresas intergeneracionales.” 
 
Fuente: Belausteguigoitia
40
 
La Figura 2-3 muestra tres subsistemas generación mayor, generación menor y 
empresa, que tiene una unión. Este sistema permite entender que la interacción 
entre dos generaciones es mucho más compleja, siempre que hay dos 
generaciones interactuando, debido a que la manera en que el entorno influyo en 
la generación fundadora, será muy diferente al que se vive cuando dos 
generaciones interactúan, trayendo en demasiadas veces posiciones que se 
yuxtaponen y generan conflictos, debido a la alteración de las percepción de cada 
una de estas. 
2.1.4. Modelo evolutivo tridimensional. 
El modelo evolutivo de Gersick, comprende las tres dimensiones anteriores 
mencionadas, sin embargo como muestra la figura 2.4, estas dimensiones tiene a 
su vez subsistemas particulares, que estarán en determinadas épocas de la 
empresa, y que le darán particularidades a la empresa. 
 
 
40
 Belausteguigoitia R. Imanol, “Empresas Familiares: su dinámica, equilibrio y consolidación” Editorial: Mc 
Graw Hill Segunda edición- México:2009 p.31 
 
 
20 
 
Figura 2-4 “Modelo Evolutivo Tridimensional” 
 
Fuente: Gersick, et al.
41
 
La Figura 2-4 muestra 3 dimensiones: empresa, familia y propiedad. 
La dimensión de la empresa nos dicta la manera en que se desarrolla el negocio 
con el tiempo, contiene 3 categorías, señaladas por la siguiente figura: 
Figura 2-5“Eje de la empresa” 
 
Fuente: Gersick, et al.
42
 
 
 
41
 Gersick, et al. “Empresas familiares: generación a generación” Editorial:Mc Graw Hill., México, 1998. p. 18 
42
 Ibíd. p. 24 
 
 
21 
La Figura 2-5 describe la manera en que el negocio se va desarrollando, desde el 
arranque, pasando por la expansión y logrando la madurez, es importante señalar 
que este eje esta basado en la teoría de ciclos de la vida, 
Las características y retos que se tienen dentro de cada etapa de la dimensión de 
la empresa son: 
 Arranque.- la organización es informal y el propietario es que ejerce todo 
el control, además que regularmente empiezan con un producto. El 
principal reto que tienen es sobrevivir. 
 Expansión/ formalización.- Se empieza a diversificar la cartera de 
productos y la organización empieza ser más formal. Teniendo como 
principales retos: profesionalización, planeación estratégica y una 
correcta administración del efectivo. 
 Madurez.- En esta etapa la organización tiene una estructura formal y 
firme, los crecimientos son estables y existen un control en la empresa. 
El principal reto es tener un reenfoque estratégico y reinvertir en la 
empresa. 
Gersick en este eje nos hace una importancia acotación, donde se refiere a este 
eje como fundamental para poder entender como funcionan 
La segunda dimensión, que corresponde al eje de la evolución de la familia en el 
tiempo, la cual permite conceptualizar las distintas etapas que se desarrollan en la 
familia e interactúan con el desenvolvimiento de la empresa. Las etapas que se 
reconocen par esta dimensión, las describe la Figura 2-6: 
Figura 2-6 “Eje de la familia”. 
 
Fuente: Gersick, et al
43
. 
 
43
 Ibíd. p. 21 
 
 
22 
La Figura 2-6 muestra las cuatro etapas en la familia, sin embargo los retos y 
características por etapa que tiene que enfrentar son: 
 Familia joven del negocio.-la generación adulta es menor de 40 años y 
los hijos menor de 18 años. Los principales retos que se distinguen son: 
paradigma empresa- familia. 
 Ingreso del negocio.- la generación mayor esta entre 35 y 55 años y la 
menor entre 20 y 30. El principal retos es: individualización y separación 
de los hijos. 
 Trabajo conjunto.- la generación mayor esta entre 55 y 65 años y la 
menor entre 20 y 45 años. El principal reto es la unión entre 
generaciones, que ayude a la cooperación y a la comunicación entre las 
mismas. 
 Cesión de la batuta. La generación mayor tiene más de sesenta. El 
principal reto es desvincularse de la empresa y ceder la batuta a la 
generación descendente. 
Por último la dimensión de la propiedad, señala las distintas maneras en que esta 
cambia, las etapas que comprende son: 
Figura 2-7 “Eje de la propiedad.” 
 
Fuente: Gersick, et al.
44
 
En la Figura 2-7 se observa 3 etapas: propietarios controlador, sociedad de 
hermanos y consorcio de primos. Cada una de estas etapas presenta los 
siguientes retos y etapas: 
 
44
Ibíd. p. 19 
 
 
23 
 Propietario controlador.- controlada por un individuo o un matrimonio. El 
principal reto es la capitalización, aunado a la gestión de una estructura 
de propiedad para la generación venidera. 
 Sociedad de hermanos.- controlada por una generación de hermanos. 
Los principales retos que se presentan son: compartir el control, 
definición de puestos y retención de capital. 
 Consorcio de primos.- control mezclado entre empleados y no 
empleados. El principal reto es la complejidad de la estructura de la 
empresa y los requerimientos de nuevos capitales. 
El modelo evolutivo, plantea una lógica preponderante en la empresa familiar, la 
cual es: todo sistema esta en continuo movimiento, y cada subsistema o etapa, 
traerá consigo un efecto sobre el total del sistema y los subsistemas, es decir el 
desempeño total del sistema estará en función de las etapas de los subsistemas y 
la correlación que tengan estos. 
2.1.5. Modelo equilibrio empresa – familia 
Este modelo es desarrollado por Imanol Belausteguigoitia, el cual es explicado por 
la siguiente figura: 
Figura 2-8 “Modelo de equilibrio empresa- familia.” 
 
Fuente: Belausteguigoitia
45
. 
La Figura 2-8 muestra la empresa familiar como un barco construido por tres 
partes: proa (representa a la familia “f”), popa(a la empresa “e”) y cabina de mando 
 
45
 Belausteguigoitia R. Imanol,Op. cit. p.6 
 
 
24 
(propietarios y directores “p”). Este barco flota y debe evitar que el agua se cuele, 
moviéndose de manera unísona a las olas del mar. Es decir este barco, la 
empresa, debe evitar que se cargue hacia un lado, para que no se hunda la 
empresa y debe dirigirse establemente en la economía. 
Dada la composición de este barco es difícil más no imposible lograr la estabilidad 
del barco, debido a que es complicado no canalizar los recursos de la empresa 
hacia la familia, o viceversa. Porque muchas veces los recursos de la familia son 
canalizados para soportar la empresa, o en otras tantas ocasiones son 
canalizados de manera contraria cuando existen necesidadeso urgencias 
familiares. 
Sin embargo existe manera de cómo lograr este equilibrio y es mediante la 
articulación dinámica de este modelo: 
Figura 2-9 “Modelo de Articulación dinámica” 
 
Fuente: Belausteguigoitia
46
 
La Figura 2-9 nos muestra que el equilibrio de la empresa se puede dar mediante 
la unión de estos tres sistemas, sin embargo es necesario la unión de estos tres 
sistemas mediante componentes particulares, los cuales son: liderazgo, control, 
compromiso y armonía. 
 
 
46
 Ibíd. p.135 
 
 
25 
 
Figura 2-10 “Modelo de la articulación dinámica de la empresa familiar.” 
 
Fuente: Belausteguigoitia
47
 
La Figura 2-10 muestra las variables de articulación del sistema familiar, donde: 
 Liderazgo.- lograr un mando correcto en la empresa para lograr los 
objetivos, integrando siempre las dimensiones de enfocarse en la tarea y 
en las personas de la empresa. 
 Compromiso.- que debe ser reciproco entre familia-empresa. Este irá 
cambiando de acuerdo a la etapa de crecimiento de la empresa, sin 
embargo debe ser el mismo, es decir un compromiso incondicional entre 
los dos. 
 Control.- es necesario garantizarlo para la familia, debido a que asegura 
el futuro de la familia y los intereses de cada uno. 
 Armonía.-tiene que ver con la concordancia de cada una de las variables 
anteriores. Es decir el clima organizacional de la empresa familiar, el 
cual debe potencializar las variables anteriores. 
Al respecto de esta articulación que se debe tener para el equilibrio de la empresa 
familiar, Imanol genera un diagnóstico que permite saber si la empresa esta en 
 
47
 Ibíd. p.136 
 
 
26 
equilibrio. Generando la posibilidad de crear estrategias oportunas para la 
intervención en la empresa.48 
2.2. Planeación estratégica. 
El término “estrategia” fue utilizado anteriormente a lo que hoy se conoce como 
empresa, ya que deriva del campo militar y proviene del griego strategía 
compuesta por stragos que significa ejercito y ago que significa conducir, con lo 
cual podríamos decir que es el arte de conducir y dirigir operaciones.49 
Cuando se habla de planeación estratégica, se refiere al proceso de diseñar un 
futuro deseado, desarrollando los caminos efectivos para lograr este.50 Lo que 
algunos autores como Mintzberg y Quinn reconocen a la estrategia como: 
a) un plan, es decir, una manera para enfrentar una situación 
específica. 
b) una pauta de acción, como un movimiento para ganarle al 
competidor. 
c) un modelo como una serie de acciones. 
d) una posición, la manera en que se encuentra la empresa respecto al 
medio ambiente. 
e) una perspectiva, es una manera de cómo la empresa percibe su 
entorno.51 
Otros autores como Hitt, señalan que la estrategia además de cumplir lo que 
señala Quinn y Mintzberg también debe cumplir el objetivo de conseguir o generar 
una ventaja competitiva.52 
 
48
 Véase en anexos 
49
 Leach Peter, Op. cit. p.23 
50
 Ackoff, Russel. “Ackoff’s best his classic rating of managment”, 1999, 2da edición, impreso en USA 
51
 Mintzberg Henry, Quinn James B., “El proceso estratégico: conceptos y casos” Editorial Prentice Hall, 1993, 
pp. 14-19 
52
 Hitt Michael A. Ireland Duane, Hoskisson Robert E., “Administración estratégica: Competitividad y conceptos 
de globalización”, Editorial Thomson, 2004, pp. 7-9 
 
 
27 
A partir de esto se puede saber que la planeación estratégica consiste en fijar los 
objetivos y las estrategias para alcanzar un desempeño superior (es decir una 
rentabilidad mayor en relación con las otras de la misma industria o la utilización 
de los recursos con eficacia y eficiencia en el caso de las no lucrativas) y una 
ventaja competitiva sostenida (cuando puede mantener ese desempeño por 
encima del promedio de la industria durante varios años).Por lo tanto podemos 
ratificar que la planeación estratégica es un esfuerzo disciplinado para producir 
decisiones y acciones fundamentales que dan forma y guía de lo que una 
organización es, lo que hace, y por qué lo hace, con un enfoque en el futuro.53 
Sin embargo de acuerdo a Scarborough y Zimmerer es absurdo quizá utilizar este 
tipo de planeación para empresas pequeñas y medianas, y aun sin diferenciar 
familiares y no familiares, suponiendo que sea quizá esta una causa de fracaso 
para las mismas.En un estudio hecho por Rue e Ibrahim a 128 empresas 
pequeñas y medianas familiares, acerca del proceso de planeación estratégica se 
encontró que: el 59% había preparado planes por escrito y que el 96% de estos 
planes incluían uno o más objetivos cuantificados los cuales fueron ventas y las 
ganancias, desarrollando estos en un 84% y 71% respectivamente.54 
Anteriormente en estudios hechos en México por la Facultad de Administración de 
la Universidad Autónoma de Puebla, se encontró en una muestra de 444 PYMES 
de la ciudad de puebla, que los empresarios en su mayoría desconocen la 
planeación estratégica, esto se observa en la Tabla 2.1. 
Tabla 2.1” Pregunta ¿Sabe en que consiste la planeación estratégica?” 
 
Fuente: Adaptación propia con base a Valencia
55
. 
 
53
 Bryson, M John, “Strategic planing for public and nonprofit organizations: a guide to strenthening and 
sustaining organizacional achievment ”, Editorial: Jossy-Bass,2004, p.17 
54
 Ibrahaim A. Nabil, et al. “Strategic Management of family businesses: current findings and directions for 
Future Research.” International Journal of management. Vol 25. No.1 March 2008.p.98 
55
 Valencia Rodríguez, Joaquín “Como aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana 
empresa”Editorial:Thomson. México 2005. pp. 54-56 
 
 
28 
De acuerdo a la ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia., el 
conocimiento en la pequeña empresa de la planeación estratégica es casi común, 
sin embargo en la mediana empresa a excepción de la empresa comercial, el 
conocimiento de la planeación es común en estas. 
Con estas evidencias es claro que el modelo a seguir de planeación estratégica 
debe adaptarse a los requerimientos anteriormente explicados, de familia y 
empresa, ya que es éxito la aplicación de la misma, y en nuestro país en general 
es desconocida. 
Sin embargo las particularidades de estas, no deben dejar a un lado la escencia 
básica de la planeación estratégica que consiste en: 
“Decidir cual será su misión, visión, valores. 
Análisis interno (para identificar fuerzas y debilidades). 
Análisis externo (para identificar oportunidades y amenazas) 
Establecimiento de objetivos. 
Diseño de estrategias. 
Diseño de plan estratégico"56 
Al igual es importante tener en cuenta el enfoque que se le pretenda dar a la 
planeación estratégica. Debido a que se sabe que existen tres enfoques: 
probabilidad, adaptativo y maximización. Esté último enfoque será utilizado en 
esta tesis. Debido a que cuando se habla de un enfoque de maximización en 
planeación estratégica, se esta suponiendo que: no se esta satisfecho con el nivel 
de éxito de la organización y por lo tanto se desea lograr el máximo éxito. Este 
enfoque hace uso de técnicas cualitativas, haciendo los modelos matemáticos los 
más utilizados para este enfoque.57 
 
 
56
 Hellriegel, Don, et al. Administración: un enfoque basado en competencias., CENGAGE Learning, 11 ed., 
2010, México.p 231 
57
 Valencia Rodríguez, Joaquín, Op. cit. pp. 112-115 
 
 
29 
 
a) Misión, visión, valores. 
Las definiciones que comúnmente se entienden para estas son: 
 Misión.-es el objeto o razón de ser de una organización. Y da respuesta 
a las preguntas: ¿Qué? , ¿Cómo? y ¿Para quién? 
 Visión.-debe contener la aspiración de la organización, dirigiéndola y 
enfocándola a las aspiraciones de los integrantes de la organización. 
 Valores.-es parte de la cultura organizacional y describe bajo que 
código los miembros de la organización deben comportarse.58 
La misión sirve para unificar a la empresa, sin embargo en el caso de las 
empresas familiares, se cuentan con tres subsistemas (empresa, familia y 
propiedad). 
Se sugiere en este ámbito que cuando se generé una misión, visión, y valores 
para una empresa de corte familiar, se contemple a estos tres subsistemas, ya 
que de acuerdo al estudio publicado por el Instituto Laird Norton Tyee Family 
Business, publicado el 2008, se encontró que: 
[…] “The correlations revealed that the businesses that did a better job 
of incorporating the goals and wishes of their owners and management 
into the decision- making process were also more profitable than their 
competitors”59 
Es decir se encuentra correlacionados de manera directa las ganancias y la 
manera en que se incorporan los propietarios de la empresa con la administración, 
estos al empatar sus deseos y metas en conjunto. 
Al respecto Imanol Belausteguigoitia escribe: 
“En las empresas familiares exitosas coinciden los objetivos de 
empresa con los de sus propietarios y colaboradores. Es deseable que 
 
58
 Hellriegel, Op. cit., p 215-217 
59
 Laird Norton Tyee, “2008 Laird Norton Tyee Family Business Survey” p.9 Documento en línea: 
http://familybusinesssurvey.com/index.aspx consultado el 12/02/10” 
 
 
30 
los objetivos personales de familiares y trabajadores, de la familia como 
grupo y de la empresa coincidan en el mayor grado posible.”60 
Las empresas familiares exitosas presentan distintas características, como la 
inclusión de todos los miembros para la formación de la misión, así como una 
visión que involucra un largo plazo, pero no entendido como el largo plazo de seis 
años si no como un largo plazo de generaciones, es decir se busca un bienestar 
para las generaciones venideras.61 
En tanto que para los valores, se han encontrado diversos estudios sobre la 
empresa familiar, encontrado evidencia que muchas veces cuando en la empresa 
familiar interviene más de una generación, los valores de las generaciones y de 
los distintos actores ,son causa de una deficiente cultura organizacional que afecta 
el desempeño de la organización, por lo cual se sugiere que se adopte como 
valores ,los que fueron constituidos por el fundador y con los cuales todas las 
generaciones participantes continúen identificándose. Esto origina que la cultura 
organizacional mejoré y se deba orientar al mercado, para lograr éxito y una 
mayor prolongación de vida de la empresa.62 
b) Análisis interno 
Las fuerzas del entorno afectan o benefician a las organizaciones. El objetivo del 
diagnóstico interno es determinar las fortalezas y debilidades de la organización 
para mantener su ventaja competitiva. Las fortalezas de la organización sirven de 
apoyo para el cumplimento de la misión, sus debilidades no. Al respecto se sabe 
que las PYMES de México en su mayoría si las conocen, como muestra la Tabla 
2.2: 
 
 
60
 Belausteguigoitia Rius Imanol, Op.cit, p.198. 
61
 Instituto de la empresa familiar “Ventajas competitivas de las empresas familiares” Instituto de la empresa 
familiar, Madrid 2005 p.31-32 
62
 Guerrero Steckerl, Vanessa. “Modelo explicativo de la empresa familiar que relaciona valores del fundador, 
cultura organizacional y orientación al mercado” Universidad del Norte. Colombia 2006. P. 201-218 
 
 
31 
 
Tabla 2.2 “¿Conoce las fortalezas y debilidades de su empresa?” 
 
Fuente: Adaptación propia con base a Valencia.
63
 
Ernesto Poza y Jhon Ward reconocidos consultores e investigadores de empresas 
familiares exitosas, han identificado distintitas ventajas competitivas. Ernesto Poza 
ha señalado 4 ventajas competitivas de las empresas familiares, las cuales son: 
 Velocidad de adaptación a los cambios del Mercado.- se refiere a la 
manera en que la empresa responden a la necesidad del cliente creando 
nuevos productos. Al mismo tiempo se destaca tener bien identificado el 
nicho de mercado para el desarrollo de esta ventaja. 
 Estructura concentrada de la propiedad.- entre menos personas 
manejen la empresa habrá mayor productividad. 
 Bajos costes financieros.-esto se debe a que tienen un mayor nivel de 
autofinanciación derivado de reinvertir en el negocio. 
 Calidad.- El nombre la familia en algún edificio o producto, genera un 
orgullo familiar que permite mayor calidad en el producto.64 
En tanto que Jhon Ward ha señalado, las siguientes ventajas: 
 Uso óptimo de los recursos.- debido a que las empresas cuentan con un 
capital desde el inicio limitado, empiezan a ser más productivos, 
haciendo más eficaz su capital circulante. 
 Nepotismo.- las empresas familiares con éxito ponen en puestos clave a 
personas de la familia que tiene las habilidades adecuadas para el éxito 
 
63
 Valencia Rodríguez, Joaquín, Op. cit, pp. 54-56 
64
 Poza Ernesto, J. “Las ventajas competitivas de la empresa familiar”E.J. Poza & Associates, Inc. Estados 
Unidos. 
 
 
32 
de la empresa, al hacer esto el personal familiar que trabaja en la 
empresa, trabaja para el bienestar total del sistema.. 
 Decisiones rápidas.- tienden a tomar decisiones de manera más rápida. 
 Confianza entre los propietarios y directivos.- es la clave que origina que 
la empresa funcione correctamente.65 
De acuerdo a Jhon ward estas ventajas competitivas son tan sutiles, que no es 
fácil identificarlas pero que están presentes en el momento de realizar está 
planeación estratégica. Debido a que la empresa familiar es una paradoja en la 
formación de planes estratégicos, pensando a largo y corto plazo, las empresas 
familiares han aprendido a vivir con estas, generando respuestas al futuro y no 
para el presente.66 
Pesé a esta respuesta de una generación de un análisis interno cuantificable por 
parte de las PYMES familiares, el Dr. Rigoberto Gonzáles nos ofrece un primer 
lenguaje acerca del comportamiento de la empresa en términos de análisis 
interno. 
Este análisis interno consiste en la identificación de la situación total del sistema 
con base a sus: ingresos, gastos y costos; en el espacio y tiempo. Identificando al 
sistema en su totalidad en tres estaciones: entropía, homeostasis y negantropía. 
La primera fase entropía indica que el sistema en su totalidad esta en una fase de 
peligro en la cual si no se hace un cambio oportuno esta colapsará. La 
homeostasis indica que el sistema sigue en crecimiento y esta estable, es decir las 
estrategias continúan bien, pero aún sin afectar de manera positiva y exponencial 
al sistema. Por último en la negantropía estaría la organización entrando a un 
crecimiento y a una complejidad de la misma, tendiendo a requerir capital para el 
soporte de este. La manera en que se podría observar el sistema de manera 
gráfica sería. 
 
 
65
 Instituto de la empresa familiar Op. cit,pp.20-40 
66
 Ibíd. p.39 
 
 
33 
 
Figura 2-11“Lenguaje matemático.” 
 
Fuente: González López, Rigoberto.
67
 
c) Análisis externo 
El propósito del análisis externo es identificar oportunidades y amenazas en el 
ambiente que influirán en el cumplimiento de la misión, metas, planes y estrategias 
de la organización. Existen tres ambientes interrelacionados: ambiente de la 
industria, ambiente nacional, socioeconómico o macroambiente. 
En el caso de las PYMES, se tiene conciencia de este análisis externo aunque no 
de manera teórica sí de una manera empírica, como muestra la Tabla 2.3: 
Tabla 2.3”Pregunta ¿Conoce las oportunidades y amenazas de su empresa?” 
 
Fuente: Adaptación propia con base a Valencia
68
. 
La Tabla 2.3, señala que el conocimiento de las oportunidades y amenazas 
concernientes a los negocios, en su mayoría las PYMES