Casos-Practicos-De-Benchmarking

Vista previa del material en texto

Casos Prácticos de 
Benchmarking 
 
Índice: 
1 CASOS DE ESTUDIO ................................................................ 3 
2 CASO PRÁCTICO: FAMOSA ...................................................... 6 
3 CASO PRÁCTICO: FACOSA....................................................... 9 
4 CONCLUSIONES .................................................................... 13 
 
1 CASOS DE ESTUDIO 
CASO 1 
Las experiencias de benchmarking son aplicables tanto a empresas de fabricación 
como a organizaciones que prestan de servicios. 
Un ejemplo de lo anterior, ha tenido lugar en los EE.UU. donde una asociación, 
relacionada con cuestiones sanitarias, estudió a principios de los noventa el 
procedimiento de admisión en los hospitales. 
Para comenzar el estudio, las entidades que se consideraron fueron tanto hospitales 
como hoteles, aunque en la práctica solamente se analizaron los primeros. 
Como organizaciones objetivo, se eligieron aquellos hospitales que mantenían un 
compromiso de mejora continua de la calidad. En cada uno de ellos se recogió 
información sobre la eficiencia y economía del proceso de admisión. Entre los 
veintiocho hospitales estudiados se eligieron cinco o seis como aquéllos en 
disposición de las mejores prácticas, para lo cual se utilizaron los siguientes 
criterios eliminatorios: 
- Tiempos de espera inferiores a cinco minutos 
- Precisión en la información al paciente superior al 95% 
Finalmente se determinó la capacidad de mejora de cada uno de los hospitales, 
teniendo en cuenta su situación en cuanto a satisfacción del cliente, tecnología de 
la información, técnicas de medición y otros factores. Asimismo, se identificaron 
factores facilitadores de la aplicación de mejoras, entre los cuales destacaban los 
siguientes: 
- Formación adecuada del personal de admisión 
- Utilización de tecnología de la información moderna 
- Reducción del número de formularios de admisión 
De esta forma todos los centros hospitalarios se beneficiaron del estudio, ya que las 
mejores prácticas de cada uno de ellos se intentaron implantar en todos. 
La nota peculiar en este caso es que una asociación que integraba a todas las 
entidades fue la encargada de gestionar el proceso. Por tanto, esta aventura 
constituyó una caso especial de benchmarking de colaboración. 
 
Página 3 
 
CASO 2 
La empresa pionera de la industria xerográfica mundial encontró en el 
benchmarking la herramienta para salir de su particular crisis. Hasta finales de los 
setenta, esta empresa había actuado prácticamente como un monopolio y sus 
beneficios eran muy importantes. Sin embargo, a partir de este momento su cuota 
de mercado empezó a caer debido, fundamentalmente, a la dura competencia que 
ejercían las empresas japonesas del sector, que vendían en EE.UU. a precios más 
reducidos. 
Para solucionar la crisis, los directivos de la entidad decidieron aplicar un 
benchmarking cooperativo, ya que éste era el único que le podía poner a la cabeza 
del sector. El benchmarking competitivo solo llevaría a la empresa al mismo nivel 
que el resto. 
La primera función objeto de benchmarking fue la gestión de almacenes. En esta 
área existía un importante atasco que suponía un obstáculo considerable en el ciclo 
de envío y recepción. 
Para la selección del socio, fue de gran utilidad la información aportada por una 
revista sobre la existencia de un novedoso sistema de gestión de inventarios 
asistido por ordenador que estaba llevando a cabo una determinada entidad. Así, 
comenzaron las negociaciones para la realización del proceso de benchmarking y se 
visitó la empresa socio. De esta visita se extrajeron importantes conclusiones y se 
implantaron las oportunas mejoras. 
A partir de este primer proyecto de benchmarking se desarrollaron muchos más. 
Desde 1989 hasta 1992, tuvieron lugar unos doscientos estudios 
fundamentalmente de benchmarking con multitud de empresas, algunas de ellas 
competidoras. Entre las áreas afectadas destacaron las siguientes: 
- Sistemas de Información 
- Procesamiento de documentos 
- Procesos genéricos de automatización para el sistema de embalaje 
- Estaciones de Trabajo 
- Logística del servicio de partes 
Las mejoras introducidas supusieron grandes incrementos en el nivel de 
satisfacción del cliente, elevadas reducciones en los gastos de personal y material e 
hicieron merecedora a esta organización del Premio Nacional a la Calidad Malcolm 
Baldrige (EE.UU.) así como del Premio Europeo a la Calidad. 
 
Página 4 
 
CASO 3 
En el sector de fabricación de automóviles también se ha observado la aplicación 
del benchmarking. Una conocida compañía automovilística norteamericana detectó, 
a principios de los años ochenta, una serie de problemas de calidad en algunos de 
sus procesos de fabricación, y decidió llevar a cabo un estudio en varios sectores 
para buscar las mejores prácticas de calidad. 
En un principio existieron algunos problemas por falta de apoyo de la alta dirección, 
debido a que la empresa disfrutaba de una posición de superioridad frente a sus 
competidores, situación en la cual un benchmarking parecía difícil de justificar. 
Finalmente se autorizó el estudio, que se limitó a empresas de otros sectores. 
Los estudios que se llevaron a cabo tuvieron tal éxito que el benchmarking fue 
adoptado por la entidad como un instrumento más para mejorar la calidad de 
procesos y productos, siguiendo otras muchas organizaciones los mismos pasos. 
Página 5 
 
2 CASO PRÁCTICO: FAMOSA 
La Factoría objeto del estudio, se creó en el año 1965, pertenece a un grupo 
multinacional del sector de fabricación de automóviles. Tiene una plantilla de 
alrededor de 1.500 personas. 
Dentro del Grupo, rama del automóvil, constituye una de las más importantes 
Factorías de la Dirección de la Mecánica con la cual tiene relaciones jerárquicas 
funcionales muy fuertes. 
Su misión es contribuir al valor añadido del Grupo industrializando y suministrando 
sistemas y componentes mecánicos para el automóvil. Es de destacar la creciente 
actividad que desarrolla. 
La última década ha estado marcada por una serie de acontecimientos 
fundamentales tanto en los aspectos técnicos e industriales, como en los ámbitos 
sociales y estratégicos. Fue denominada Fábrica Líder para la Dirección Mecánica 
del Grupo. Este proyecto le permitió desarrollarse colocándose en su sector entre 
las mejores fábricas del mundo, tanto por su productividad como por la calidad de 
sus productos. 
Ya en el año 1989 se toma conciencia en el Grupo de la importancia que tienen los 
temas de calidad total y orientación al cliente junto con la necesidad de conocer la 
posición de la empresa con respecto a aquellas compañías con mejores prácticas. 
Así se adopta el benchmarking, entendido como una herramienta de diagnóstico 
que permite la comparación con los mejores del sector. Si bien en un principio se 
plantea como experiencia piloto, en la actualidad se ha convertido en práctica 
habitual. Su estrategia se resume en la frase “Copiar es ganar”. 
Desde el año 1996 al 2000 FAMOSA estuvo desarrollando un proceso de 
benchmarking con una empresa del sector aeronáutico CAMSA, cuya metodología 
engloba las siguientes etapas: 
 Conocer el problema. Identificar la estrategia. 
 Fijar un objetivo de ruptura (cambio radical). 
 Identificar la empresa con mejores prácticas. 
 Negociar. 
- Fijar las reglas de juego. 
- Establecer código de conducta. Criterios de transparencia y 
confidencialidad. 
 Determinar el plan de trabajo. 
Página 6 
 
 Adaptar y transferir las experiencias. 
 Evaluar y seguir el desarrollo del proyecto y los resultados. 
Una vez definida la estrategia, cuyo objetivo principal se establecía en mejorar la 
relación con los clientes, la alta dirección tomó la decisión de cooperar, para lo cual 
se inició la identificación de la empresa con quien realizar el estudio de 
benchmarking. En este caso concreto, la empresa CAMSA. participaba en el Centro 
de Intercambiode Benchmarking (CIBE) perteneciente al Club de Gestión de la 
Calidad, lo que facilitó el contacto inicial puesto que ya se conocía su excelente 
nivel en el sistema de relaciones con clientes. 
En la etapa de negociación fue imprescindible explicitar de forma estricta la actitud 
de ambas partes ante criterios como transparencia y confidencialidad, de forma que 
el contenido del acuerdo quedase claramente especificado. En la mayoría de los 
proyectos de Benchmarking, la desconfianza es una de las principales barreras que 
se tienen que vencer para conseguir el éxito. En este caso concreto, la cordialidad y 
confianza fueron denominadores comunes durante todo el proyecto. 
Para el plan de trabajo, se acordó que CAMSA mostraría sus sistemas de I+D, de 
calidad y de gestión de clientes, mientras FAMOSA aportaría su estructura de 
Unidades Elementales de Trabajo y su sistema de calidad y de formación de 
mandos intermedios. 
El equipo de trabajo se seleccionó en función de los objetivos y la aplicación a 
conseguir. Consistía en un equipo multidisciplinar e interjerárquico que contaba con 
un: 
 Responsable de calidad 
 Responsable de organización 
 Responsable de benchmarking 
 Experto de calidad 
 Experto de procesos 
La elección de este equipo de trabajo, muy enfocado a la aplicación final, fue un 
factor crítico de éxito, para lo que resultó imprescindible la identificación del 
objetivo final del proyecto con el rigor necesario. En caso contrario, se habría 
corrido el riesgo de convertir el estudio en un conjunto de “viajes turísticos”. 
Puesto que se trataba de un objetivo de ruptura, se debía prestar especial atención 
a la actitud que mostraban las personas implicadas en el proyecto ante el cambio. 
Previamente, se había evidenciado la necesidad de la mejora en la relación con los 
clientes, circunstancia que había facilitado la asunción de los cambios necesarios. A 
su vez, para reforzar positivamente la actuación, FAMOSA contaba con un sistema 
de incentivos en el que se incluían recompensas de carácter económico y social 
(primas por rendimiento, promociones, etc.), a partir de la evaluación del 
rendimiento personal individual y colectivo. 
Página 7 
 
Para la adopción y adaptación de las mejores prácticas, FAMOSA no tuvo que 
experimentar un cambio organizativo, puesto que su actuación ya se basaba en una 
estructura por procesos orientada al cliente en lugar de la estructura funcional. 
A pesar de no utilizar un cuadro de indicadores específico para la etapa de 
evaluación y seguimiento, que se realizaba informalmente, FAMOSA aplica un 
sistema de indicadores que le permite evaluar su actuación. Entre estos indicadores 
destacan los siguientes: 
 Devoluciones a fábrica 
 Retoques 
 Costos de garantía de motores 
 Tasa de servicio a clientes 
 Etc. 
El tiempo del intercambio ha sido de dos años, y en este periodo se ha conseguido 
una mejora de la calidad, una reducción en los costes y un aumento en la cercanía 
a los clientes, así como un mejor conocimiento de sus necesidades y expectativas. 
El éxito ha sido posible gracias a una disminución en los incidentes, una reducción 
en los defectos y una mejora en los plazos. 
Para FAMOSA han sido elementos clave del éxito: 
 Una reflexión previa de la estrategia a desarrollar en función de las 
necesidades (se recomienda la ayuda de un consultor externo para la 
realización de este análisis y un periodo de reflexión no superior a seis 
meses). 
 Apoyo de la alta dirección. 
 Seriedad y respeto en la definición y cumplimiento de los acuerdos del 
proyecto. 
 Capacidad de creación de un entorno de confianza. 
 Elección adecuada de los miembros del equipo. 
 Mantenimiento de un sistema de comunicación interno de la empresa. 
Página 8 
 
3 CASO PRÁCTICO: FACOSA 
La Factoría objeto del estudio, FACOSA, inició su funcionamiento en 1978, está 
integrada, y es propiedad, de un grupo multinacional del sector de fabricación de 
automóviles. Su trabajo ha consistido en la fabricación de varios vehículos en 
simultáneo hasta Octubre de 1997, cuando se tomó la decisión de lanzar un único 
vehículo por factoría del Grupo. La superficie construida es de 266.372 metros 
cuadrados, con una capacidad de producción de 1.250 vehículos / día y con 3.812 
efectivos en plantilla. Las horas de formación aproximadas son 400.000 horas por 
año y se realizan una media de siete sugerencias por persona y año. 
El Benchmarking ha sido una de las herramientas utilizadas por la Dirección de esta 
Factoría para mantener una posición competitiva ventajosa, a cuyo respecto se han 
emprendido diversas acciones. 
Desde el primer momento en FACOSA se ha sabido diferenciar entre las acciones 
que constituyen Benchmarking interno y aquellas que relacionan a las Empresas del 
grupo con otras ajenas a él. Las acciones que se llevan a cabo en el seno de la 
organización son las siguientes: 
ACTIVIDADES DE BENCHMARKING 
Benchmarking externo 
• La Factoría de FACOSA ha comenzado un proyecto de 
Benchmarking junto a otra empresa de su mismo 
sector. El tema que se va a tratar está relacionado con 
sistemas de calidad. 
Benchmarking interno 
• 
• 
• 
En la Factoría se realiza un Benchmarking entre los tres 
diferentes turnos de trabajo, con el que se persigue la 
consecución de mejoras en el desarrollo de los diversos 
procesos, a través de la comparación entre los niveles 
de eficiencia de los distintos turnos 
Entre los talleres se realiza un intercambio de 
experiencias que resulta de gran utilidad, ya que entre 
ellos existen procesos que se pueden considerar 
comunes y que por tanto pueden ser objeto de 
Benchmarking. 
Entre las diferentes fábricas que integran el Grupo, al 
que pertenece FACOSA, también se llevan a cabo 
acciones dirigidas a descubrir y generalizar las mejores 
prácticas. 
 
Un principio básico que se tiene en cuenta en la Empresa a la hora de llevar a cabo 
la actividad de Benchmarking es que ninguna de las acciones emprendidas debe ir 
en detrimento de las condiciones de trabajo del personal. Se persigue la mejora 
desde el punto de vista industrial, técnico y, fundamentalmente, humano, ya que el 
trabajador es considerado como el activo más importante para la Empresa. En cada 
Página 9 
 
acción de Benchmarking tanto interno como externo, se persigue que el operario se 
vea beneficiado en su forma de trabajar, de modo que exista una apertura que 
permita capitalizar las mejores prácticas en distintos turnos, talleres, Empresas del 
grupo, etc. 
Para la Dirección de FACOSA, el Benchmarking debe tener repercusiones 
económicas, es decir, su objetivo general es económico. Al principio de cada 
ejercicio se fijan una serie de líneas que determinan los beneficios o repercusiones 
económicas que se esperan obtener. 
La idea general para la realización de un proceso de Benchmarking externo viene 
dada por la Dirección de Benchmarking del Grupo, quien establece el siguiente 
esquema: 
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6. 
7. 
8. 
9. 
Identificación de las mejores prácticas. 
Determinación del método óptimo de recopilación de datos. 
Determinación de las diferencias que hay entre los dos procesos. 
Proyección de los diferentes niveles de futura actuación, intentando 
huir de lo utópico. 
Desarrollo de los planes de acción funcionales que lleven a la 
consecución del objetivo. 
Implantación de las acciones específicas. 
Control de los resultados. 
Evaluación del Benchmarking. 
Evaluación de la posición de liderazgo conseguida y del proceso 
plenamente integrado. 
En toda acción de Benchmarking se sigue el ciclo PDCA, herramienta que se 
recomienda utilizar de forma estricta a las PYMEs. 
El equipo de Benchmarking interno al nivel de la factoría está compuesto por el 
Director Adjunto de FACOSA, que actúa como piloto de la experiencia y por un 
responsable de cada uno de los Departamentos. Los componentes de este equipo 
se reúnen cada dos meses para llevar a cabo una revisión de las fichas a través de 
lascuales se estructuran las actividades. Cada una de las fichas recoge una idea 
para una acción de mejora, su procedencia y su evaluación, así como una fecha de 
aplicación. 
Este tipo de experiencias se está extendiendo a otras fábricas del Grupo e incluso a 
la red comercial. Esto último se considera algo muy importante, sobre todo en el 
ámbito del servicio posventa y de reparaciones, obteniendo logros en la reducción 
de costes. 
Página 10 
 
En 1998 se celebró la “Primera Convención de Capitalización de Experiencias” en el 
seno de la factoría palentina, en la cual se han dado a conocer, a nivel interno, las 
acciones realizadas en materia de Benchmarking dentro de la fábrica. En un futuro 
próximo se pretenden llevar a cabo dos acciones especiales de este tipo por año, 
con el fin de ir creando esta cultura en la Empresa. 
Para vencer la resistencia ante este tipo de actividades, que muchas veces son 
vistas por el personal como un incremento de su carga de trabajo, se hizo ver a los 
componentes del grupo la necesidad de estas acciones para mejorar los resultados 
económicos o de gestión de la Empresa. El papel del animador fue fundamental en 
este sentido. 
La implicación y el apoyo de la Dirección son absolutamente necesarios para lograr 
los objetivos planteados, aunque en ocasiones se precisa que exista una persona a 
un nivel más bajo que tenga una visión clara y persistente, es decir, un líder. El 
papel de directivo debe estar enfocado hacia el exterior, pero sin dejar de prestar 
atención a lo que ocurre dentro de la empresa. 
La cultura orientada hacia el trabajo, con objetivos claros y con participación de las 
personas que la integran, facilita la consecución de buenos resultados y esos 
resultados, así como el trabajo de la persona, constituyen las más importantes 
fuentes de poder en el seno de la Empresa. 
Dentro de la factoría de FACOSA se establece el Plan de Progreso, que permite 
llevar un seguimiento de todos los proyectos de la Empresa, incluido el de 
capitalización de experiencias como una línea más del plan estratégico de Empresa. 
FAP establece, para las PYMEs, las siguientes recomendaciones: 
 Planificar la acción, intentando aprovechar al máximo todas las buenas 
ideas en el trabajo. 
 Apropiarse de las experiencias que se han aplicado con éxito en otro 
lugar y que la Empresa puede aplicar sin elevados costes y con 
rentabilidad importante en un periodo corto de tiempo. 
 Buscar información dentro de la propia Empresa, en otras factorías del 
grupo, en reuniones y convenciones de empresarios del gremio, visitas a 
otras empresas aunque sean de distinto sector, salones y ferias, 
seminarios y cursos de formación y sistemas de sugerencias. 
 Buscar a las personas creativas dentro de la Empresa. 
 Estructurar el método a través de algún instrumento, por ejemplo 
utilizando fichas de capitalización de experiencias. 
Se debe evitar dar marcha atrás, intentando ir consolidando las ideas poco a poco, 
asentarlas con firmeza de forma que el proceso sea lento pero seguro, así como 
asegurar las metas conseguidas. 
Como barreras más importantes cabe destacar las siguientes: 
Página 11 
 
 El desánimo que surge cuando las cosas no salen exactamente como se 
esperaba o cuando existen circunstancias del contexto exterior de crisis o 
adversas. 
 Las acciones transversales, como son las relativas a Benchmarking 
chocan en ocasiones con la línea jerárquica. 
 La falta de un líder. 
Página 12 
 
4 CONCLUSIONES 
El benchmarking se presenta como una herramienta muy útil para la innovación en 
el seno de la empresa. Sin embargo, el grado de aprovechamiento del estudio 
depende de la forma en que se lleve a cabo su gestión. 
Un primer aspecto a tener en cuenta es el tiempo. El benchmarking debe ser un 
proceso rápido, ya que los datos recogidos quedan pronto obsoletos, al igual que 
las prácticas que deseamos implantar por ser más eficaces que las de la empresa. 
El conocimiento profundo de todos los aspectos internos de la empresa es también 
fundamental en el benchmarking, ya que constituye el punto de partida para 
identificar aquellas áreas que van a ser objeto del mismo, y además resulta 
imprescindible para la adaptación adecuada de las mejoras. El estudio, por tanto, 
se sustenta sobre una sólida planificación, que constituye la primera fase del 
proceso, y que en ningún caso se debe infravalorar. 
Cuando la empresa decide acometer un proyecto de benchmarking debe prestar 
atención a los factores que son críticos para el éxito de la organización y actuar 
sobre ellos, eligiendo la mejor práctica y no la mejor empresa para compararse. 
Asimismo, es fundamental contar con el apoyo de la alta dirección. En este aspecto 
es posible que surjan problemas, derivados en la mayoría de los casos de la falta de 
información. Estas barreras deben ser derribadas antes de comenzar el estudio, 
porque pueden convertirse en obstáculos prácticamente insalvables. Una gestión 
del cambio adecuada probablemente resultará eficiente para la eliminación de estos 
inconvenientes. 
Por último, se ha de asegurar la efectiva implantación de las mejoras, objetivo final 
del benchmarking que debe estar presente en la mente del equipo responsable 
durante todo el proceso. 
 
Página 13