Schlemenson - LA ORGANIZACIÓN COMO OBJETO_ SIETE DIMENSIONES PARA SU ANÁLISIS

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Schlemenson, A. La perspectiva ética en el análisis organizacional, cap. VI. 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 6 
LA ORGANIZACIÓN COMO OBJETO: SIETE DIMENSIONES PARA SU 
ANÁLISIS 
 
Introducción 
La organización constituye una realidad compleja, polifacética, que 
configura para el que se acerca a ella con el fin de analizarla una imagen a veces 
confuso, enigmática. Es válido plantearse por ello si es posible encontrar alguna 
guía que permita orientar su análisis. 
En este capítulo se describirán algunas dimensiones relevantes para dicho 
análisis, con la esperanza de realizar un aporte a la sistematización de las 
observaciones que puedan orientar procesos de cambio. Es oportuno discriminar, 
dentro del conglomerado de lo observable, distintos conjuntos de variables 
significativas que presentan especificidad y diferenciación, aun cuando se 
encuentran en interdependencia con los demás. 
Progresar en este tema significa adentrarse en la naturaleza del objeto 
"organización", descubrir cómo funciona, entenderlas múltiples relaciones entre los 
componentes. En la medida en que el análisis progrese se podrá ir fortaleciendo 
una teoría que esté al servicio de la práctica, que constituya un instrumento para la 
acción modificadora de aquellas situaciones de la vida real que se presentan como 
insatisfactorias para quienes las viven. 
Los propósitos recién enunciados permitirán seguir incursionando en el 
aspecto de la metodología que hace a la delimitación del objeto del Análisis 
Organizacional y a la determinación de su nivel de análisis específico. 
Para el tratamiento de estos temas conviene partir de algunas definiciones 
provistas por autores que responden a diversas corrientes. Todas describen un 
aspecto parcial del objeto, resaltando alguna dimensión o visión particular del 
mismo. 
Muchas veces existe la tentación, tal vez por un particular dogmatismo que 
también existe en la ciencia, de establecer adscripciones rígidas y prematuras a 
teorías, a pesar de que es razonable suponer que ninguna agota en su totalidad la 
descripción; de la realidad que nos ocupa, ni la explicación de los fenómenos que 
la caracterizan. Para revertir esta tendencia se asumirá aquí una postura 
integradora que, lejos de tomar una línea, teórica enfrentando a otras como 
baluarte, recomponga a través de una visión unitaria y totalizadora lo que han 
parcializado los tratamientos previos que llevaron a una visión fragmentaria del 
objeto. Sería presuntuoso suponer que. la descripción que sigue es completa dado 
que la totalidad es, por definición, inabarcable. 
No todas las dimensiones en las que incursionaremos son de naturaleza 
psicosocial: se tomarán en cuenta, sin embargo, en tanto constituyen condiciones 
limitantes de la conducta social. 
Como lo señala K. Lewin en su trabajo Ecología Psicológica, cualquier tipo 
de vida grupal ocurre en un setting rodeado de ciertos límites que marcan lo que 
es y lo que no es posible para la conducta (Lewin, K., 1943). En un sentido amplio 
podemos decir que dicho settinig es el equivalente al "encuadre" de una ficción 
organizacional determinada. Tenemos así qué factores no psicológicos tales como 
el clima, la cultura, las leyes, la tecnología, la economía, el contexto externo, son 
de interés para entender de qué manera afectan las condiciones de vida en las 
organizaciones, al actuar como determinantes de la conducta global. 
Definiciones 
E. Schein sostiene que "una organización es la coordinación racional ele 
actividades de un cierto número de personas que intentan, conseguir una finalidad 
u objetivo común explícito mediante, la división de las funciones y del trabajo, a 
través de una jerarquización de la autoridad y la responsabilidad" (Schein, 1972). 
Los conceptos básicos de coordinación imperativa, conjunto de personas, 
finalidad, división del trabajo y jerarquización de la autoridad, se repiten 
significativamente en otras definiciones. 
Por ejemplo A. Etzioni señala que las organizaciones son "unidades 
sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas para alcanzar 
fines específicos" (Etzioni, A., 1965). 
Rescatamos de esta definición el concepto de “deliberadamente 
construidas", que apunta a la intencionalidad consciente de la conducta de los 
miembros. A su vez dicho concepto da la idea de fundación, de pacto .o contrato 
social voluntario, donde lo que se consiente, se incorpora como hecho concreto a 
la vida social y pasa a formar parto ele la comunidad de modo permanente y 
estable independizándose, de esta manera, de las intenciones individuales que le 
dieron origen. Si bien la organización se configura a través de la acción 
intersubjetiva, constituye, como producto, una externalización de acuerdos que 
instaura un orden concreto considerado como legítimo por aquellos que aceptan 
acatarlo. La confrontación de subjetividades permite arribara lo que en forma 
sancionada se acepta como lo que rige, esto es, lo "consentido". 
Al hablar de organización, Weber introduce la idea de "grupo corporativo", 
en el sentido de colectivo (Verband), y lo define como una relación social que 
puede ser cerrada o que puede limitar la admisión de los de afuera por medio de 
reglas. El orden existente en ella se conforma por la acción de un individuo 
específico cuya función regular es la de jefe o "cabeza" (Leiter) y que 
generalmente es secundado por un staff administrativo. Aquí se enfatiza la 
importancia de que exista una persona en el ejercicio de la autoridad como 
condición para que un grupo sea considerado corporativo. 
Más adelante el mencionado autor define la "organización" (Betrieb) como 
un sistema continuo de acción intencional o deliberada. Una "organización 
corporativa" (Betriebs-Verband) es una relación social asociativa caracterizada por 
un staff dedicado a una actividad intencional continua (Weber, M., 1947). 
Una "asociación voluntaria" (Verein) es un grupo corporativo originado en 
un acuerdo voluntario, en el cual el orden establecido se instituye como autoridad 
por encima de los miembros sólo en virtud de un acto personal de adhesión. Una 
asociación * coercitiva es un grupo corporativo en el cual el orden establecido, 
referido a una esfera de actividad dada, se impone exitosamente a todo individuo 
que lo integra. 
En las definiciones de Weber se destacan los conceptos de "poder", 
"autoridad", y "control imperativo". Define como "poder" (Machí) la probabilidad do 
un actor, dentro de una relación social, de estar en la posición de realizar su 
propia voluntad a pesar de la resistencia, independientemente de Las bases, 
supuestos o principios en que sustente esta probabilidad. 
"Autoridad" es poder legitimado, es decir aquel que es consentido por 
aquellos que lo acatan, independientemente de tos motivos en que se sustente 
dicho acatamiento. "Control imperativo" es la probabilidad ele que una orden con 
un contenido específico sea obedecida por un grupo de personas. 
Un grupo corporativo cuyos miembros en virtud de su pertenencia están 
sujetos al ejercicio legítimo del control imperativo –esto es, de la autoridad- se 
llama "grupo imperativamente coordinado". Según el mismo autor, los distintos 
motivos en que se fundamenta el control imperativo dan lugar a otras tantas 
formas de orden o de legalidad interna. Señala así tres tipos posibles de autoridad 
que producen "formas organizativas con características cualitativas diferentes: a) 
autoridad tradicional, b) racional,' legal o burocrática y c) carismática. : A los fines 
de clarificar el tipo de entidad social que es la organización, es útil establecer la 
diferencia entre esta última v lo que se llama "grupo natural", "masa", o 
"movimiento social". 
Recurriremos para ello a lo que dice Freud en Psicología de las masas y 
análisis del yo donde señálala diferencia entre grupo natural y artificial. Para 
caracterizar este último cita la descripción que McDugall hace de "grupos 
altamente organizados"; que presentan las condiciones siguientes:a) Continuidad en la vida del grupo 
b) Existencia de individuos que se forman una determinada idea acerca de 
la capacidad y las aspiraciones del grupo, lo cual significa que cada uno aporta 
expectativas e interpreta las funciones de aquel. 
c) El grupo se encuentra en interacción con otras formas colectivas 
análogas, con alguna de las cuales rivaliza. 
d) El grupo posee tradiciones, usos., costumbres, instituciones propias que 
configuran a nuestro entender la "cultura". 
e) La entidad posee una organización que se manifiesta en la 
especialización y diferenciación de actividades entre los miembros. 
A diferencia de los altamente organizados los grupos naturales, según 
Freud, se caracterizan por la emocionalidad, la impulsividad, la violencia, la 
inconsistencia, la tendencia a la acción, la incapacidad para el razonamiento. 
Estas características potencialmente desestructurantes, por lo tanto, se 
encuentran mejor controladas en los grupos altamente organizados que, de esta 
forma, permiten llevar la vida mental colectiva a un nivel superior (Freud, S., 1921-
1979). 
Al hacer referencia a la Iglesia y al ejército como prototipos de grupos 
artificiales, Freud, en la obra ya citada, señala que en dichas instituciones actúa 
una coerción exterior encaminada a preservarlas de la disolución y evitar 
modificaciones de su estructura, así como una ilusión compartida, consistente en 
suponer la presencia visible e invisible de un jefe que ama por igual a todos los 
miembros de la colectividad, y ejerce sobre ellos j esa coerción que los mantiene 
unidos. No es sólo la fuerza de la acción del líder lo que produce el efecto 
cohesivo puntualizado por Freud sino también la fuerza de la motivación de los 
miembros, consistente en este caso en una ilusión que no es otra cosa que una 
depositación, en la figura elegida, de aspectos ideales, de necesidades de 
protección y dependencia. 
Lo destacable de este aporte es la importancia asignada al rol del director, 
líder o jefe. En este aspecto, coincide con lo descripto por Weber, aun cuando 
llega a la puntualización desde otra perspectiva teórica y aludiendo a fenómenos 
diferentes, Freud señala que aun en aquellos casos en los que no existe la 
presencia visible de un jefe se puede inferir la presencia latente de un líder virtual 
que cumple la función de tal. 
Este fenómeno de la "autoridad virtual" (organización sin jefe) puede 
observarse en los grupos de iguales, a los que hemos llamado Formas Asociativas 
de Gestión. Si bien, de acuerdo con una política interna, no existe en ellos una 
figura de mando unipersonal ni jerarquía alguna, se vislumbra un sistema 
ideológico compartido que tiene el carácter de un liderazgo virtual, y ejerce el 
mismo poder coercitivo o aun mayor que el de un jefe formal (Schlemenson, A., 
1971-1982). 
El otro hecho fundamental aportado por Freud; y que va aparejado con la 
importancia del jefe, director o líder, es la vigencia de lazos emocionales a los que 
él llama libidinales, que se establecen entre tal figura y los seguidores. Para 
explicar este vínculo recurre a la descripción de mecanismos llamados de 
identificación, que no se dan sólo con el líder sino también entre iguales. En la 
medida en que los miembros comparten un mismo objeto libidinal aparece entre 
ellos una relación signada por las identificaciones colaterales. El grupo configura 
de esta forma también una hermandad. 
Al igual que en la relación con la autoridad, existen entre los miembros 
sentimientos ambivalentes que se revelan a través de actitudes tales .como la 
rivalidad y la envidia, componentes universales de toda organización. 
E. Jaques en el libro Las instituciones sociales como defensa contra la 
ansiedad, presenta la siguiente definición: "Las instituciones son .estructuras 
sociales con mecanismos culturales que gobiernan las relaciones en su seno. Las 
estructuras sociales son sistemas de roles o posiciones que pueden ser asumidos 
u ocupados por personas. Los mecanismos culturales son convenciones, 
costumbres, tabúes, reglas que se utilizan en la regulación de las relaciones entre 
los miembros". 
Las instituciones, término que aquí es usado como sinónimo de 
organización, son independientes de los individuos particulares, Hecho que les 
otorga permanencia y estabilidad en el tiempo, permitiéndoles trascender o 
perdurar y pasar a ser parte de la realidad social. 
Este autor agrega, además, para caracterizar las instituciones, la existencia 
de funciones implícitas inconscientes dada por la presencia de personas en 
interacción que proyectan en la vida social motivaciones, conflictos y ansiedades 
inconscientes. Plantea la hipótesis de que "uno de los elementos cohesivos 
primarios que reúne a los individuos en asociaciones humanas institucionalizadas 
es el de la defensa contra la ansiedad psicótica y los mancomuna en la vida de las 
instituciones sociales en las que se asocian". Este fenómeno es el que explica la 
resistencia al cambió (Jaques, E., 1953-1969). 
Son los individuos los que movilizan la estructura y activan la cultura, de 
manera que la dimensión descripta otorga al fenómeno organizacional el carácter 
dinámico determinado por los contenidos latentes de esta problemática. 
Para retomar el tema de la estructura organizativa cuya característica 
básica, en la mayor parte de las instituciones laborales, está dada por la existencia 
de una "jerarquía ejecutiva", nos serviremos de una definición que en su libro El 
empresario innovador aporta Peter Drucker. Dice que "la gerencia de empresas es 
el conocimiento útil que capacita al hombre para hacer productivas a personas de 
distinta capacidad y conocimiento, que trabajan juntas en una organización" 
(Drucker, 1986). 
De la cita anterior, se extrae el concepto de "capacidad diferencial", dato 
clave de la realidad organizacional. que determina una estrategia particular de 
conducción. 
Lo anterior guarda marcadas coincidencias con los postulados 
desarrollados por E. Jaques en A general theory of bureacracy donde, al tratar el 
concepto de "capacidad de trabajo", alude a la distribución diferencial de la misma 
entre los miembros de una población determinada. Con esto quiere decir que las 
diferencias en el modo en que la gente percibe, planifica, organiza, resuelve sus 
tareas, responden a los distintos niveles de abstracción que es capaz de 
desarrollar. Se trata de enfoques cualitativos ordenables jerárquicamente que van 
de lo más concreto y menos complejo a lo más abstracto y abarcativo y que se 
correlacionan con las dificultades crecientes de los problemas que se plantean en 
los distintos niveles de la empresa. Estos niveles han sido descriptos en el capítulo 
anterior. 
Tales postulados se complementan con la idea de que dicha distribución 
estratificada y discontinua de la capacidad es la que determina que la organización 
esté conformada por niveles ejecutivo-jerárquicos, que aparecen así como un 
aspecto reflejo, característico, de la realidad descripta. 
. La capacidad individual se manifiesta en lo que Jaques llama "el horizonte 
temporal personal". Se trata de la dimensión prospectiva en la cual vive un 
individuo y que por lo tanto forma parte de su "campo psicológico". Es el horizonte 
o límite al cual se dirigen las intenciones del sujeto. Cuanto más remoto es el 
futuro intencional al que se apunta -en forma realista, organizada, coherente- 
mayor es la capacidad individual. Este hallazgo permitid al autor clasificar 
sistemáticamente las responsabilidades que se juegan en el trabajo ubicándolas 
en distintos niveles ejecutivo-jerárquicos (Jaques, E., 1976/1982). (Véase, sobre 
este punto, el capítulo anterior.) 
Desde la perspectiva de la teoría de los sistemas se han hecho 
contribuciones muy significativas que apuntan a dimensiones y fenómenos no 
aludidos hasta ahora. Estas pueden inferirse también de las definiciones 
expuestas por los autores que conforman la mencionada corriente. 
Chris Argyris señala que: "Unaorganización es una pluralidad de partes que 
se mantienen entre sí a través de su interrelación adaptándose al mismo tiempo al 
medio ambiente externo". En esta definición se destaca la idea de totalidad 
dinámica compuesta por partes en interrelación e interdependencia (Argyris, CH. 
1961). 
Dentro del mismo enfoque, Katz y Khan dicen: "Las organizaciones son 
sistemas abiertos, en los que el input de energía y la conversión del output en, el 
input de energía posterior, llevan a transacciones entre la organización y su medio 
ambiente. (Katz y.Khan, 1966.) 
Por su parte los representantes de la línea teórica llamada de los "sistemas 
sociotécnicos" formulada por primera vez por Trist y Bramforth (1951) -
investigadores originalmente ambos del Tavistock Institute.of Human Relations- 
señalan que el concepto designa un campo de estudio general que se ocupa de 
las interrelaciones de la organización técnica y sociopsicológica de los sistemas de 
producción industrial. Este concepto puntualiza que cualquier sistema de 
producción requiere: a) una organización tecnológica -equipos, procesos- y b) una 
organización del trabajo, que relaciona entre sí a las personas que realizan las 
tareas necesarias. Las demandas tecnológicas ponen límites al tipo de 
organización del trabajó posible pero ésta posee, a su vez propiedades sociales y 
psicológicas independientes de la tecnología. Un sistema socio-técnico debe 
también satisfacer condiciones económicas que son las que lo hacen viable. Las 
tres dimensiones enunciadas (sociales-tecnológicas-económicas) son 
interdependientes pero tienen peso propio y autonomía. Emery y Trist, por su 
parte, señalan que el concepto sociotécnico requiere ser complementado con el de 
"sistemas abiertos" en contraposición a la idea de "sistemas cerrados".-Esto 
significa poner el acento en la interrelación entre la organización y el ambiente 
referida a la forma, en que aquélla influye y recibe influencias de dicho ambiente 
(Emery y Trist, 1960). 
Los sistemas organizativos - señala Ackoff- están orientados 
teleológicamente. AI ser de naturaleza intencional buscan el logro de las metas en 
su contexto externo, con el cual están indefectiblemente ligados y mantienen una 
relación de permeabilidad (Ackoff, K., 1983). Pero la apertura no es total porque, si 
así fuera, la organización dejaría de existir por la' indiferenciación a la que llevaría 
la desaparición progresiva de los límites. 
Las situaciones de "contexto turbulento" —según el concepto de Emery y 
Trist- son aquellas en las que el cambio y la extrema variabilidad externa se 
convierten en una constante (Emery y Trist, 1965). En estas circunstancias, que 
son las que caracterizan nuestro medio ambiente actual (como lo expusimos en un 
trabajo anterior), y dadas las condiciones de apertura, permeabilidad y 
vulnerabilidad de los límites, las organizaciones se encuentran expuestas al riesgo 
de la pérdida de su identidad. Sometidas a la presión del contexto, y para 
adaptarse a él, se ven obligadas a cambiar abruptamente de enfoques, dado que 
los existentes ya no se adecúan a la realidad vigente. Esta situación se vive 
inicialmente con confusión, desorientación y caos, y luego como amenaza pues 
las concepciones vigentes dentro de una organización constituyen baluartes a los 
que los individuos se aferran (Schlemenson, A., 1987). 
En resumen: en la perspectiva sistémica se pone el énfasis en los 
problemas de interrelación e interdependencia más que en las propiedades 
constantes de los elementos. De ahí el interés focalizado en una serie de temas 
tales como: vulnerabilidad de los límites, variabilidad, multicausalidad, interacción, 
etc. La organización se ve así como una estructura de eventos interdependientes 
más que como un objeto estático, cerrado y autosuficiente. 
 
Una definición operativa integradora 
 Para sintetizar en forma integradora los aportes antes reseñados y a fin de 
deducir de ellos las dimensiones relevantes para el análisis, proponemos la 
siguiente definición operativa: 
La organización constituye un sistema socio-técnico interpersonal 
deliberadamente creado para la realización de fines específicos configurados 
alrededor de un proyecto concreto, tendiente a satisfacer necesidades manifiestas 
y latentes de sus miembros y de una audiencia externa. Mantiene su cohesión y 
eficacia mediante un sistema de autoridad basado en la diferenciación de 
responsabilidades y en la capacidad, igualmente diferencial, de sus miembros. En 
su seno se despliega un conflicto social originado en la existencia de grupos 
significativos de poder en interacción dinámica que pugnan por realizar sus 
intereses sectoriales. Finalmente, la organización se halla inserta en un medio o 
contexto externo con el cual guarda una relación interdependiente significativa, 
contexto poblado por entidades diversas con las que interactúa, colabora y/o 
compite. 
 
Dimensiones relevantes 
Las dimensiones relevantes para el análisis que se extraen de esta 
definición son: 
 
1 - El proyecto. 
2 - La tarea y la tecnología. 
3 - La estructura organizativa. 
4 - Las relaciones interpersonales o la integración psicosocial. 
5 - Recursos humanos. 
6 - Los grupos internos de poder. 
7 - El contexto. 
1-El Proyecto 
En la génesis de una organización y desde el punto de vista lógico, el 
proyecto siempre está primero. Tomemos el caso de una empresa unipersonal; 
para que ella exista se precisa de un empresario qué posea ideas y planes 
arraigados en su experiencia, a través de los cuales se proyecta un desarrollo 
personal. Su proyecto constituye el soporte fundacional básico de la organización; 
es el impulso que determina el proceso y el devenir posterior; se trata de un 
proyecto creativo que contiene elementos de innovación y propuesta de cambio. 
En tal sentido no configura un componente rutinario, burocrático, estático, sino por 
el contrario forma parte de un aspecto dinámico que concentra las principales 
intencionalidades del sistema, las metas referidas a un futuro deseable que no 
existe en el presente cambiante y que se desea hacer surgir. 
Sólo a partir de un proyecto coherente se va generando una organización 
en parte consistente en una serie de regularidades, tipificaciones, definiciones de 
conductas, que se van repitiendo en forma estable y que representan 
compromisos concertados con el afuera y con el adentro. Este elemento rutinario 
permite que el proyecto vaya desplegándose en el mundo externo. 
El proyecto se nutre, como lo hemos señalado, de ideas que representan 
intuiciones inconscientes de los promotores. Confluyen en él percepciones 
internas, referidas algunas a una evaluación de necesidades o carencias 
existentes en el grupo social o comunidad externa a los que va dirigido. En su 
configuración está implícito un balance de amenazas y oportunidades que se 
presentan en el campo de las interacciones entre la organización y el ambiente. 
Incluye este último no sólo los grupos o clientes recién aludidos, sino también una 
serie de limitaciones provenientes de los poderes centrales y de la situación de 
competencia con otros entes organizacionales similares que se disputan la misma 
clientela. 
En el caso del empresario, el proyecto se moviliza merced a una o varias 
personalidades motivadas por el afán del logro, e incentivadas por el espíritu de 
riesgo calculado. 
La concreción satisfactoria representa el éxito de las ideas e intuiciones 
originarias. La recepción favorable del proyecto en la audiencia externa significa 
haber dado en el blanco, y se espera que de este hecho se deriven gratificaciones 
personales para el empresario, las cuales asumen la forma de ganancia 
económica, status, poder, reputación, prestigio, etc. 
Como se puede deducir, la "audiencia externa" constituye un protagonista 
fundamental, y por ende ocupa un lugar central en la configuración del proyecto. 
Un entrepreneur genuino inicia con ella un diálogo virtual, sostenido, 
ininterrumpido-en parte anónimo- que supone etapas alas cuales se les adscriben 
tiempos. 
Dicho diálogo requiere sensibilidad para percibir y detectar necesidades, 
capacidad para contactar, criterio de realidad, juicio, creatividad, sagacidad para 
aprovechar oportunidades, espíritu de aventura. 
En "marketing", la audiencia externa se llama target o sea blanco de tiro. 
Esta analogía contiene la idea de que elaborar proyectos equivale a un ejercicio 
de desarrollo de la puntería, que se va afinando a través de la reiteración de los 
intentos. Dicha reiteración es asimilable a una experiencia correctiva de los 
errores, capitalizadora de los aciertos. Tanto errores como aciertos van 
configurando una tendencia que expresa un balance del cual, por otra parte, se 
desprende el resultado que el entrepreneur es capaz de obtener. 
El tiro al arco según Eugen Herrigel (1084) constituye un arte milenario en 
el Japón. El logro de la puntería, la consecución del objetivo y el derrotero surgen 
como consecuencia de un proceso educativo largo, basado en la-relación con un 
maestro, que fundamentalmente enseña la concentración necesaria para lograr 
una comunión o una consustanciación recíproca, entre arquero y blanco. 
De allí que consideramos que la capacidad de conexión de un empresario 
con su audiencia potencial y la sensibilidad para percibir, sus verdaderas 
necesidades constituyen las aptitudes básicas para asegurar el éxito del proyecto. 
Este último no puede formularse acabadamente desde el comienzo. Su 
explicitación siempre representa una síntesis parcial, dado que la realidad "externa 
aporta constantemente problemas de respuesta abierta, convocantes del ingenio 
para resolver los y que llevan a revisar las precisas en las que se basan las 
acciones previamente emprendidas y los procesos desarrollados hasta el 
momento. Esta elaboración lleva implícita la idea de futuro: involucra por lo tanto 
una actividad prospectiva basada en experiencias previas que aluden a una 
historicidad en la que arraiga el proyecto. 
El desarrollo está conformado por etapas; todas ellas implican "trabajo", en 
el sentido más amplio del término: involucran una responsabilidad específica y una 
actividad psicológica precisas. En gran parte esta última se ve signada por la 
elaboración de ansiedades que se movilizan frente a la actividad, dado que definir 
un proyecto promueve incertidumbre en la medida en que el resultado de la acción 
emprendida y los riesgos por las inversiones realizadas no pueden conocerse con 
certeza en forma anticipada. 
Además de la dimensión subjetiva, caracterizada por la elaboración y 
maduración de intuiciones e ideas, existe una realidad objetiva externa que, como 
hemos dicho, le da sentido al proyecto. El grado de ajuste entre la dimensión 
subjetiva y las demandas de la realidad constituye un aspecto esencial para la 
continuidad de la iniciativa emprendida. Para ser realista y poder ensamblarse 
convenientemente con las demandas externas, el proyecto debe ajustarse a un 
horizonte de tiempo implícita o explícitamente concertado. La correcta previsión, 
definición y compromiso de cumplimiento de este marco temporal, hacen que el 
proyecto pueda integrarse en el mundo de los sucesos sociales. 
La falta de cumplimiento de este timing requerido desencaja el proyecto de 
la realidad, No hay innovación sin acomodación. 
La imposibilidad de emplazar el proyecto en un marco temporal, implícita o 
explícitamente prefijado por la demanda y por las oportunidades, determina el 
fracaso del proyecto. En la obra ya citada, La forma del tiempo, Jaques se refiere 
extensamente al "horizonte personal temporal" y desarrolla la problemática recién 
bosquejada. 
Para caracterizar las etapas del proyecto hay que señalar que la primera 
involucra un trabajo fundamentalmente interno, de elaboración mental, de 
maduración de ideas. Esta actividad va conformando una propuesta. 
En una segunda instancia comienza el trabajo de externalización, de 
realización concreta. Esto implica la concreción de un plan de fijación de metas y 
etapas, de definición del "cómo", y de los controles pertinentes que permitirán ir 
corrigiendo el rumbo en los pasos sucesivos. Estos últimos coinciden con la 
emergencia en la realidad concreta de un producto, resultado, servicio. Finalmente 
se instaura "la prueba de realidad". Si esta última resulta satisfactoria, 
retroalimenta positivamente las ideas originarias y corrobora el rumbo emprendido. 
Como se ha mencionado al pasar, para su operacionalización el plan 
requiere ser subdividido en objetivos y metas, administrados a través de un 
programa. La subdivisión del proyecto total en etapas tiene que ver con la 
complejidad del mismo. Esté aspecto requiere a su vez un sistema de delegación 
de responsabilidades, de integración y de control de resultados, todo lo cual 
configura un proceso de dirección. 
Para referirse a distintos niveles de abstracción en la realización del 
proyecto, algunos autores hablan de estrategias, tácticas y, técnicas. Las, 
estrategias representan definiciones amplias respaldadas en orientaciones 
generales y políticas. Las tácticas responden a la puesta en práctica y a la 
determinación de alternativas o caminos concretos, y las técnicas obedecen a la 
creación o adecuación de los instrumentos y del know how específico implícitos en 
las tareas básicas derivadas del proyecto. 
En todas las etapas descriptas.se pueden presentar dificultades, trabas, 
impedimentos, problemas. El análisis organizacional procura resolverlos para 
facilitar la concreción del proyecto. 
2- La tarbea y la tecnología 
 Del proyecto de la organización se desprende, como hemos visto, un 
objetivo que representa los resultados esperados. Esto, a su vez, supone una 
tarea primaria, la actividad central de la organización: por ejemplo, la producción 
de bienes o servicios. Desde este punto de vista, la totalidad del sistema 
organizativo puede concebirse como un aparato complejo que procesa en forma 
integrada y con una determinada orientación y sentido, valiéndose de una 
tecnología específica, una variada gama de tareas. 
La actividad central se desglosa, subdivide, discrimina, en tareas que luego 
se integran y compatibilizan en unidades incluyentes de sentido. Las tareas 
involucran problemas que deben resolverse trabajar es resolver problemas a 
través de un complejo sistema que permite solucionarlos en forma tal de alcanzar 
el output esperado. Los problemas presentan distinto grados de complejidad que 
dependen de las variables que intervienen para su resolución, que operan en la 
situación incógnita. La principal fuente de dificultad de un problema radica en su 
complejidad. La claridad, la precisión con la cual ella puede ser identificada, el 
conocimiento disponible.'yja tecnología para enfrentarla ayudan a reducir las 
dificultades. Sólo cuando se1 logra reducir la complejidad es posible delegar 
tareas a los estratos más bajos. Los problemas pueden, entonces, ordenarse en 
categorías según su diverso grado de complejidad, y conformar una escala en la 
que las categorías superiores representan una complejidad cualitativamente 
mayor. Dicho de otro modo, los problemas que presenta la realidad se ordenan 
según los distintos niveles de abstracción requeridos para resolverlos. 
La complejidad del problema no reside pues en la complejidad de la meta 
sino en la del camino para llegar a ella. Radica en las operaciones necesarias para 
resolverlo. Jaques ha descripto diversos niveles de complejidad para la resolución 
de problemas; en coincidencia con los niveles ejecutivo-jerárquicos, de tal forma 
que la pertenencia de un rol n un determinado nivel habla de la complejidad que 
implica la responsabilidad que debe asumir. 
Tales niveles son: 
Estrato 1 — Primer nivel de complejidad. 
Tareas simples. Roles comprendidos: trabajo manual y empleados administrativos. El 
individuo, en este roí, sigue una metodología lineal, proscripta para alcanzar sus objetivos,obteniendo una retroalimentación permanente para poder seguir adelante, empleando recursos 
previamente aprendidos para sortear los obstáculos que se le presentan. 
Estrato 2 — Segundo nivel de complejidad. 
Acumulación diagnostica. Roles: primer nivel gerencial; trabajos especializados que 
realizan graduados. 
En este nivel, los resultados esperados no pueden especificarse en forma completa. La 
resolución de problemas requiere el empleo de datos y conceptos preexistentes y significativos que 
van acumulándose, en el trayecto basta llegar a un punto en que se cuenta con la información 
correcta y suficiente como para resolver el problema. El proceso está enmarcado por un sistema de 
metodologías lineales prescriptas. Se necesita acumular datos para diagnosticar emergentes e 
iniciar acciones para solucionar los problemas identificados. 
Estrato 3 — Tercer nivel da complejidad. 
Caminos alternativos. Roles: gerente de unidades organizativas de mutuo reconocimiento 
que emplean 200 a 250 personas, ingenieros, jefes científicos, abogadas o médicos que trabajan 
independientemente. 
A partir del diagnóstico de la situación el problema supone trazar metodologías alternativas 
para su resolución. 
La persona debe hallar un camino que ofrezca posibilidades de ir resolviendo los 
requerimientos inmediatos sin abandonar las etapas implícitas en un plan realista hacia metas de 
largo plazo, de un año o más. 
La existencia de caminos alternativos supone la flexibilidad necesaria para cambiarlos 
cuando uno de ellos conduce a un callejón sin salida. 
Estrato 4 — Cuarto nivel de complejidad. 
Procesamiento en paralelo. Aquí ocurre el pasaje de las gerencias especializadas: gerente 
general de desarrollo ele productos, gerente general de producción, gerente general de ventas. 
Para este nivel no basta con, seguir un camino sino que es preciso construir cierto número 
de caminos alternativos de nivel 3, interconectados y de desarrollo simultáneo, manteniendo su 
intersincronía, asegurándoles recursos, previendo sus tiempos de realización y resolviendo los 
problemas eventuales emergentes. 
Estrato 5 — Quinto nivel de complejidad. 
Sistemas totales unificados. Este nivel implica el diseño y la operación del sistema total 
unificado de una unidad de negocios-que opera en un medio ambiente abierto. Se requiere trabajar 
juzgando constantemente un caleidoscopio de hechos y consecuencias con, muchas, variables 
que exigen graficarse en cartas complejas de PERT. Es preciso captar la interconexión entre las 
variables, tanto las referidas a la organización como al medio ambiente ajustándolas 
permanentemente entre si y comprobándolo los efectos de segundo y tercer orden. 
Jaques describe del mismo modo los niveles seis y siete correspondientes a una escala 
mundial de la organización de una corporación (E. Jaques, 198Í)). 
 
En lo que hace a la tecnología» según Emery y Trist, el componente 
tecnológico utilizado para la conversión de la materia prima en producto terminado 
juega un rol fundamental en la definición de las particularidades de una 
determinada organización. Este componente funciona como una de las 
condiciones limitativas de lo que llaman el sistema social, y es un mediador 
fundamental para la realización de los fines contenidos en el proyecto (Emery y 
Trist, 1960). 
El componente tecnológico está básicamente conformado por los medios 
materiales, .equipos y un ambiente territorial determinado. Esta dimensión: 
corresponde enteramente a la organización interna y, una vez incorporada, puede 
ser controlada desde adentro. 
3- La estructura 
Se refiero al conjunto de roles o posiciones oficiales que forman parte del 
sistema. Definir la estructura de roles, en forma explícita, permite que la 
organización sea independiente de las personas que circunstancialmente la 
conforman. Las personas pasan o rotan, los roles permanecen. 
En un sentido amplio, el término estructura supone: 
a) El organigrama, que constituye la forma gráfica por medio de la cual se 
presentan las áreas de actividad, los niveles jerárquicos y las relaciones entre 
éstos en su aspecto formal. 
b) La definición de las funciones que se asignan a cada puesto de trabajo. 
c) La descripción de las tareas a través de las cuales se cumplen las 
funciones de cada puesto. 
d) El mecanismo de las comunicaciones formales, en los distintos tipos y 
niveles y autoridad. 
f) Las relaciones entre departamentos o sectores, y de éstos con 
dependencias externas. 
g) Los objetivos de cada posición (Perel y otros. 1972). 
 
Como se ha dicho anteriormente la estructura constituye el marco formal 
que la organización necesita para operar como un sistema complejo de resolución 
de problemas. 
Los niveles ejecutivo-jerárquicos que se manifiestan a través de la 
estructura se apoyan en los diversos nivélesele abstracción y complejidad de los 
problemas involucrados en ellos: son su reflejo. 
Por lo tanto, es muy importante la delimitación correcta de los niveles 
ejecutivo-jerárquicos, la definición explícita de las áreas de incumbencia de los 
roles, la aclaración de las decisiones que les competen, la fijación del grado de 
discrecionalidad y/o autonomía, las líneas de dependencia, etc. 
Es común oír decir: "en esta organización hay más caciques que indios". 
Muchas veces se utilizan las promociones a cargos de jefatura como un estímulo 
para regular incrementos salariales sin advertir que la estructura de 
remuneraciones y cargos es relativamente independiente de la de los niveles 
jerárquicos. Se necesitan casi el triple de niveles de remuneración, escalafón o 
carrera, que de niveles ejecutivo-jerárquicos o de jefatura. Una organización 
grande puede ser manejada con cinco niveles reales. 
Los autores y profesionales provenientes de las disciplinas psicosociales se 
han mostrado renuentes a ocuparse de esta esfera de análisis. Asocian 
frecuentemente la estructura, los roles, el sistema de autoridad, etc., con aspectos 
que limitan la libertad y la creatividad, y que son promotores de alienación. En 
realidad lo contrario es lo correcto, por cuanto ocupar un lugar claro, legítimo, sin 
ambigüedades ni superposiciones, permite trabajar sin conflictos, desarrollar al 
máximo las potencialidades, sentirse respaldado por la organización en el ejercicio 
pleno de los derechos conferidos. 
Desde el punto de vista metodológico y en relación con el tema de la 
.estructura organizativa, Jaques y Brown definen cuatro formas organizativas que 
implícitamente existen en: una situación determinada. Estas pueden explicitarse a 
través del análisis, y son: 
a) La estructura formal u oficial, frecuentemente, escrita, graficada en el 
organigrama y expuesta en el manual de funciones. 
b) La, estructura presunta, que es la que los miembros perciben como real. 
c) La estructura existente, que es la que efectivamente opera y puede 
inferirse mediante el análisis sistemático. 
d) La estructura requerida que es la que se conviene consensualmente. a. 
partir de considerar todos los componentes de la ; situación (Brown, W., 1960). 
 
La falta de claridad, discriminación y resolución satisfactoria de las 
contradicciones entre estas cuatro formas organizativas da lugar a un sin número 
de disfunciones que favorecen la ineficiencia v la aparición de tensiones y los 
conflictos. 
En relación con la estructura, el tamaño de las unidades operativas 
constituye una cuestión significativa que afecta en forma directa la integración, el 
espíritu de cuerpo y, en última instancia, la eficacia. La posibilidad que tienen 
todos los miembros de conocerse entre sí determina una orientación social 
específica que impide el anonimato y con ello la anomia,: el extrañamiento, la 
alienación, etc. El sentimiento de pertenencia también está directamente 
condicionado por este factor, que forma parte de uno de los motivos primarios que 
determinan la integración. Como es obvio, estos sentimientos y motivaciones son 
susceptibles de desplegarseen unidades relativamente reducidas que aseguran la 
interacción necesaria entre individuos para que la cohesión pueda darse. 
Como lo señala Schumacher, el pensamiento desarrollista de las últimas 
décadas, que ha estado vinculado con el principio de economía de escala, 
estimulante de crecimiento en tamaño, llevó a que tengamos organizaciones tan 
grandes como nunca las hubo anteriormente en la historia. Verificadas las 
limitaciones y los inconvenientes a que da lugar el mencionado fenómeno, 
corresponde pensar en nuevas formas y tamaños organizativos teniendo en 
cuenta la dimensión humana (Schumacher, E., 1974). 
También Bateson en su último libro, Espíritu y naturaleza, alude a que el 
pensamiento occidental cuantitativo ha estado en la tesitura del "cuanto más 
grande mejor", enfoque que considera antinatural. Existe por ello la necesidad de 
pensar en los patterns de funcionamiento de la naturaleza que no concuerdan con 
tales principios. Cualquier adición cuantitativa constituye un cambio que afecta al 
sistema total. Este autor señala que tal vez ninguna variable reactive tanto, para el 
analista, el sentimiento de estar vivo como la que tiene que ver con el tamaño. Al 
elefante, dice, lo afligen los problemas derivados de lo grande; a la musaraña los 
de la pequeñez, pero para cada uno de ellos hay un tamaño óptimo. Dado que los 
problemas vinculados con el tamaño no son exclusivos del campo de la física, sino 
que comprometen la totalidad del mundo de la naturaleza," la mencionada variable 
afecta los sistemas grupales humanos y los organizacionales (Bateson, G., 1979). 
Se hace necesario estudiar la incidencia de la variable "tamaño" en el 
análisis de una organización para deducir, a partir de dichas observaciones, 
conclusiones de diseño. 
Anteriormente se ha señalado que el cambio de una variable -por ejemplo, 
el número de personas- pone de manifiesto un aspecto crítico de otra u otras con 
las cuales interactúa, por ejemplo el sentimiento de pertenencia o la integración. 
 Frecuentemente puede apreciarse un punto crítico, vinculado con el 
crecimiento de una organización, que se produce cuando se trasciende la 
instancia de mutuo reconocimiento (establecida en alrededor de doscientas 
cincuenta personas y/o tres niveles ejecutivo-jerárquicos). 
Respetando este límite, se hace posible subdividir una organización 
demasiado grande en unidades descentralizadas autómatas de tres niveles, 
dotándolas de un jefe con buenas aptitudes para la conducción y el liderazgo 
directo, con capacidad para abarcar una totalidad compleja y retenerla 
mentalmente, concibiéndola como una serie de partes concatenadas, y para 
diagnosticar tendencias y extrapolar consecuencias en forma autónoma. Se 
considera que a través de un diseño como el expuesto es posible preservar la 
eficiencia, la integración y cohesión psicosocial la pertenencia, aspectos todos los 
que (contribuyen a neutralizar la alienación y la entropía del sistema 
(Schlemenson, A., 1987). 
4- La integración psicosocial 
Esta dimensión alude a las relaciones interpersonales dentro del sistema. 
La existencia de un ámbito formalizado compartido constituye una realidad social 
que enmarca un proceso dinámico de experiencias intersubjetivas. 
La dimensión interpersonal configura un sistema vincular, movilizador de 
una particular dinámica interna. Los individuos constituyen entre sí "otros 
significativos" en situación de reciprocidad. Este aspecto-de la realidad: 
organizacional es determinante de la situación total y, a su vez, es determinado 
por ella. 
Puesto que los individuos ven comprometida su personalidad en el ejercicio 
de los roles institucionales, la interacción se ve teñida emocionalmente. 
Como lo señaló Bleger, si bien "la institución tiene una existencia propia, 
externa e independiente de los seres humanos individualmente considerados, su 
funcionamiento se halla reglado no sólo por las leyes objetivas de su propia 
realidad social, sino también por lo que los seres humanos proyectan en ella, por 
las leyes de la dinámica de la personalidad" (Bleger, J., 1966). 
La comprensión de esta dimensión se ha visto enriquecida por los aportes 
del psicoanálisis. Como se ha observado anteriormente, en Psicología de las 
masas y análisis del yo, Freud señaló el papel central que en el sistema grupal de 
relaciones interpersonales ocupa la figura del jefe, rol a través del cual., se 
canaliza una compleja gama de motivaciones inconscientes. La relación con la 
autoridad está signada por lazos afectivos caracterizados por sentimientos y 
actitudes ambivalentes. A su vez, al interactuar con sus seguidores, el líder o jefe 
despliega estilos de comportamiento determinantes de respuestas 
complementarias (Freud, S., 1979). 
Siguiendo a Freud, podemos reconocer dos ejes ordenadores de las 
relaciones interpersonales: 
a) un eje vertical caracterizado por las relaciones con la autoridad y que es 
de naturaleza asimétrica, y 
b) un eje horizontal que es el de las relaciones entre pares, de naturaleza 
simétrica. El segundo proviene de la existencia del primero. 
 
En el plano de las relaciones interpersonales se produce la confluencia 
entre el mundo interno de los individuos involucrados y el mundo de la realidad 
concreta. 
La interrelación entre mundo interno y mundo externo ocurre merced a los 
mecanismos de la proyección y de la introyección, que buscan lograr el equilibrio 
psicológico entre ambas dimensiones (Laing, R., 1974). 
Valiéndose de las relaciones interpersonales y de los mecanismos 
mencionados, cada sujeto pugna por encontrar un equilibrio, que logra atribuyendo 
a otros cualidades que representan aspectos de sí mismo. El otro actúa como 
depositario o cómo complemento requerido para preservar una identidad que se 
siente amenazada. El interjuego de proyecciones cruzadas compromete la 
percepción interpersonal y la percepción de la realidad social. 
Cada sujeto es, a su vez, objeto para la proyección de aspectos 
intrapersonales. 
Distintos aspectos de la realidad organizacional se utilizan, asimismo, para 
depositar en ellos fantasías y conflictos inconscientes. En las relaciones 
personales los contenidos depositados pueden ser absorbidos o rechazados. El 
fenómeno del "chivo emisario", representa una forma primitiva de resolución de 
conflictos: constituye un ejemplo de depositación y absorción de aspectos 
negativos en un sujeto o un grupo que desempeña roles institucionales. 
Por el mecanismo de la proyección, el mundo social adquiere así 
cualidades que responden a la realidad interna de los individuos involucrados. 
Jaques; siguiendo a M. Klein, ha destacado en particular el papel que juegan las 
ansiedades persecutorias y depresivas que impregnan la atmósfera social 
determinando fenómenos de dinámica interna que alteran significativamente el 
rumbo de la organización, e impidiendo muchas veces la concreción de ciertas 
decisiones. 
La resistencia al cambio, que constituye un fenómeno ampliamente, 
difundido, representa una forma de expresión de las mencionadas ansiedades. La 
desconfianza mutua entre grupos da lugar, por ejemplo, a actitudes 
estereotipadas, rígidas, tendientes a configurar baluartes defensivos, que limitan la 
interacción genuina, impiden la comunicación y no permiten llegar a acuerdos 
concertados (Jaques, E., 1953, 1969). 
Cuando una problemática de esta naturaleza se instala en un grupo de 
trabajo determinado, requiere un proceso de elaboración que compromete un 
período de tiempo relativamente prolongado para la consideración minuciosa de 
los conflictos en juego. A través del cotejo dé las percepciones interpersonales I 
cruzadas, se puede conseguir que las actitudes inicialmente rígidas se flexibilicen 
ante la consideración franca de las opiniones de los otros. 
Las conductas antes descriptas, que para Laing y Philipson suponen 
sistemas de percepciones recíprocas, son siempre intencionales e involucran un 
conjunto de supuestos en virtud de los cualesse realizan interpretaciones. De esta 
forma la conducta del otro es percibida e interpretada de acuerdo con criterios que 
configuran un modelo particular de tipo personal. Las interpretaciones pueden 
coincidir o no con la intencionalidad del otro, dando lugar este hecho a una 
eventual falta de entendimiento que conduce a la interrupción de la comunicación. 
Por ende, el cotejo de estas interpretaciones, a través de un ámbito adecuado, 
puede permitir deslindar errores, expectativas distintas o distorsiones perceptivas, 
producto de la fantasía. Cada individuo tiene, además de la perspectiva del otro, 
una metaperspectiva, que es su percepción acerca de la percepción que el otro 
tiene del primero. Esta contribuye a configurar una metaidentidad que puede ser 
aceptada o rechazada por el individuo. Cuando ocurre esto último, las acciones 
tienden a modificar la percepción del otro (Laing, Phillipson y Russell Lee, 1966). 
Según la teoría de los juegos, cada individuo posee un repertorio 
relativamente fijo de conductas que pertenecen a un pattern predeterminado por 
las personalidades involucradas. Se trata de conjuntos o secuencias particulares 
de interacciones aprendidas que se configuran a través de la socialización 
individual. 
En virtud de la reciprocidad existente, los individuos articulan sus juegos 
entre sí dando lugar a una variedad de dramas, conflictos típicos más o menos 
estereotipados. Los juegos pueden ser públicos o secretos y, a su vez, 
comprometen áreas más o menos íntimas de las personalidades involucradas 
(Berne E., 1964). 
El Análisis Transaccional, en un afán por esquematizar los juegos posibles 
que se presentan en los sistemas interpersonales, señala que la persona actúa 
desde tres centros de orientación discriminables: padre, adulto, niño, qué se 
colisionan con elementos complementarios de las otras personas. Las 
transacciones interpersonales equivalen en cierto sentido a modelos de 
programación complementarios o disyuntivos entre sí. 
Como corolario de lo expuesto puede decirse que, para entender cómo 
funciona una organización determinada, es menester incluir la dimensión 
interpersonal aquí desarrollada que supone dos o más personas o grupos en 
interacción que comparten una situación común. 
 
5- Aprovechamiento de recursos humanos 
Tener en cuenta a la gente constituye una intención aparentemente muy 
difundida pero difícil de concretar. 
Estar ubicado en un rol cuyo nivel de responsabilidades coherente con la 
capacidad del individuo que lo ocupe forma parte de una condición positiva y 
necesaria que hace que alguien pueda dar lo mejor de sí mismo. A la vez, debe 
considerarse que este equilibrio o equiparación ideal no son estáticos; puesto que, 
como lo señalamos anteriormente, la capacidad y, en consecuencia, el aporte 
individual cambian con el tiempo al seguir un pattern de desarrollo, mientras que 
las posiciones organizacionales son relativamente estáticas. Esto hace que sea 
necesario revisar en forma periódica la adecuación entre la responsabilidad que la 
organización adjudica, el salario que provee y el estado actual del desarrollo 
individual, a fin de producir los ajustes necesarios. 
Sintéticamente, podemos aportar la siguiente propuesta: en su empleo, la 
gente busca oportunidades para trabajar en un í nivel que le permita el pleno 
desarrollo de su capacidad (véase capítulo 5, Niveles de capacidad). Además, 
busca que este equilibrio sea consistente con una paga equitativa a través de la 
existencia de salarios diferenciales, acordes con los niveles de capacidad y de 
tarea. El desafío de la conducción consiste en proveer un equilibrio continuo entre 
estas tres variables: capacidad, trabajo y retribución. 
Para puntualizar con mayor precisión, señalamos que los siguientes 
factores contribuyen a configurar la buena relación de los individuos con su 
trabajo: 
 
a) Salario: Aun cuando la gente está en condiciones de aceptar-cierto nivel 
de restricción en cuestiones salariales atendiendo; factores de limitaciones 
económicas globales, persiste la preocupación por lo que se percibe como justo. 
El sentimiento de lo que es equitativo en términos de salarios e estructura en-
función de comparaciones, 
Lo que se considera justo, dice Jaques, no es un valor absoluto-sino que 
surge de cotejos que se realizan con los pares, los superiores y los que están en 
los niveles inferiores de la escala laboral. Estas comparaciones incluyen 
consideraciones tales como: cuál es el aporte que se está dando, cuál es el nivel 
de capacidad personal que se despliega en el trabajo, cuál es la responsabilidad 
específica de la tarea que la organización delega, etc. Esté análisis,1 muchas 
veces introspectivo, de expectativas, evaluaciones propias y dé los -demás, 
cuando es explicitado y cotejado con lo que realiza un número muy significativo de 
individuos que ocupan roles organizacionales, permite estructurar una escala 
diferencial de niveles de capacidad, tarea y pagos sentidos como justos, sobre la 
que nos hemos extendido en el capítulo 5. 
 Si estas escalas coinciden con el ordenamiento externo que provee la 
organización, se produce en la población comprometida una sensación de 
tranquilidad y el sentimiento de equidad. Obviamente, la actividad de evaluar -y 
más aun la de autoevaluarse- está expuesta a distorsiones subjetivas. Pero aun 
en estos casos; él cotejo intersubjetivo realizado en un contexto social legitimado 
viene en auxilio de las correcciones realistas pertinentes (Jaques, E., 1961, 1968). 
En apoyo de lo anterior es menester puntualizar que un individuo maduro es 
capaz de reconocer su contribución y, en relación con ella, aceptar un nivel de 
pago equitativo. Asimismo es capaz de tolerar la existencia de diferencias con los 
demás en más o menos cuando éstas no son irracionales. 
b) Carrera. El trabajo; como ya hemos señalado, permite el despliegue de 
las potencialidades de desarrollo. Realizando una abstracción, es posible suponer 
que cada individuo sigue un pattern propio de maduración, posee un carril de 
crecimiento individual que expresa la forma en que su capacidad se va 
consolidando a través del tiempo. Las posibilidades de carrera que una 
organización provee deben estar en consonancia con este pattern de desarrollo 
de: carrera elaborado por Jaques y G. Stamp (véase capítulo 5), que facilitan el 
planeamiento ele carrera y también permiten hacer previsiones futuras referentes 
al conjunto de los empleados de una organización determinada. (Stamp, G., 
1981/1983/1984). 
c) Tarea. En sí misma ofrece potencialmente una motivación fundamental 
Cuando es monótona, repetitiva, rutinaria o cuando no existe la posibilidad de rotar 
en otras distintas, se incrementa la tendencia al aburrimiento como una 
manifestación de alienación en el trabajo. 
En psicología laboral se ha desarrollado una cantidad significativa de 
proyectos tendientes al enriquecimiento de las tareas, la rotación, la asignación 
grupal y flexible de responsabilidades, el desarrollo de la autonomía de decisión, 
etc. Todos estos proyectos tienden a incrementar las posibilidades de satisfacción 
laboral haciendo que la tarea sea más rica, con una utilizacion más plena de 
potencialidades de los trabajadores. 
d) El confort y la salubridad de los lugares de trabajo constituye un tema 
singularmente importante. En distintas investigaciones realizadas en salud mental, 
se ha podido demostrar que ciertos aspectos del medio ambiente son causales de 
deterioro de la personalidad y afectan en forma duradera el estado de ánimo, la 
iniciativa, el deseo de trabajar. 
Los estímulos ambientales conforman un conjunto potenciador del 
desarrollo o, en su defecto, del deterioro de la salud individual en un sentido muy 
amplio del término (Wingy Brown, 1978). 
 
En síntesis todos los factores desarrollados en este apartado, y que hacen 
a las condiciones de trabajo, son susceptible de ser investigados en forma puntual 
y evaluados en relación con unaorganización particular. La verificación de 
desajustes permite elaborar planes adecuados para la reducción de las 
incongruencias entre las expectativas y lo que la realidad concreta de cada 
organización ofrece. De esta forma pueden" surgir proyectos específicos, 
tendientes a lograr el equilibrio entre las variables puntualizadas. 
En distintas partes, de esta obra hemos planteado no sólo políticas o 
estrategias para el análisis y corrección de dichas variables, sino instrumentos 
muy concretos, como: 
- sistemas de evaluación de desempeño, 
- apreciación prospectiva del desarrollo individual en el trabajo, 
- procedimientos para la evaluación de roles y delimitación de las tareas, el 
método del time span y otros, 
- encuestas salariales, 
-planes para el desarrollo de carrera, etc. 
 
Por todo ello, consideramos que el aprovechamiento de los recursos 
humanos a través de un balance continuo y sistemático, basado en dispositivos de 
conducción establecidos, constituye una verdadera dimensión -muy relevante, por 
cierto- para el análisis de una organización. . 
 
6- Los grupos internos de poder 
Toda organización, por estar diferenciada en sectores, roles y niveles, 
conforma una variedad amplia de grupos significativos de poder que interactúan 
en una misma realidad social. Dichos grupos son proclives a entrar en conflicto. 
Esta realidad constituye una dimensión ligada a la problemática del poder. 
Constituye, un error frecuente suponer que todo el poder se encuentra en la 
cúspide de. la pirámide organizativa. Los distintos sectores, niveles ejecutivo-
jerárquicos o grupos de individuos se organizan espontáneamente a través de un 
complejo sistema de redes de influencia para apoyar o ejercer resistencias a las 
propuestas e innovaciones que emanan de la autoridad legítima. La interacción 
entre estos dos sistemas configura una dinámica interna particular .susceptible de 
analizarse como problemática específica. Las situaciones de cambio o las 
propuestas tendientes a introducir un nuevo proyecto provenientes de la 
conducción afectan los intereses en juego de los distintos grupos significativos de 
poder, y en esta medida pueden promover un desequilibrio. En tales 
oportunidades se producen conflictos que expresan una oposición, a veces 
latente, a los intentos de variación del statu quo. En situaciones críticas, la 
mencionada confrontación puede implicar la emergencia de movimientos de 
fuerza. 
Para enfocar constructivamente la problemática del poder se hace 
necesario introducir la diferenciación conceptual entre "sistema ejecutivo" y 
"sistema representativo", que permite que los fenómenos emergentes sean 
ubicados e interpretados dentro de la lógica correspondiente a cada uno de dichos 
sistemas. 
El "sistema ejecutivo" está compuesto por el conjunto de roles sancionados 
e institucionalizados que procesadla información^ las actividades tendientes a la 
realización de la tarea primaria de la organización, la implementación de una 
tecnología apropiada, la administración de un conjunto de normas y, con ellas, un 
sistema establecido de premios y castigos. 
El "sistema representativo" está compuesto por un conjunto, implícito o 
explícito, de grupos significativos de poder. Los .representantes de dichos grupos 
tienen como misión interactuar con el sistema ejecutivo para ejercer presión en 
favor de los intereses que le son propios. En la medida en que los grupos son muy 
diversos como también los intereses a ellos adscriptos, el sistema se vuelve 
complejo. 
La delegación de responsabilidades en el sistema ejecutivo opera desde el 
centro a la base. El ejecutivo principal delega en sus subordinados directos, y 
cada uno de los distintos niveles de jefatura lo hace con los miembros de su 
sector. 
En el sistema representativo, la delegación sigue el proceso inverso: las 
bases delegan mandatos en su representante para que este actúe en su nombre 
(jaques, K., 1976, capítulo 13). 
En el modelo tradicional de conducción no existe una concepción ciará ni un 
enfoque estratégico adecuado para esta dimensión. Estos problemas tienden a 
desconocerse, a ignorarse, se niegan las limitaciones que tiene la autoridad para 
el ejercicio del poder. Los límites al poder de la jefatura están dados por el poder 
de los conducidos. 
Como lo hemos señalado en un trabajo anterior, el reconocimiento de la 
problemática descripta conduce a la introducción de modelos de participación y de 
conducción innovadores (Schlemenson, A., 1987). 
El conflicto social entre grupos significativos de poder es un hecho 
insoslayable que, lejos de constituir una rémora o un fenómeno indeseable, bien 
conducido puede volverse un poderoso factor de cambio y de desarrollo de la 
organización. 
La creación de un sistema de participación que, a través de canales 
institucionales, en forma oficial, permita dirimir los intereses y opiniones en juego, 
constituye un corolario de lo anterior y una política deseable. 
El tema del poder en las organizaciones ha sido fructíferamente acogido por 
una variedad de autores; entre ellas corresponde citar a Bertoni, E. (1981), 
Zaleznik, A. y Kets de Vries, M. (1985) entre otros. 
 
7- El contexto 
La problemática vinculada con el contexto ha ido convirtiéndose en los 
últimos tiempos en un tema de interés central, razón por la cual se incorporó a los 
desarrollos teóricos más recientes, dentro de los cuales se encuentra la teoría de 
los sistemas. 
Schumacher pone de relieve la existencia de una crisis que se desarrolla a 
partir de la década del 60, y que comienza cuando los países exportadores de 
petróleo toman conciencia de que dicho recurso natural constituye un producto no 
renovable y, en esta medida, susceptible de agotarse. La importancia estratégica 
del mencionado recurso y la supuesta inevitabilidad de su agotamiento, de seguir 
la tendencia que se venía dando, determinó un incremento abrupto de los precios 
como forma de regular la demanda y, con ello, una inflación mundial sin 
precedentes. Se puso así en evidencia que el desarrollo industrial exponencial de 
este siglo estaba asentado sobre un tembladeral. 
Esta convicción movió a revisar de modo fundamental las concepciones y 
enfoques vigentes en organización (Schumacher, E., 1974, 1980). 
Los cambios que esta problemática movilizó en el pensamiento 
contemporáneo representan una reversión total de las perspectivas asumidas 
hasta la fecha, razón por la cual equivalen a lo que Kuhn llama "cambio 
paradigmático". Ciertas creencias y procedimientos previamente aceptados fueron 
fuertemente cuestionados y modificados;(Kuhn, T., 1971). Esto ha tenido el 
carácter de una revolución científica. Ahora, la organización comienza a ser vista 
desde la perspectiva del contexto y en virtud de los efectos que el ámbito externo, 
abruptamente cambiante, ejerce sobre ella. Resultan por ende desactualizadas o 
insuficientes las concepciones que conciben a la organización como un sistema 
autocontenido, cerrado. 
Aun cuando las ideas vinculadas con la teoría de los sistemas abiertos no 
son nuevas, ellas ejercen en este momento un impacto renovado, tanto en la 
investigación como en el entrenamiento gerencial. De allí por ejemplo la 
importancia asignada a rubros tales como "planeamiento estratégico" que ocupan 
un lugar central en las carteleras de los principales institutos de capacitación. 
El concepto de Emery y Trist de "contextos turbulentos" conduce a la 
consideración de las complejas interrelaciones que se establecen con el ambiente 
y que son determinantes de restricciones o limitaciones nuevas para la 
organización (Emery y Trist 1965). Tal concepto, que destaca la importancia del 
contexto, es crítico para la comprensión de la dinámica interna. El contexto 
marcadamente inestable introduce una cuota de in-certidumbre que amenaza 
desbordar la capacidad de contención. La inestabilidad se transforma en una 
constante, que configura una amenaza en la medida en que la ruptura de .una • 
regularidadcuestiona los sistemas de predicciones previos conformados alrededor 
de marcos referenciales fuertemente internalizados por la conducción. El cambio 
abrupto determina así una crisis que se expresa en un "shock" particular 
consistente en una repentina incapacidad para realizar planificaciones confiables a 
mediano y largo plazo. 
Constituye un error frecuente negar o subestimar la importancia del 
contexto social cuando de rediseñar una organización o establecer sus políticas o 
estrategias se trata. En gran parte, las acciones organizacionales están 
constreñidas por factores contextúales, que es preciso justipreciar y, 
eventualmente, anticipar. Cuatro fallas habituales de apreciación, según Pfeffer y 
Salancik (1978), cometidas por la conducción organizacional que debería evaluar 
los hechos de la realidad son: 
a) La incorrecta percepción de los grupos externos de los que se depende, 
y la errada captación de su poder relativo. 
b) Fallas -por una lectura selectiva equivocada- en la captación de las 
demandas de estos grupos, aunque se haya percibido acertadamente su 
existencia y su poder. Parcialización en la lectura de los datos del contexto o 
incapacidad relativa para percibir los cambios que en él se producen: justamente, 
las organizaciones se diferencian por su velocidad en detectar esos cambios. 
c) Errores que surgen de compromisos con el pasado y que llevan a reiterar 
los gestos consabidos. Esta tendencia se vincula con el conocido fenómeno de 
resistencia al cambio, determinado por el apego a viejos modelos de 
comportamiento. La fidelidad a estilos desactualizados dificulta la adaptación a los 
cambios. 
d) El cuarto tipo de error, arranca de la existencia de demandas conflictivas 
realizadas por los distintos grupos de interés vinculados con la organización, 
demandas que es preciso confrontar. 
 
Por ello, confrontar significa articular intereses, lo cual requiere un esfuerzo 
para prever las consecuencias de las diversas alternativas de cambio propuestas. 
La principal deficiencia que suele presentarse en la conducción de una 
crisis organizacional consiste, según De Green, en esperar que alcance niveles 
avanzados de desintegración antes de darle respuesta. Una actitud contraria se 
refleja en lo que este autor llama "anticipación de las potencialidades de la crisis y 
su conducción preplanificada". 
La organización con capacidad adaptativa y anticipatoria debe estar en 
condiciones de: 
1) Integrar y medir el estado actual de las circunstancias de la organización 
y su progreso dinámico interno. Esto implica evaluar la estructura, los subsistemas 
y su interacción, que -en conjunto-forman el medio ambiente interno. 
2) Proveer configuraciones alternativas futuras, basadas en la comprensión 
de los procesos dinámicos, en el juicio experto y el pronóstico del futuro. 
3) Interpretar y medir el estado presente y el proceso dinámico de los 
aspectos relevantes del medio externo. 
4) Proveer configuraciones alternativas futuras para el medio externo 
relevante, basadas en las conclusiones indicadas en los puntos 1 y 2. 
5) Ofrecer un modelo dinámico, fácil de modificar, integrado \ y adaptable, 
de organizaciones alternativas, referidas a las interrelaciones entre la empresa y el 
ambiente. 
 6) Evaluar las metas actuales y futuras, los conflictos y la disparidad 
existentes entre las metas deseables y las condiciones organizativo-ambientales 
presentes. 
7) Generar un repertorio flexible de planes, de los que se usarán aquellos 
que mejor se ajusten a los factores contingentes. 
8) Poseer una reserva ágil de acciones contingentes, vinculadas con los 
factores mencionados en los ítems del 1 al 7, a fin de minimizar la disparidad entro 
las motas deseables y las condiciones actuales. 
La conducción anticipatoria hace al mantenimiento preventivo y al cuidado 
de la salud del sistema. El programa requiere un equipamiento organizacional 
flexible. La empresa asumirá una modalidad participativa, integrativa adaptable, 
que le permite afrontar ágilmente las condiciones cambiantes del ambiente y 
amoldarse a esos cambios. 
Este estilo de conducción y las modalidades descriptas han sido asociadas 
por el propio De Green con un mecanismo que él denomina feed foward, que 
podría definirse como "retroalimentación basada en una evaluación prospectiva". 
Tal concepto está claramente vinculado con el "establecimiento de metas 
anticipadas", "control y planeamientos anticipados" (De Groen, K.B., 1982). 
En la práctica, la actividad consiste en prevenir a partir de leer las 
tendencias actuales y en realizar -en función de restricciones que se supone 
ocurrirán- ciertas correcciones en las, conductas y en las operaciones futuras. 
 
Sobre un esquema para operar con las siete dimensiones 
Volviendo a los objetivos expuestos al comienzo de este, capítulo y como 
corolario de las siete dimensiones aquí descriptas, puede considerarse que ellas 
constituyen una guía que permite esquematizar y conducir un proceso diagnóstico 
relativamente breve, o planificar el desarrollo de una organización determinada. 
Cada una de las dimensiones está expuesta de modo que permita el planteo para 
el observador de preguntas pertinentes. 
La experiencia que hemos recogido con la utilización de este esquema 
autoriza a afirmar que la dispersión de los temas y problemáticas que abarca 
cubre ajustadamente lo qué puede encontrarse en la generalidad de las 
intervenciones de análisis organizacional. 
Para ampliar la información referida al diagnóstico organizacional conviene 
consultar los trabajos de F. Suárez; R. Mazzuca, L. Karpf; M. Novick y otros en E. 
Muchinik y colaboradores (1982). También puede consultarse Altchul, C: Bertoni, 
E. Karpf. L., Stuhlman, L. y Suárez, F. (1978). • ' 
 
La interdependencia de las relaciones 
Según puedo apreciarse en el cuadro de la pág. 204 cada una de las 
dimensiones antes descriptas, si bien puede estudiarse en sí misma, siempre se 
presenta asociada, interrelacionada con los demás. La pretensión de estudiarlas 
en forma aislada constituye una abstracción, una esquematizarían de la realidad, 
que sólo se justifica por objetivos didácticos u operativos. 
En este capítulo, se enuncia un orden secuencial, que lo es desde un punto 
de vista lógico. Decimos el proyecto siempre está primero, del proyecto se 
desprenden las tareas primarias de la organización y una vez definido el proceso 
de trabajo, corresponde diseñar la estructura de los roles, fijando sus 
interdependencias. A postoriori, habrá que ocupar esos roles con personas –
procesos de selección y delegación-. Tan pronto entran en juego las personas, se 
suscitan los fenómenos de dinámica interpersonal. Concomitantemente, se 
impondrá la existencia de grupos significativos con los roles, con los niveles 
ejecutivos, y con los intereses derivados de ellos. 
Por encima de todo, no puede dejarse de considerar el contexto. 
Pero los problemas que plantean los hechos de la realidad no suelen 
respetar este orden secuencial, con su sistema rígido de prioridades. En el trabajo 
habitual con organizaciones en crisis o con problemas, es habitual advertir que 
una de las dimensiones, o tal vez algunas de ellas interrelacionadas, se presentan 
como críticas, reclamando su consideración prioritaria. Para la .priorización' do una 
'dimensión, nos valemos del criterio de "emergencia": es "emergente" la o las 
dimensiones más directamente vinculadas con la problemática actual. Se trata, 
muchas veces, de aquellas que suscitan el interés o (pie provocan la atención de 
los protagonistas. Esto no significa, para el analista externo, negar la existencia de 
las demás dimensiones, que actuarán como telón de fondo para dará la 
comprensión de lo (pie acontece un marco más amplio. 
La dimensión dominante o "emergente" puede no ser un tema 
despreocupación consciente para los miembros. En este caso Me precisa del 
comentario diagnóstico del analista para ayudar a destacar un aspecto de larealidad organizacional cuya verdadera .significación escapa a los miembros. 
 A veces, la priorización de una dimensión puede obedecer a criterios 
prácticos. Por ejemplo, cuando se decide comenzar por el análisis de los roles de 
la estructura organizativa, aun en los casos en que las demandas provenientes del 
sistema-cliente ¡tienden a hacer hincapié en los conflictos interpersonales que 
perturban la integración de los grupos de trabajo. Ocurre que el abordaje centrado 
en el análisis de roles resulta más práctico y accesible para la realidad de una 
cultura organizacional orientada racionalmente, que el análisis intersubjetivo de la 
experiencia colectiva. 
Por otra parte, de nada vale el análisis de lo interpersonal cuando el 
proyecto o la estructura no están suficientemente claros. Ambas dimensiones 
constituyen factores de contención de los procesos interpersonales o, en su 
defecto, pueden ser potenciadores de los conflictos. Suele observarse la remisión 
espontánea de conflictos interpersonales cuando se clarifican los objetivos o el 
encuadre orgánico funcional de la-organización. Ambos aspectos dan cauce a las 
expectativas recíprocas aclarando malentendidos que surgen de las tendencias 
personales. A su vez, la existencia de conflictos de nivel interpersonal siempre es 
un indicador de algo que anda mal en la estructura, en la definición de roles, en la 
explicitación clara de los propósitos o del proyecto. Los cambios requeridos, por lo 
tanto, no siempre pasan por el "insight" de los aspectos interpersonales en juego 
sino que muchas veces requieren modificaciones concretas en las otras 
dimensiones de la organización, que pueden hacer que ésta no sea 
suficientemente continente de las ansiedades y conflictos universales aquí 
descriptos. 
Refiriéndose a otro conjunto de interrelación Emery y Trist señalan que el 
componente tecnológico no ejerce sólo una función limitante o pasiva, como 
muchas veces se asume, ya que crea demandas que se reflejan en la estructura 
interna y en los resultados. 
 
La tecnología está relacionada con la "tarea primaria"' de la empresa y con 
el sistema de organización del trabajo. Todo ello condiciona en gran medida el 
sistema social, el clima laboral y en última instancia, la satisfacción de los 
miembros. 
Según estos autores, la influencia recíproca entre el sistema tecnológico, el 
sistema social y la estructura de los roles ha demostrada en las investigaciones de 
las minas de carbón en Inglaterra, en las queso pudo apreciar romo el cambio 
tecnológico del sistema de organización y de los métodos ejerció un impacto, 
significativo en el sistema, socio-psicológico conformado por los individuos en 
situación de trabajo. El sistema de "trabajo compuesto" que se introdujo constituyó 
un método alternativo al de la división del trabajo basado en el principio de la 
especialización en una tarea única y desarrollado hasta el momento del 
experimento. El nuevo sistema redundó en una organización grupal del trabajo 
que determinó la emergencia de una responsabilidad compartida y a su vez 
permitió la rotación, o sea el pasaje de cada individuo por una variedad de tareas 
que demandaban distintos vínculos de cooperación. 
En un proyecto de análisis de estructura en una organización que forma 
parte de la administración pública, pudimos constatar cambios sociales y 
resistencias individuales producidas por la introducción de un sistema 
computarizado que propendía a una particular centralización de la información de 
las decisiones, confía consecuente reducción de la discrecionalidad y de la 
autoridad de las jefaturas intermedias. El cambio substancial que! introdujo la 
nueva tecnología, afectó así el contenido de la tarea produciendo: un desequilibrio 
entre el nivel de complejidad, de dicha tarea -sensiblemente, menor- y el nivel de 
capacidad de los ocupantes de los roles involucrados, que al continuar siendo los 
mismos, vieron subutilizadas sus potencialidades. 
Planificarla introducción de Una nueva tecnología, sin prever los 
desequilibrios psicosociales que tenderá a producir en los miembros, constituye un 
error muy frecuente de diseño que en la práctica lleva al fracaso, de cambios así 
orientados.