RESUMEN CONTABILIDAD DE COSTOS MOD 3 Y 4 CF

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Contabilidad de costos 
Modulo III 
L1: El presupuesto como herramienta de planeación y control. 
El presupuesto 
• Es la expresión cuantitativa de los planes y objetivos de la dirección de la empresa. 
• Orientado a lograr un objetivo determinado, con la asignación de los recursos disponibles. 
• Abarca todas las fases operativas para un período determinado. 
• Es uno de los instrumentos más poderosos de la dirección de la empresa. A través de este 
instrumento, la empresa puede medir y controlar el logro de los objetivos que se había 
propuesto. 
• Abarca todas las actividades que se deben realizar en un periodo de tiempo determinado. 
El presupuesto operativo se fracciona en meses, a los fines de poder compararlo con la realidad durante 
su ejecución y poder detectar desvíos a tiempo, sin tener que esperar que finalice el período para 
descubrirlos y poder, de esta forma, realizar los ajustes que sean pertinentes. 
Funciones del presupuesto 
Es una herramienta flexible sobre la realidad y el entorno que ayuda a comprenderlo con el objetivo de 
planear, para un determinado período de tiempo, los cursos de acción más efectivos para cumplir 
diferentes objetivos, así como controlas las acciones ejecutadas en relación a lo previsto. 
• Reflexión sobre la realidad y el entorno: Repensar los objetivos, las actividades y la forma en que 
estas se realizan son los objetivos centrales de la presupuestación. Mejorar la forma en que se 
trabaja, eliminar actividades o agregar otras necesarias. 
• Planeación: Toma de decisiones anticipada, fijando propósitos para un determinado plazo o 
tiempo. Se puede realizar de tres formas: 
o Satisfaciente: único curso de acción fija metas factibles. 
o Optimizante: Indica la mejor manera posible de hacer las cosas, usando métodos 
matemáticos. 
o Adaptativa: Diseña planes alternativos y aplica el que corresponda según la interacción 
con el contexto. 
A su vez existen 3 método de planeamiento: 
1. Estratégico: Incluye decisiones centrales y que afectan a la estructura del negocio, entre ellos, 
definiciones políticas de la empresa. 
2. Táctico: Diseña planes y asigna recursos a fines de forma reactiva (repitiendo el pasado), 
inactiva (manteniendo el presente), proactiva (preparando posibles escenarios futuros) o 
inactiva (generando posibles adaptaciones, flexibilizando todo lo posible) 
 
• Control: El proceso concluye con la aprobación de los distintos presupuestos del período y su 
posterior carga en un sistema presupuestario. Implica la posterior carga de las registraciones 
contables de la organización, ya que con el transcurrir del tiempo se va ejecutando el 
presupuesto, lo cual llevará a la comparación entre la información presupuestada y la real. Este 
control es esencial para tomar rápidas medidas correctivas, especialmente cuando se 
encuentran variaciones significativas. 
Aspectos de la gestión presupuestaria 
El proceso de gestión presupuestaria presenta una serie de consideraciones o aspectos: 
• La gestión presupuestaria es un proceso reflexivo continuo: Un presupuesto es efectivo si es el 
resultado final de todo un proceso integral de planeamiento. El planeamiento permite que la 
organización se gobierne a sí misma ya que implica innovación constante y flexibilidad para 
adaptarse a cualquier situación que se presente, buscando la sustentabilidad y el desarrollo. 
 
• Debe transformarse en un documento formal con el que la organización pueda materializar su 
planificación y evaluar su gestión: El presupuesto posee un carácter participativo, con una clara 
asignación de responsabilidades, para lo cual se debe trabajar en capacitar sus alcances. 
 
• Debe incluir de manera equilibrada aspectos económicos, financieros y patrimoniales, tanto 
reales como estimados para asegurar su efectividad: Un presupuesto concebido de esta forma 
es denominado integral. Incluye componente económicos, financieros y patrimoniales. Contar 
con información real para ir comparando sistemáticamente con la presupuestada permite 
retroalimentar permanentemente los planes y decisiones de la organización. Los presupuestos 
se deberían preparar cuando sus beneficios esperados excedan los costos esperados. 
 
• Debe incluir metodologías de cálculo objetivas y justificables que permitan realizar una posterior 
evaluación de las causas de sus desvíos: Tanto las cuentas o partidas consideradas como los 
valores tomados como variables o premisas básicas y todas las operaciones y transacciones 
proyectadas, deben basarse en métodos estadísticos o modelos matemáticos o económicos 
verificables y adecuados para la organización. 
El presupuesto, por lo tanto, es una de las principales herramientas de planeación y control que tienen 
las empresas. 
Permite analizar desvíos entre lo presupuestado y lo realmente ocurrido. 
Ventajas de los presupuestos 
• Obligan a la empresa a realizar una planeación y un análisis estratégico. Los presupuestos se 
deben integrar a la estrategia de la empresa. 
• Promueven la coordinación y las comunicaciones entra las distintas dependencias de una 
empresa. Debido a que todas las unidades de la empresa deben arribar a una meta u objetivo en 
común, deben alinear todas sus metas individuales hacia este objetivo común. 
• Proporcionar un marco de referencia para evaluar el desempeño y facilitar el aprendizaje. 
• Motivan a los gerentes y otros empleados. 
 
 
 Limitaciones y desafíos de los presupuestos 
• Basado en estimaciones, se debe tratar de reducir el nivel de incertidumbre. 
• Debe adaptarse constantemente a los cambios importantes que puedan surgir. No se tiene que 
administrar con rigidez. 
• El proceso de elaboración requiere de mucho tiempo y su ejecución no es automática. 
• No debe tomar el lugar de la administración. 
Periodo de los presupuestos 
Los presupuestos son elaborados para un período futuro determinado. Habitualmente este periodo es 
anual, para un ejercicio económico. 
A su vez, el presupuesto puede subdividirse. El objetivo de esto es poder realizar el análisis mientras se 
realiza la ejecución del presupuesto, poder controlar las variaciones y hacer los ajustes que se 
consideren pertinentes. 
Para poder presupuestar, se debe de valer de información real o histórica y a través de la recopilación 
de información tanto externa como interna, estimar la situación a futuro. 
L2: Tipos de presupuestos. 
Clasificación de presupuestos 
Los presupuestos se clasifican según diversos criterios. Uno de ellos consiste en hacerlo en función de la 
posibilidad de adaptación de tales presupuestos: 
• Rígido: Denominado fijo, estático o maestro, se basa en el nivel de resultados planeado al inicio 
del periodo del presupuesto. Consiste en un presupuesto para un determinado volumen o nivel 
de actividad estimado, no admite realizar ajuste alguno cuando lo presupuestado difiere de lo 
real. La variación del presupuesto estático es la diferencia entre el resultado real y el monto 
presupuestado correspondiente. 
• Flexible: Se calcula ajustando o adaptando los ingresos y costos presupuestados al nivel de 
producción, unidades vendidas o actividad real del período presupuestado. Tiene en cuenta el 
comportamiento de ventas y costos ante cambios en el nivel de actividad. 
Las clasificaciones de presupuestos incluyen 3 pasos: 
1. Identificar la cantidad real de producción o nivel de actividad. 
2. Calcular el presupuesto flexible para los ingresos tomando como base el precio de venta 
presupuestado y la cantidad real de producción o nivel de actividad. 
3. Calcular el presupuesto flexible para los costos tomando como base el costo variable 
presupuestado por unidad producida, la cantidad real de producción y los costos fijos 
presupuestados. 
Tipos de presupuesto: 
1. Presupuesto maestro 
Es un plan global en el que se incluyen los planes operativos y financieros para un período de tiempo 
determinado, generalmente, un año.Este tipo de presupuesto debe: 
• Incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo 
• Estar impulsado desde lo más alto de la organización. 
• Incluir todas las áreas y actividades 
• Involucrar a todos los miembros de la organización. 
• Ser dinámico, tener una revisión permanente. 
• Ser analítico, incluir el máximo detalle posible 
• Ser sencillo en su presentación y exposición. 
• Contar con la posibilidad de acceso en distintos grados de apertura y síntesis. 
Las fases del presupuesto maestro son: 
1. Estimación de la situación original: Implica fijar políticas y objetivos, analizar resultados de 
presupuestos anteriores y determinar saldos iniciales. 
2. Presupuestación propiamente dicha: Fijar valores estimados de variables o premisas válidas. 
3. Ejecución. 
4. Control presupuestario: Compara datos reales con los presupuestados para el período 
transcurrido, informa desvíos o variaciones, busca sus causas para corregir acciones y prevenir 
nuevos desvíos y busca el cumplimiento de las metas establecidas. 
5. Se evalúa el presupuesto como un todo: Con un análisis crítico de lo estimado, lo realizado y las 
medidas correctivas implementadas. 
El presupuesto maestro se encuentra constituido por: 
• Presupuesto operativo o económico: Se encarga de proyectar el Estado de Resultados, 
presupuesto de ventas, de producción, de materiales, entre otros. 
• Presupuesto financiero: Estima el impacto que tendrá en la liquidez y en los recursos de la 
organización, actividades y transacciones incluidas en el presupuesto operativo o económico. 
Incluye el presupuesto de caja o efectivo y el estado de situación patrimonial. 
• Presupuesto de inversión: Muestra las decisiones de inversión en bienes de capital en el 
presupuesto de capital. Fija la capacidad operativa que tendrá la empresa en el largo plazo. 
 
2. Presupuesto kaizen 
La idea de esta forma de presupuestación es incorporar el concepto de mejora continua. Pone énfasis en 
el proceso, es decir, que entre un período de presupuestación y otro se debe inexorablemente 
incorporar alguna mejora al presupuesto, principalmente orientada a la reducción de costos. Es utilizado 
por ej.: en industria automotriz. 
Uno de los pilares fundamentales del enfoque Kaizen es la participación de todos los empleados y el 
análisis de sus sugerencias, independientemente del lugar que cada uno ocupe dentro de la empresa. 
3. Presupuesto basado en actividades 
También denominado PBA, es una extensión del costo basado en actividades, donde no se determinan 
los causantes del costo con respecto a la producción, sino que se enfoca en las causantes o generadoras 
de costos de las actividades utilizadas para producir y vender productos o servicios, utilizando el criterio 
de causa y efecto. 
Permite determinar el costo por adelantado de cada actividad, definida como un conjunto de acciones 
coordinadas y dirigidas a añadir valor a los productos. 
Se identifican 3 tipos de actividades: 
• Actividades con valor añadido (crean valor): Al realizarse aumentan el interés del cliente hacia el 
producto o servicio. 
• Actividades sin valor añadido (no crean valor): Actividades inútiles, originadas por error u otras 
causas. Al presupuestar, se intentan eliminar. 
• Actividades que apoyan a los que crean valor: Al presupuestar, se mantienen y luego se 
controlan. 
El PBA: 
• Permite identificar con claridad los recursos asignados a cada actividad y como estas actividades 
contribuyen al objetivo de la organización. 
• Para implementarlo debe existir previamente un sistema de CBA 
• Estima el costo de las actividades y adicionalmente estima los inductores o impulsores. 
• Se enfoca en el costo presupuestado de las actividades necesarias para producir y vender 
productos y servicios. 
• Identifica y calcula los costos indirectos presupuestados. 
• Es valioso en el caso de que la empresa tenga costos indirectos relevantes. 
• Cada gerencia debe evaluar si los beneficios esperados al aplicarlos son superiores a los costos 
de instalar y operar un CBA y un PBA. 
• La aplicación conjunta de un CBA y un PBA da lugar a la gestión basada en actividades o ABM. 
Esta forma de gestión permite profundizar el conocimiento de los procesos, al analizar las 
actividades y su interdependencia dentro de la empresa, mejorando la toma de decisiones. 
No se deben tomar como excluyentes estos tipos de presupuestos, sino que es posible efectuar un 
presupuesto maestro y al mismo tiempo introducir un concepto Kaizen para buscar periodo a periodo 
una mayor eficiencia en los costos. 
4. Presupuesto por centros de responsabilidad 
Se divide a la organización en distintos centros de responsabilidad, determinando para cada uno de 
estos, el tipo de responsabilidad que posee su gerente. 
La gestión por área de responsabilidad evalúa los planes y las acciones de cada centro de 
responsabilidad. El enfoque de la contabilidad por responsabilidad rastrea los costos hasta la persona 
que tiene mayor conocimiento sobre ellos o la actividad que los generó. 
La controlabilidad es el grado de influencia que un gerente específico tiene sobre los conceptos, ingresos 
o inversión. Un costro controlable es cualquier costo sujeto a la influencia de un administrados de un 
centro de responsabilidad durante determinado tiempo. 
Según la responsabilidad existen 4 tipos de centros: 
1. Centro de costos 
2. Centro de ingresos 
3. Centro de utilidad 
4. Centro de inversión. 
 
 
5. Presupuesto base cero (PBC) 
También denominado Zero Base Budgeting (ZBB), es un mecanismo mediante el cual la dirección, al 
asignar los recursos a cada área, exige que cada responsable justifique o demuestre el beneficio que 
generaría de manera detallada cada actividad y la necesidad de cada partida. 
Se debe demostrar su beneficio, caso contrario, se elimina del presupuesto. 
Suele ser usado por la administración pública y por grandes empresas en actividades específicas, aunque 
se puede implementar en todo tipo de organizaciones. 
Ventajas: 
• Se realiza un análisis más profundo de cada partida. 
• Promueve la reorganización de las actividades. 
• Compromete a los responsables en el proceso de presupuestación. 
• Permite definir niveles de servicios para cada segmento del negocio. 
• Equipara niveles de servicio a los recursos disponibles. 
Desventajas: 
• Puede llevar demasiado tiempo el tipo de análisis 
• El costo de su adopción puede superar sus beneficios 
• Puede percibirse como amenaza para los programas existentes. 
• Requiere un muy buen sistema de información para sus análisis. 
 
6. Presupuesto por programas 
Todos los responsables plantean programas o proyectos como expectativas de desempeño, detallando 
todas las erogaciones estimadas. 
Es de uso especialmente en el ámbito público. 
Metodología: 
• Si los programas son similares a los ejecutados en el pasado, se usa la metodología de 
presupuesto incremental, usando como base un costo histórico, al cual se puede realizar 
modificaciones. 
• Si los programas son nuevos, podrá asimilarse al PBC incluyendo objetivos, métodos 
alternativos, evaluando recursos y resultados con medidas de desempeño. 
 
L3: Presupuestos económicos y financieros. 
Estructura del presupuesto maestro o integral 
Esta compuesto por: 
1. Presupuesto económico u operativo. 
2. Presupuesto financiero 
3. Presupuesto de inversiones de largo plazo o de capital. 
 
 
 
1. Presupuesto operativo 
También denominado presupuesto económico. Se elabora bajo el criterio de lo devengado. Su 
elaboración tiene como objetivo final la confección del Estado de Resultados proyectado. 
 
A. Presupuesto de ventas: 
La producción dependerá del nivel de actividad que se proyecte para el próximo periodo. Para 
proyectar esta variable se deben considerar los datos históricos sobre volumen de actividad en 
períodos anteriores y, sobre la base de estos, proyectara futuro la política de precios, 
publicidades y promociones y su impacto en la demanda del producto. Se deben tener en 
cuenta también las variables externas. 
El presupuesto de ventas es el punto de partida para preparar el Presupuesto maestro, ya que 
tiene el volumen de ventas estimado, este influye directamente en todos los demás elementos 
que aparecen en el presupuesto integral. 
 
Presupuesto ventas= unidades a vender X precio estimado 
 
Es posible realizar este análisis a través de una investigación de mercado o mediante un análisis 
de la competencia. 
El pronóstico de ventas en unidades es posiblemente la fase más crítica del proceso 
presupuestal. 
Si la estimación se hace demasiado elevada, la empresa podría terminar el ejercicio con grandes 
inventarios y con el consecuente costo financiero. Si, por el contrario, el pronóstico resulta muy 
bajo, la producción será insuficiente para satisfacer la demanda. 
Medios para estimar el volumen de ventas: 
• Análisis de tendencias: Incluye consideraciones sobre las condiciones generales del 
negocio, del mercado, estacionalidad de la producción, curvas de crecimiento de 
producto, particularidades del abastecimiento. 
• Métodos estadísticos: Elección de indicadores económicos procesados a través de 
técnicas como la recta de regresión, coeficientes de determinación. 
• Estimaciones cualitativas internas: Opiniones de ejecutivos y del personal de ventas 
sobre las colocaciones posibles de pedidos. 
Es fundamental distinguir las siguientes categorías de productos a presupuestar: 
• Venta normal: Productos posicionados, nivel de ventas históricos responden a la función 
Comercial o de Ventas y los incrementos por campañas responden a la función de 
Marketing. 
• Productos nuevos lanzados: Es esta etapa de afianzamiento y de avance en participación 
de mercado. Hasta que no alcance un nivel de venta normal, corresponde a la función 
de Marketing. 
• Productos nuevos a lanzar: La fecha de lanzamiento se revisa con la función de 
Desarrollo, pero la suele estimar la de Marketing. 
• Negocios especiales: Operaciones al margen de la actividad normal. Corresponde a la 
función comercial. 
B. Presupuesto de producción 
Está vinculada a las ventas, pero también dependerá del nivel de existencias de Productos 
Terminados al inicio del ejercicio y el que se desee tener al finalizar el ejercicio. 
La planificación del volumen mensual de producción se ve afectado por: 
• El pronóstico de ventas en unidades. 
• La disponibilidad de mano de obra. 
• La capacidad de producción y de almacenamiento. Se tratará de evitar períodos de poca 
producción, capacidad ociosa y despidos de personal. 
En el presupuesto de producción se determinan: 
• El número de unidades a fabricar para satisfacer el programa de ventas. 
• Los requisitos de inventarios de la empresa. 
Producción= ventas estimadas + Inv. Final deseado – Inv. Inicial estimado 
 
 
C. Presupuesto de Materiales directos 
Se determinará cual será la necesidad de materiales para poder cumplir con ese volumen de 
producción. También se deben tener en cuenta los inventarios de estos materiales, a los fines de 
determinar la necesidad de compras de Materiales Directos. El presupuesto muestra cuanto 
material será requerido para hacer frente a la producción planeada y cuánto material deberá 
comprarse para cumplir con este requisito y simultáneamente mantener el nivel de inventario 
U. a producir= Unidades a vender + EF PT deseado – EI PT 
establecido. 
El costo o consumo de MP se calcula de la siguiente forma: 
Costo o consumo MP= unidades a producir X cant. MP/Un. PT X Coto u. de MP 
 
Costo o consumo MP= cantidad de MP necesaria X costo por unidad de MP 
 
Esta estimación de compras se debe preparar bajo condiciones normales de producción, sobre un 
estándar determinado para cada tipo de material. 
D. Presupuesto de Mano de Obra Directa 
Se debe presupuestar la necesidad de Mano de Obra Directa necesaria para cumplir con el nivel 
de actividad. Se incluye solamente la mano de obra directa ya que la mano de obra indirecta se 
presupuestará junto con los demás CIF. Se debe considerar la carga horaria necesaria para la 
producción de una unidad de producto terminado y sobre la base del presupuesto de 
producción determinar la cantidad de horas de Mano de Obra Directa totales que se utilizará 
durante el siguiente período para cumplir con esta meta productiva. 
Luego de que se haya determinado la cantidad de horas, se calcula el costo de la MOD, el cual 
surge de multiplicar el total de horas necesarias por el costo: 
 
 
 
E. Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación. 
Este presupuesto integra los presupuestos de los departamentos productivos y de servicios. 
Mediante la asignación secundaria, reúne en los departamentos productivos el total de costos, y 
se calcula la tasa presupuestada para el siguiente periodo de costos. El presupuesto CIF se 
puede proyectar utilizando la tasa histórica de Costos Indirectos de Fabricación, analizando los 
costos entre variables y fijos y recolectando información sobre lo que se espera afrontar en el 
próximo período. 
 
F. Presupuesto de Inventarios Finales 
Se puede determinar la valuación final de los inventarios de acuerdo con el costo de cada uno 
de estos. 
En algunas industrias toma relevancia el presupuesto de producción en proceso, el cual también 
debería elaborarse por separado. 
 
G. Presupuestos de Costo de Ventas 
Si tomamos como base la información de los presupuestos elaborados con anterioridad, se 
puede presupuestar el Costo de Ventas para el próximo período, ya que se cuenta con la 
información del costo de producción del período y de la valuación de inventarios. 
 
 
Costo MOD: Cantidad de horas necesarias X costo por hora de MOD 
Cantidad de hs necesarias: unidades a producir X (Cant. Horas MOD / U.PT 
H. Presupuesto de gastos 
A los fines de poder confeccionar el Estado de Resultados proyectado, resta presupuestar los 
gastos administrativos, financieros y comerciales, es decir, aquellos costos que no son 
inventariables, sino que son costos del período. Debe tenerse en cuenta que algunos fatos 
pueden variar con el importe de las ventas y otros mantener un comportamiento estable. 
 
I. Estado de Resultados Presupuestado 
Una vez realizados los pasos anteriores, se puede elaborar el Presupuesto del Estado de 
Resultados para el próximo ejercicio y proyectar así la utilidad operativa. Este estado permitirá 
exponer el resultado que se obtendrá por la gestión de los recursos de las organizaciones. 
Resume las proyecciones de ventas, costos y gastos a devengas en el periodo presupuestado. 
Son los resultados económicos de la empresa, hayan sido pagados, cobrados o no. La 
información para elaborar el Estado de Resultados Presupuestado surge de los presupuestos 
desarrollados con anterioridad: presupuesto de ventas, costo de ventas y gastos. 
 
2. Presupuesto financiero 
El presupuesto financiero es la parte del Presupuesto Maestro que se encarga de medir el impacto de las 
operaciones presupuestadas sobre el efectivo de la empresa y sobre su composición de Activos y 
Pasivos. Para esto se realiza el Presupuesto de efectivo y el Balance presupuestado. 
 
A. Presupuesto de efectivo 
Presenta el detalle de ingresos y egresos de caja esperados para el periodo presupuestal. El 
presupuesto de caja o efectivo ayuda a la administración a mantener los saldos de caja en 
niveles compatibles con sus necesidades, evitando innecesarios saldos ociosos o posibles déficits 
de caja. 
Consta típicamente de cuatro partes: 
1. Saldo inicial: Es el disponible al inicio del período. 
2. Ingresos: Cobros de ventas financiadas y ventas de contado. 
3. Desembolsos o egresos: Pagos de caja a efectuarse. No se incluyen los gastos no 
desembolsables o no erogables. 
4. Superávit o déficit y saldo final: El efecto del financiamientoimplica un análisis previo 
incluyendo el cálculo del saldo final deseado. Si existe un faltante o déficit, se debe 
prever solicitar préstamos y si existe un sobrante o superávit, analizar su aplicación. Una 
vez que se ha tomado esta decisión, se incluye la línea de financiamiento y luego la de 
saldo final. Habitualmente, este presupuesto se elabora para periodos mensuales, 
dentro de un ejercicio. 
 
 
 
 
En un cuadro se mostrará el posible exceso de efectivo, en cuyo caso será preferible destinarlo a 
inversiones transitorias para obtener una renta de este modo, o potencial falta de liquidez y en 
consecuencia la necesidad de financiamiento que pueda no haber sido considerada con anterioridad. 
B. Balance Presupuestado 
Mediante el Estado de Situación Patrimonial o Balance Presupuestado, se proyecta esa 
situación que tendrá al finalizar el período, es decir, como estará compuesta la estructura 
patrimonial. En la elaboración de este presupuesto se combinan los importes obtenidos 
tanto en el Presupuesto operativo como en el de Presupuesto de efectivo y partiendo de la 
situación inicial se obtendrá la situación patrimonial final del período presupuestado. 
No se considerarán estrictamente las normas contables de exposición, ya que los Presupuestos se los 
realiza dentro de la contabilidad administrativa, la cual se enfoca en brindar información a la dirección 
de la empresa como cliente interno. 
3. Presupuesto de inversiones de capital 
Incluye el programa de inversiones en bienes de capital o activos fijos (durables) La 
adquisición de partidas específicas de activos fijos relacionadas con los planes de operación 
para el próximo período también constituye una parte del Presupuesto Integral y afectará al 
Estado de Resultados proyectados, el Presupuesto de Caja y el Balance Presupuestado. 
Implica una proyección a largo plazo, teniendo como objetivo la fijación de la capacidad 
operativa que tendrá disponible la empresa, para lo cual es necesario evaluar alternativas 
diversas, buscando optimizar la eficiencia y disminuir la ociosidad. 
 
L4: Programación y Control Presupuestario. 
Control presupuestario 
Es el proceso mediante el cual se comparan los objetivos que se habían presupuestado con lo sucedido 
en forma real. A partir de esta comparación se obtienen los desvíos o variaciones entre ambos. 
Los aspectos económico-financieros no son los únicos parámetros de evaluación, ya que se incluyen 
indicadores no financieros, tales como eficiencia y eficacia de determinados procesos internos, 
innovación, vínculos con los clientes, entre otros. Estos indicadores se suelen controlar con tableros de 
control u operativos, una herramienta esencial para el control de gestión. 
• Enfoque amplio y global en el análisis de resultados: Para evitar un análisis rígido, deben tenerse 
en cuenta los cambios en supuestos y variables contextuales, tomados para la elaboración del 
presupuesto. 
• Identificar causas para corregir errores buscando la mejora continua: Establecer el origen de los 
errores como forma de aprendizaje, sin buscar culpables. 
• Realizar análisis de resultados sistemáticos, abarcando períodos breves: La frecuencia de los 
controles debe ser alta. Se deben discriminar los elementos monetarios de los no monetarios. 
• Involucrar a todos: Todos deben intervenir en la revisión. 
• Realizar diferentes estudios según el tipo de información: Separar decisiones económicas de 
financieras y de aquellas decisiones que impacten en el patrimonio de la organización. 
 
Algunas de las consideraciones para el análisis del control presupuestario son: 
Variaciones presupuestarias: 
1. Variación total: La primera variación ocurre entre el resultado operativo que se había 
presupuestados y el resultado real obtenido y se denomina variación total. Se trabajará con el 
Estado de Resultados proyectado y con el real y serán elaborados a través del costeo variable, 
ya que resulta más conveniente si se considera la información que debe brindar la 
contabilidad administrativa, al dividir los costos entre fijos y variables. A partir de allí es 
posible trazar las cusas de las variaciones presupuestarias. Para el cálculo del costo de 
producción solo se toman los costos variables (MP, MOD y CIF variables). Se incluyen solo los 
costos correspondientes para la cantidad facturada. A ello se le suman los gastos variables, 
para poder determinar la contribución marginal. Por último, se deducen tanto los costos 
como los gastos fijos para determinar la utilidad operativa. El presupuesto maestro es un 
presupuesto estático, ya que solo se basa en un nivel de resultados planeado, en forma previa 
el período presupuestado. Por este motivo, a la variación total, surgida al comparar resultados 
reales con los de este presupuesto Maestro, también se la denomina variación presupuesto 
estático. El nivel 1 de análisis de variaciones indica el mínimo detalle, es decir, solo compara 
resultados reales con los presupuestados. 
 
2. Presupuesto flexible: Calcula las ventas y los costos, manteniendo a valores presupuestados 
las variables, pero tomando como base la producción real en el período presupuestado. Los 
ajustes se realizan en el nivel real de actividad, una vez que se conoce. Se calcula sobre la base 
de las cantidades realmente producidas y vendidas, por lo que es el presupuesto que la 
empresa habría preparado antes del inicio del período presupuestado, si lo hubiera elaborado 
sobre la producción real. 
 
La única diferencia entre el presupuesto estático y el flexible es que el primero se elaboró 
para resultados estimados, mientras que el segundo se basa en las ventas reales. 
 
Este presupuesto flexible permite el análisis de variaciones de nivel 2, distinguiendo entre las 
variaciones del presupuesto flexible y las variaciones del volumen de ventas. 4 
La variación volumen explica la variación sufrida exclusivamente por causa del nivel de ventas 
y la variación flexible se refiere a todas las demás causas que no sean originadas en el 
volumen. 
La variación volumen se calcula como: 
Variación volumen= presupuesto original – presupuesto flexible 
 
La variación flexible se calcula como: 
Variación flexible= presupuesto flexible – resultado real 
 
Para calcular la variación de cada componente se trabaja siempre con valores absolutos. Se 
busca poder interpretar el resultado dependiendo de si el flexible es superior o inferior al real. 
Cuando se analizan las ventas, si el real es superior será favorable. Por el contrario, al analizar 
los costos, si el real es superior al flexible será desfavorable. 
La variación del presupuesto flexible para los costos directos (MP y MOD) se subdivide en dos 
variaciones: 
• Variación precio: Explicará el desvío de la Materia Prima y la Mano de Obra Directa 
que se haya originado en el precio pagado por este recurso. 
• Variación eficiencia: Determinará el desvío en los mismos elementos, pero originado 
en la cantidad utilizada del recurso. 
 
Variación precio= (precio real – precio presupuestado) X cantidad real 
 
Variación eficiencia= (cantidad real – cantidad presupuestada) X precio presupuestado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Contabilidad de costos 
Modulo IV 
L1: Supuestos y métodos de cálculo 
Modelo CVU. Supuestos y métodos de cálculo. 
El modelo o análisis costo-volumen-utilidad (CVU) ayuda a entender el comportamiento de los costos 
totales, ventas totales y de la utilidad operativa. Esta elaborado para servir de apoyo a la actividad de 
planear. Este modelo utiliza la clasificación de costos en base a su variabilidad con el nivel de 
producción, entre costos fijos o variables. 
Tal como plantea el Análisis Marginal (derivado del costeo variable), el costo de un producto o servicio 
es solo su costo variable y los costos fijos no son costos del producto o servicio, sino de la estructura de 
la empresa. 
Suministrainformación para el planeamiento y control de las operaciones basado en ciertos supuestos. 
Cuando el comportamiento de los costos no puede ser proyectado a futuro con certeza, si puede ser 
pronosticado en orden a su variabilidad, gracias a su vinculación con el volumen de producción o ventas 
o en términos más amplios, con el nivel de actividad. Esto permite saber por anticipado las distintas 
proporciones que se dan entre costos y utilidades, frente a los cambiantes volúmenes de actividad. 
Supuestos: 
• Los cambios en los niveles de ventas y costos se originan solamente por cambio en la cantidad 
de unidades producidas y vendidas: Se determina que el único causante, factor o generados de 
costos y ventas, es el nivel de actividad. 
• Los costos totales pueden separarse en costos fijos y variables: Los primeros no se verán 
modificados con el nivel de producción y los segundos tienen una relación directa. 
• Se establece que el comportamiento de las ventas y los costos son lineales: A fin de poder 
representarlos en forma gráfica. 
• El precio de venta, el costo variable unitario y los costos fijos totales son conocidos y 
constantes. 
• Un solo producto o la mezcla de ventas real será igual a la pronosticada: Este modelo es útil 
para analizar un solo producto o servicio o bien una mezcla de productos o servicios que 
permanezca constante. 
• No se toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo. 
Este modelo se centra en las ventas o ingresos y los costos o egresos operativos, ya que estos derivan de 
la actividad principal de la empresa y en la toma de decisiones. Por lo tanto, no incluye su análisis a los 
ingresos y costos no operativos, tampoco se considera la incidencia de cambios en el poder adquisitivo 
de la moneda y los costos fijos totales son conocidos y constantes. 
Contribución marginal 
Es la diferencia entre las ventas y los costos variables. Esta diferencia debe alcanzar para cubrir los cosos 
fijos y las utilidades deseadas, es decir, que una vez cubiertos todos los costos variables, el excedente de 
ventas debe cubrir los costos fijos, y una vez que se hayan cubierto estos últimos, lo que reste de 
contribución marginal será la utilidad operativa. La contribución marginal se puede calcular por unidad 
de producto (denominada contribución marginal unitaria) o para el total de ventas (denominado 
contribución marginal total). 
Contribución marginal unitaria (CM)= precio – costo variable unitario (CV) 
Contribución marginal total (CMgT)= ventas – costo variable total (CVT) 
 
Otra relación que se utiliza en este análisis es la tasa de contribución marginal, también denominada 
porcentaje de contribución marginal. Esta tasa representa el excedente de cada peso de venta necesario 
para cubrir costos fijos y obtener utilidades, una vez satisfecha la proporción de costos variables. 
Tasa contribución marginal= contribución marginal unitaria / precio 
Tasa contribución marginal= 1 – Tasa de costo variable 
Tasa costo variable= costo variable / precio 
 
Métodos de cálculo de contribución marginal: 
1. Método de la ecuación 
Se determina la utilidad operativa por diferencia entre las ventas o ingresos y los costos totales. 
Por lo tanto: 
Utilidad operativa= ventas – costos totales (CT 
Las ventas son el resultado de la cantidad de productos o servicios vendidos multiplicados por su 
precio de venta. Entonces: 
Ventas o ingresos totales (IT) = Precio de venta (p) × cantidad de unidades vendidas (Q) 
 
Los costos totales tienen tanto un componente variable, como uno fijo: 
Costo total (CT) = Costo variable total (CVT) + Costo fijo total (CFT) 
 
El costo fijo total, por definición, no sufre modificaciones en función del nivel de producción, es 
decir que es el mismo para cualquier nivel de actividad. Pero el costo variable total, sí se 
determina en relación con este nivel, ya que surge de la multiplicación del costo variable 
unitario, por las unidades producidas y vendidas, por lo que: 
Costo variable total = Costo variable unitario (cv) × cantidad de unidades vendidas (Q) 
 
Entonces, se puede concluir que la utilidad operativa podrá ser calculada de la siguiente forma: 
 
 
2. Método de la contribución marginal 
Representa cuanto aporta cada producto una vez cubiertos sus costos variables, para afrontar 
los costos fijos y contribuir al nivel de utilidad deseada. 
 
Por lo tanto, mientras un producto o servicio determinado sea capaz de cubrir todos sus costos variables 
propios y contribuya a la absorción de costos fijos, debe seguir siendo fabricado el producto o brindado 
el servicio, ya que esta decisión le permitirá a la empresa maximizar su utilidad operativa. 
3. Método gráfico 
Suponiendo que la relación entre los ingresos y costos totales con el nivel de producción es 
lineal y constante, se puede graficar esta relación. 
 
• El círculo A representa la utilidad operativa. Es la diferencia entre la curva de ingresos y la curva 
de costo total. 
• El círculo B indica los costos variables, ya que estos se pueden calcular como la diferencia entre 
los costos totales y los costos fijos. 
• El círculo C indica el valor de los costos fijos. Debido a que estos se deben afrontar 
independientemente de que la empresa produzca cero unidades, asumen el mismo valor para 
cualquier nivel de actividad. 
• Si el costo total es igual a la suma de costo fijo y costo variable y, teniendo en cuenta que si la 
producción es de 0 unidades el primero es igual a 0, en el origen (0 unidades) el costo total será 
igual al costo fijo. Cuando comience la producción, el costo total se irá incrementando en la 
misma proporción que los costos variables. 
• Se pueden identificar las zonas de pérdida y de utilidades. En la primera zona, la curva de costo 
total se encuentra por encima de la de Ingresos, por lo que la Utilidad Operativa es inferior a 
cero o pérdida. En la segunda zona, la curva de Ingresos es superior a la de costo total, por lo 
tanto la Utilidad Operativa asumirá un valor superior a cero y arrojará una ganancia. 
• Se puede ver un punto de intersección entre las curvas de costo total, e ingresos. En este nivel 
de producción la empresa no está ganando ni perdiendo, ya que sus ingresos igualan a los 
costos totales. Este punto se denomina punto de equilibrio. 
• La ganancia o pérdida a cualquier nivel se puede establecer como la diferencia vertical entre la 
curva de ingresos totales, y la curva de costo total. 
Apalancamiento operativo 
Muestra los efectos que tienen los costos fijos sobre los cambios en la utilidad operativa ante 
modificaciones en la cantidad de unidades vendidas, y por lo tanto, en la contribución marginal. Si se 
analiza desde el costeo completo o integral, el GAO surge cuando al aumentar la producción, los costos 
fijos por unidad de producto disminuyen, lo que repercute en una baja del costo unitario total. Esto se 
obtiene debido a que los costos fijos son los mismos para cualquier nivel de la producción. 
L2: el punto de equilibrio y la utilidad deseada. 
El punto de equilibrio. 
Es una situación dentro del análisis costo-volumen-utilidad. Se determina el volumen de producción y 
venta necesario para no ganar ni perder. Se utiliza para el planeamiento de resultados, fijación de 
precios, de niveles de costos fijos y variables, entre otros posibles usos. 
El punto de equilibrio, también conocido como punto de nivelación, punto muerto, punto neutro, 
umbral de rentabilidad, punto de empate o break even point, es el nivel de venta que una vez deducidos 
o restados los costos variables totales, queda un monto igual a los costos fijos totales. 
Por lo tanto, es lo mismo que decir: las ventas son iguales al costo total, lo que hace que la empresa 
tenga una utilidad operativa de cero. A partir de este punto, la empresa ingresa en una zona de 
ganancias, mientras que por debajo de él no cubre los costos, por lo tanto trabaja con pérdidas.El método de la ecuación determina que: 
UO = (p × Q) – (cv × Q) – CF 
Es decir, 
Utilidad operativa= ingresos totales – costos variables totales – costos fijos totales 
Si se despeja dicha fórmula se llega a la fórmula del punto de equilibrio en unidades, por lo tanto, para 
calcular las unidades producidas y vendidas en el punto de equilibrio y no obtener una ganancia ni una 
pérdida, se debe utilizar la siguiente fórmula: 
 
Donde Qe representa la cantidad (en unidades físicas) de equilibrio o punto de equilibrio físico. Otra 
forma de analizar el punto de equilibrio es determinar el nivel de ventas que debe alcanzar para estar en 
equilibrio. 
En este caso, el equilibrio estará medido en unidades monetarias, es decir, en cantidad de pesos de 
ventas para nivelar ingresos y costos. 
Este tipo de punto se denomina punto de equilibrio monetario o ingresos totales (o ventas) del punto de 
equilibrio. 
 
Nivel o meta de utilidad deseada 
La fórmula básica para abordar el planeamiento de utilidades, le incorpora la variable correspondiente a 
la utilidad operativa, es decir, que busca definir el nivel de actividad necesario para no solo cubrir 
costos, sino también alcanzar las utilidades propuestas. 
 
Partiendo nuevamente del método de la ecuación, debe determinar el nivel de producción y ventas de 
unidades para obtener la utilidad meta u objetivo. 
UO = Q x (p – cv) – CF 
 
En el caso del punto de equilibrio, la utilidad operativa era de cero, por lo tanto la expresaba con ese 
valor. Bajo este nuevo análisis, tiene una utilidad operativa meta u objetivo, por lo que debe mantener 
este término en la ecuación. 
Por lo tanto: 
Q x (p – cv) = CF + UO 
Q = (CF + UO) / (p – cv) 
Esta fórmula permitirá determinar la cantidad de unidades que debe producir y vender para lograr la 
utilidad operativa deseada, meta u objetivo. 
Meta utilidad neta e impuesto sobre la renta o ganancias. 
Al incluir una nueva variable, el impuesto a la renta surge una nueva incógnita, ya que muy 
probablemente la utilidad que establezcan los propietarios como deseada u objetivo, sea considerada 
después de los impuestos, es decir, la utilidad neta. 
La utilidad neta es igual a la utilidad bruta operativa menos el impuesto a las ganancias. El problema es 
que este último surge de aplicar a la Utilidad Operativa la alícuota que se establezca para dicho 
impuesto. 
Por lo tanto, la utilidad neta será igual a la Utilidad Operativa menos la alícuota del impuesto por la base 
imponible, que es la Utilidad Operativa. 
Utilidad neta= utilidad operativa X (1-alícuota impositiva) 
 
 
Se puede expresar la utilidad operativa en función de la utilidad neta. Entonces: 
Utilidad operativa = Utilidad neta / (1 – alícuota) 
Si se reemplaza en la fórmula del método de la ecuación: 
Utilidad neta / (1 - alícuota) = Costos fijos / (precio - costo variable unitario) 
 
Deduciendo de la fórmula, igual que lo realizado para el caso de utilidad operativa deseada: 
 
Donde: 
• UN: Utilidad neta objetivo 
• t: alícuota de impuesto a las ganancias 
Análisis de sensibilidad. 
Cuando se realiza un análisis de sensibilidad, se debe realizar la pregunta clave ¿qué pasaría si…? 
A través del modelo costo-volumen-utilidad, se puede conocer cuál sería el resultado proyectado en el 
caso de que alguna de las variables sufra una modificación, o bien puede determinar cuál es la brecha 
entre el nivel de actividad actual y el de equilibrio. 
Un concepto fundamental es el de margen de seguridad, el cual mide la diferencia entre las ventas 
actuales o normales, y las de equilibrio, representando de esta forma el tramo en el que la empresa 
opera con ganancias. Se calcula del siguiente modo: 
 
Entonces, el margen de seguridad en valores monetarios, implica que el mismo análisis puede realizarse 
con unidades físicas o cantidades de producción y ventas. 
Sin embargo, resulta más conveniente, y a la vez más utilizado, expresarlo en términos relativos con 
respecto a las ventas normales, determinándolo como una tasa o porcentaje. 
Para el cálculo de la tasa o porcentaje, al margen de seguridad se lo debe dividir por las ventas normales. 
Entonces: 
 
Esta tasa representará la proporción en la cual pueden disminuir las ventas sin entrar en zona de 
pérdidas. 
 
El análisis de sensibilidad también resulta útil para proyectar qué pasaría si se modificaran algunas de las 
variables que intervienen en el modelo. De esta forma se podría calcular cuál sería el punto de equilibrio 
o las cantidades necesarias para cumplir con la utilidad objetivo, incluyendo en el cálculo a la variable 
modificada. También puede establecer cuál debería ser el valor asumido por alguna de las variables si el 
nivel de actividad ya se encuentra determinado. 
De esta forma, despejando de la fórmula original: 
 
Por lo tanto, de esta forma se puede determinar el precio necesario para alcanzar el equilibrio, los 
costos fijos para recuperar el equilibrio, o los costos variables para estar en equilibrio. 
Estructuras alternativas de costo fijos y variables. 
¿Resulta conveniente tener una estructura de costos con mayor carga de costos fijos y menor de costos 
variables?, ¿u otra con menores costos fijos y mayores costos variables? ¿Y una empresa que tenga 
todos costos variables, o todos costos fijos? 
 
Se presenta a continuación otro gráfico, llamado utilidad-volumen (UV), distinto al de CVU presentado 
anteriormente, pero relacionado con él. Se puede ver con el ejemplo inicial la relación entre ambos: 
 
Ahora, teniendo en cuenta este otro gráfico, se puede analizar la opción respecto de la estructura de 
costos con un ejemplo. Es importante aclarar que este tipo de decisión (estructura de costos) es 
estratégica o a largo plazo, es decir, que se toma al inicio del negocio o que tiene implicancias a muy largo 
plazo. En efecto, decidir sobre las inversiones en capacidad de producción, tales como cantidad de plantas 
o inmuebles, maquinarias o personal contratado, definen el tipo de costo fijo asumido. 
Piense en el siguiente ejemplo: suponga que ha contratado un vendedor con el cual pacta un pago 
totalmente variable por comisión, que será del 20 % de las ventas. 
Al primer mes de estar trabajando este vendedor llega al monto de $1 000 000 en ventas, por lo que la 
comisión que le corresponde es de $200 000. En ese momento se pregunta si no hubiese convenido pactar 
una retribución fija, ya que el vendedor hubiera estado satisfecho si la remuneración ofrecida era de $50 
000 mensuales. 
Entonces, ¿conviene tener una estructura de costos con más incidencia de costos fijos, o variables? 
Dependerá del nivel de actividad. Mientras más alto sea el volumen, convendrá contar con más costos 
fijos y menos variables, ya que se podrá cubrir el peso de los fijos y la contribución marginal por cada 
unidad vendida será mayor. Por el contrario, si el nivel de ventas es bajo, conviene no tener demasiados 
costos fijos, ya que no se los podrá cubrir, independientemente de que luego, cada unidad vendida, al ser 
altos los costos variables, tenga menor contribución marginal. 
Resulta difícil representar las dos posibilidades bajo el modelo CVU en un mismo gráfico. Para esto se 
cuenta con otra herramienta, que es el gráfico de utilidad-volumen, el cual representa en una misma curva 
la utilidad a obtener para cada nivel de producción. 
Como se puede ver en el siguiente gráfico, las dos curvas tienen el origen en los costos fijos, ya que si la 
empresa está produciendo cero unidades, su utilidad será una pérdida por el importe de sus costos fijos. 
El punto en que la curva corta el eje de producción es el punto de equilibrio, en donde la utilidad es cero. 
A partir de este punto, al aumentar el volumen de producción, la empresa comienza a tener utilidad 
positiva o ganancia. 
El punto donde se cortan ambas curvas es un punto de indiferencia, en donde no existe diferenciaentre 
utilizar la estructura de costos 1 o la 2. 
Como puedes apreciar, si el nivel de actividad se encuentra a la izquierda de este punto de indiferencia, 
convendrá optar por la estructura 2, ya que al tener una menor incidencia de costos fijos, alcanza antes 
el punto de equilibrio y comienza a tener utilidades en un nivel inferior a la alternativa 1. 
Por el contrario, si el nivel de actividad es superior al punto de indiferencia, conviene optar por la 
alternativa 1, con mayor costo fijo pero menor costo variable y, en consecuencia, mayor contribución 
marginal. Esto significa que una vez cubiertos los costos fijos, cada unidad adicional que vendamos 
representará un incremento mayor en las utilidades al ser superior su contribución marginal unitaria. 
 
Pero si tiene que optar entre dos estructuras de costos diferentes, ¿por cuál debe optar? ¿Cómo encontrar 
este punto de indiferencia? 
El punto de indiferencia es aquel donde los costos de ambas estructuras son iguales. Por lo tanto, se puede 
representar con la siguiente ecuación: 
CT 1 = CT 2 
Donde CT 1 es el costo total de la alternativa 1 y CT 2 representa el costo total de optar por la alternativa 
2. Si está en el punto de indiferencia, ambos términos asumirán el mismo valor. 
A su vez, dado que el costo total está formado por el costo fijo y el costo variable, se puede despejar la 
fórmula anterior de la siguiente manera: 
CT 1 = CT 2 
(cv 1 x q) + CF 1 = (cv 2 x q) + CF 2 
(cv 1 – cv 2) x q = CF 2 – CF 1 
Entonces: 
Q = (CF 2 – CF1) / (cv1 – cv2) 
De esta forma, se podrá determinar cuál es el nivel de actividad para el cual resulta indiferente optar por 
la alternativa 1 o la 2. Si la cantidad de unidades vendidas está a la izquierda de este punto, convendrá 
optar por la alternativa con menor costo fijo y mayor costo variable. Por el contrario, si el nivel de actividad 
se encuentra a la derecha del punto de indiferencia, convendrá optar por la alternativa con mayor costo 
fijo, menor costo variable, y mayor contribución marginal unitaria. 
Retomando la última consulta del propietario del comedor: 
Q = (CF 2 – CF1) / (cv1 – cv2) 
Q = ($350 000 – $300 000) / ($60 – $50)/menú 
Q = 5 000 menús 
Como el nivel de actividad actual (3 000 menús) se encuentra a la izquierda del punto de indiferencia (5 
000 menús), le conviene seguir como está, es decir, con una estructura con menor costo fijo y mayor costo 
variable. 
L3: El margen y la tasa de contribución. 
Contribucion marginal y margen bruto. 
El costeo variable muestra la contribución marginal, es decir, lo que queda de las ventas luego de 
deducir los costos variables. En términos unitarios la contribución marginal unitaria (cm) muestra cuánto 
obtiene la empresa por cada unidad vendida, mientras que la tasa de CMg muestra cuanto obtiene de 
CMg la empresa por cada peso de venta que realiza. 
Tasa de CMg= contribución marginal total / ventas 
El método de costeo por absorción o integral los costos fijos de producción son costos del producto, la 
utilidad está relacionada con las unidades fabricadas y las vendidas, ya que en el estado de resultados, 
en el costo de ventas, están dichos los costos fijos que corresponden solamente a las unidades vendidas. 
El resto de estos costos fijos se encuentran en el estado de situación patrimonial, como parte del valor 
de los inventarios de producción en proceso y producción terminada. En el costeo variable la utilidad se 
relaciona únicamente con las unidades vendidas, dado que los costos fijos de producción se exponen 
totalmente como costos del período, ya que se entiende que el costo de un producto es exclusivamente 
su costo variable de producción, y los costos fijos son costos del funcionamiento o estructura de la 
empresa. Es decir, que por el costeo variable, independientemente de si quedan en inventario bienes de 
cambios, todos los costos fijos del período se exponen en el estado de resultado luego de determinar la 
contribución marginal. 
Este produce un desfasaje en ambas utilidades: 
• Las unidades producidas son mayores que las unidades vendidas, la utilidad es mayor en el 
costeo absorbente. 
• Las unidades producidas son menores que las unidades vendidas, la utilidad es mayor en el 
costeo variable. 
• Las unidades producidas son iguales que las unidades vendidas, la utilidad es igual en ambos 
métodos. 
CVU y mezcla de ventas. Estados de resultados por líneas de producto. 
La mezcla de ventas se refiere a la combinación de volúmenes de producción entre distintos productos 
que constituyen las ventas totales. Son las cantidades o proporciones de varios productos o servicios 
que componen las ventas de una empresa. Los efectos en el ingreso de la empresa dependerán de la 
mezcla entre los productos de bajo margen de contribución o los que tengan un alto margen. A fin de 
poder calcular el punto de equilibrio, se debe determinar la contribución marginal promedio ponderado 
de todos los bienes o servicios que constituyen las unidades vendidas. Se trabaja con el supuesto de que 
la mezcla de ventas se produce entre dos productos solamente. 
De esta forma, se debe determinar el promedio ponderado de la contribución marginal (CMgPP) entre 
dos productos: 
 
• cmA: contribución marginal unitaria del producto A 
• cmB: contribución marginal unitaria del producto B 
• QA: volumen de unidades producidas y vendidas del producto A 
• QB: volumen de unidades producidas y vendidas del producto B 
Luego, se calcula el punto de equilibrio utilizando la contribución marginal promedio ponderado: 
 
Una vez determinado el punto de equilibrio mediante este cálculo, se debe determinar la proporción 
que le corresponde a cada producto, en base a la participación de cada producto en la mezcla de ventas. 
 
El análisis marginal. Concepto de corto y largo plazo en decisiones de costos. 
El proceso de toma de decisiones consiste en: 
1. Identificar el problema y las incertidumbres. 
2. Obtener información. 
3. Realizar predicciones sobre el futuro. 
4. Elegir entre alternativas. 
5. Implementar la decisión. 
El análisis marginal es una herramienta para toma de decisiones económicas, tanto para aquellas: 
• De carácter estructural o largo plazo 
• De carácter coyuntural o corto plazo. 
En todos los casos, se trata de ver la conveniencia o no, de pasar de la alternativa vigente a una 
alternativa nueva. Los costos para la toma de decisiones pueden ser de dos tipos: 
• Relevantes: Costos esperados que difieren entre los cursos de acción que se consideran. Son 
costos futuros que difieren de una alternativa a otra. 
• Irrelevantes: Son costos que no participan de la decisión (no son futuros) o no difieren entre una 
decisión u otra. 
Los cambios se producirán con respecto a todos los costos, sin importar su grado de variabilidad, 
mientras serán relevantes. Quedarán relegados del análisis los irrelevantes. 
Dos problemas que se deben evitar en el análisis de costos relevantes son: 
1. Hacer supuestos generales incorrectos. 
2. Concentrarse en los costos unitarios. 
Decisiones de mezcla de productos con recursos restrictivos: contribución marginal por unidad de 
factor o recurso escaso: 
Es muy común que la empresa encuentre una limitación relacionada con un recurso escaso que no le 
permita producir las unidades totales que demanda el mercado. En estos casos, el mayor beneficio se 
obtiene al determinar la mezcla que proporciona mejores contribuciones unitarias por recurso escaso. El 
recurso escaso, en general, se refiere a las horas, aunque también puede ser el capital disponible u otro 
recurso. 
Pasos: 
1. Multiplicar la demanda de cada producto por su consumo del recurso escaso. 
2. La suma de lo anterior se compara con la disponibilidad total del recurso y se determina el 
faltante. 
3. Dividir la contribución marginal unitaria (cm) de cada producto por el consumo del recurso 
escaso, identificando la menor. 
4. Dividir el faltante del recurso escaso (punto 2)por la cantidad de unidades de recurso escaso 
que consume el producto de menor contribución unitaria, por recurso escaso determinada en el 
punto 3.