resumen administracion general

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Capítulo 1 Un gerente es alguien que se encarga de supervisar y coordinar el trabajo de otros, con el fin de lograr los objetivos de la organización. Pueden ser tanto hombres como mujeres. El trabajo de un gerente no tiene que ver con logros personales sino con ayudar a otros a realizar su trabajo. Respecto a las organizaciones estructuradas de forma tradicional (piramidal), los gerentes de pueden clasificar: Gerentes de Primera Línea (Nivel más bajo): se conocen como supervisores. Dirigen el trabajo del personal, y están involucrados con la producción de la organización y servicio a los clientes. Gerentes de nivel medio (Nivel intermedio): dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea. Pueden obtener el titulo de gerente regional, líder de proyecto, gerente de tienda o gerente de división. Gerentes de nivel alto : toma de decisiones, establecimiento de planes y objetivos. Se conocen como vicepresidente ejecutivo, presidente, director administrativo. La administración es a lo que se dedican los gerentes, involucra la supervisión y coordinación de la actividad llevada a cabo por otros; para que las actividades se realicen de forma eficiente y eficaz. La eficiencia (hacer bien las cosas)(tiene que ver con los medios), lograr mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos. La eficacia (hacer las cosas correctas)(tiene que ver con los fines), realizar las actividades que logren los objetivos de la organización. Las cuatro funciones de los gerentes son (cinco según H.Fayol) : Planeación (definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes), Organización (acordar y estructurar el trabajo), Dirección (Motivar, dirigir, trabajar con personas y a través de ellas) y Control (seguimiento, comparación y corrección del desempeño laboral). (Mandar). Henry Mitzberg habla de tres roles (acciones o comportamientos específicos que se esperan de un gerente): interpersonales, involucran a las personas y deberes simbólicos y ceremoniales (Representante, Líder y Enlace); informativos, reunión, recepción y transmisión de información (Monitor, Difusor y Porta Voz) y decisorios, toma de decisiones (Emprendedor, Manejador de Problemas, Asignador de Recursos y Negociador). Estos roles van acompañador de la reflexión y la acción. Robert Katz , habla de tres habilidades necesarias básicas: Técnicas (gerentes de primera línea), conocimiento específico del tabajo y de las técnicas para realizar competentemente las tareas; Humanas (todos los gerentes), trabajar bien individualmente o grupalmente con otras personas; y Conceptuales (gerentes de nivel alto), pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas. Los cambios que afectan al trabajo de los gerentes incluyen los tecnológicos, el aumento de las amenazas en la seguridad, un mayor énfasis en la ética y una mayor competitividad. Una organización es un acuerdo deliberado entre personas para llevar a cabo un propósito específico. Caracs.: Propósito definido (objetivos a cumplir), Personas (llevan a delante el trabajo para cumplir objetivos) y estructura deliberada (para una realización eficiente y eficaz del trabajo). Universalidad de la administración: no importa el tipo y tamaño, niveles y áreas de trabajo de una organización; la administración es necesaria. Capitulo 2 Antecedentes Históricos : Primeras administraciones en las pirámides de Egipto y el arsenal de Venecia. 1776 Adam Smithpublica La Riqueza de Las Naciones: con la división del trabajo aumenta la productividad, ya que se mejora la habilidad y destreza de cada trabajador, se evita la pérdida de tiempo y con inventos y maquinaria se ahorra mano de obra. Revolución industrial, se hace más económico. manufacturar los productos en fábricas, que en los hogares. Los gerentes necesitaran ideas de administración que los guíen para dirigir. Enfoque Clásico : está constituido por la admin científica y la general. Administración científica: Se reconoce como el padre a Frederick Taylor, quien realizo experiencias mediante métodos científicos para definir la mejor forma de realizar un trabajo. Sus experiencias los llevaron a definir cuatro principios de administración, las cuales darían resultados positivos tanto a los trabajadores como a los gerentes: 1.desarrolar una ciencia para cada elemento de trabajo de un individuo; 2.Selección científica, capacitación, enseñanza y perfeccionamiento del trabajador; 3.cooperación efusiva con los empleados; y 4.división casi equitativa del trabajo y las responsabilidades entre la administración y los trabajadores. Siguiendo la línea de Taylor, Frank y Lillian Gilbreth, contribuyeron a encontrar movimientos manuales y corporales eficientes y diseñar herramientas para optimizar el rendimiento laboral. Administración General: Se centra en lo que hacen los gerentes y en lo que constituye una buena práctica de administración. (Referentes: Henri Fayol y Max Weber). Fayol a diferencia de Taylor que se centro en los gerentes de primera línea y la admin científica, dirigió su atención a las actividades de todos los gerentes. La administración es una actividad común para todos los negocios, gobiernos y hogares (universalidad de la administración). 14 principios de la administración: división del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección(rumbo), subordinación de los intereses individuales a los generales, remuneración, escalafón, centralización, orden, equidad, estabilidad en los puestos del personal, iniciativa y espíritu de grupo. Weber, tipo ideal de organización al que llamo burocracia; una forma de organización caracterizada por: la división del trabajo, una jerarquía de autoridad definida, una selección formal, normas y reglamentos formales e impersonalidad. Enfoque Cuantitativo : se lo conoce como ciencia de la administración. Utiliza técnicas cuantitativas (estadísticas, modelos de de optimización e información, de simulación por computadora, etc) para mejorar la toma de decisiones. Administración de la Calidad Total es una filosofía de administración comprometida con la mejora constante para responder a las necesidades y expectativas de los clientes (Intensificar la atención al cliente, ocuparse de la mejora continua, enfocarse en los procesos, mejorar la calidad de todo lo que hace la organización, mediciones precisas y fortalecimiento de los empleados). Enfoque Conductual : campo de estudio (comportamiento organizacional) que investiga el comportamiento de la gente en el trabajo. Los primeros partidarios del comportamiento organizacional fueron Robert Owen (final sXVIII, se enfoca en la condiciones laborales), Hugo Munsterberg (principios sXX, pionero de la psicología industrial, capacitación y motivación de los empleados), Mary Parker Follet (principios sXX, comportamiento individual y de grupo, ética grupal) y Chester Barnard (década 1930, las organizaciones son sistemas abiertos). Todos creían que las personas eran el activo más importante de las organizaciones y debían ser tratadas como tales. Los estudios de Hawthorne fueron realizados durante la década de 1920 y 1930, que proporcionaron nuevas ideas sobre el comportamiento individual y grupal; los cuales afectaron de forma importante las ideas sobre administración con respecto al rol de la gente en las organizaciones, lo cual derivó en un nuevo énfasis en el factor del comportamiento humano sobre la administración. Enfoque Contemporáneo : a diferencia de los enfoques anteriores, analiza lo que ocurre en el entorno que esta por fuera de los límites de la organización. Está constituido por la teoría de sistemas y el enfoque de contingencias. Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes dispuestas de tal forma que se produce un todo unificado. Los sistemas, pueden ser cerrados (no son influenciados, ni interactúan con el entorno) o abiertos (hoy en día). El enfoque sistémico implica que las decisiones y acciones de un área de la organización afectarán a otras (los gerentes coordinan y se aseguran de que todas las partes funcionen juntas);además reconoce que las organizaciones no están aisladas. Dependen del entorno para obtener sus recursos y para que absorba sus productos. El enfoque de contingencias plantea que las organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones distintas y requieren diferentes formas de dirección. El valor principal del enfoque de contingencias es que enfatiza que no existen reglas simplistas o universales que los gerentes deban seguir. Capítulo 4 El provincialismo es una visión del mundo que sólo considera perspectivas y convicciones propias y no reconoce que otros tienen maneras diferentes de vivir y de trabajar. El provincialismo provoca una incapacidad de reconocer las diferencias entre la gente. Unapostura etnocéntrica, es la creencia provincial de que los mejores métodos y prácticas de trabajo son los del país de origen. Una postura policéntrica, es la visión de que la gente del país huésped conoce los mejores métodos y prácticas para la operación de su negocio. Una postura geocéntrica, es un punto de vista orientado al mundo, que se enfoca en emplear los mejores métodos y gente de todo el mundo. Una empresa multinacional (MNC) ES CUALQUIER TIP DE EMPRESA INTERNACIONAL QUE TIENE OPERACIONES EN DISTINTOS PAÍSES. Hay distintos tipos de MNC: multidomésticas (descentraliza la administración y otras decisiones en el país, post poli), globales (centraliza la administración y otras decisiones en el país de origen, post etno) y transnacionales o sin fronteras (se eliminan las fronteras geográficas artificiales, post geo). Internacionalización de las empresas: 1ra fase (aprovisionamiento global: adquisición de materiales o trabajo alrededor del mundo, basado en el costo más bajo), 2da fase (exportación e importación: suponen una inversión y riesgos mínimos), 3ra fase (licencias: una empresa da otra empresa el derecho de fabricar o vender sus productos), 4ta fase (franquicias: una empresa da a otra empresa el derecho de utilizar su nombre y sus métodos de operación), 5ta fase (alianzas estratégicas: asociación entre una empresa o varias empresas extranjeras, en la cual ambas comparten recursos y conocimientos sobre el desarrollo de nuevos productos ; a un tipo de AE, se lo llama join adventure: alianza estratégica en la cual los socios acuerdan la formación de una empresa separada e independiente con un propósito específico de negocio) y la 6ta fase (subsidiaria extranjera: inversión directa en un país extranjero que tiene que ver con el establecimiento de una instalación u oficina independiente). Entorno legal y político: los gerentes de la org deben mantenerse informados de las leyes de los países donde hacen negocios. El entorno político-legal no tiene que ser riesgoso o inestable para que sea motivo de preocupación para los administradores. ENTORNO ECONOMICO Economía de Libre Mercado o Sistema económico en el cual los recursos pertenecen y son controlados primordialmente por el sector privado. Economía Planeada o Sistema en el cual todas las decisiones económicas son planeadas por un gobierno central. Cultura Nacional o Conjunto de valores y actitudes que comparten los individuos de un país especifico, el cual define de su comportamiento y creencias sobre lo que es importante. ESQUEMA DE HOFSTEDE PARA LA EVALUACION DE CULTURAS LAS CINCO DIMENSIONES DE LA CULTURA NACIONAL DE HOFSTEDE 1. Individualismo: satisfacción de intereses propios vrs Colectivismo: pertenencia a grupos y búsqueda de protección por los mismos. 2. Mucha distancia del poder: aceptan diferencias en el poder/ respeto para la autoridad vrs Poca distancia del Poder: rechaza desigualdad. 3. Elevado rechazo a la incertidumbre: Amenazados por ambigüedad/ niveles altos de ansiedad Poco rechazo a la incertidumbre: Cómodos con los riesgos. 4. Logros:Valores como (asertividad, adquisición, competencia vrs Procuracion de relaciones: Valores como (las relaciones, preocupación por los demás) 5. Orientacion a largo Plazo: Ven al futuro, valoran ahorro y pertenencia vrs Orientacion a corto Plazo: valoran tradiciones del pasado. ESQUEMA GLOBE (Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness) GLOBE: Programa de investigacion sobre el liderazgo global y eficacia en el comportamiento organizacional LAS NUEVE DIMENSIONES DE GLOBE 1. Distancia del Poder: Medida aceptada por l sociedad relacionada a la desigualdad de poder 2. Rechazo a la Incertidumbre: Confianza (normas y procedimientos) de la sociedad para aligerar lo impredecible del futuro 3. Asertividad: Grado de aliento de la sociedad para ser fuertes, polémicos, asertivos y competitivos. 4. Orientacion Humana: Grado que la sociedad alienta/recompensa al justo, altruista, generoso, comprensivo, amable con otros. 5. Orientacion al Futuro: Grado al que la sociedad alienta/recompensa comportamientos orientados al futuro (planeación, inversión en el futuro, retrasar las gratificaciones. 6. Colectivismo Institucional: Grado de alentar al individuo por instituciones sociales para unirse a grupos de la sociedad o la empresa. 7. Diferencia de Genero: Grado hasta el que una sociedad amplía las diferencias de género, medido por el estatus y las responsabilidades que tienen las mujeres en la toma de decisiones. 8. Colectivismo grupal: Grado hasta el que los miembros de una sociedad se enorgullecen de pertenecer a pequeños grupos, como sus familias, sus círculos de amistades cercanas y a las organizaciones en que trabajan. 9. Orientación al desempeño: Grado hasta el que una sociedad alienta y recompensa a los miembros de un grupo para mejorar su desempeño y lograr la excelencia. Capítulo 7 La planeación implica definir los objetivos de la organización, establecer estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo. Tiene que ver tanto con los fines (qué) como con los medios (cómo). En la planeación formal se definen los objetivos específicos, y los planes específicos existen para lograr dichos objetivos. La planeación proporciona dirección a los gerentes y también al resto de los empleados; reduce la incertidumbre, ya que obliga a los gerentes a ver a futuro, a anticipar el cambio, a considerar el efecto del cambio y a desarrollar respuestas adecuadas; minimiza el desperdicio y la redundancia; y establece los objetivos o los estándares utilizados para controlar. Los objetivos (metas) son los resultados o propósitos deseados; se los conoce como las bases de la planeación. Los planes son documentos que describen cómo se lograrán los objetivos. La mayoría de los objetivos de las compañías pueden clasificarse como estratégicos o financieros. Los objetivos pueden ser: establecidos (son declaraciones oficiales de lo que dice una organización que son sus objetivos, así como lo que quieren que las partes interesadas crean); o reales (los objetivos que la organización en realidad persigue, y son definidos por las acciones de sus miembros). Los planes pueden ser: estratégicos (se aplican a toda la organización y establecen sus objetivos generales); operacionales (abarcan un área operativa de la organización); de largo plazo (tienen un marco de tiempo mayor a tres años); de corto plazo (abarcan un año o menos); específicos (están claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones); direccionales(son flexibles y establecen pautas generales); único (se utiliza una sola vez y está diseñado específicamente para lograr las necesidades de una situación única); o permanentes (están en proceso y proporcionan una guía para las actividades que se realizan repetidamente). Los objetivos se pueden establecer ya sea a través de un proceso tradicional de establecimiento de objetivos o por medio de la administración de objetivos. En el establecimiento tradicional de objetivos, los objetivos establecidos por los gerentes de nivel alto fluyen hacia abajo en la organización y se convierten en subobjetivos para cada área de la organización.la administración por objetivos es un proceso de establecimiento de acuerdos mutuos con respecto a los objetivos y el usode dichosobjetivos para evaluar el desempeño de los empleados. Los gerentes deben seguir 5 pasos cuando establezcan objetivos: 1) Revisar la misión de la org 2) Evaluar los recursos disponibles 3) Determinar los objetivos individualmente o con info de otros 4) Escribir los objetivos y comunicarlos a todos los que deban saberlos 5) Revisar los resultados y si los objetivos se están cumpliendo. El procesos de desarrollo de planes esta influenciado por tres factores de contingencia y por el método de planeación seguido. Los 3 factores de contingencia son: nivel organizacional, grado de incertidumbre ambiental y duración de compromisos futuros. Nivel organizacional: los gerentes de nivel medio y bajo realizan planeación operacional, mientras que los gerentes de mayor nivel realizan planeación estratégica. Grado de incertidumbre ambiental: cuando la incertidumbre es alta, los planes deben ser específicos pero flexibles. El concepto de compromiso dice que los planes deben extenderse lo suficiente para cumplir con los compromisos realizados cuando se desarrollaron los planes. En el método de planeación tradicional, la planeación la realizan por completo los gerentes del nivel mas alto, quienes son asistidos por un dpto. de planeación formal. Otro método de planeación es involucrar en el proceso a mas miembros de la org. Criticas a la planeación: La planeación puede generar rigidez No es posible desarrollar planes para un entorno dinamico Los planes formales no pueden sustituir la intuición y la creatividad La planeación enfoca la atención de los gerentes en la competencia actual y no en la supervivencia a futuro. La planeación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al fracaso Solo planear no es suficiente. Capítulo 8 La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de una organización (involucra las funciones básicas de los gerentes). Las estrategias son los planes respecto a la manera en que la organización hará cualquier cosa que sea necesario hacer en el negocio, como competir exitosamente, y cómo atraer y satisfacer a sus clientes con el objeto de lograr sus objetivos. El proceso de administración estratégica consta de 6 pasos: 1.identificar la misión (declaración de su propósito)actual de la organización, sus objetivos y estrategias; 2.realizar un análisis externo (oportunidades y amenazas); 3.realizar un análisis interno (fortalezas y debilidades); 2 y 3 Análisis SWOT; 4.formulación de estrategias (corporativas, de negocios y funcionales); 5.implementación de estrategias; y 6. evaluación de resultados. Estrategia Corporativa : especifica en cuales negocios entrará una compañía o en cuáles desea entrar y qué es lo que desea hacer con dichos negocios. Hay 3 tipos de EC: De Crecimiento : se utiliza cuando una organización desea expandir el número de mercados a los que sirve o los productos que oferta, ya sea a través de sus negocios actuales o a través de negocios nuevos. Puede crecer por medio de la concentración (se enfoca en su línea de negocio primordial); de laintegración vertical (hacia atrás: la org. se convierte en su propio proveedor y controla sus entradas; y hacia adelante: se convierte en sus propio distribuidor y controla sus salidas); de la integración horizontal (la compañía crece combinándose con sus competidores); o a través de la diversificación (relacionada: una compañía se combina con otras compañías de industrias diferentes, pero relacionadas; y no relacionada: ídem, pero no relacionadas). De Estabilidad : la organización continua haciendo lo que comúnmente hace. Con este tipo de estrategia, la organización no crece, pero tampoco decae. De Renovación : busca corregir la disminución del desempeño. Pueden ser de 2 tipos: de reducción (de corta duración que se utiliza para problemas menos de desempeño); y de recuperación (llevan a cabo operaciones de reducción de costos y de reestructuración de la organización. Problemas más serios). Cap 12 Metáfora de las aguas turbulentas: el cambio es considerado como un trastorno ocasional en el curso normal de los sucesos. Tres etapas de Kurt Lewin ilustran la metáfora: descongelar el status quo (preparación para el cambio necesario, esto puede hacerse si aumentas las fuerzas impulsoras o si disminuyen las fuerzas limitantes, o si se combinan ambos); cambiar a un nuevo estado (una vez que se descongela se puede implementar el cambio); y recongelar el status quo (la nueva situación debe recongelarse para que se mantenga con el tiempo, estabilizar la nueva situación) Metáfora de las aguas turbulentas : el cambio es esperado, y manejarlo es un proceso continuo. La estabilidad y previsibilidad de la metáfora de las aguas tranquilas no existe. Los trastornos del status quo no son ocasionales y temporales, ni les sigue un retorno a las aguas tranquilas, constantemente se enfrenta al cambio. El cambio organizacional es cualquier modificación de personal, estructura o tecnología. Los cambios organizacionales suelen requerir de alguien que actúe como catalizador y asuma la responsabilidad de manejar el proceso de cambio, es decir, un agente de cambio. Se pueden realizar tres tipos de cambio: De Estructura : Los gerentes pueden modificar uno o más de los componentes estructurales (especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización, y formalización). De Tecnología : modificaciones en la forma en que se desempeña el trabajo o los métodos y equipos utilizados. Nuevo equipo, Herramientas o métodos de operación, automatización y computarización. De Personal: cambiar actitudes, expectativas, percepciones y comportamientos. El desarrollo organizacional son métodos de cambio que se centran en la gente y en la naturaleza y calidad de las relaciones laborales interpersonales. Algunas técnicas de DO: Retroalimentación por encuestas, capacitación sobre sensibilidad, formación de equipos, desarrollo intergrupal, consulta de procesos. El cambio puede representar una amenaza para la gente de la organización. Las razones principales incluyen: incertidumbre (lo conocido es sustituido por lo incierto), hábitos (hacemos las cosas por hábitos), inquietudes sobre pérdidas personales (temor a perder algo que ya poseemos), la creencia de que el cambio no es bueno para la organización (es incompatible con los objetivos e intereses de la organización). Siete acciones para lidiar con la resistencia: educación y comunicación (educar y comunicar a los empleados sobre la necesidad de un cambio), participación (permitir a los empleados participar en la decisión de cambio),facilitación y apoyo (dar a los empleados el apoyo necesario que necesitan para implementar el cambio), manipulación y cooptación (uso de acciones negativas para influenciar), selección de personas que aceptan el cambio (negociar, intercambiar algo de valor para reducir la resistencia), y coerción (uso directo de amenazas o de la fuerza). Las culturas fuertes son resistentes al cambio. Cuáles son las condiciones que facilitan el cambio: que ocurra una crisis drástica, que el liderazgo cambie de manos, que la organización sea joven y pequeña, y que se posea una cultura débil. El cambio si sucede, es lento. Para muchos empleados el cambio provoca estrés, el cual es una reacción adversa de la gente ante una presión excesiva debida a exigencias extraordinarias, restricción u oportunidades. Se necesitan dos condiciones para que el estrés potencial se vuelva estrés real. Primero debe haber incertidumbre sobre el resultado y segundo, el resultado debe ser importante. Para que el resultado se dé de manera exitosa es necesario enfocarse en hacer posible el cambio dentro de la organización, asegurarse de que los gerentes entienden su propio rol en el proceso, y dar a cada empleado un papel en el proceso. Lacreatividad es la habilidad de combinar ideas de manera única o de hacer asociaciones inusuales entre las ideas. Lainnovación es la transformación del resultado de un proceso creativo en productos útiles ométodos de trabajo. Las variables estructurales importantes incluyen una estructura de tipo orgánico, recursos abundantes, comunicación frecuente entre las unidades organizacionales, mínima presión del tiempo y apoyo. Las variables culturales importantes incluyen la aceptación de la ambigüedad, la tolerancia a lo impráctico, el mantenimiento de los controles externos al mínimo, tolerancia al riesgo, al conflicto, enfoque en los fines y no en los medios, uso de un enfoque de sistema abierto y proveer retroalimentación positiva. Las variables importantes de recursos humanos incluyen tener un alto compromiso con el entretenimiento y el desarrollo, tener alta seguridad en el trabajo y promover en los individuos la idea de los campeones. 3. Matriz FODA : Una compañía está influenciada en gran parte y definida por su esencia (misión, visión, valores y cultura (y por el entorno que la rodea. Este entorno modifica a la empresa y viceversa. Esta herramienta enfoca el análisis en dos niveles diferentes: A. Interno: A través de una mira interna , se descubren las fortalezas( potenciarlas) y debilidades (corregir/controlar) B. Externo: por medio de las oportunidades y amenazas. Brinda información para aprovechar oportunidades y esquivar amenazas. 1 Matriz BCG Es una herramienta para asignar recursos, una matriz de cartera de negocios. Enfoca el análisis en tres aspectos del producto: Ventas, tasa de crecimiento del mercado y los flujos que produce • Estrella: El producto se encuentra en el mejor momento, es el foco de atención de la compañía. Alta rentabilidad y una baja dependencia de inversión • Vaca Lechera :El producto se encuentra en una posición competitiva fuerte y una tasa de crecimiento baja, suele estar bien posicionada en el mercado con bajo costo de producción • Incógnita: La participación en el mercado es baja, pero tiende a ir aumentando. Bajo volumen de ventas, la rentabilidad tiende a ser baja o negativa. Se debería aumentar la inversión para promocionar el producto. Perro: Bajo Crecimiento y baja producción. La inversión es casi nula CAPITULO 17 El control es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen según lo planeado. Los gerentes deben participar en la función de control. Hay tres enfoques diferentes para diseñar los sistemas de control: mercado, burocratico y de clan. Control de mercado: usa mecanismo externos, como la competencia de precios y participación relativa en el mercado, para establecer las normas que se utilizaran en el control Control burocratico: destaca la autoridad organizacional y se basa en normas administrativas, reglamentaciones, procedimientos y políticas. Control de clan: enfonque en el que los valores compartidos, las normas, las tradiciones, los rituales, creencias y los demás aspectos de la cultura de las org, regulan en el comportamiento de los empleados. El control es importante por que es la única forma que tienen los gerentes de saber si los objetivos planeados se están cumpliendo. Otra razón es el empowerment (darle poder a los empleados). Para que esto no suceda, los gerentes deben desarrollar un sistema de control eficaz que proporcione información sobre el desempeño de los empleados. PROCESOS DE CONTROL 1) MEDICION: el gerente debe obtener informacion mediante la observacion personal, informes estadisticos, informes orales e informes escritos. Es possible medir los criterios como la satisfaccion de los empleados, tasas de rotacion o ausentismo. 2) COMPARACION CON ESTANDARES: determina el grado de variacion entre el desempeño real y el estandar. Es fundamental determiner el margen de variacion acceptable. 3) MEDIDAS ADMINISTRATIVAS (CORREGIR DESVIACIONES) Los gerentes pueden elegir 3 cursos de accion posibles: no hacer nada, corregir el desempeño real o revisar los estandares. Corregir el desempeño real: cambio de estrategia, la estructura, rediseño de empleos. El gerente puede tomar una medida corrective inmediata o básica. Las inmediatas resuelven los problemas al instante y la básica analiza cómo y por qué se desvío el desempeño y después corrige la causa que lo produjo. Revisar los estándares: es posible que la variación sea resultado de una estándar poco realista. El problema más difícil es revisar un estándar de desempeño hacia abajo. El desempeño de una org son los resultados acumulados de procesos y actividades laborales. Medidas del desempeño de la org: le proporcionan a los gerentes la info que necesitan. Las más usadas son: productividad, eficacia y la clasificación de la industria. Productividad: es la relación entre la producción de bienes y servicios y los insumos necesarios para generar la. Eficacia: es una medida de que tan adecuados son los objetivos organizacionales y que tan bien la org los logra Clasificaciones de la industria: están determinadas por medidas de desempeño específicas. Empresas con mejor rendimiento, determinadas por resultados financieros incluyendo las utilidades, rendimiento sobre ingresos, etc. HERRAMIENTAS PARA CONTROLAR EL DESEMPEÑO DE LA ORG. Los gerentes necesitan herramientas para supervisar y medir el desempeño: El control de alimentación anticipada: es el más deseable ya que evita los posibles problemas. La clave para este tipo de control es tomar medidas antes de que ocurran los problemas. Estos controles requieren información oportuna y exacta que es difícil de obtener. El control concurrente: se ejerce mientras se lleva a cabo una actividad. La forma mas conocida es la supervisión directa que consiste en la interacción del gerente con sus empleados. Control de retroalimentación: es el tipo de control más popular. La desventaja es que cuando el gerente recibe la información, los problemas ya ocurrieron. Pero posee dos ventajas: -proporciona info sobre qué tan eficaces fueron sus esfuerzos de planeación -puede mejorar la motivación de los empleados ya que desean saber que tan bien se han desempeñados. HERRAMIENTAS: Controles financieros: -análisis de razones: liquidez, actividad, rentabilidad -análisis de presupuestos: son herramientas de planeación -eva y mva: el concepto fundamental de estas herramientas es que se supone que las empresas reciban el capital de inversiones y lo hagan valer más. Tarjeta de puntaje equilibrada: divide la org en cuatro grandes áreas de desempeño (clientes, financiera, procesos internos y empleados, innovación y crecimiento). Controles de información: la info es decisiva para supervisar y medir el desempeño de una org. Sistemas de información de la gerencia: sist que se utiliza para proporcionar a la gerencia info necesaria de manera regular. Se centra en proporcionar info a los gerentes, no un simple dato. Patrón de referencia: el uso del benchmarking consiste en la búsqueda de las mejores prácticas entre competidores y no competidores para alcanzar un excelente desempeño. El patrón de referencia es el estándar de excelencia con el que se mide y se compara.