El líder interior

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David Fischman K.
El líder interior
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© 2017, David Fischman
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© 2017, Editorial Planeta Mexicana, S.A. de C.V.
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Colonia Polanco V Sección
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C.P. 11560, Ciudad de México
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Primera edición: julio de 2015
ISBN: 978-612-319-010-1
Primera edición en formato epub: julio de 2017
ISBN: 978-607-07-4370-2
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ÍNDICE
Libro 1: El líder transformador
I
· Introducción a toda la serie
· Introducción a la teoría del liderazgo transformador
· Capítulo 1: Conceptos de liderazgo transformador en la empresa
· Capítulo 2: Seudoliderazgo transformador
· Capítulo 3: Estimulación intelectual
· Capítulo 4: Motivación inspiracional
II
· Introducción
· Capítulo 5: Consideración individual
· Capítulo 6: Influencia idealizada
Libro 2: El líder interior
· Introducción
· Capítulo 1: Conocimiento de sí mismo
· Capítulo 2: El poder de la actitud
· Capítulo 3: La comunicación
· Capítulo 4: La inteligencia espiritual
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LIBRO 2
EL LÍDER INTERIOR
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Introducción
En los dos tomos del Libro 1, titulado El líder transformador, se desarrollaron las
cuatro prácticas que, según el modelo de Bernard Bass, hacen que un líder sea efectivo:
timulación intelectual, motivación inspiracional, consideración individual e
influencia idealizada. Estas prácticas lo ayudan a innovar, guiar y motivar a sus
seguidores. Sin embargo, solo se generan si la esencia personal del líder es la adecuada.
Un proverbio americano menciona que: “No se puede saber si un huevo está podrido
o no lo está, solamente mirando su cáscara”. En liderazgo, este proverbio no se aplica,
pues sí basta con mirar la “cáscara” de la conducta de un líder para saber si su interior
está sano. Si el líder no se transforma internamente, será muy difícil que se preocupe
sinceramente por los demás, que actúe con coherencia e integridad y que transforme a
sus seguidores. Tal como vimos en los dos tomos del libro anterior, un individuo que
presenta problemas personales termina convirtiéndose en un “seudo líder”, en alguien
que con su actitud egocéntrica causa mucho daño a las demás personas, a sus
organizaciones, y hasta a sus países.
Para transformarse interiormente, el líder debe ahondar en su conocimiento de sí
mismo, fortalecer su autoestima, controlar su ego y no dejar que este lo controle. Debe
tener la capacidad de manejar sus recursos, entre ellos el más importante: su tiempo.
Debe desarrollar su inteligencia emocional y mejorar su comunicación con los demás,
“gerenciando” los conflictos. Debe ser capaz de tener una buena actitud hacia la vida y
enfrentar los retos de forma positiva. En mi opinión, debe aspirar a lograr el nivel más
elevado de realización, es decir, obtener la inteligencia espiritual.
A diferencia del primero, el Libro 2 se concentra mucho más en los aspectos internos
del líder y su impacto en el mundo de las organizaciones. Pretende ser una continuación
de mis libros anteriores: El camino del líder, El espejo del líder y El secreto de las siete
semillas, en los que señalé algunos temas tales como autoestima, ego, comunicación y
gerencia de conflictos.
Una madre le pide a su hijo que se levante para ir al colegio. Pero este, en lugar de
responderle, jala las sábanas y se tapa hasta la cabeza.
La madre insiste y le dice:
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—Hijito, tienes que ir al colegio. Se hace tarde.
—No quiero, mamá. Los profesores me odian y todos los niños se burlan de mí. No
quiero —le responde.
Entonces, la madre jala las sábanas y lo reprende:
—No tienes alternativa, hijo mío. Debes ir al colegio, levántate ahora mismo.
—Dame una buena razón para que tenga que ir al colegio —respondió el hijo.
—Porque tienes 52 años y eres el director —concluyó la madre.
Esta historia habla con humor sobre la falta de madurez de una persona. Pero en la
vida real, es difícil que la inmadurez de un líder sea tomada con humor. Un desarrollo
emocional pobre es un serio obstáculo para ejercer el liderazgo, y resulta dañino para
quienes lo rodean.
La importancia del desarrollo del liderazgo interior ha sido comentada por numerosos
investigadores, entre los que destaca Warren Bennis, autor de varios títulos sobre el tema
y quien alude en su libro On Becoming a Leader a la necesidad de que el líder alcance la
madurez, así como que se conozca mejor a sí mismo.1 Por su parte, James Kouzes y
Barry Posner —autores de El desafío para el liderazgo, libro muy utilizado en la
enseñanza de liderazgo—, plantean como primera práctica la necesidad de que el líder
“modele el camino”. Para esto, proponen que mejore su conocimiento de sí mismo,
clarifique sus valores y explore su territorio interior, preguntándose: ¿Qué es importante
para mí? ¿En qué creo? ¿Qué me trae felicidad o sufrimiento? ¿Qué me apasiona? ¿Qué
quiero hacer de mi vida? En otras palabras, que analice su liderazgo interior.2
El líder interior estudia con detenimiento los cuatro aspectos relacionados con el
liderazgo interior o personal: el autoconocimiento, el poder de la actitud, la capacidad de
comunicación y la inteligencia espiritual.
Durante una de mis conferencias, me formularon las siguientes preguntas: “¿Acaso es
posible que una persona cambie su esencia, que mejore su interior?”, “¿Vale la pena
invertir dinero y esfuerzo tratando de cambiar a un adulto?”, “¿Es posible enderezar un
árbol viejo que ha crecido torcido por el viento?”. En mi experiencia profesional, he visto
como gente egocéntrica, negativa, con baja estima, entre otras carencias, ha conseguido
mejorar y salir adelante. Gracias a Dios, los seres humanos no somos como los árboles,
nosotros sí tenemos la capacidad de enderezarnos. Para que la magia de la
transformación interior germine en individuos con problemas emocionales, deben darse
dos requisitos fundamentales: que sean conscientes de que tienen un problema y que
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tengan el sincero deseo de cambiar. Por eso, el primer capítulo del Libro 2 está dedicado
al autoconocimiento, porque este es el paso inicial para que se produzca la
transformación.
1 Bennis, Warren. On Becoming a Leader. Nueva York: Addison-Wesley Publishing Company, 1994, pp. 40 y
41.
2 Kouzes, James M. y Barry Z. Posner. The Leadership Challenge. Tercera edición. San Francisco: Jossey-
Bass, 2002, p. 43.
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CAPÍTULO 1
CONOCIMIENTO DE SÍ MISMO
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Hoy vivimos una época en la que nuestra actitud es mirar hacia fuera. Estamos
inundados de los estímulos provenientes del exterior: la televisión, el cine, las fiestas,
los juegos de computadora, el trabajo, los correos electrónicos, Internet, entre otras
actividades. Ocupados por el mundo exterior, nos damos muy poco tiempo para echar
un vistazo dentro de nosotros mismos. La sociedad nos orienta más hacia la acción y
menos hacia la introspección personal. Sin embargo, por más sofisticada que sea una
máquina, necesita detener su funcionamiento cada cierto tiempo, para recibir
mantenimiento y, de ser necesario, para ser reparada. Así también, el ser humano
requiere suspender sus actividades para reflexionar sobre lo vivido y así mejorar. Este
capítulo persigue ese mismo objetivo: ofrecer al lectorun espacio de reflexión personal
donde aprenda a conocerse mejor, y así tomar la energía suficiente para enfrentar el
mundo de la acción.
La carpa japonesa, también conocida como koi, es un pez muy peculiar: su
crecimiento depende del tamaño del espacio que habite. Si vive en una pequeña pecera
solo crecerá unos 7 centímetros, y si ocupa una pecera más amplia llegará a crecer
unos 25 centímetros, pero si su hábitat es un lago alcanzará cerca de un metro de
longitud.3 El desarrollo del ser humano es muy similar al de la carpa: su crecimiento
personal y profesional dependen del tamaño de su “estanque interior”. En la medida
que amplíe su interior y esté en mayor contacto consigo mismo, su crecimiento
personal y profesional se desarrollará.
En este primer capítulo comprenderemos la importancia de tomar mayor
conciencia sobre nosotros mismos. Estudiaremos con profundidad el concepto del
inconsciente y su impacto en nuestra vida rutinaria. Mientras mayor sea nuestra
certeza del inconsciente, más libres y felices sere-mos. Posteriormente, disertaremos
sobre la innovadora metodología del cambio personal propuesta por el doctor Robert
Keagan, catedrático de la Universidad de Harvard. Cambiar es muy difícil. Keagan nos
sugiere una alternativa interesante que nos puede ayudar: que tomemos conciencia de
nuestro temperamento y de nuestros motivadores. Concluiremos el capítulo 1
examinando la teoría de las “anclas de carrera” planteada por el doctor Edgard Schein,
que nos ayudará a entender que no todos somos iguales y que cada uno debe buscar
su desarrollo profesional, de acuerdo con lo que realmente lo motiva en la vida.
He incluido una serie de ejercicios a lo largo del presente capítulo. Mi consejo es
que se tome el mayor tiempo posible para desarrollarlos. De esta forma podrá
aprovechar la oportunidad de ampliar su propio “estanque personal”.
3 Van Ekeren, Glen. Speaker´s Sourcebook II: Quotes, Stories & Anecdotes for Every Ocassion. Nueva
York: Prentice May Press, 1994, p. 180.
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“Cuando uno no está en contacto consigo mismo, no puede estar en contacto con los
demás”.
ANNE MORROW LINDBERGH
Los tres niveles de conciencia
Si entramos a un cuarto cuando está a oscuras, podríamos tropezar y golpearnos.
Lo mismo puede ocurrirle al ser humano: si no enciende la luz de su conciencia,
podría estrellarse y ser infeliz.
Hace un tiempo, tuve que conducir de noche en otro país. Recuerdo que hubo un
momento en el que me asusté muchísimo, porque por unos segundos me quedé dormido.
Afortunadamente, las señales de la carretera me alertaron de que había salido del camino.
En la vida, nos sucede algo similar cuando al manejar nuestros cuerpos se nos adormece
la conciencia y esto nos causa accidentes emocionales o a quienes nos rodean. A
diferencia de las carreteras, en el camino de la vida no existen señales que nos alerten de
que nos hemos quedado dormidos.
Existen tres niveles de conciencia que pueden ser comparadas con las del sueño. El
primer nivel equivale al sueño más profundo, cuando las personas no se percatan de los
pensamientos y emociones de los demás. Por ejemplo: un jefe que cree que sus
empleados están motivados y comprometidos con su trabajo y que lo aprecian, cuando
en realidad lo detestan; un subordinado que está completamente seguro de que su jefe
está de acuerdo con su proyecto, cuando en verdad le parece mediocre; o un aspirante
que piensa que el empleador que lo entrevista para un posible trabajo está impresionado
con sus cualidades, cuando este último lo considera un candidato inadecuado. Todos
estos individuos están emocionalmente bloqueados por estar tan concentrados en sí
mismos que no ven lo que verdaderamente pasa a su alrededor. Viven quejándose de las
injusticias de la vida sin entender los motivos de sus respectivos fracasos, por lo que les
resulta difícil aprender de ellos.
En el segundo nivel, aunque las personas son conscientes de lo que ocurre en su
entorno, no controlan sus emociones y acciones. Por ejemplo: el gerente que, durante
una reunión, hace un comentario hiriente a su subordinado y, pese a que se da cuenta de
que lo hizo sentirse mal, no tiene la menor idea por qué actúa así; o el directivo que
explota en rabia y maltrata a su empleado diciéndole barbaridades, pero cuando termina
de desahogar su amargura se percata de su error. Hay momentos en los cuales la
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conciencia sobre las emociones está dormida en estas personas, por eso no les importa
atropellar a los transeúntes que se crucen en su camino.
En el tercer y último nivel, las personas están casi despiertas, es decir, que son
conscientes de sus pensamientos y emociones, y también de los pensamientos y
emociones de los demás. Sin embargo, no son conscientes de su dimensión espiritual,
porque están demasiado inmersas en el sistema, buscando conseguir más dinero,
posesiones materiales, poder, estatus y aceptación social. No hay nada de malo en querer
una mejor situación económica para el disfrute de la familia o en tener altas metas
laborales; el problema ocurre cuando creemos que la felicidad solo depende del logro de
los objetivos externos. Por eso, si no somos conscientes de que la felicidad es un estado
interior y que podemos obtenerla al margen de las metas, viviremos engañados.
Actualmente, muchas empresas estadounidenses, entre ellas Ford Motor Company,
entienden esta necesidad y, por ello, han instalado capillas, sinagogas y cuartos de
meditación para que sus empleados desarrollen su dimensión espiritual. Varios estudios
demuestran que las personas con mayor ejercicio de su espiritualidad son menos
propensas a padecer estrés y tienen mejor actitud en el trabajo.
Hubo una vez un pueblo que tenía un peculiar atractivo turístico: una persona que
llevaba durmiendo un cuarto de siglo. Un día, un maestro se ofreció a descifrar el
misterio, y para ello pidió estar a solas durante unos minutos con el durmiente. Al salir de
la habitación, comentó: “Entré en la mente de este hombre y ya sé por qué no despierta.
Él sueña que está despierto, por lo que no piensa despertar”.
No pasemos nuestra existencia soñando que estamos despiertos, como en la historia
anterior. Tomemos conciencia de nuestras emociones, así como de las emociones de los
demás. Principalmente, tomemos conciencia de lo que es verdaderamente importante en
nuestra vida.
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“Las verdades que hacen a los hombres libres son para la mayoría las que prefieren
no oír”.
HERBERT AGAR
Despertando nuestra conciencia
Cuando una herida en el cuerpo cicatriza, sabemos que ya pasó el peligro y nos
olvidamos de ella. En cambio, cuando una herida en la mente de un niño cicatriza,
es decir, cuando se olvida de algún trauma, el peligro recién empieza.
Muchos chiquillos realizan la travesura de escribir sus nombres en las veredas cuando
el concreto todavía se encuentra fresco. Cuando este endurece, los nombres quedan
grabados permanentemente. Aun si la vereda es cubierta con capas de tierra, lo escrito no
desaparece: solo queda oculto. Algo semejante les acontece a los seres humanos en la
infancia: la mente se comporta como el concreto fresco al que todo le impacta. Las
experiencias imprimen una marca duradera en la memoria, especialmente las que se
viven con los padres. Lo que ellos “escriben” en la mente infantil permanece grabado
para siempre: ya sean maravillosas vivencias llenas de amor o, por el contrario, vivencias
negativas repletas de odio o dolor. Cuando el tiempo transcurre, el “concreto” de la
mente se cubre de capas de “tierra” que no permiten al adulto ser consciente de lo que
está grabado en lo más profundo de sus recuerdos. Las marcas generadas en la niñez lo
acompañan, afectando su conducta y limitando su felicidad.
Por tanto, aun si no somos conscientes de las heridas del pasado, estas pueden
aflorar en nuestra rutina diaria. Si queremos ser libres y evitar tropiezos emocionales, es
comendable que regresemos al pasado y tomemos conciencia del tipo de relación que
establecimos con nuestros padres. Al entender cómo nuestras experienciaspasadas
afectan nuestro presente, evitaremos que limiten nuestro futuro.
Conozco el caso de un ejecutivo que tuvo un padre ausente en su infancia. Es decir,
que como trabajaba de lunes a domingo no tenía tiempo para él, y que con muy poca
frecuencia le demostraba afecto o atención. Por otra parte, su madre fue una figura
dominante, negativa y muy crítica. Lo maltrataba permanentemente, pegándole o
gritándolo, pues le tenía muy poca tolerancia. Esta terrible niñez le ocasionó un trauma
que quedó grabado en el “concreto” de su mente y enterrado entre “capas de tierra”, o
sea, en su inconsciente.
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¿Cómo podría ser la conducta de este ejecutivo en el trabajo? Una posibilidad es que
asumiera el rol de su padre: que se mostrase pasivo, ausente y muy poco afectivo. En
otras palabras, que sea un líder ausente. La otra opción es comportarse como su madre:
que maltrate, critique y sea abusivo con sus empleados. Sin deducir el porqué de sus
acciones, traería a la superficie una carga emocional inconsciente que afecta su forma de
relacionarse con los demás.
Otro caso es el de una alta ejecutiva que tuvo un padre muy exigente, que no le
expresó mayor afecto. Nada de lo que ella hizo fue suficiente para complacerlo. De niña
fue una muy buena jugadora de tenis, y solía ganar campeonatos solo para demostrarle
que era digna de su cariño. Pero su padre le hacía saber que esperaba mucho más de ella
y no le daba el afecto que tanto anhelaba. No la abrazaba, ni le mostraba otros signos de
amor.
¿Qué clase de conducta desarrollaría en el trabajo esta ejecutiva? Posiblemente,
continuaría comportándose como lo hacía de niña: tratando de agradar para recibir la
atención y el cariño que nunca le dio su padre. Proyectaría la figura paterna en su jefe y
los dueños de la empresa, una actitud que podría ocasionarle problemas en la
organización, puesto que la principal labor de un ejecutivo no es buscar la simpatía de
sus superiores, sino cumplir objetivos estratégicos. Una persona que persigue la
aceptación como único propósito, actúa con poca coherencia y queda muy pronto en
evidencia. Asimismo el jefe se da cuenta de la intención y se siente manipulado.
Otra consecuencia desfavorable que la ejecutiva heredó de su infancia fue el intenso
deseo de destacar, de sacar a relucir sus logros para, a cambio, recibir el cariño paterno.
Similarmente, en la empresa haría demasiada difusión de sus logros, hablando en exceso
de sí misma, y terminaría por caer mal a sus colegas. Sin ser consciente, ella destrozaría
su propia carrera profesional.
Resulta difícil creer que nuestras experiencias infantiles, largamente olvidadas por
nuestra conciencia, afecten radicalmente nuestro presente. En mi caso, percibo que mi
niñez fue difícil y poco afectiva. A través de mis propias vivencias observé cómo nuestro
inconsciente se superpone a nuestra vida diaria y afecta nuestra conducta. Pude
descubrirlo a través de un prolongado proceso de psicoanálisis, una terapia psicológica
que ayuda a perforar las “capas de tierra” mentales y llegar a los recuerdos grabados en
el “concreto” del inconsciente. Al evocarlos, observarlos, entenderlos y sentir el dolor,
entre otras emociones relacionadas, las huellas del “concreto” se cierran mágicamente y
ganamos mayor limpieza emocional y libertad en el presente.
No obstante, una infancia en la que los padres expresaron mucho amor y respeto no
garantiza completamente que los hijos no puedan ser afectados. Es nuestra percepción de
los hechos, no la realidad, la que determina qué se graba en nuestro inconsciente. Si un
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niño es muy sensible y piensa que no recibe el cariño que desea, esto le genera un dolor
que permanece en su inconsciente. Incluso si los padres sí fueran cariñosos, el recuerdo
de la “falta de amor” persistiría, puesto que todo depende de cómo se perciban los
estímulos.
Cuando nos desconectamos del inconsciente, es difícil alcanzar los tres niveles de
conciencia comentados anteriormente. En el caso de la ejecutiva que busca la aprobación
de los demás para llenar su falta de cariño, como está tan concentrada en sí misma, se
desconecta de los sentimientos de los demás. Le es difícil entender sus propias
emociones, porque la raíz de su conducta proviene de un pasado del que no es
consciente. Por tanto, mientras no deje la actitud egoísta de necesitar el consentimiento
de los demás, le será muy difícil trascender el plano material para llegar al plano espiritual
y orientarse a causas más grandes que sí misma.
Lamentablemente, seguir una terapia psicoanalítica es costoso, ya que requiere una
gran inversión. ¿Acaso es posible llegar a entender nuestro inconsciente sin la asistencia
de un psicoanalista? Es muy difícil, pero no imposible. Tirar un anzuelo sin saber
ciertamente dónde están los peces no es muy efectivo. Pero en algunas ocasiones es la
única forma de pescar.
A continuación, describo una metodología que puede ser de mucha ayuda para
aproximarnos a este tema. Las preguntas que componen el siguiente formulario se
adaptaron de la ponencia presentada por Sherry Willis y Hill Braswell, miembros del
Leadership Institute of Seattle (LIOS), en la Quinta Conferencia Anual de la Asociación
Internacional de Liderazgo (ILA).4 Cuando desarrolle las preguntas sobre sí mismo será
como tirar anzuelos al mar de su inconsciente: algunas de ellas, quizá, no tengan ningún
sentido para usted, pero otras lo ayudarán a encontrar las pistas de su pasado y podrían
explicar el porqué de su conducta y algunas de sus emociones. Tómese un tiempo para
reflexionar sobre sus respuestas. Si puede, realice este ejercicio con su pareja o con
alguien de mucha confianza, y comente sus respuestas con ella:
1. Piense en una experiencia que no resultó tan bien como esperaba, o algún
ejemplo en el que hubiera elegido una opción diferente a la que escogió
entonces. Es decir, evoque alguna ocasión en la que su conducta le trajo
consecuencias negativas y quisiera haber actuado de forma diferente. Registre la
experiencia.
2. Responda espontáneamente las siguientes oraciones. Si alguna oración no le
provoca una respuesta inmediata, vaya a la próxima.
a. De niño, mi forma de responder a la autoridad era con
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b. Las reglas en mi familia eran
c. El rol de la mujer, según lo que aprendí de niño, es
d. El rol del hombre, según lo que aprendí de niño, es
e. Los cambios en mi familia eran
f. En mi familia nunca se podía mencionar
g. El éxito en mi familia significaba
h. Aprendí que pedir ayuda en mi familia era
i. De niño cuando alguien se equivocaba
j. En mi familia, mostrar los sentimientos se consideraba
k. Cuando se rompían las reglas en mi familia ocurría
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l. Si no cumplía lo que se esperaba de mí
m. Para mi familia lo más importante era
n. Los conflictos en mi familia se resolvían
3. Recuerde una experiencia de su infancia que lo haya marcado de forma
negativa, posiblemente relacionada con uno de sus padres, donde sintiera
injusticia, deslealtad, falta de libertad o falta de afecto y comprensión, o,
simplemente, desinterés hacia su persona. Rememore los hechos: ¿qué ocurrió?,
¿cuándo?, ¿quiénes fueron los protagonistas?, ¿qué sintió? y ¿cuáles fueron las
consecuencias? Registre esa experiencia.
4. Las preguntas que vienen a continuación lo harán reflexionar sobre usted mismo
y le permitirán conocerse mejor. Respóndalas brevemente.
a. ¿Qué tipo de personas en su vida le generan el mayor rechazo? ¿Por qué?
b. ¿Qué es lo qué más le incomoda que otras personas sepan de usted?
c. ¿De qué bromea o se burla frecuentemente?
d. ¿Qué personalidad pública del presente o del pasado le genera mayor
rechazo? ¿Por qué?
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e. ¿Qué es lo que más le molesta que le digan?
f. ¿Qué hace que pierda la paciencia y reaccione violentamente?
g. ¿Qué le puede producir mayor tristeza?
h. ¿Qué le puede motivar la mayor sensación de culpa?
i. ¿A qué le tiene más miedo? ¿Por qué?
j. ¿Qué tipo de injusticia se le hace más difícil de soportar?
k. ¿Qué tipo de conductas de terceros le molesta más?
l. ¿Por quétipo de conductas suya siente que es más criticado?
5. Después de responder las anteriores interrogantes, ¿qué conclusiones puede
sacar sobre sí mismo? ¿Cuánto pueden afectar su presente los hechos que halló
en su pasado? ¿Cuáles son las consecuencias concretas? ¿Qué preguntas
tuvieron mayor impacto? ¿Por qué?
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6. Ahora, regrese a la pregunta inicial en la que recordó una experiencia negativa.
¿Qué relación tienen las respuestas posteriores a esta experiencia? ¿Qué
aprendió de sí mismo como para ayudarlo en el futuro a ejercer un mejor
liderazgo personal y gerencial? ¿Cuál es el primer paso que tomaría para
mejorar como persona? ¿Cuál sería un gran paso?
Algunos deportistas de salto alto se ponen pesas en los tobillos cuando entrenan para
ejercer más esfuerzo en el momento de saltar. Así, cuando compiten sin las pesas,
sienten mucho más fuerza y ligereza. A las personas que han tenido experiencias
traumáticas en la infancia les ocurre algo muy similar: llevan puestas las “pesas” de los
malos recuerdos, pero no son conscientes de que las portan. Muchas veces pierden las
“competencias” diarias en la empresa, porque compiten con sus colegas, que van ligeros,
sin cargas del pasado.
Tome conciencia de las “pesas mentales” que arrastra desde la niñez y trate de
quitárselas poco a poco, entendiéndolas y dirigiéndolas. Solo así será libre para saltar
hacia una mayor felicidad y conseguir el éxito profesional.
4 Willis, Sherry y Hill Braswell. “Leadership as the Conscious Use of Self”. Ponencia presentada en la quinta
conferencia anual internacional sobre liderazgo, organizada por la International Leadership Association (ILA).
Guadalajara, México, 2003.
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“La única razón por la que trato de conocer y comprender mejor a los padres es
porque esto me ayuda a perdonar a sus hijos”.
LOUIS JOHANNOT
El Edipo y la vida en la oficina
Es imposible detectar si un vaso contiene agua dulce o salada tan solo con
mirarlo, porque la sal o el azúcar pueden estar disueltas en el agua. Del mismo
modo, algunas personas tienen carencias diluidas en su subconsciente que son muy
difíciles de detectar a simple vista. Una de ellas es el Edipo no resuelto.
En los niños, podemos observar claramente cómo se manifiesta el poder del complejo
de Edipo, cuando en sus primeros años de vida, se enamoran de forma natural, sana y
apasionada del padre del sexo opuesto. Mi hija de 6 años trata, incansablemente, de
“conquistarme” con sus encantos, compitiendo con su mamá por mi atención. Este
periodo es normal en el desarrollo emocional infantil. El problema nace cuando los
infantes no logran superar esta etapa y, al crecer, siguen idealizando la figura paterna o
materna, según el caso. De acuerdo con las teorías freudianas, esto pasa debido a que los
menores pasan a su vida adulta cargando las carencias de amor o, por el contrario, la
sobreprotección que recibieron en la infancia.
Hace poco, noté que no aparecían archivos importantes en el disco duro de mi
computadora. Asustado, llamé a un experto, quien con programas de soporte pudo
reconstruir mi directorio. El fenómeno del subconsciente funciona de manera semejante
al disco duro de una PC. En el subconsciente guardamos “archivos” escondidos a los
cuales no tenemos fácil acceso y que —como mencionamos anteriormente— son el
resultado de antiguas experiencias. Sin embargo, estos recuerdos se ejecutan solos,
muchas veces sin que nos demos cuenta, afectando nuestras vidas. Se comportan como
un virus, activándose en cualquier momento para destruir los demás archivos. Uno de
estos “archivos” del subconsciente es el del Edipo, que si no fue resuelto puede ser muy
destructivo.
Marcelo —un hombre serio, estable, ético, casado y con hijos— se enamoró
perdidamente de otra mujer de su oficina. Postergó sus valores y principios para
involucrarse en un romance apasionado y dejó a su familia para vivir con su amante. Al
cabo de un tiempo, la magia del romance se desvaneció y para Marcelo fue como si se
despertara de una prolongada hipnosis para recobrar el conocimiento. Se percató de que
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ya no quería a su amante y que extrañaba a su familia. Arrepentido, pidió disculpas a su
esposa y sus hijos.
¿Cómo pudo pasarle a Marcelo algo así? Una posible explicación es el Edipo no
resuelto. Quizá este hombre proyectó, subconscientemente, la imagen materna en su
amante. Revivió la pasión idealizado de su niñez y se convenció de que ella era el amor
de su vida. Sin embargo, como en las películas, este tipo de proyecciones tienen su final.
Duran hasta que la persona toma conciencia de que a quien pretendía no era su madre, o
su padre en el caso contrario. Individuos como Marcelo pueden volver a caer en la
misma trampa una y otra vez, proyectando su deseo por la madre en terceras personas.
Se convierten en donjuanes empedernidos. Viven infelices, porque no consiguen
evolucionar hacia el amor maduro.
¿Cómo afecta el complejo de Edipo en la oficina? Las personas que tienen un
profundo deseo por alcanzar la visión idealizada del progenitor, pueden convertir la
oficina en su “amante”, a quien conquistarán teniendo éxito. Los logros laborales, los
nuevos retos y el poder, hacen que se sientan cercanos a su ideal. De modo que se
vuelven adictas del trabajo. Podríamos preguntar, ¿por qué esto representa un problema
si son súper trabajadoras? Como en el caso de Marcelo —quien actuó “hipnotizado” en
contra de sus valores—, a estos súper empleados les puede ocurrir lo mismo: que
rompan sus valores para conseguir su ansiado objetivo, pues no solo la meta laboral está
en juego, sino su ideal paterno. Adicionalmente, como tienen mucho que perder al no
llegar a su objetivo, algunos tienden a ser agresivos e intolerantes. Viven una vida sin
balance, infeliz y llena de problemas personales. Al final quien termina pagando la
“factura” de sus problemas emocionales es la empresa.
¿Cómo solucionamos este problema? Tal como haríamos con el directorio perdido de
una computadora: integrando a nuestro “directorio mental” consciente nuestras carencias
y traumas inconscientes provenientes de la infancia.
A las preguntas planteadas anteriormente agregamos otras para explorar
específicamente el tema del Edipo:
1. Reflexione sobre la relación que tuvo con sus padres durantesu niñez.
¿Obtuvo todo el cariño que necesitaba? ¿Fueron sus padresdemasiado
protectores o dominantes con usted? ¿Recuerdaalgún episodio que lo marcase
emocionalmente? ¿Qué sintió? ¿Qué consecuencias de la relación con sus
padres cree usted que afectan su vida personal y profesional?
2. Con respecto a sus relaciones amorosas, ¿siente usted que al iniciarel
romance se apasiona mucho por su pareja, pero que despuéspierde
gradualmente el interés, y se imagina involucrado en una nueva relación?
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¿Cambia frecuentemente de pareja en su afán por hallar a la persona ideal, a
quien todavía no encuentra? ¿Trata de encontrar, reiteradamente, defectos en
su pareja actual?
3. En su trabajo o profesión, ¿siente que tiene que demostrarle al mundo que
usted es el mejor en todo lo que hace? ¿En qué medida busca obtener poder o
estatus para sentirse bien?
Las respuestas a estas preguntas lo ayudarán a tomar conciencia de cuán
profundamente se ha arraigado el complejo de Edipo en su vida.
Tres amigas se encuentran después de muchos años y comienzan a hablar de sus
vástagos, compitiendo para ver cuál de ellas tenía el mejor hijo. La primera anunció: “Mi
hijo es el mejor. El otro día llegué a mi casa y me topé con una caja. La abrí y descubrí
la llave de un auto BMW, último modelo. Era un regalo de mi hijo”. “Eso no es nada”,
intervino la segunda mamá. “Un día, mi hijo me llevó junto al mar y me entregó la llave
de una maravillosa casa con una vista increíble”. “Eso no es nada”, añadió la tercera.
“Mi hijo gasta miles de dólares al mes con un doctor, uno de esos llamados
psicoanalistas. Y adivinen en qué gasta todo su dinero… para hablar de ‘mí’ en todas sus
sesiones”.
Esta ingeniosa historia ilustra cuánto nos impactan las experiencias que de niños
pasamosjunto a nuestros padres. Ahora, que es usted padre, dé a su hijo todo el cariño
que necesita. No exagere, no lo proteja en exceso, no sea dominante. Ayúdelo a vivir esta
etapa de su niñez para que resuelva su complejo de Edipo con todo el amor que necesita
de usted. Solo de esta forma crecerá libre y tendrá una vida emocional limpia que lo
acerque a la felicidad.
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“Todos quieren cambiar el mundo, pero nadie piensa cambiarse a sí mismo”.
LEÓN TOLSTOI
Cambiando a pesar del inconsciente
Como vimos anteriormente, los recuerdos del inconsciente son como las pesas
que un atleta de salto alto se pone para entrenar. Al igual que un atleta tenaz,
podremos saltar muy alto a pesar de las “pesas”, si ponemos empeño y
perseverancia.
Cuentan que un príncipe trastornado, que se creía un gallo, se había quitado todas
sus ropas y permanecía desnudo debajo de una mesa. No quería comer ninguno tipo de
alimento, excepto semillas de maíz. Un sabio se presentó ante el rey y se ofreció a
resolver el problema, pero le advirtió que debería tener paciencia. Entonces, el recién
llegado se desnudó y se metió debajo de la mesa. Al verlo, el príncipe le preguntó:
—¿Quién eres tú? ¿Qué haces aquí?
—¿Y tú quién eres? ¿Qué haces aquí? —le replicó el maestro.
—Soy un gallo —respondió el príncipe con un tono beligerante.
—Qué coincidencia, yo también soy un gallo —respondió el sabio.
Durante un tiempo, ambos permanecieron debajo de la mesa hasta que se
acostumbraron uno al otro. De pronto, el sabio se vistió y le dijo al príncipe:
—No pienses que los gallos no usamos ropa. Haz como yo. Soy un gallo que usa
ropa.
El príncipe lo pensó un rato y luego accedió a vestirse. Posteriormente, el maestro
pidió con señas que le pusieran comida bajo la mesa. Asustado, el príncipe le preguntó:
—¿Qué haces? Nosotros no comemos eso.
—No te angusties. Un gallo puede comer la comida que comen los humanos sin dejar
de ser un verdadero gallo —respondió el sabio.
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Entonces, el príncipe aceptó comer lo que le ofrecían. Después, el sabio salió debajo
de la mesa, se sentó en una silla y le explicó al príncipe:
—¿Acaso piensas que los gallos no pueden sentarse a la mesa cuando ellos quieren?
El príncipe consideró las palabras del sabio y decidió sentarse también a la mesa. El
tiempo pasó, y el príncipe que se creía gallo accedió a vestirse como un hombre, comer
como un hombre, sentarse como un hombre y empezó a vivir como un hombre hasta
que recordó su verdadera identidad.
Esta historia grafica otra forma de cambiar que no pasa, necesariamente, por abordar
el inconsciente. Para aquellos que no vivieron una niñez muy traumática es totalmente
posible cambiar solo las conductas sin procesar los dilemas del inconsciente. El príncipe,
sin entender su verdadera identidad —en este caso, su inconsciente—, cambió poco a
poco su conducta, hasta que volvió a llevar una vida normal. En el mundo empresarial,
un ejecutivo puede hacer lo mismo. Exploremos el siguiente caso:
Juan es un alto ejecutivo muy exitoso, gerente de una unidad de negocios de una gran
corporación. Cumple sus metas económicas y de crecimiento. El clima laboral que
propicia es aceptable y los clientes están muy satisfechos con su trabajo. Sin embargo,
este próspero ejecutivo tiene un problema recurrente: en las reuniones, tanto con sus
jefes como con sus seguidores, le resulta difícil escuchar a los demás. Juan habla en
proporción contraria al Ratio Divino.5 Dado que Dios nos dio dos orejas y una boca, si
aplicamos el Ratio Divino la proporción sería: escuchar dos veces, hablar una vez. Pero
Juan habla dos veces más de lo que escucha. Si alguna persona da una idea, en lugar de
agradecerla —en su afán por demostrar que es capaz de generar ideas similares— busca
una idea parecida que él haya aplicado en el pasado. Esta actitud no le ocasiona mayores
problemas en su desarrollo profesional. Sin embargo, sí genera malestar en las personas
con las que se relaciona.
Sin duda, en la niñez de Juan debe existir alguna explicación de su conducta. Es
probable que él haya tenido una madre o un padre muy exigente, que no le dieron el
cariño incondicional que esperaba. Por tal motivo, quizá Juan tenga la imperiosa
necesidad de destacar y ser él quien dé las ideas, como una forma imperiosa de llamar la
atención de sus “padres mentales”. No obstante, sus experiencias infantiles no le han
ocasionado traumas tan serios como para convertirlo en una persona disfuncional que
produzca graves conflictos. A Juan le va bien, pero es evidente que podría irle mejor si
cambiara ciertas facetas de su conducta.
La estrategia conductual sería la más recomendable para este tipo de ejecutivos. Para
este proceso, propongo los siguientes pasos:
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• El jefe de Juan debería darle retroalimentación, resaltando sus aspectos
positivos y aquellos que debe mejorar en el futuro. La idea es que Juan tome
conciencia de aquellas conductas o actitudes que lo perjudican.
• Juan debería pedir a sus colaboradores y a algunos colegas que identifiquen los
aspectos positivos y las actitudes que él podría mejorar. De esta forma, tendría
una evaluación completa de la percepción que sobre él tienen las personas con
quienes se relaciona. En el mundo de los recursos humanos, a esto se le llama
una evaluación de 360 grados.
• El propio Juan, o un representante de recursos humanos, puede procesar la
información y efectuar un resumen de lo encontrado. Sin duda, su capacidad de
escuchar figurará como una oportunidad de mejora entre los comentarios de sus
colegas y empleados.
• Existen varios caminos: que Juan haga un esfuerzo para cambiar
conscientemente su capacidad de atención, que se le capacite en escucha
empática, o que se le asigne un entrenador (coach) que lo apoye en el cambio.
La persona que asume la función de coach actúa como un espejo, es decir,
hace que Juan vea sus carencias y efectúa un seguimiento para que él mismo las
resuelva.
Si Juan hace realmente un esfuerzo, podrá generar un nuevo hábito: el de la “escucha
empática”. Este hábito será superpuesto sobre su inconsciente, que lo inclinará a no
escuchar. Pero si Juan pone sufi-ciente empeño y determinación, a pesar de sus “pesas”
inconscientes, podrá saltar al éxito.
5 La ley del Ratio Divino o Proporción Áurea trata de establecer relaciones matemáticas entre las distintas
partes del cuerpo humano. Fue descubierta por los egipcios y perfeccionada por Leonardo Da Vinci en su
célebre dibujo titulado Canon de las proporciones.
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“Si usted quiere realmente comprender algo, trate de cambiarlo”.
KURT LEWIN
¿Es posible cambiar?
Todos hemos hecho, alguna vez, promesas de Año Nuevo en las que nos
comprometimos a cambiar, pero al final del año no hicimos nada. ¿Por qué? Quizá
porque no fuimos onscientes de que nos aferramos a otros compromisos que nos
impidieron cambiar.
Un cazador tenía un pequeño pájaro cautivo en una jaula. El ave pedía
infatigablemente que la liberara, pero el cazador no aceptaba. Un día, el ave le rogó que,
cuando pasara por el bosque, gritase en voz alta a los demás pájaros que ella se
encontraba encerrada. El cazador aceptó y, cuando caminaba por el bosque, exclamó lo
acordado con su pequeña prisionera. En ese momento, un pájaro cayó muerto frente al
cazador, quien pensó que debía tratarse de un pariente que se había impresionado mucho
por la noticia. Fue a su casa y le dijo a su pajarillo: “Lo siento, tengo malas noticias. Un
pariente tuyo cayó muerto apenas escuchó lo que dije”. En ese preciso momento, el ave
enjaulada se desplomó. El cazador la sacó de la jaula, creyendo que la tristeza generada
por el familiar muerto había sido tan dura que también había matado a su pajarito. Lo
puso junto a la ventana y se quedó mirándolo. En ese momento, el ave salió volando por
la ventana, y mientras se alejaba, le dijo: “Sin darte cuenta, me ayudaste a salir de mi
encierro. Lo que creíste que era una mala noticia, fue la mejor noticia para mí: el secreto
para escapar”.
¿Quién es el pájaro en la historia? De alguna forma somos nosotros, porquemuchas
veces nos sentimos enjaulados, encasillados en lo que hacemos y creemos que no
podemos cambiar o escapar. Sentimos que queremos volar, realizarnos, pero algo nos
“encarcela” y nos impide mejorar. ¿Quién es el cazador? Nosotros mismos. Es decir, los
aspectos egoicos de nuestra personalidad, que son nuestros principales captores, son los
que impiden que cambiemos.
¿Qué podemos hacer para salir de la jaula? El profesor Robert Keagan (catedrático
de la Universidad de Harvard) propone la siguiente metodología para el cambio personal.6
Para ello, debemos empezar analizando nuestras quejas. A nadie le gusta recibirlas. Los
receptores de nuestros reclamos (jefes, subordinados, familia y pareja) suelen odiarlos,
pero estos traen una información substancial: cuando expresamos nuestra disconformidad
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revelamos aquello que realmente nos importa. Ahora que lo sabemos, reflexionemos
acerca de las principales quejas que hacemos en nuestra vida diaria.
Veamos el caso de Jimena, una ejecutiva altamente exitosa, quien se lamenta siempre
de que no tiene tiempo para dedicarse a su familia o a ella misma, que no tiene tiempo
para hacer deporte, para leer, etcétera. Aunque le va bien económicamente, Jimena siente
su vida vacía, sin sentido. En la oficina, todos hablan de los proyectos económicos en los
que están involucrados. Esto hace que Jimena perciba que lo único que le interesa a la
gente es cuánto dinero genera. Keagan denomina a esta información como: el “lenguaje
de las quejas”.
En cada uno de los reclamos de Jimena, hay una información importante de lo que
ella valora: tener equilibrio en la vida. Pasar tiempo con su familia es vital, así como
darse tiempo para realizar las cosas que le gustan y la relajan. También vemos que esta
ejecutiva aprecia efectuar un trabajo con significado, donde pueda desarrollar más su
aspecto emocional y espiritual. Quizá lo que ella necesite sea prestar algún servicio o
tener algún trabajo de responsabilidad social. A esta información, Keagan la llama el
“lenguaje del compromiso”, que está compuesto por aquellos aspectos que realmente nos
conciernen y que describen nuestra esencia como personas: lo que más deseamos, lo que
necesitamos contar y comunicar. El “lenguaje del compromiso” representa, entonces, el
potencial positivo y constructivo de nuestras quejas.
Pero, ¿qué nos impide realizar estos compromisos tan loables que tanto deseamos?
Dos compañeros, que estuvieron dos años presos en un campo de concentración, se
encuentran después de diez años y entablan la siguiente conversación:
—¿Cómo estás? ¿Lograste olvidar la horrorosa experiencia que vivimos? —preguntó
el primero.
—La verdad es que fue una experiencia terrible, pero conseguí perdonar y olvidar —
respondió el segundo.
—Yo, no. Todavía siento rabia y odio hacia los guardias del campo —agregó el
primero.
—¡Qué pena, amigo mío! Entonces, no estuviste preso dos años, sino doce. Todavía
sigues preso en tu propia cárcel —acotó el segundo.
Esta historia nos muestra cómo los deseos encontrados en nuestra mente nos
traicionan. Por un lado, el segundo prisionero quería obtener la libertad verdadera, pero,
por otro lado, su mente lo encarcelaba en sentimientos de odio, rabia y venganza, sin que
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fuese muy consciente del proceso. Tenía un compromiso con la libertad, pero también
tenía un “compromiso” con sus emociones de odio y rabia.
Retomando el caso de Jimena, está claro que ella tiene sus compromisos y que valora
aspectos que quisiera alcanzar. Por ejemplo, su principal compromiso es con el equilibrio
en la vida, pero si no lo consigue es porque tiene otras responsabilidades que se
contradicen y que le impiden lograrlo. En este caso, podría tratarse del compromiso con
el trabajo: con el hecho de ser productiva y competente, de abarcar varios proyectos a la
vez, de destacar y figurar, de tener poder, de ser mejor considerada por sus empleadores,
en suma, ser más importante y valiosa para la empresa. Keagan llama a estas
obligaciones: los “compromisos que compiten”. Son válidos y reales, pero, a diferencia
de los anteriores, no son aquellos compromisos que quisiéramos comentar y comunicar a
todos. Además, son los que nos dificultan el cambio.
De niño, me sentía un poco frustrado porque me era imposible cavar hoyos
profundos en la orilla, cerca del mar. Recuerdo que me proponía firmemente hacer un
hueco muy hondo, pero cuando llegaba a una determinada profundidad, el agua
subterránea drenaba, las paredes se desmoronaban y me impedían avanzar. El hoyo se
convertía en un pequeño pozo de agua de poca profundidad.
Lo mismo ocurre con nuestra mente: tenemos firmes compromisos con la vida, con
temas que valoramos, como nuestra familia o nuestro equilibrio personal. Sin embargo,
como ocurre con el hueco de la playa, existen otras fuerzas menos conscientes y más
ocultas que al drenar impiden que estos se puedan realizar.
Los “compromisos que compiten” y que no nos dejan cambiar cuentan con grandes
supuestos que, muchas veces, asumimos como ciertos y no nos damos el tiempo
suficiente para cuestionarlos. Volviendo al ejemplo anterior, mi supuesto era que debía
cavar cerca del mar. Pero si lo hubiese hecho más lejos, habría conseguido que mi hoyo
fuera mucho más profundo. Asimismo, existe una serie de suposiciones en los
“compromisos que compiten” que no son necesariamente siempre ciertos. Por ejemplo,
en el caso de Jimena, ella está comprometida con el hecho de destacar en la empresa, de
abarcar muchos proyectos a la vez, de ganar más poder y de que su labor sea
considerada más importante. ¿Cuáles son los “supuestos escondidos” que están detrás de
estos compromisos? Algunos podrían ser: “Si no destaco me despedirán”, “Si no
produzco e implemento varias ideas a la vez, no me evaluarán como una buena
empleada”, “Si no ejecuto diferentes planes al mismo tiempo, no me sentiré capaz e
inteligente”, “Si no obtengo más poder, estaré vulnerable ante otros”, o “Si no consigo
más autoridad, me sentiré débil conmigo misma”.
Pero, ¿son estas suposiciones, que nos impiden cambiar y ser más felices,
absolutamente ciertas? Quizá algunas lo sean, pero lo más probable es que la mayor parte
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no lo sea. Y las que son ciertas, ¿son reglas absolutas que se aplican siempre? Si no son
verdaderas o no se utilizan todo el tiempo, debemos tomar conciencia de que nos
estamos encarcelando nosotros mismos, como el cazador en la historia inicial de esta
sección.
Los supuestos de los “compromisos que compiten”, normalmente, están asociados a
nuestras propias inseguridades, a nuestro ego, que nos engaña para que sigamos
“inflando” la propia imagen idealizada que queremos ver. Pero, ¿realmente la
necesitamos? Tómese un tiempo y siga la metodología propuesta por el profesor Keagan.
Evalúe sus quejas rutinarias y estudie sus compromisos, así como aquello que más
valora. Después, analice cuáles son los “compromisos que compiten”, que no lo dejan
cambiar hacia metas importantes. Finalmente, evalúe cuáles son las suposiciones de estos
compromisos y cuestione si, en realidad, son ciertos.
Existe una leyenda sobre un perro que tenía mucha hambre y que encontró un hueso
viejo y seco. El animal empezó a morderlo, pero como el hueso tenía forma puntiaguda,
se hizo heridas en el hocico y empezó a sangrar. Mientras comía, no dejaba de alegrarse
por la suerte que había tenido por haber encontrado un hueso tan jugoso. Mientras más
lo mascaba, más heridas se hacía y sangraba más, lo que le motivaba a seguir
comiéndoselo con gusto.
El mensaje de esta historia consiste en la importancia de tomar conciencia de lo que
es verdaderamente bueno para nosotros. En nuestra vida, estamos dedicados a “mascar”
algunos “huesos” del ego, que terminan siendo perjudiciales para nosotros mismos. El
primer paso para cambiar es ser consciente de los aspectos internos que no queremos ver
y que nos impiden transformarnos. Observe con detalle los grandes supuestos de su vida
diaria y asegúrese de que sean ciertos y válidos. Si no lo son, tiene la oportunidad dedejarlos de lado para hallar más felicidad a lo largo de su vida. No la desaproveche.
6 Keagan, Robert y Lisa Laskow Lahey. How the Way We Talk Can Change the Way We Work: Seven
Languages for Transformation. San Francisco: Jossey-Bass, 2001.
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“El trabajo es una obra de teatro donde los actores confunden, frecuentemente, sus
personajes con su verdadera identidad”.
DAVID FISCHMAN
La confusión del “rol” con el “ser”
El “ser” abarca nuestras emociones, pensamientos conscientes y subconscientes.
El “rol” es un papel que nos toca jugar en la vida o en el trabajo. El problema surge
cuando nuestro “ser” inunda nuestro “rol”, o cuando nuestro “rol” desplaza a
nuestro “ser”.
Enrique, un gerente de operaciones de una empresa, tuvo muchas carencias en su
infancia: su padre era muy exigente y lo maltrataba cuando no cumplía con sus
expectativas. Actualmente, cuando Enrique se relaciona con su personal, sigue la misma
conducta de su padre: es muy intolerante, duro y ofende a sus subordinados.
Juan es un ejecutivo con mucho potencial en la empresa. Sin embargo, aun cuando
su jefe le indica de buenas maneras cuáles son sus errores, tiende a reaccionar
explosivamente y a negar sus equivocaciones.
Pedro, que es maestro de sociología, fue discriminado por su pobreza cuando era
niño. Aunque enseña con pasión, también segrega mucho odio e indignación en sus
clases, predisponiendo a sus alum-nos contra la sociedad.
Beatriz es gerente de recursos humanos. Tiene una alta necesidad de cariño, por lo
que muchas veces pospone decisiones, como las sanciones o despidos de personas
irresponsables o inmorales, que perjudican a la organización.
¿Qué tienen todas estas personas en común? Que no diferencian su “ser” de su “rol”
en la vida. Cuando asumimos un rol de gerente, empleado o profesor, existe una
responsabilidad implícita de actuar en nuestro rol, sin dejarnos influir por nuestras
carencias o problemas personales. Ciertamente no somos robots; nuestras emociones y
pensamientos pueden jugarnos malas pasadas. Sin embargo, es nuestra responsabilidad
profesional estar atentos a ellos y no dejar que influyan negativamente nuestra conducta
y perjudiquen a terceros.
Ronald Heifetz menciona en su libro Leadership without Easy Answers7 la
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importancia de diferenciar el “rol” del “ser”. “Ejercer el liderazgo con responsabilidad
requiere que tengamos la capacidad de diferenciar nuestro rol de nosotros mismos”,
anota Heifetz. En la publicación mencionada, este autor relata la actuación del presidente
estadounidense John F. Kennedy durante la crisis de misiles con Cuba, en 1962. El
Secretario General del Partido Comunista de la Unión Soviética, Nikita Khrushchev, le
había asegurado que no colocaría armas ofensivas en Cuba, pero cuando el presidente
estadounidense descubrió que sí las había instalado, su primera reacción fue ofuscarse y
optar por un ataque aéreo para destruir los misiles. De haber ocurrido así, posiblemente,
su decisión hubiera causado una guerra nuclear. Kennedy, al sentirse agredido y
defraudado por Khrushchev, había confundido su “ser” con su “rol” de presidente. Sin
embargo, prefirió convocar una junta de asesores para que estudiara el problema desde
una perspectiva más distanciada y fría. Al tomar distancia, logró resolver la crisis
entablando una comunicación respetuosa con el líder ruso. Felizmente, Kennedy logró
separar su “rol” de su “ser”.
Cuando se producen cambios drásticos en la empresa, es un momento muy
importante para saber diferenciar nuestro “rol” de nuestro “ser”. Hace poco tiempo, una
organización a la que asesoraba personalmente se vio obligada a prescindir del 50 por
ciento de su personal. Los afortunados que no perdieron su trabajo quedaron muy
resentidos, reteniendo mucho dolor. Entonces, el líder debe asumir su “rol” y permitir
que su personal se desfogue, que extraiga el dolor de sus heridas, que diga lo que le
molesta y duele. Es posible que los empleados hagan comentarios severos contra el líder
y la compañía, pero es en ese instante cuando el empresario debe entender que tiene un
rol que cumplir, y que si su gente no se desahoga no podrá pasar a la siguiente etapa de
cambio.
Cuando hervimos leche, debemos estar atentos del momento en que sube la
temperatura para que la olla no rebase. Similarmente, tenemos que ser conscientes
cuando la temperatura de nuestro “ser” aumenta demasiado para que nuestro “rol” no se
desborde. Si esto ocurriera, las emociones excedidas inundarían y mancharían todo
nuestro alrededor.
En la vida familiar, nuestro “ser” también puede “inundar” nuestro “rol” de padres y,
como consecuencia, hacer daño a nuestros hijos. Como por ejemplo el caso de un padre
que tuvo una infancia infeliz y quiere darle a su hijo lo que él no tuvo; le permite todo, lo
sobreprotege y le hace las cosas demasiado fáciles, mermando la iniciativa y la seguridad
del infante. Asumir nuestro “rol” de padres es hacer, en ocasiones, cosas que no nos
gustan y tener el coraje de asumir la responsabilidad de la educación de nuestros hijos.
No obstante, también se puede producir el caso contrario, es decir, cuando nuestro
“rol” invade nuestro “ser”. Un ejemplo puede ser un gerente que está tan involucrado
con su “rol” ejecutivo, que en su casa quiere seguir siendo el empresario frío y calculador
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que controla y dirige a toda su familia. Otro ejemplo puede ser el de un psicólogo que,
aunque deja el consultorio, sigue analizando a sus amigos y familia. Es muy fácil dejarse
seducir por nuestro “rol” profesional cuando este nos apasiona. Pero es en este preciso
momento cuando tenemos que asumir la responsabilidad de hacernos cargo de nuestra
vida y de nuestro ser. No podemos permitir que el papel que tenemos en nuestra vida
profesional abarque totalmente nuestra existencia.
Durante un partido de fútbol es sencillo observar desde una tribuna las oportunidades
que desaprovechan los jugadores. Desde las gradas todo se ve claro y, frecuentemente,
nos convertimos en expertos a la hora de recomendar jugadas o pases que nunca se
realizaron. Pero la perspectiva cambia cuando se está jugando un partido: no se puede
ver con tanta claridad el panorama. En nuestra vida personal y laboral tendríamos que
hacer lo mismo: jugar el partido desde una perspectiva más elevada para evitar la
confusión del “rol” con el “ser” y viceversa.
¿Por dónde debemos empezar a mejorar? Inicialmente, tomando conciencia de
nuestras conductas. Si usted quiere saber si su “ser” invadefrecuentemente su “rol” en la
oficina, puede preguntar con humildada sus subordinados y colegas. Por el contrario, si
quiere saber si su “rol” inunda su “ser”, pregúntele a su familia; ellos son los que sufren
las consecuencias.
7 Heifetz, Ronald A. Leadership without Easy Answers. Massachussets: Harvard University Press, 1998, p.
263.
33
“La diversidad es el acto de pensar en conjunto de forma independiente”.
MALCOM STEVENSON FORBES
Estilos de liderazgo que logran diferentes
resultados.
¿Su jefe es un “J” o un “P”?
Las ramas de un árbol son flexibles y se mueven con el viento. Son así, porque
tienen un tronco sólido y estructurado que las soporta. Lo mismo ocurre en las
empresas: existen personas que tienen un estilo creativo y flexible, pero que no son
productivas a no ser que también tengan la capacidad de estructurarse y aplicar sus
ideas.
Imagínese en las siguientes situaciones:
• En la empresa A, el gerente general es bastante creativo y espontáneo: cada mes
desarrolla un proyecto innovador, al que le da una nueva prioridad. Las
personas se comprometen a plazos que no cumplen y el gerente no fiscaliza.
Nadie llega puntual a las reuniones, que muchas veces se cancelan, y tampoco
se realizan actas de estas. También se anulan proyectos que ya están avanzados
para empezar otros nuevos, y no existen procesos ni funciones claras. Además,
usted nunca puede reunirse con el gerente porque, aunque concierte una cita,
este siempre tiene algo más importante que hacer. Como consecuencia, se vive
tal desorden que desmotiva y mermala confianza en los empleados. Si esta
escena le resulta familiar, lo más probable es que su gerente sea un “P”.
• En la empresa B, el gerente general es sumamente ordenado y planificado; es
imposible que desarrolle alguna idea que no forme parte del plan estratégico,
aunque la ompetencia lo exija. Existen procesos, normas y reglas para todo y
nadie puede romperlas. Además, su estilo gerencial es bastante directivo y, por
ello, hay poca participación. Todo se hace de forma tradicional y los cambios
son muy difíciles de aplicar. Como consecuencia, se vive un ambiente de poca
creatividad que desmotiva a los empleados y merma su confianza. Si esta forma
de trabajo le resulta familiar, lo más probable es que su gerente sea un “J”.
Según Catherine Briggs e Isabel Myers8 —creadoras del Instrumento Myers Briggs
34
(MBTI),9 un cuestionario de autoevaluación que mide las tipologías de Carl Jung—, las
personas tienen preferencias según sus temperamentos. Las que prefieren el orden, la
planificación y la estructura son consideradas “juzgadoras” o, simplemente, “J”. Por el
contrario, aquellas que escogen la flexibilidad, el cambio y la espontaneidad son
consideradas “perceptoras” o “P”.
¿Cómo se crea el temperamento? El carácter es consecuencia tan-to de la genética
como del entorno. Por ejemplo, mi hijo tiene siete años y sobresale como una persona a
la que le gusta planificar las cosas. Además, cuando los acontecimientos no salen como él
había planificado, se molesta terriblemente. Puede observarse, claramente, que tiene una
tendencia hacia la tipología “J”. Sin embargo, si mi hijo viviera en un ambiente poco
planificado, de cambios constantes y si sus padres perteneciéramos a la tipología “P”,
podría tomar como suyos algunos de nuestros rasgos.
Las personas que pertenecen a la tipología “J” tienen capacidad de planificar, aplicar,
definir procesos y ordenar una empresa. En cambio las que son de la tipología “P” tienen
como fortaleza la capacidad de ser más flexibles y explorar ideas, así como fomentar el
cambio y tolerar la ambigüedad.
¿Dónde se encuentra el éxito gerencial? En la capacidad de moderar y balancear
nuestro temperamento. El ingrediente secreto de la salsa de ensalada César es la anchoa.
Cuando se le añade la proporción adecuada, el sabor es muy bueno, pero cuando le
agregamos de más, la salsa sabe a harina de pescado. Lo mismo ocurre con nuestros
estilos: si los exageramos, como en los casos anteriores, malogramos el clima
organizacional y desmotivamos a nuestro personal.
Un gerente general debe tener una conducta balanceada entre “J” y “P”. Ambos
estilos son necesarios para el éxito empresarial. Esto implica que tendrá que realizar
actividades que lo motivan conjuntamente con otras que le disgustan y lo tensan. Por
ejemplo, un gerente “P” tendrá que tomarse tiempo para organizarse, hacer un
seguimiento detallado de los compromisos y metas, y concentrarse en la ejecución de las
ideas más que en su creación. Un gerente “J” deberá aprender a ser más flexible y a
aceptar el cambio y la ruptura de esquemas, aunque le sea difícil.
Una estrategia para conseguir el balance es buscar subordinados que tengan un
temperamento complementario. Si usted es muy “perceptor”, entonces deberá contratar
colaboradores “juzgadores” que le cubran las espaldas con el orden y la estructura. A
veces, el problema es que los jefes contratan a personas con su mismo temperamento,
debido a que buscan las habilidades que ellos valoran. Resulta improbable que un gerente
muy “J” —es decir, ordenado y planificado— se rodee de un subordinado del tipo “P”.
En la vida, en muchas ocasiones cambiaremos de entorno y de ambiente. Como
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sucede con el agua, debemos ser inteligentes para adaptarnos a cada ambiente
transformando nuestra forma de hacer las cosas. No importa si es vapor, líquido o hielo,
el agua sigue siendo agua, nunca pierde su esencia. Moderar nuestro temperamento no
significa cambiar nuestra esencia, sino adaptar nuestras conductas a las necesidades de
nuestro puesto, para así mejorar nuestra capacidad de gestionar y lograr resultados.
8 Kroeger,Otto y Janet M. Thuesen. Type Talk at Work: How the 16 Personalities Types Determine your
Success on the Job. Nueva York: Dell Publishing, 1992.
9 La combinación de los ocho modelos de conducta descritos por Jung (extroversión e introversión, sensación
e intuición, pensamiento y sentimiento, y juicio y percepción) generan, según el Myers Briggs Type Indicator
(MBTI), dieciséis tipos psicológicos posibles, que definen cómo orientamos nuestra energía, cómo
percibimos la realidad, cuáles son nuestros criterios para tomar decisiones y cuál es nuestro estilo de vida.
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“La habilidad es lo que eres capaz de hacer.
La motivación determina lo que haces. La actitud determina qué tan bien lo haces”.
LOU HOLTZ
Entendiendo nuestras motivaciones
La motivación es una fuente de energía interna que nos mueve a actuar. Al igual
que los automóviles, que se pueden mover por diversas fuentes de energía (como el
gas, la gasolina o el petróleo), el ser humano también puede movilizarse por distintas
fuentes. Entender cuál es nuestra principal fuente de energía nos ayuda a conocernos
más a nosotros mismos.
Cuando usted desciende por una cuesta inclinada, se siente impulsado por la
pendiente hacia una dirección determinada. Sabe que su velocidad aumenta por la fuerza
de la gravedad que lo impulsa. El ser humano también tiene inclinaciones mentales que lo
conducen hacia una dirección concreta. A diferencia de la situación de la cuesta, el
problema radica en que el hombre no es consciente de que tiene esas inclinaciones o,
dicho científicamente, esas motivaciones. Existe un conjunto de motivadores, del que no
somos conscientes, que impulsan nuestra forma de actuar.
El investigador David McClelland11 plantea que existen tres grandes motivadores en el
ser humano: el logro, el poder y la afiliación. A continuación, se describe cada uno de
ellos:
• Motivo de logro. Si usted es una persona a la que le gusta marcarse metas
difíciles de conseguir y comparar frecuentemente su avance con altos
estándares, o alguien que una vez que alcanza un objetivo ya está pensando en
el próximo y no se amilana cuando enfrenta obstáculos difíciles, es muy
probable que tenga una fuerte motivación de logro. McClelland definió este
motivo como: “Un compromiso a hacer las cosas mejor y compararse
constantemente con estándares de excelencia”.
• Motivo de poder. Si usted es una persona a la que le gusta mandar y tener
todo bajo control; si siempre está buscando abarcar más responsabilidades y
tener más personas a su mando; si quiere crecer, ser más grande y asumir más
retos, no tanto por los retos en sí mismos, sino por el prestigio, la influencia y el
nivel que estos le proporcionan; si es una persona que busca permanentemente
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que lo reconozcan y tomen en cuenta, o si quiere ser incluido en las decisiones
importantes para influir en ellas, es muy probable que tenga una fuerte
motivación de poder.
• Motivo de afiliación. Si usted busca permanentemente el contacto con los
demás y ser incluido en las reuniones tanto de trabajo como sociales; si disfruta
más cuando está rodeado de gente que cuando tiene que trabajar solo; si le
gusta intimar y acercarse a otras personas, o si está preocupado por los
sentimientos de terceros, es probable que tenga una fuerte motivación de
afiliación.
Aunque es posible encontrar los tres tipos de motivadores en una misma persona,
existe uno predominante en cada una. Este motivador es el que marcará sus acciones de
forma consistente en el tiempo.
Las motivaciones de los ejecutivos no se pueden deducir exclusivamente de sus
conductas y de las acciones que emprenden. Un mismo resultado puede ser incentivado
por diferentes motivos. Por ejemplo, una persona que ha trabajado con mucho
compromiso y ha sido premiada con un ascenso pudo haber sido incentivada por el
motivo de logro, ya que ascender era una meta importante que quería alcanzar a toda
costa. Pero tambiénpudo ser por el motivo de poder, si lo que quería era tener más
control, territorio, responsabilidad y visibilidad en la empresa. Quizá también pudo ser
incentivada por un motivo de afiliación, si lo que anhelaba era relacionarse con personas
del círculo gerencial o participar en las reuniones sociales y de trabajo.
El Beyond Leadership Group12 de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
(UPC), en 2001, realizó un estudio13 en el que participó un grupo de presidentes
ejecutivos de empresas importantes en el marco del proyecto Globe de la Escuela
Wharton, de la Universidad de Pennsylvania. En esta investigación se evaluaron los
motivadores planteados por David McClelland. El cuadro 1 muestra el porcentaje de
cada una de las necesidades que estos ejecutivos mostraron.
Cuadro 1
Motivador Porcentaje (%)
Poder 35.2
Logro 24.5
Afiliación 15.5
Los principales motivadores de los presidentes ejecutivos fueron el poder y el logro,
mientras que el porcentaje de afiliación resultó bajo. Una de las razones podría ser que
38
existe una mayor tendencia a un temperamento racional entre los ejecutivos.
El cuadro 2, donde separamos los resultados por tipo de organización, nos brinda
mayor información. Una empresa emprendedora es aquella donde el presidente ejecutivo
es el dueño que desarrolló su propio negocio. Una empresa corporativa es una
organización donde el presidente ejecutivo es nombrado por el directorio o la casa matriz.
Cuadro 2
Motivador Porcentaje empresa
emprendedora (%)
Porcentaje empresa
corporativa (%)
Poder 27.5 41.0
Logro 32.0 19.1
Afiliación 14.0 16.5
Como se observa en el cuadro, los presidentes ejecutivos de las empresas
emprendedoras fueron impulsados más por un motivo de logro que de poder, mientras
que los de empresas corporativas fueron alentados más por el motivo de poder. Este
estudio constituye un hallazgo muy importante, puesto que define el “logro” como la
motivación principal entre los empresarios que forman sus propias organizaciones. Este
descubrimiento coincide con las investigaciones14 de David McClelland y Richard
Koestner en las que se sostiene que, midiendo la motivación de logro entre jóvenes de 14
años, se puede predecir si formarán su propia empresa en el futuro. Los investigadores
Abraham Sagie, Dov Elizur y Hirotsugu Yamaguchi también hicieron un estudio15 sobre el
tema, en el que subrayaron que los jóvenes con orientación al logro se dedicarán a
carreras empresariales y que, además, destacarán en ellas.
Por otro lado, es lógico que los presidentes ejecutivos de empresas corporativas estén
principalmente motivados por el poder, porque en un entorno corporativo, ya sea
mediano o grande, hay muchas posibilidades de ejercer dicho poder. Las personas que
ascienden en este tipo de organizaciones son aquellas que saben comunicar sus logros,
están ávidos por tomar más responsabilidades y por asumir más empleados a su cargo.
¿Cómo determinar cuál es su motivación principal? A continuación planteamos un
ejercicio, diseñado por el investigador José Agustín Ortiz de la UPC, para que usted
pueda autoevaluarse y defi-nir sus motivadores principales.
Indicaciones. En este ejercicio, usted tendrá que imaginar lo que está pensando una
persona. Para ello, observe la fotografía que se incluye en la página siguiente y, durante
un minuto, trate de “ponerse en el lugar” de la persona que se muestra en ella. Intente
elaborar los pensamientos que esta persona está teniendo en este mismo instante.
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Imagine qué esta pensando, en qué situación está y qué le ocurre. Hágalo utilizando el
lenguaje con el que normalmente elabora su propio pensamiento. Trate de ser consciente
de las palabras que usa (una fórmula es “escucharlas” como si la persona se las estuviera
diciendo) y a continuación escriba en el espacio en blanco todas las que pueda. Tiene la
libertad de imaginar estas palabras como mejor prefiera, pero trate de no pensar
demasiado en lo que escribe ni de fingir un discurso. Puede comenzar.
10 El presente artículo fue publicado anteriormente por Fischman K., David y José Ortiz E. “Conociendo
nuestras motivaciones”. El Comercio, 27 mayo de 2002, suplemento Liderazgo, pp. 6 y 7
11 McClelland, David. The Achieving Society. Nueva York: Free Press, 1976.
12 Antiguo centro de liderazgo internacional de la UPC, hoy División Empresarial de la Escuela de Posgrado.
13 Fischman K., David y José Ortiz E. Interaction Among the Moral Development Level and the Motivational
Profile of CEO’s and Entrepreneurs: a Study of the Impact in the Satisfaction of the Constituents. Ponencia
presentada en la séptima conferencia internacional sobre liderazgo y desarrollo moral organizada por la
Western Academy of Management, Lima, Perú, 2001.
14 Koestner, Richard y David C. McClelland. “Perspectives on Competence Motivation”, en: Pervin, Lawrence
A. (editor). Handbook and Personality. Theory and Research. Nueva York: The Gilford Press, 1990, pp. 538
y 539.
15 Sagie, Abraham; Dov Elizur y Hirotsugu Yamaguchi. “The Structure and Strength of Achievement
Motivation: a Cross Cultural Comparison”. Journal of Organizational Behavior, Vol. 17, N°. 5, 1996, pp.
431-444.
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A continuación, le proporcionamos algunas pautas para que usted pueda interpretar el
estilo de motivación que lo caracteriza a partir de su respuesta a este ejercicio. Lea
detenidamente la descripción de los tres tipos de motivación propuestos por David
McClelland16 e identifique el que más se asemeja al suyo.
• Motivación de logro. Es el deseo de alcanzar altos estándares de desempeño
y de retarse continuamente en búsqueda de nuevas metas que superen los
modelos de la población. Este es el tipo de motivación predominante si usted
ha respondido al ejercicio elaborando pensamientos orientados a planes para el
futuro o hacia desafíos nuevos, buscando para usted más posibilidades y retos,
o bien, cuestiones relacionadas con la excelencia en un campo o una disciplina
(reconocimientos, méritos, títulos o premios). Su personalidad también tiene
relación con este tipo de motivación si escribió sobre logros académicos o
experiencias fascinantes.
• Motivación de afiliación. Es el deseo de estar en contacto cercano con otras
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personas, preocuparse por su bienestar y pro-mover que se sientan a gusto
con las actividades que realizan y en el equipo con el que conviven. Este es el
tipo de motivación predominante en usted si ha respondido al ejercicio
elaborando pensamientos orientados a las relaciones personales o al impacto
que ciertos asuntos pueden tener en las mismas. Las ideas relacionadas con la
familia o los hijos, las personas que extrañan a los suyos y la satisfacción por
los lazos personales son de especial importancia. También su personalidad tiene
relación con este tipo de motivación si piensa en los equipos de trabajo propios
de las organizaciones o en cómo mejorar el clima de las relaciones laborales.
• Motivación de poder. Es el deseo de ejercer una marcada influencia sobre
los demás, sobre su tiempo y su trabajo, así como poder determinar lo que
harán mediante órdenes o instrucciones. Este es el tipo de motivación
predominante en usted si ha respondido al ejercicio elaborando pensamientos en
los que se incluya la necesidad de influir en otras personas (por ejemplo, cómo
hacer para que trabajen más o mejor), asegurar posiciones estratégicas en el
mercado, incrementar el poder y la influencia de su organización, o nombrar
personal para nuevos cargos. También si ha elaborado pensamientos sobre
cómo organizar equipos de tarea con objetivos específicos, negociar con los
clientes, los proveedores o la competencia, mejorar su imagen ante la opinión
pública, hacer presentaciones muy efi-caces, o acercarse a los mercados
internacionales, tratados y gobiernos.
Como las motivaciones son inconscientes, la forma para determinar cuál es nuestra
necesidad principal se da a través de pruebas proyectivas17 como la que acaba de realizar.
Como se puede observar en el ejercicio, cuando una persona mira una fotografía, la
describebasándose en sus propios filtros mentales. Si usted está motivado,
principalmente, por el logro, proyectará en la situación temas relacionados con dicho
logro y con el cumplimiento de metas. En otras palabras, las personas proyectan en la
imagen sus propias necesidades.
Cuando tenía 46 años, Will Keith Kellogg se sentía desmotivado trabajando para su
hermano mayor, John Harvey Kellog, quien era un importante doctor. Mientras ambos
hermanos experimentaban con la creación de un cereal para un paciente, descubrieron
uno de trigo en forma de hojuelas. Will, viendo que existía una gran oportunidad para
este hallazgo, le sugirió a su hermano comercializar el producto en el mercado masivo,
pero este último no coincidía con su motivación. Mientras que Will quería crear una
empresa, John deseaba seguir con su práctica. Finalmente, Will le compró su parte de la
patente a su hermano y creó el imperio de cereales Kellogg’s.18
Esta historia demuestra cómo los motivadores nos pueden conducir por caminos
distintos. La historia indica que Will tenía una fuerte motivación de logro, mientras que
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su hermano no. Descubra cuál es su principal motivador, ya que lo ayudará a
comprenderse más a sí mismo, así como a tomar mejores decisiones en la vida y en el
trabajo.
16 McClelland, David. “Methods for Measuring Human Motivation”, en: Atkinson, J. W. et al. Motives in
Action, Fantasy and Society: A Method of Assessment and Study. Nueva York: Van Nostrand, 1958.
17 Para mayor información sobre estas pruebas, le recomiendo leer: Airen, Lewis R. Tests psicológicos y
evaluación. Octava edición. México: Prentice Hall, 1995.
18 Van Ekeren, Glen. Ob. cit., p. 266.
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“Prefiero ser un fracaso en algo que amo, que un éxito en algo que odio”.
GEORGE BURNS
Anclas de carrera
En ocasiones, la vida nos ofrece oportunidades profesionales que no estamos
seguros de aceptar. Antes de decidir, normalmente evaluamos el sueldo y las
oportunidades de crecimiento y de desarrollo. Sin embargo, si no tomamos en cuenta
nuestra ancla de carrera, podríamos estar escogiendo un camino totalmente
equivocado.
Ricardo era un ingeniero de sistemas muy competente. Su jefe estaba muy satisfecho
con su trabajo, y cuando tuvo la oportunidad de ascender a un profesional a un puesto
gerencial, no dudó en escogerlo. Ricardo aceptó la propuesta motivado por la
oportunidad de progresar y de recibir un mayor sueldo. Pero al cabo de un tiempo
empezaron las dificultades. Aunque era consciente de que debía dedicar más atención a
los temas administrativos —como presupuestos, evaluación de desempeño, formación de
equipos e informes de avances de proyectos—, sentía que estas labores lo abrumaban y,
poco a poco, perdió el control sobre ellas. Era obvio que Ricardo no estaba cómodo y
que lo que realmente le gustaba era programar. Esta situación se prolongó durante varios
meses, hasta que los problemas administrativos fueron tan grandes que Ricardo tuvo que
renunciar. Con su ascenso, la empresa obtuvo un gerente mediocre y perdió a su mejor
programador.
Este es uno de los casos típicos que se dan en algunas organizaciones. Ricardo no
solo no sabía administrar: tampoco le gustaba hacerlo.
Edgar Schein, autor del libro Career Anchors,19 plantea que todas las personas tienen
un ancla, en el buen sentido de la palabra, que los induce a su propia línea de carrera.
Las anclas son, esencialmente, las áreas de competencia, y los motivos y valores a los
que no estamos dispuestos a renunciar. Podríamos decir que las anclas están relacionadas
con nuestra identidad. Tomar conciencia de ellas nos permitirá tomar decisiones laborales
cercanas a lo que realmente queremos de nuestra vida profesional. A continuación, se
detallan algunas de las “anclas” planteadas por Schein:
• Competencias técnicas profesionales. Estas personas desean ser cada vez
mejores en su especialidad. Lo que realmente las motiva es ejercer su talento en
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su área de conocimiento. Su mayor premio es capacitarse en su especialidad y
les gusta ser reconocidos por su grupo de referencia profesional. Por ejemplo, el
caso de un ejecutivo de sistemas a quien le fascina el mundo de las
computadoras y que quiere especializarse más en esta área.
• Competencias de gerencia. Este grupo de personas considera que las
competencias técnicas son trampas. Prefieren ver el bosque que un solo árbol.
Las motiva dirigir y ascender en la empresa hacia puestos más gerenciales.
Tienen magníficas destrezas analíticas y mucha capacidad interpersonal.
Además, les gusta lidiar con problemas relacionados con las personas y tienen la
capacidad emocional para hacerlo.
• Autonomía e independencia. Algunos individuos descubren al inicio de su
vida profesional que no les gustan las reglas, los procedimientos ni las políticas.
Quieren libertad. Si deciden quedarse dentro de una empresa, buscarán que les
den empowerment, es decir, responsabilidad para tomar decisiones y diseñar su
propio trabajo. Tampoco quieren dirigir a otras personas, porque les resta
autonomía. En esta categoría se encuentran muchos consultores y profesores
que, por el tipo de trabajo que desarrollan,
• Seguridad y estabilidad. Para algunas personas, la seguridad y la estabilidad
son sus verdaderos motivadores. Son profesionales que toman pocos riesgos en
su carrera. El dicho “más vale malo conocido que bueno por conocer” los
describe. Tampoco buscan ascensos, porque estos constituyen un potencial
riesgo.
• Puro reto. Son personas motivadas por metas difíciles de alcanzar. Sin duda
esta ancla está relacionada con la necesidad de logro de McClelland,
mencionada anteriormente. Dentro de una empresa, son los profesionales que
pedirán los proyectos más difíciles de lograr o aquellos donde tienen
oportunidad de ganar. Algunos vendedores pertenecen a esta categoría. La
mayoría buscan retos en su vida, pero algunos, si no los encuentran, se
desmotivan totalmente.
• Emprendedores creativos. En esta categoría encajan los que necesitan a toda
costa crear su propia empresa. También están orientados al logro, pero el de
construir su propia organización. Es importante no confundir el deseo de tener
su propia compañía con el ancla de autonomía mencionada anteriormente. Sin
embargo, las personas que buscan autonomía como ancla de carrera pueden
terminar creando su propia empresa, porque es la única forma de lograr
autonomía.
• Servicio. Esta categoría engloba a personas que escogen una carrera
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profesional para contribuir a mejorar el mundo. Son profesionales que buscan
un trabajo donde puedan desarrollar sus valores y servir a causas con
significado. Algunos ejemplos son los doctores, enfermeras y especialistas de
recursos humanos, entre otros.
Analice su propia carrera y trate de entender las decisiones que tomó. ¿Por qué dejó
un trabajo y cambió a otro? ¿Cuál fue el momento en su carrera en el que se sintió más
realizado o aburrido? ¿Cuál cree que es su ancla de carrera?20
Según Edgard H. Schein, las anclas de carrera no se generan a medida que vamos
adquiriendo experiencia laboral, sino que son los éxitos y fracasos en el trabajo los que
las van moldeando. Durante nuestra experiencia profesional, nos damos cuenta de
nuestros talentos, habilidades, fortalezas, debilidades, motivaciones y valores. Schein
considera que para determinar un ancla de carrera es necesario tener, por lo menos, diez
años de experiencia.
¿Puede una persona tener más de un ancla de carrera? Sin duda, pueden existir varias
anclas con las que nos sintamos identificados, pero si a uno le dan la posibilidad de
escoger una de ellas, ¿con cuál se quedaría? Esa será nuestra ancla. En mi caso personal,
yo inicié una empresa propia, pero lo hice porque mi verdadera ancla es la autonomía.
Entender mi propia ancla me ha ayudado a tomar decisiones laborales más acertadas.
Tomar conciencia de nuestra verdadera ancla de carrera nos ayuda tanto a nosotros
como a nuestro empleador. Sabremos en qué puerto profesional queremos “anclarnos” y
le evitaremos a la empresa cometer el error de pensar