31 Problemas primer anio empresa

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Emprendedores
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Empresa
Elaborado por Maribel González y Silvia Nieto.
Los problemas
del primer año
El primer año en la vida de una empresa es un continuo salto de obstáculos
para el nuevo emprendedor. Saber preverlos y solucionarlos es cuestión de 
pura supervivencia. Estrategia, recursos humanos, producto, financiación... 
Te contamos los principales problemas con los que te vas a encontrar.
S u m a r i o
1
2
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Un añito en el infierno 
Muchos de los problemas se
producen por una mala planifica-
ción inicial. Las cuestiones de
estrategia requieren muchas
horas de trabajo. ............Pág. 76
El secreto en RR HH
¿Quién ha dicho que las pymes
novatas no pueden fichar a bue-
nos profesionales? Te contamos
algunos secretos en selección
de personal ....................Pág. 78
El producto...o la vida
Equivocarse con el producto o
servicio que ofrecemos al
consumidor es un error de muy
difícil solución. ................Pág. 80
Cuestión de dinero
Falta de ingresos, gastos eleva-
dos, baja liquidez, dificultades
para la financiación, desconoci-
miento del área contable,
impuestos... Todos los secretos
del área financiera ..........Pág. 84
El riesgo de cada día
Convivir con el riesgo es inhe-
rente a la actividad de un
emprendedor Pág. 86
Más información
Webs y libros que te ayudarán a
emprender. ....................Pág. 88
S
egún estimaciones
del Consejo Superior
de Cámaras, de cada
100 españoles que se
proponen crear una empresa,
sólo quince logran ponerla en
marcha. Y de éstas, doce quie-
bran antes de su tercer año de
vida. En términos estadísticos,
esto significa que el 97% de los
españoles que trata de montar
su propia empresa fracasa
estrepitosamente.
Cada año se crean en nuestro
país cerca de 335.000 nuevas
empresas... y desaparecen unas
275.000, lo que supone alrede-
dor de un 11,2% del total. Pero
lo más significativo es la tierna
edad de las que mueren en el
intento. Según datos propor-
cionados por el Centro de Ini-
ciativa Empresarial de ESADE,
un 23,7% de las empresas desa-
parece a los dos años de su fun-
dación, mientras que el 51,7%
no alcanza los cuatro años. El
porcentaje que cierra a los seis
años es del 62%. En palabras
de Eugenia Bieto, directora del
centro, “sólo una de cada tres
nuevas empresas alcanza los
seis años de vida”. Pero una vez
superado ese trance, la tenden-
cia se invierte y las perspecti-
vas de supervivencia ascienden
notablemente. 
Algo muy serio
La falta de liquidez, una escasa
demanda y baja productividad.
Éstas fueron las principales cau-
sas expuestas por las empresas
que quebraron o suspendieron
Emprendedores
pagos el pasado año, según
datos del INE. Pero si examina-
mos la cuestión con deteni-
miento, éstas no son las razones
profundas, sino sólo sus mani-
festaciones más evidentes. Una
mala planificación, la ausencia
de un plan de negocio, la inexis-
tencia de un estudio de merca-
do (todavía son muchos los
emprendedores que confían
ciegamente en su “instinto” en
vez de dejarse guiar por datos
objetivos y sentido común), una
gestión financiera infantil, la
incapacidad para adaptarse al
mercado... son algunas de las
causas reales que pueden aca-
bar con una empresa.
Para no
equivocarse
En un reciente informe de la
Kellogg Graduate School of
Management se analiza un con-
junto de factores de cuya buena
Un añito en el infierno (o seis)
Los primeros ejercicios de una pyme se caracterizan generalmente
por la aparición de numerosos problemas de toda índole que a
menudo son consecuencia de una mala planificación inicial.
o mala gestión dependerán el
éxito o el fracaso de nuestra
organización:
Personal. Hay que saber selec-
cionar al personal en función
de nuestras necesidades, orga-
nizarlo, gestionarlo y retener-
lo. En este sentido, da lo mismo
que se trate de dos personas
que de cien (de hecho, según
datos del INE, el tamaño medio
de nuestras empresas es de tan
sólo cuatro trabajadores). 
Oportunidad de mercado. Para
lograr el éxito, una empresa
requiere un modelo de nego-
cio viable, adaptable, escalable
y, por supuesto, capaz de gene-
rar ingresos. 
Capital de operación. Es la
posibilidad de la empresa de
reunir recursos económicos
para la realización de operacio-
nes a fin de lograr rentabilidad. 
Producto y servicio. Hay que
definir la demanda del produc-
to, incluido el grado de satis-
facción de la clientela. Pero
muchas empresas se lanzan
todavía a la aventura sin saber
siquiera si existe una demanda
real de su producto o servicio. 
Hay otros elementos, no tan
fáciles de cuantificar, que resul-
tan determinantes para el éxito
o fracaso de una empresa. Entre
ellos destacan la formación del
empresario, su experiencia, su
conocimiento del entorno
empresarial... Según Empren-
de!, entre las razones de más
peso para el alto índice de fra-
casos empresariales en España
“destaca con especial intensi-
dad la falta de preparación de
las personas que se proponen
crear una empresa”. 
Por último, conviene recor-
dar que un alto porcentaje de
Antes de que la idea de laempresa se materialice,
el emprendedor habrá pasa-
do por varias fases: su prepa-
ración cultural y técnica, la
motivación para emprender,
la detección de una buena
oportunidad de negocio, el
diseño de su proyecto empre-
sarial, la búsqueda de recur-
sos... Ahora llega la hora de la
verdad. Éstas son las tres
fases principales por las que
transcurrirán sus seis prime-
ros años de vida y los peligros
que encontrará en el camino.
Primera gestión (fase
de introducción): adapta-
ción y supervivencia. 
El proceso de creación de una
empresa viable no termina
con la apertura de la misma.
A partir de entonces se inicia
un periodo crítico de gestión
cuya primera fase tiene como
prioridades la supervivencia y
la adaptación al mercado. 
Segunda gestión
(fase de consolidación):
fijación de los cimientos del
negocio. 
Una vez garantizada la super-
vivencia inicial, el paso
siguiente es la consolidación
de los cimientos básicos del
negocio: asegurar que el con-
cepto empresarial definido
funciona en el primer entorno
comercial explorado. 
Tercera gestión (fase
de crecimiento):
expansión productiva y/o
geográfica. 
Contrastada la viabilidad de
la empresa en un mercado
limitado, el paso siguientes es
la expansión del concepto
empresarial en términos 
productivos (nuevas líneas
comerciales) o geográficos
(nuevos mercados). Muchas
empresas nunca consiguen
llegar a esta fase. 
3
2
1
A cada etapa, sus
riesgos
El emprendedor debe
estar preparado
para enfrentar un
alto nivel de
estrés
Revisa tu armario delos prejuicios y eli-
mina todos aquellos
que coincidan con los
que a continuación te
proponemos. 
■ El empresario
nace, no se hace.
Como explica Peter
Drucker, uno de los
más famosos gurús del
management, en su
obra Innovación y 
creación de empresas,
hay que deshacerse
del mito de que existe
una personalidad
emprendedora. “No es
una cuestión de perso-
nalidad. En treinta años
he visto crear empre-
sas con éxito a perso-
nas con todo tipo de
personalidades”, escri-
be Drucker.
■ Visión es igual a
intuición. Dos con-
ceptos que se confun-
den a menudo, hasta el
extremo de llevar a
muchos emprendedo-
res a la ruina guiados
por el convencimiento
de que han tenido una
idea genial. Pero la
visión tiene como
herramientas el cono-
cimiento, el sentido
común, la capacidad
de análisis, la percep-
ción de oportunidad...
Nada que ver con la
impetuosa y ciega
intuición.
■ Seré mejor
empresario si soy
experto en la
materia. Un clásico
error es creer que por
ser un técnico experto
en un área concreta se
está en disposición de
dirigir el destino de una
empresa. Conocer una
profesión al dedillo no
significa en absoluto
saber ser empresario.
■ Cuanto más
dinero, más pape-
letas para el éxito.
En absoluto. No se
trata de “tener más”
sino de “gestionar
mejor”. Partiendo de la
base de que probable-
mente tengas que
endeudarte hasta el
cuello para poner enmarcha tu empresa,
gestiona tus recursos
económicos con la
máxima sobriedad y
seriedad posibles. 
Y piensa siempre que
se trata de un dinero
que no es tuyo, sino
que tendrás que devol-
verlo (tanto si se lo
debes a un banco
como a tu suegro). No
juegues a ser empresa-
rio. Sé empresario.
■ Los recursos
humanos son
secundarios. En
realidad, son lo princi-
pal. Si te rodeas de
gente mediocre, aca-
barás, bien decepcio-
nando a tus clientes,
bien haciendo tú el tra-
bajo por ellos. Si no tie-
nes recursos para con-
tratar a profesionales
con experiencia, pien-
sa que deberás invertir
parte de tu tiempo
en formar a tus inex-
pertos empleados. 
■ Hay que poner
todos los hue-
vos en el mismo
cesto. Es corriente
pensar que algo con-
sustancial a la activi-
dad empresarial es
jugárselo todo a una
carta. Pero no debe
ser necesariamente
así. Empresas como
Panda Software se
apoyaron en un pro-
ducto sencillo y ren-
table (un puzzle para
ordenador) mientras
desarrollaban y lan-
zaban su verdadero
producto (programas
antivirus). 
■ Mi producto es
tan bueno 
que generará
demanda. A veces
ha sucedido, pero no
es frecuente, a
menos que dispon-
gas de apabullantes
recursos para desti-
nar a marketing y
publicidad. En la
mayoría de los casos
es mucho más renta-
ble escuchar al mer-
cado que pretender
que el mercado te
escuche a ti.
■ El ambiente de
la empresa debe
ser el de un
grupo de ami-
gos. Muchos
emprendedores que
se alían con familia-
res o amigos para
crear una empresa
salen escaldados de
la experiencia. Cuan-
do lo emocional y lo
profesional se mez-
clan suelen saltar
chispas. Si se forma
una organización de
este tipo es impor-
tante dejar muy cla-
ras las competencias
y responsabilidades
de cada cual.
■ Hay que tener
objetivos
modestos. Un
empresario debe
“picar alto”. Confor-
marse con un hori-
zonte estrecho nos
pondrá en una posi-
ción de inferioridad
desde el mismo
punto de partida.
Una cosa es que se
establezcan metas
parciales y accesi-
bles, y otra, muy dis-
tinta, que nuestro
objetivo como
empresario deba
serlo también. 
■ Para arrancar,
siempre hay que
competir en pre-
cio. Sería muy boni-
to... si no hubiese
resultado antieconó-
mico en tantas oca-
siones. Muchos
emprendedores sue-
len olvidar que las
horas de trabajo 
(las propias y las aje-
nas) cuestan dema-
siado dinero como
para regalárselas a
los clientes. 
Fuente: Informe E-2001 Centro
Emprende! y elaboración propia
Mitos a desterrar para no descalabrarse
Empresa
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fracasos viene dado por la acti-
tud del emprendedor, como
afirma Álvaro López Amo, autor
de Guía para crear tu empresa.
Si el empresario tiene visión,
iniciativa, valentía y capacidad
de ilusionar, habrá hecho ya
gran parte del camino del éxito.
Si no, más vale no intentarlo.
Emprendedores
de las personas que forma-
mos la empresa”. 
La experiencia de Vallejo, y
muchas otras, avalan la idea
de que la política de recursos
humanos es tan importante
para una multinacional como
para una empresa formada
por tres empleados. Es más,
para Vallejo resulta incluso
más importante en una pyme
porque “nuestra fuerza somos
nosotros mismos”. 
Pero no todas las pymes lo
ven así. Como explica Juan
Antonio Calles, consultor de
Krauthammer International,
“la pequeña empresa no suele
tener una política de recursos
humanos. El pequeño empre-
sario está más preocupado por
el día a día que por las políti-
cas a medio-largo plazo. Por
eso, la mayoría externaliza la
gestión de su personal”.
Un largo camino
Rodearse de personas valio-
sas y formar un buen equipo
de trabajo no es tarea fácil.
Por ejemplo, en la selección
de personal los principales
problemas vendrán derivados
de dos aspectos:
La escasez de recursos, que
impide ofrecer condiciones
que atraigan a profesionales
cualificados y expertos. 
La falta de conocimientos en
materia de recursos huma-
nos, una constante fuente de
errores a la hora de elegir y
contratar a personas. 
Juan Antonio Calles cree que
“a las empresas de nueva
creación les resulta difícil for-
mar equipos estables porque
el empresario está condicio-
nado por la gestión diaria de
su dinero, lo que le lleva en
muchas ocasiones a exigir
2
De nada sirve una estrategia impecable si la empresa no cuenta con
un equipo que ejecute con eficacia el proyecto. La selección de
personal es, pues, una herramienta indispensable en el primer año.
mucho de sus empleados,
pero ofreciendo a cambio
contratos poco atractivos”.
Juan Salazar, consultor del
área de consultoría estratégi-
ca en capital humano de
William M. Mercer, cree que
en los procesos de selección
de personal el emprendedor
“debe detectar que los candi-
datos poseen las competen-
cias críticas que exige su
negocio. Pero ésta es precisa-
mente una de las mayores
dificultades que tienen los
emprendedores, porque el
momento creativo en que se
Errores en la selección de personal
Empresa
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H
ace 18 meses, cin-
co socios decidie-
ron crear una
empresa de con-
sultoría, desarrollo y e-mar-
keting. Hoy, Adesis Netlife
está formada por un equipo
de más veinte trabajadores
entre fijos y colaboradores.
Según explica Guillermo
Vallejo, uno de los socios, “los
comienzos fueron duros debi-
do a la falta de medios eco-
nómicos y de una imagen de
marca que respaldara nues-
tras propuestas, pero poco a
poco fuimos aumentando
nuestra cartera de clientes y
consiguiendo más proyectos,
que nos permitieron aumen-
tar nuestra plantilla”. 
Vallejo cree que el principal
valor añadido de su empresa
es el personal: “En las empre-
sas de servicios la política de
recursos humanos es vital
porque lo que ofrecemos a
nuestros clientes es el trabajo
El secreto está en las personas
tengan una mayor capa-
cidad para asumir res-
ponsabilidades.
Tratar de hacer las
selecciones de personal
pensando en el medio o
largo plazo y no en el
más inmediato de los
presentes.
Someter a juicio las
recomendaciones de
personas para un puesto
y sólo contratar familia-
res o amigos cuando se
esté seguro de que pue-
den cumplir con las obli-
gaciones del trabajo que
van a desempeñar.
Por otro lado, en cuanto
al tipo de entrevista que
se debe realizar existen
modelos para todos los
gustos. Desde aquéllas
que sólo se centran en
analizar el currículo del
entrevistado, a las que
tratan de averiguar sus
rasgos personales y
cómo pueden influir en
su forma de trabajar. 
Actualmente, se está
imponiendo el estilo de
la llamada “entrevista
de incidentes críticos”.
Juan Salazar explica que
en este modelo “no se
trata de hacer preguntas
psicológicas o para 
pillar al candidato, sino
que se trata de identifi-
car cómo la persona
podría desenvolverse en
el ambiente laboral. 
Para ello, el candidato
debe describir situacio-
nes en las que haya 
tenido que poner en
juego las habilidades,
competencias o aspec-
tos que nos interesa
indagar. El entrevistado
debe ser un narrador
que describe su compor-
tamiento en una deter-
minada situación”.
5
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Salesland es una jovenempresa nacida de la
inquietud empresarial de
sus fundadores, Carlos
Estévez, Miguel Artero y
Alberto García. Está espe-
cializada en la creación y
dirección de fuerzas de
ventas externas y servi-
cios promocionales.
“Empezamos nuestra
"Bajo un buen clima de trabajo el rendimiento
y la implicación se multiplican"
encuentran inmersos les
impide analizar con detalle
los procesos que llevan a
cabo, y suelen hacerlos con
urgencia y en base a criterios
subjetivos”. 
Seguro de
supervivencia
Según un informe sobre
Demografía empresarial ela-
borado por las Cámaras de
Comercio, de las empresas
que se crearon en 2000, el 71%
no tenía asalariados, el 24,4%
tenía entre uno y cinco, y tan
sólo el 2,7% contaba con más
de seis trabajadores en nómi-
na. Además, el 66% de las
compañías que no llegaron a
superar el año de vida no
tenía empleados. 
Conclusión: es más difícil
sobrevivir si uno se encuentra
solo ante la competencia.
Pero, además, como explica
Calles, “una de las claves para
conservar a nuestros emplea-
dos será favorecer el ambien-
te agradable de trabajoy la
delegación de responsabili-
dades. Si las personas están a
gusto, el dinero que cobran
puede ser secundario”. 
Carlos Estévez Zurita
Socio de Salesland
Juan Antonio Callessugiere cinco ideas
básicas a tener en cuen-
ta a la hora de afrontar
cualquier proceso de
selección:
No seleccionar a las
personas considerando
únicamente sus capaci-
dades profesionales
para el puesto ofrecido,
1
sino también sus posibi-
lidades de encajar en el
modelo de negocio que
desarrollas.
No dejarse llevar por
las opiniones personales
y tener un claro sentido
de negocio en el
momento de decantarse
por un candidato u otro.
Tener en cuenta las
posibilidades de creci-
miento del personal y
seleccionar aquellos que
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2
Problemas en recursos
humanos
Dificultad para encontrar
personal especializado 
en un área tecnológica
novedosa. 
Al principio de su trayectoria, Panda
Software se encontró ante un proble-
ma: era difícil conseguir profesionales
informáticos familiarizados con los
virus y capaces de desarrollar vacunas
contra ellos. El perfil del programador
que se buscaba se parecía mucho al de
lo que hoy conocemos como hacker.
Mikel Urizarbarrena, 
creador de la empresa, comenzó a
ojear revistas informáticas. Todas las
que había en aquella época en el mer-
cado solían tener una sección de ofer-
tas y demandas de empleo y otra
donde se publicaban consultas de los
lectores. Gracias a la lectura minuciosa
de aquellas dos secciones, Mikel pudo
ir localizando a posibles candidatos. 
Y así reclutó a los primeros técnicos de
Panda Software.
Falta de experiencia del
equipo humano. 
Sutabe es una empresa especializada
en asesoría, análisis, diseño y produc-
ción de comunicación multimedia 
aplicada al ámbito del marketing, 
la información y la formación para
empresas, organismos e instituciones.
Mikel Lizarralde, uno de sus socios, ha
relatado las dificultades que pasaron
para vender sus servicios debido a
tener sólo tres trabajadores con poca o
nula experiencia. 
El hecho de ser un pro-
yecto empresarial apoyado por la incu-
badora Saiolan les abrió algunas puer-
tas. Eso les permitió trabajar para Fagor
o Caja Laboral, lo que les proporcionó
una imagen de seriedad y una garantía
ante otros clientes. 
No contar con un equipo
que respalde el proyecto. 
Nick Hall (Startupfailures.com) se estre-
lló en sus tres proyectos empresariales
anteriores. Según él mismo relata, en
su primer negocio fracasó por intentar-
lo hacerlo todo él solo; en el segundo,
por elegir un mal momento; y, en el ter-
cero, por no conocer la suficiente gente
para construir un buen equipo.
Lo intentó de nuevo, esta
vez con un equipo de 10 personas.
Entre ellas, un grupo de consultores
que responden a las preguntas de los
usuarios (y que son afiliados al sistema,
es decir, que se dan publicidad median-
te su aparición en la ‘web’).
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Los empresarios de
las pymes deben
contemplar el desa-
rrollo d e una políti-
ca de personal a
medio y largo plazo.
De izquierda a derecha, Car-
los Estévez, Alberto García y
Miguel Artero, socios funda-
dores de la compañía.
actividad en 2000; en la
actualidad contamos con
más de 150 profesionales
en toda España, dos ofici-
nas (Madrid y Sevilla) y
una facturación prevista
para el año 2001 de 800
millones de pesetas”. 
Respecto al área de recur-
sos humanos, explica Car-
los Estévez que la mayor
dificultad consiste en “la
falta de personas con
ganas de iniciar o conti-
nuar su carrera profesio-
nal en la rama comercial,
lo que en muchas ocasio-
nas nos obliga a depositar
la confianza en personas
sin ninguna experiencia y
trabajar día a día con
ellas”. A fin de fidelizar a
su personal, la empresa
trata de dar importancia a
la propia persona, "impli-
cándola, en la medida de
lo posible, en la toma de
decisiones, haciéndola
sentirse parte importante
del proyecto. Intentamos
que haya un buen
ambiente y que la comu-
nicación sea fluida. 
Evidentemente, existen
otros factores que contri-
buyen, como remunera-
ciones atractivas, asun-
ción de nuevas responsa-
bilidades, reconocimien-
tos...”. Pero el verdadero
secreto, concluye Esté-
vez, “es el cariño”. 
Cinco razones para el fracaso
de su lanzamiento–, pero para
una pyme de nueva creación
una equivocación en este sen-
tido puede ser desastrosa, por
no decir letal.
Silvia Chauvin, fundadora
de la organización argentina
Digital Dreams y CEO de
MujeresdeEmpresa.com, cen-
tro de negocios y capacitación
para emprendedoras iberoa-
mericanas, cree que todavía
son demasiadas las jóvenes
empresas que se lanzan al
mercado sin tener muy claro
cuál es exactamente el pro-
ducto o servicio que van a
comercializar: “Sobre todo se
lanzan sin tener muy claro ¡si
tienen mercado! Piensan algo
conseguir una que sea real-
mente ganadora. De ahí que
las empresas que basan su
creación en el desarrollo de
un solo producto o servicio
corran el serio riesgo de que-
dar desarmadas si, por cual-
quier causa, dicho producto o
servicio no funciona final-
mente en el mercado. 
Fuera obsesiones
Como explica Meir Liraz, pre-
sidente de BizMove.com, uno
de los errores más clásicos de
los emprendedores es man-
tenerse obsesionados con una
sola idea durante demasiado
tiempo: “Generar ideas es sin
duda una de las principales
tareas del emprendedor. Así
que hay que trabajar con
varias a la vez y averiguar cuál
de ellas puede proporcionar-
nos ingresos y éxito”, reco-
mienda este experto. 
Muchos pro-
yectos surgen de la
creencia, por parte del
emprendedor, de que se
ha descubierto un producto
o servicio verdaderamente
innovador que “romperá” el
mercado. Sin embargo, la
gran mayoría de los productos
exitosos no nacen de la obser-
vación del propio ombligo del
emprendedor (de sus fanta-
sías, de sus deseos...), sino del
examen atento de las necesi-
dades de los consumidores.
Detectar una necesidad y
cubrirla debe ser un objetivo
prioritario a la hora de diseñar
un producto. 
Respecto al mencionado
caso de los terminales de
Internet, Rob Enderle, de Giga
Information Group, ha expre-
sado el fracaso de este pro-
ducto de la siguiente manera:
“Simplemente no había prue-
El producto... o la vida
Emprendedores
L
a consultora nortea-
mericana Kuczmars-
ki & Associates realizó
hace unos años un
estudio acerca de 11.000 nue-
vos productos lanzados por
77 empresas. Los resultados
desvelaron que sólo algo más
de la mitad –en concreto, el
56% de los productos– seguía
en el mercado cinco años des-
pués de su lanzamiento. 
Para una multinacional
puede no constituir un drama
el hecho de dar un resbalón
con un nuevo producto
–como los terminales para
Internet que en su día deci-
dió lanzar Virgin y que ha
abandonado a sólo dos meses
Empresa
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3 El mercado no está maduropara aceptar determinado
producto o servicio.
Weblations, S.L. se creó en 1996 y es
una empresa que se dedica a la traduc-
ción, adaptación y actualización de
páginas web a varios idiomas. Pero en
la fecha de su lanzamiento, el mercado
no estaba en absoluto preparado, no
existía demanda de su servicio, puesto
que sus potenciales clientes –las
empresas– todavía no creían que Inter-
net fuese a tener la importancia que
finalmente ha cobrado. Otra dificultad
añadida que apareció en el camino fue
la de lograr comerciales capaces de
vender los servicios de la empresa. 
Por una parte, se realizó
un gran esfuerzo para hacer ver a las
empresas la necesidad que tenían de
traducir su ‘web’ a fin de ampliar su
mercado. Por otra parte, el desarrollo
de Internet creó en un breve plazo de
tiempo grandes expectativas acerca 
de la nueva tecnología, lo que generó
un ambiente más favorable para la 
actividad de la empresa. Finalmente,
Weblations determinó que era necesa-
rio ampliar su ‘target’, por lo que se 
elaboró la estrategia de establecer
acuerdos comerciales con proveedores
de servicios de Internet (ISP), agencias
de diseño y publicidad, etc. 
Vencer la resistencia al
cambio en el consumidor
Álvaro Martín montó en Madrid un
comercio dedicado a la venta de pro-
ductos de alimentación.La principal
dificultad que tuvo a la hora de poner
en marcha su negocio, aparte de la con-
secución de un crédito bancario, fue la
competencia de los comercios más
veteranos. La clientela de la zona se
resistía a modificar sus hábitos de com-
pra y seguía adquiriendo sus productos
en otras tiendas, al margen de que la
calidad de los productos de Martín
fuera superior. 
Básicamente, consistió
en aportar valores añadidos e invertir
en publicidad. Para darse a conocer
entre los vecinos, Martín realiza buzo-
neos con carácter periódico, cada tres
meses. Por otra parte, combina la venta
de distintos tipos de productos –fiam-
bres, lácteos, bollería industrial, pro-
ductos envasados y chucherías para
niños–. Para incrementar los 20 millo-
nes de facturación anual de los inicios
de la empresa, este emprendedor optó
por abrir su comercio durante el máxi-
mo tiempo posible, domingos incluidos
(ya que también vende pan).
Estrategia
Estrategia
Problemas con 
el producto
bas de que el mercado qui-
siera algo así. Los fabricantes
no incluyeron al cliente en la
ecuación”. 
¿Puedes hacerlo?
Pero contar con un buen pro-
ducto no es suficiente por sí
mismo. Han de tenerse muy
en cuenta muchos otros
aspectos, como la capacidad
de la empresa para producir
en respuesta a diferentes nive-
les de demanda, los canales
de distribución, la logística,
el marketing, la estrategia
comercial, la atención al clien-
te, el servicio posventa...
Equivocarse en la elección del producto 
o servicio puede resultar de difícil solución.
Pero también puede serlo concentrarse 
en un solo producto, por lo que una
acertada diversificación reducirá riesgos.
Muchas veces,un buen pro-
ducto ha fracasado
por la ausencia de
una adecuada estra-
tegia comercial. Las
principales causas de
estos fracasos son
las siguientes: 
■ Ausencia de
marketing. A
menudo, los empren-
dedores piensan que
su producto es tan
bueno que se vende-
rá solo, sin que ellos
tengan que hacer
ninguna acción para
darlo a conocer.
Craso error: en un
mercado inundado
de productos, y
donde el consumidor
está acostumbrado a
recibir estímulos
publicitarios de todo
tipo, un producto
que no esté apoyado
por una estrategia de
marketing será,
directamente, un
producto inexistente. 
■ No responde a
una necesidad.
En los últimos tiem-
pos se ha vivido un
auténtico aluvión de
productos tecnológi-
cos de toda índole
destinados tanto al
consumo de empre-
sas como de particu-
lares (electrónica de
consumo). Muchos
de estos productos
han supuesto verda-
deros fracasos por
dos razones. Por un
lado, el consumidor
no tiene todavía una
auténtica necesidad
del producto. Esto
significa una pobre
demanda y, por
tanto, unos precios
muy elevados de
dicho producto (un
ejemplo son las
cámaras fotográficas
digitales). Por otro
lado, los avances se
suceden a tal veloci-
dad que el ciclo de
vida del producto se
acorta extraordina-
riamente. 
■ Precio demasia-
do alto o dema-
siado bajo. Una
razón habitual para
el fracaso de un pro-
ducto es que los con-
sumidores muchas
veces no creen que
una prestación extra
o una mayor capaci-
dad merezcan el
sobreprecio. Por otra
parte, precios dema-
siado baratos 
pueden generar des-
confianza en el con-
sumidor, que los
relacionará con una
calidad deficiente.
■ Falta de com-
patibilidad. En
muchos casos, el
producto no se
puede consumir de
forma aislada, sino
vinculada a otros
productos o siste-
mas. Éste es el caso
de los productos de
software, que siem-
pre deben ser com-
patibles con los orde-
nadores al uso y con
el resto de los pro-
gramas existentes en
el mercado. Otro
ejemplo sería el de
una empresa que se
dedica a la fabrica-
ción de complemen-
tos de moda, que
cada año deberá
adaptar su línea a las
tendencias del vestir.
así como: ‘esto es lo que sabe-
mos hacer y estos tíos tienen
la obligación de comprarnos’.
El principal problema es que
después se encuentran con
que su tan preciado producto,
del cual se encuentran bas-
tante enamorados, no es lo
que la gente quiere adquirir”.
Suele decirse que las com-
pañías tienen que perfilar
trece ideas nuevas antes de
■ Antes de lanzarte,
pregunta. El mercado
tiene las soluciones, tus
clientes –potenciales o rea-
les– tienen las respuestas.
Sean cuales sean los recur-
sos de tu empresa, no reali-
ces ninguna acción sin antes
haber hecho un estudio de
mercado. Como explica Sil-
via Chauvin, este extremo es
muy importante: “Por
supuesto que habitualmente
una pequeña empresa no
tiene recursos económicos
para contratar a una firma
de estudios de mercado.
Pero hoy día, con tiempo,
Internet y un poco de inge-
nio, la cosa se simplifica
mucho. Es posible hacer un
estudio de mercado que sea
eficaz pese a ser casero”. 
■ Utiliza la calculadora.
Calcula al dedillo cuáles
serán tus costes de produc-
ción y de distribución. Asi-
mismo, plantéate metas lo
más realistas posibles al
menos para tu primer año
de actividad. Una vez lanza-
do el producto, revisa cons-
tantemente tu plan financie-
ro, confirma si tus objetivos
se están cumpliendo y toma
decisiones en función de las
desviaciones que se vayan
produciendo. 
■ Aprende de los erro-
res. Los errores suelen ser
buenas herramientas de tra-
bajo. Permiten aprender lo
que no hay que hacer y reo-
rientar en consecuencia las
estrategias de la empresa. 
■ Contrasta tu idea. A
menos que estés completa-
mente solo, contrasta la idea
del nuevo producto con el
resto de tu equipo, con tus
amigos, familiares, con todo
aquel que pueda dar una
opinión. Acepta las críticas y
extrae de ellas su esencia 
(ello no significa que tengas
que cambiar tu opinión cada
vez que alguien te diga algo).
No te obsesiones en defen-
der tu idea por el solo hecho
de que sea tuya. Utiliza el
sentido común. 
■ Trabaja en equipo. El
lanzamiento de un producto
o servicio debe implicar a
todos los miembros de la
empresa. Los encargados
del diseño, los comerciales,
los responsables de marke-
ting, área financiera, aten-
ción al cliente, etc., deben
poder trabajar juntos a fin de
intercambiar información,
coordinar sus acciones,
detectar posibles errores y
reconducir la situación en
caso necesario. 
■ Controla todos los
procesos. Desde el diseño
hasta la fabricación hay un
largo trecho donde pueden
surgir muchas dificultades o
cometerse errores (recuerda
el caso del famoso Merce-
des de la Serie A). Aunque
cada miembro del equipo
debe asumir sus responsabi-
lidades, tú como empresario
debes estar al tanto de cada
una de las fases del proyec-
to que se haya emprendido.
Para no equivocarte
Fuente: Claxion Content Services y elaboración propia.
➤
En el producto
está la clave
del descalabro
de numerosas
jóvenes
empresas.
Empresa
D
o
ss
ie
r
Emprendedores
Esta empresa madrileñafue creada hace menos de
un año por tres socios muy
vinculados al mundo de la
escena teatral. Su objetivo
era cubrir un hueco en la ofer-
ta turística española median-
te una original fórmula de
explotación del patrimonio
histórico-artístico que con-
vierte en espectáculo la visita
turística a monumentos espa-
ñoles. Sus montajes más
recientes, en las murallas de
Ávila, en el castillo de Cuéllar
(Segovia) y en Ágreda (Soria)
han demostrado, con sus más
de 5.000 asistentes, que se
trata de una fórmula viable.
Pero antes de crear la empre-
sa hubo que definir muy bien
cómo iba a ser el producto
que iban a comercializar.
Según Santiago Pérez Carre-
ra, gerente de la empresa, la
idea surgió “porque nos
dimos cuenta de que, mien-
tras el área de cultura recibía
cada vez menor atención por
parte de la Administración, 
“Una de las mayores
dificultades ha sido realizar
la venta del producto”
La empresa eligió un ámbito
que los socios conocían bien
–el teatro–, para crear un pro-
ducto cultural novedoso. 
Santiago Pérez Carrera
Escena Turística
Un producto difícil de ven-
der porque es ‘a medida’. 
Los productos que se realizan bajo
pedido o que son a medida cuentan con
una dificultad extra a la hora de promo-
cionarse o venderse: no se pueden
enseñar al potencial cliente. Éste es el
caso de Martronit, una de cuyasmayo-
res dificultades para arrancar fue el
hecho de que las ventas resultaran
complicadas al tratarse de productos
diseñados a medida (la empresa se
dedica a la automatización de la pro-
ducción y fabricación de maquinaria).
Incidir en el proceso de la
venta. El trato personalizado que el 
creador de la empresa, José Martínez,
mantiene con sus clientes, su profundo
conocimiento de los productos que
comercializa y la fidelización de la clien-
tela han sido puntos clave a la hora de
cerrar ventas.
Fracaso en el lanzamiento
de un producto
Lodisoft, creada en 1995 por Antonio
Peinado, tuvo un resbalón cuando lanzó
Caracolamar, un CD-Rom sobre el poeta
Pablo Neruda. Sólo se vendieron 400
unidades. ¿El problema? No se había
realizado una prospección de mercado
para determinar qué posible demanda
existiría. Pero, sobre todo, se trataba
de un proyecto personal guiado por los
propios gustos del emprendedor, más
que por las tendencias del mercado.
En primer lugar, el fraca-
so sirvió a Peinado para saber que no
debía volver a implicarse en un proyec-
to similar. La empresa se centró en
aquellos productos cuyo mercado cono-
cía bien: ‘software’ para enseñanza.
Falta de control sobre los
distribuidores
Si no se cuenta con un control exhaus-
tivo del trabajo que realizan las perso-
nas que distribuyen o materializan un
servicio, se pueden llegar a producir
situaciones críticas. Rafael Machío y
Alejandro Palacios lo tuvieron en cuen-
ta en Logocar, servicio que contrata a
particulares para que conviertan el
suyo en un coche-anuncio. Existía el
riesgo de que los conductores quitasen
el anuncio o dejasen el coche en el
garaje y no cumpliesen el contrato.
Implantación de sistemas
de control para evitar posibles estafas.
Se dotó al anuncio que se adhiere al
vehículo de una estructura que hace
imposible quitarlo y volverlo a poner
(se rompe). Además, se controlaron los
cuentakilómetros y, por último, sólo
aceptaron contratos con personas que
fuesen titulares del vehículo. 
Estrategia
Estrategia
Estrategia
la de turismo era objeto de
mayores apoyos al tratarse
de una industria estratégica.
Se nos ocurrió que sería una
buena idea crear un producto
de carácter cultural que sir-
viese para potenciar el turis-
mo en cualquier localidad que
contase con un entorno
monumental”. Una de las ven-
tajas que tenía el equipo era
la certeza de que nadie lo
había hecho con anterioridad.
Y, por otra parte, explica
Pérez Carrera, “lo concebi-
mos como un producto único
cada vez. El protagonista es
siempre el espacio donde se
desarrolla la acción”.
Respecto a las dificultades,
resalta el hecho de que “por
muy bien que se explique el
servicio que se ofrece, la fór-
mula más efectiva para con-
vencer es que el cliente lo
vea. Nuestra mayor dificultad
es desplazar a nuestros
potenciales clientes hasta el
lugar donde estamos realizan-
do un espectáculo. De hecho,
para nosotros, el trabajo que
estamos desarrollando en
Ávila es, sobre todo, una
inversión, una forma de dar-
nos a conocer”. 
El desarrollo del concepto de producto
Este desarrollo, quedebería realizarse
en el contexto del plan
de negocio de la
empresa, permite ana-
lizar cómo un producto
satisface una necesi-
dad en el mercado. A
tal fin, se debe dar res-
puesta a los siguientes
conceptos:
Público objetivo. A
qué segmento del mer-
cado va dirigido: ¿hom-
bres?, ¿mujeres?,
¿ancianos?, ¿pymes?...
Un ejemplo: Panda
Software tuvo que
sufrir durante años la
mala fama (propiciada,
además, por sus com-
petidores) de que sus
productos estaban diri-
gidos al mercado
doméstico y no al de
empresas. La compa-
ñía tuvo que invertir
mucho tiempo y
esfuerzo en modificar
dicha percepción (justo
en una época en que
su objetivo eran las
grandes cuentas y no
los hogares).
Beneficios. Qué apor-
ta el producto o servi-
cio, es decir, qué nece-
sidad de este público
satisface. Los errores
cometidos en este
punto se cuentan por
miles. Es el caso, por
ejemplo, de los perfu-
mes que Bic lanzó para
su venta en estancos.
Por muy impulsivo que
fuese el comprador,
éste rara vez entraba
en un establecimiento
de este tipo con la
necesidad de adquirir
un perfume. Por otra
parte, los perfumes 
Bic no respondían a
necesidades básicas
detectadas para el
consumo de aguas de
colonia (no proporcio-
naban prestigio, ningún
tipo de “experiencia”
relacionada con la
marca, etc.). 
Tipo de producto.
Define cómo será cata-
logado el producto por
el cliente.¿Es un cos-
mético o un producto
farmacéutico? ¿Es un
lujo o un bien de pri-
mera necesidad? 
Definir este punto es el
primer paso para
determinar su forma y
canales de distribu-
ción, sus puntos de
venta final, etc. Equivo-
carse en este extremo
puede suponer la
generación de confu-
sión por parte del con-
sumidor y la pérdida de
cuantiosas ventas. 
Precio. Determinar si
va a ser un producto
de bajo coste o de pre-
cio elevado, su posi-
ción respecto a la com-
petencia, etc. 
Forma de utilización.
Se trata de determinar
las condiciones y 
circunstancias en las 
cuales se utilizará 
el producto (cuándo,
cómo, dónde...). 
Integración en la
gama. Resulta impor-
tante que el producto
sea coherente con la
actividad de la empre-
sa y el resto de pro-
ductos que fabricamos.
De este modo, no se
genera, entre otras
cosas, confusión en los
consumidores (lo que
le ha sucedido a Lego
al fabricar productos
que no son juguetes).
Por ejemplo, Danone
abandonó reciente-
mente la explotación
de marcas de cerveza.
Resulta lógico, pues es
un producto incon-
gruente con el concep-
to de la marca, más
enfocada a productos
alimenticios relaciona-
dos con la salud.
Si la empresa introduce innovaciones sin cesar
puede generar confusión en sus clientes
Tras las características
personales y profesionales del
emprendedor, el componente
innovador del producto o ser-
vicio en relación con su mer-
cado es “el segundo factor
clave del éxito de cualquier
proyecto empresarial”, según
Francisco Abad, director de la
Fundación Empresa y Socie-
dad. Para Abad, el producto
“es el arma que nos va a per-
mitir conquistar el segmento
de mercado que nos hemos
trazado como objetivo”. 
Pero innovar no quiere
decir necesariamente inven-
tar. Puede significar, sencilla-
mente, mejorar otro producto
o servicio ya desarrollado
anteriormente, ampliar sus
prestaciones, modificar su
aspecto para que resulte más
atractivo al segmento de mer-
cado que es nuestro objetivo,
inventar para él una nueva
fórmula de distribución, aba-
ratar su producción para
poder suministrarlo a un pre-
cio menor que la competen-
cia, así como otros muchos
factores.
Innovar sí, pero...
Pero innovar no es un proceso
estático. Muy al contrario, hay
que tener en cuenta que la
innovación debe ser un
proceso constante...
pero no llevarse
a cabo de
una forma
excesiva. Como explica Doro-
thy Riddle, del CCI (Centro
de Comercio Internacional),
refiriéndose en concreto a las
empresas de servicios, “si la
empresa introduce innova-
ciones sin cesar, los clientes
podrían perder de vista la
homogeneidad y constancia
que identifican con la seguri-
dad de los servicios”
“En cambio –añade Riddle–
si la empresa no innova, no
se adapta a la evolución del
mercado, los clientes acaba-
rán buscando a otros provee-
dores, con una oferta más
dinámica”. 
Según esta misma autora,
“entre el 20% y el 55% de los
intentos de innovación en los
servicios no prosperan. Por
tanto, habrá que prever por
lo menos un 20% de fracasos
de todas las nuevas experien-
cias que se emprendan”.
Rectificar es 
de sabios
¿Qué hacer si, una vez que
hemos puesto en marcha
nuestro proyecto empresarial,
descubrimos que hemos
cometido el error de lanzar
un producto o servicio que
resultan ser un fracaso?
¿Tenemos alguna opción para
rectificar?
Silvia Chauvin recomienda
parar y replanteárselo todo.
Incluso, si se da el caso, dar
marcha atrás. “Es mejor per-
der un poco ahora y no todo
después. Si la cosa no funcio-
na y seguimos tercos hasta el
final, aparte de arruinarnos y
encontrarnos sin una sola
peseta, nuestra autoestima
quedará por los suelos”.
“Ahorabien –continúa
diciendo– para poder corre-
gir necesitamos haber defini-
do previamente parámetros
contra los cuales medir. Este
es un punto de vital impor-
tancia, ya que implica planifi-
car, investigar el mercado lo
mejor posible, husmear (el
sentido del olfato es aquí muy
importante ya que permite
descubrir tendencias) para
poder cuantificar. Si las cosas
no marchan según lo planea-
do, o directamente planea-
mos mal o hemos ejecutado
peor... Cualquiera que sea la
conclusión, siempre podre-
mos corregir el rumbo”.
Daniel Montero, por su
parte, nos recuerda un axio-
ma según el cual “sólo un 5%
de las buenas ideas logran
plasmarse en productos, y
esto gracias a que a un 1% de
inspiración se le ha agregado
un 99% de transpiración”. Así
que nunca te embarques en
proyectos sin planificar a la
perfección sus posibilidades.
Para terminar, convendría
no perder de vista las pala-
bras de Tom Kuczmarski, de
la consultora Kuczmarski &
Associates: “El error es parte
intrínseca de la innovación.
Las empresas que compren-
den este condicionante pro-
mueven una actitud de
asunción del riesgo”.
Y añade Kuczmarski: “De
esta manera se configura una
cultura empresarial basada
en una mayor creatividad y
confianza en los miembros
del equipo, lo que, a la larga,
generará resultados financie-
ros más altos”.
➤
En su primer año,
las pymes deben
esforzarse por
ajustar sus pro-
ductos y servi-
cios a las necesi-
dades reales de
sus clientes.
ros ciclos de existencia. De ahí
la necesidad de someterlo a
un estricto control que evite
malos tragos futuros.
Un buen plan
Entre los grandes errores que
puede cometer una empresa
destaca la inexistencia de un
plan financiero realizado con
Encontrarla y no saber ges-
tionarla. Trabajar con dine-
ro de otros puede provocar
que el emprendedor tenga
una visión poco realista de la
situación real de su negocio.
Según el informe Emprende
2001, el principal problema
para crear empresas en Espa-
ña es la “cultura de la subven-
ción”. “Lo peor de esta
política es que, lejos de
fomentar una cultura
emprendedora, fomenta una
cultura de acomodamiento”.
Buscar fuentes
La tipología para financiar la
nueva empresa es variada:
A corto plazo. Por ejemplo,
cuando acordamos con ellos
el aplazamiento de un deter-
minado pago, o los bancos
cuando nos descuentan letras
de cambio.
Bancos y cajas. No olvides
que, para concederte un prés-
tamo, te exigirán una garantía
patrimonial que te avale.
Ayudas oficiales. Según José
Luis Casero, “el riesgo es que
lleguen tarde, es decir, cuando
la situación que motivó la
petición haya pasado. La
norma general es que las ayu-
das se proporcionen a gasto
hecho, es decir, una vez com-
prado el bien y previa presen-
tación de la factura”.
Inversores privados. Pueden
una empresa que
realizaba mezclas
con la vitamina E y la
comercializaba”.
Gracias a esta
empresa, se hizo con
una buena cartera
de clientes. En 1995
llegó el gran salto:
“Yo tenía una con-
fianza plena en el
negocio. Pero nece-
sitaba 60 millones de
pesetas. Visité
muchos bancos,
pero ninguno quiso
apoyar el proyecto.
Me decían que por
qué no montaba una
farmacia”. Finalmen-
te, la emprendedora
logró la financiación
que precisaba alián-
dose con cinco
socios capitalistas y
poniendo ella misma
parte del capital.
Gracias a la cartera
de clientes lograda
en la fase anterior
(entre ellos Unilever,
Gullón y La Bella
Easo), todo salió
según lo planeado.
“Soy conservadora
con las inversiones.
Siempre tengo en
cuenta que manejo
un patrimonio que
es de muchos, y no
me gusta arriesgar.
Pero no escatimo
cuando se trata de
innovar”. Reciente-
mente, un fondo de
capital riesgo ha
entrado en la empre-
sa, gracias a lo cual
ésta duplicará su
producción y
emprenderá su inter-
nacionalización. 
Emprendedores
La filosofía de Ana
Victoria Ugidos es
“asegurar antes de
arriesgar”, especial-
mente con el dinero.
El emprendedor debe llevar 
un estricto control de los 
gastos e ingresos 
de la empresa.
S
egún datos del INE,
la causa más común
del fracaso de las
empresas son los
problemas financieros (el 49%
de las quiebras se deben a este
motivo). Y es que el dinero es
un bien escaso o, cómo míni-
mo, muy escurridizo, para las
empresas durante sus prime-
Empresa
D
o
ss
ie
r
Control peseta a peseta
ser desde un familiar a un
gran empresario que confíe
ne tu prouecto. La dificultad
estriba primero en localizarlos
y luego en convencerlos.
Sociedades de Garantía Recí-
proca. Entidades que, tras
estudiar tu proyecto, te avalan
ante las entidades financieras
si consideran que es viable
empresarialmente. A cambio,
tendrás que convertirte en
socio y pagar una cuota.
Empresas de capital riesgo.
Invierten en proyectos inte-
resantes e, incluso, intervie-
nen en su gestión. Según José
Luis Casero, “un inconve-
niente es la pérdida de auto-
nomía que supone”.
Ana Victoria Ugidos
BTSA, Biotecnologías Aplicadas
Falta de liquidez. 
La empresa Dako Trading, dedicada a
los artículos promocionales, se encon-
tró al principio de su actividad, en 1995,
con un encargo que la superaba: el AVE
necesitaba 10.000 unidades de un pro-
ducto para conmemorar su cuarto ani-
versario, en un plazo de tiempo muy
breve (una semana) y a un precio cerra-
do máximo. El problema surgió a la
hora de financiar la operación, puesto
que el proveedor pedía el pago a la
entrega de la mercancía mientras que
el cliente pagaba a 90 días.
Se negoció con el banco,
a quien enseñaron el precontrato. Por
otra parte, un socio puso el resto del
dinero. Se logró reunir dos millones de
pesetas y de esta forma se pudo sacar
adelante la operación. Ésta supuso el
primer cliente importante de la empre-
sa, lo que permitió encontrar nuevos
clientes. Los ingresos por la operación
del AVE sirvieron para financiar las
siguientes operaciones. 
Financiación insuficiente.
Santos Fernández decidió crear la
empresa Embutidos Lombera de
Carranza. Pero el proyecto requirió al
final una gran inversión. De hecho, el
mayor error inicial fue calcular errónea-
mente las posibilidades de acceso a
financiación ajena y planificar incorrec-
tamente la distribución y las ventas 
Se rebajaron los presu-
puestos iniciales y la empresa se espe-
cializó en un nicho de mercado peque-
ño, el de las tiendas especializadas de
alta calidad. El hecho de contar con
varias carnicerías (“huevos en diferen-
tes cestos”) permitió a esta empresa
familiar de cuatro hermanos soportar
los resultados negativos iniciales. 
Resulta imposible lograr
financiación.
La condición de extranjeros de Pablo
Vergara y Stefan Schmückle se convir-
tió en un escollo cuando, en 1996, deci-
dieron crear la empresa Forocio, dedi-
cada a organizar actividades que permi-
tan a los extranjeros relacionarse con
estudiantes de idiomas españoles. Sen-
cillamente, no pudieron acceder a prés-
tamos bancarios ni a subvenciones.
Rebajar drásticamente
los presupuestos de arranque de la
empresa. Ésta se instaló en una peque-
ña oficina y, en cuanto a tecnología, se
limitaron a adquirir un fax. Cuando los
ingresos aumentaron, invirtieron más.
Toda una economía de guerra. 
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Problemas de finan-
ciación
Falta de ingresos, gastos elevados, baja liquidez, dificultades para la financiación,
desconocimiento del área contable, impuestos, deudas... Las peores pesadillas de los
emprendedores están casi siempre relacionadas con el dinero y su gestión.
Estos son algunosconsejos útiles
para gestionar el
dinero de tu empre-
sa en sus primeros
tiempos :
■ Lo primero y
ante todo, hay
que separar el dine-
ro propio del dinero
de la empresa.
■ Llevar una
contabilidad
estricta. El orden
es imprescindible.
Muchas empresas
fracasan porque
desde el primer año
de vida no supieron
llevar correctamen-
te la gestión admi-
nistrativa.
■ Pedir siempre
factura de las
compras de produc-
tos destinados a la
empresa.
■ Apuntar todos
los gastos e
ingresos. Y, ade-
más, anotarlo siem-
pre en el mismo
sitio o libro.
■ Asegurar la
liquidez. Siempre
debes tener el sufi-
ciente cash-flow
como para respon-
der a pagos impre-vistos, obligaciones
fiscales, etc.
■ Paga los gas-
tos de la empre-
sa con dinero
de la empresa.
Para ello, conviene
crear una caja
menor o petit cash.
De allí debe salir el
efectivo para pagar
un taxi, una comida
con un cliente, etc.
■ Si careces de
los conocimien-
tos necesarios
para acometer la
tarea, subcontrata
la contabilidad, el
pago de impuestos,
etc., con una gesto-
ría. Asegúrate de
que también te ase-
sorarán para que el
Fisco te trate lo
mejor posible.
■ Llevar un
estricto control
sobre el dinero
que nos deben
nuestros clientes,
pero también del
que debemos noso-
tros (bancos, inver-
sores, compras a
plazos, etc.).
■ En caso de
que nos conce-
dan una sub-
vención, conviene
asegurarse de que
este dinero lo inver-
tiremos en los fines
para los cuales lo
habíamos solicita-
do. Y justificar cada
peseta de ese dine-
ro que se gaste.
anterioridad a la puesta en
marcha del negocio. Como
explican Ivonne Sánchez
Tapia y Gonzalo Cantarero,
“se trata de una de las seccio-
nes críticas de nuestro plan
de negocio, ya que vamos a
intentar demostrar la viabili-
dad de la empresa que tene-
mos intención de crear”. 
Es un hecho que una gran
mayoría de empresas nunca
habría nacido de no haber
sido gracias a la financiación
externa. No obstante, existen
algunos problemas asociados
a este tipo de recursos: 
No encontrarla. Para José
Luis Casero, de la Asociación
de Jóvenes Empresarios (AJE),
“dentro de las dificultades que
puedan presentar los temas
financieros para el empresa-
rio, y de forma más acuciante
para el joven emprendedor,
la más relevante es acceder a
créditos a mejores tipos de
interés y conseguir avalistas”. 
Fuente: José Luis López Casero y elaboración propia.
Con la pasta hemos topado4
Ana Victoria Ugi-dos trabajaba en
una empresa japone-
sa dedicada a la
fabricación de vita-
mina E (destinada
sobre todo a aditivos
alimentarios). Pero
un buen día pensó
que quería montar
su propia fábrica.
Sabía que la UE pla-
neaba prohibir
muchos aditivos sin-
téticos, conocía a la
competencia y las
necesidades de la
industria. Pero, pru-
dentemente, antes
de lanzarse dio otro
paso: “En 1993 creé
“Los bancos no creyeron en mi
proyecto. Pero lo conseguí”
E
l riesgo es inherente
a la actividad empre-
sarial. Y saber convi-
vir con él, un reto
que todo emprendedor debe
asumir. Entre los mayores
desafíos a los que habrá de
enfrentarse, destacan éstos:
Previsiones. Como dice Meir
Liraz, “los emprendedores
son optimistas por naturale-
za”. Sin embargo, a la hora de
realizar previsiones –por
ejemplo, al realizar el plan
financiero–, conviene ser un
poco pesimista. Es recomen-
dable, en este sentido, que a
los beneficios previstos se les
reste un 25%, y que a los cos-
tes estimados se sume un
20%. Con ello, nos acercare-
mos mucho más a la realidad.
Otra cosa son los objetivos
que se fije el emprendedor.
Éste debería tener siempre
metas difíciles, porque, como
innovación es una herra-
mienta fundamental para
lograr la supervivencia en los
negocios. Por eso, las empre-
sas que conseguirán tener
éxito en el futuro serán aque-
llas que logren: 
● Examinar el entorno para
descubrir qué nuevas tecno-
logías pueden ayudar a desa-
rrollar de forma eficaz los
productos o servicios que res-
pondan a las necesidades de
los clientes. 
● Usar la tecnología para faci-
litar una cultura de intercam-
bio de información dentro de
la empresa. 
● Proyectar emociones hacia
los clientes a través de aque-
llas tecnologías que dinami-
cen las distintas acciones de
marketing y faciliten el esta-
blecimiento de un feedback
fluido con el mercado.
de Internet. Según uno
de sus socios fundado-
res, Mauro Vigiano,
antes de lanzar la
empresa “se trabajó
durante seis meses para
dar forma al proyecto,
“El principal riesgo que corríamos era la competencia”
Emprendedores
Planet Lingua
ha diversifi-
cado su ofer-
ta, pero siem-
pre con la
vista puesta
en las nuevas
tecnologías.
Empresa
D
o
ss
ie
r
Mauro Vigiano
Planet Lingua
5 Necesidad de crecimiento afin de asegurar la supervi-
vencia de la empresa. 
El despacho de abogados Echarri nece-
sitaba crecer para poder competir en el
entorno de los grandes bufetes. 
La fórmula elegida fue la
integración. Tras alcanzar un acuerdo
con el Bufete Mullerat, la compañía
resultante –Mullerat, Echarri & Brindle–
pasó a contar con nueve socios y más
de 50 abogados. La previsión de factu-
ración para este año es de 6,1 millones
de euros (1.000 millones de pesetas).
Necesidad de expansión
internacional, pero sin
experiencia en exportación. 
Defcar Ingenieros deseaba salir al exte-
rior para comercializar en un mercado
más amplio su software naval. Los pro-
blemas con que se encontraba eran la
adaptación de los productos a las nece-
sidades de otros mercados y su desco-
nocimiento de los mecanismos del
comercio internacional.
Defcar se integró en el
programa PIPE del ICEX, lo cual le per-
mitió profundizar en el conocimiento
de una serie de mercados estratégicos
y definir su política de exportación.
También aprovecharon subvenciones y
se acogieron al programa EA-BIP de la
UE para traer a un licenciado japonés a
trabajar a su empresa y así familiarizar-
se con la cultura del país asiático.
Lanzamiento de una nueva
tecnología en un entorno
poco desarrollado. 
En un país tan deprimido e inestable
como Albania, una pequeña empresa
llamada Albania OnLine decidió conver-
tirse en proveedor de servicios de Inter-
net. Aunque les benefició en un primer
momento el desconocimiento que la
burocracia tenía acerca de esta activi-
dad (sufrieron menos trabas adminis-
trativas), se encontraron con un grave
problema tecnológico, la escasez de
teléfonos en el país: numerosas zonas
de Albania, incluso de la capital, no
cuentan con cableado. 
Introducirse en el negocio
de las tecnologías sin cable. Gracias 
a las comunicaciones por satélite, 
Albania OnLine logró con vertirse en el
principal ISP de este país y en el más
importante distribuidor de telefonía sin
cable de la zona. Al facilitar a los poten-
ciales clientes el acceso a Internet de
esta forma, se convirtió en pionero y
tomó ventaja en el mercado.
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Problemas de riesgo
Convivir con el riesgo es una parte inherente de la actividad de un
emprendedor. En un entorno de competencia feroz, sólo lograrán
sobrevivir aquellos que sepan medir hasta dónde deben arriesgar.
explica el gurú Gary Hamel,
“los objetivos absurdos (por
ambiciosos), obligan a pensar
de forma diferente sobre las
oportunidades”.
Subsistencia. Numerosos
emprendedores se lanzan a
la arena de los negocios movi-
dos por el impulso de pagar su
propio sueldo. Sin embargo,
los resultados de los prime-
ros años no suelen dar para
mucho. Sacar fondos de la
empresa para pagar el capri-
cho con el que siempre se ha
soñado es sembrar la semilla
del desastre. 
Crecimiento. El primer sín-
toma de que algo va mal lle-
gará cuando la empresa
empiece a retrasarse en las
entregas o a rechazar encar-
gos, cuando los sueldos se
estanquen o no se renueve la
maquinaria. Salir de esa espi-
ral es condición básica para
evitar el riesgo de desapari-
ción. Una empresa que se
niega a crecer o gestiona mal
su crecimiento tiene un pie
en la tumba. 
Innovación. Según un estu-
dio del MIT (Massachussetts
Institute of Technology), la
El riesgo nuestro de cada día
La evaluación
del riesgo per-
mite implantar
estrategias de previ-
sión que mantengan a
salvo la empresa.
¿En qué debo
arriesgar?
E l análisis DAFO, quela empresa debe
realizar de forma perió-
dica, cobra especial rele-
vancia en el contexto
del plan de negocio. Se
trata de una herramien-
ta básica para detectar,
asumir y minimizar ries-
gos. Veamos un ejemplo
esquemático de DAFO
para una empresa de
nueva creación.
Debilidades. Esca-
sos, parciales o deficien-
tes conocimientos del
entorno empresarial. 
Escasos o deficientes
recursos humanos.
Poca liquidez y gran
dependencia de la finan-
ciación externa.
Poca reinversión. 
Reducido ámbito de
acción. 
Amenazas. Posibi-
lidad de enfrentarse a
una fuertecompetencia. 
Clientes muy exigentes
o clientes desconocedo-
res del nuevo producto
o servicio.
Proximidad de un ciclo
económico recesivo. 
Fortalezas. Un
producto o servicio
innovador que cubre
una necesidad detecta-
da y puede suministrar-
se a precio competitivo. 
Know-how específico.
Equipo de trabajo muy
enfocado hacia el éxito. 
Alto conocimiento del
mercado y del entorno
geográfico objetivo. 
Oportunidades.
Signos de aumento de la
demanda de productos
de nuestro segmento. 
Incremento del poder
adquisitivo de los desti-
natarios del producto. 
Buen momento para
acceder a la financiación
externa de una empresa
de capital riesgo. 
Internet como medio de
difusión y distribución
de nuestro producto. 
4
3
2
1
S iguiendo las pautas marca-das por el gurú James E.
Austin acerca de los puntos
clave para competir y ganar en
el entorno actual del mercado,
hemos confeccionado una lista
de los aspectos más relevantes
que suponen un riesgo o una
minimización de éste para las
empresas actuales. 
■ Cambio: La inercia es uno
de los peores enemigos para
una empresa. Hay que asumir
de forma constante la necesi-
dad y el riesgo de cambiar,
tanto nuestra oferta de produc-
tos o servicios como el propio
funcionamiento de la empresa. 
■ Internacionalización:
Una de las ventajas más claras
de la internacionalización 
es, precisamente, la diversifica-
ción del riesgo, ya que puede
ayudar a compensar las irregu-
laridades del comportamiento
del mercado interior. 
■ Interacción: El entorno
actual no se define por el “uno
contra todos”, sino que las
empresas, sean del tamaño que
sean, necesitan crear alianzas
con otras organizaciones a fin
de ser más fuertes. 
■ Inversión: Las empresas
crecen y se desarrollan si se
invierte en ellas. 
■ Innovación: Su objetivo es
la diferenciación de productos,
servicios, procesos y, por
supuesto, la organización. Una
empresa que no innova está clí-
nicamente muerta. El espíritu
de innovación debe extenderse
a todos sus miembros.
Analiza la salud de tu idea
to nos demostró que
podíamos hacernos un
hueco en el mercado”.
Si algo tuvieron claro al
principio los socios de
Planet Lingua es que
debían situarse ensegui-
da en cabeza, y para ello
tenían que apostar 
con firmeza por las nue-
vas tecnologías. Y, ade-
más, no restringirse al
mercado nacional, 
sino crear una buena
agenda de clientes inter-
nacionales: “Nuestra
plantilla proviene de paí-
ses distintos y cada uno
ha aportado su propio
conocimiento de los 
distintos mercados 
(en especial, europeos);
esto nos ha permitido
conocer los canales de
comunicación, la forma
de llegar a los clientes”.
Además, la estrategia de
la empresa se orienta
hacia la diversificación
de los servicios que ofre-
ce: “Actualmente esta-
mos cerrando un acuer-
do con una empresa 
alemana para distribuir
un excelente software
llamado TRADOS, una
herramienta de traduc-
ción dirigida, entre
otras, a las empresas de
esta actividad”. Por otra
se realizó el plan de
negocio, se desarrolló la
imagen corporativa, 
se definió la estrategia
de alianzas...”.
Uno de los aspectos que
se tuvo en cuenta fue
qué tipo de riesgos afec-
taban al proyecto.
Según Vigiano, “una de
nuestras mayores preo-
cupaciones era la com-
petencia. El mundo de
las traducciones es un
mercado muy atomizado
y la explosión de Inter-
net ha diversificado
mucho la oferta. Afortu-
nadamente, la calidad
de nuestro trabajo pron-
Aprincipios de 2000nacía en A Coruña la
empresa Planet Lingua,
dedicada a la traducción
y la interpretación,
tanto convencionales
como en el entorno 
Empresa
D
o
ss
ie
r
Si para algo no falta literatura es para emprender.
Numerosas ‘webs’ y libros pueden ayudarte a no desesperar
en el intento y te aportarán sanos consejos para el éxito. 
Recursos para 
el emprendedor
6
Para saber si eltuyo es un
carácter empren-
dedor y cuáles
son tus probabili-
dades de éxito si
te lanzas a la
creación de una
empresa (o si te
has lanzado ya
pero no lo tienes
del todo claro),
aquí tienes algu-
nas direcciones
donde encontra-
rás distintos tests
que te ayudarán a
descubrir mucho
acerca de ti
mismo. Evidente-
mente, no son
herramientas
científicas, pero
te servirán para
tomar el pulso a
tu carácter
emprendedor. 
http://www2.fundes.org/
perfil/login.html
Test de Autodiagnóstico de Poten-
cial Emprendedor. Entretenido.
http://www.geocities.com/
Eureka/Enterprises/3932/Es
_usted.html
¿Es usted un emprendedor? Por si
todavía te queda alguna duda.
http://www.competir.com/
es/pymes/simulador/
emprendedor.asp
Simulador del Emprendedor. Ver-
siones CD-Rom, descarga y on line.
http://www.ua.es/gipe/w3
ace/test/test.htm
Test del Emprendedor. Pone a
prueba tus aptitudes.
Ponte a prueba
Información de 
primera mano
Bibliografía
http://www.winred.com
Tanto si tu empresa es convencional como si va
a sumergirse en las procelosas aguas de la
nueva economía, te conviene conservar esta
dirección en tu archivo de Favoritos. Artículos 
de gran interés y herramientas al servicio 
del emprendedor (entre ellas, un magnífico
modelo de plan de negocio).
http://www.soyentrepreneur.com/
Publicación on line donde encontrarás artículos
relacionados con todos los tópicos que constitu-
yen prioridades para las nuevas empresas.
http://www.centro-emprende.com/
Magnífico recurso informativo para empresas
jóvenes. Cuenta además con un magazine on
line (hazlo.com). En sus páginas se publican los
resultados de la última encuesta Emprende 2001
(algunos de ellos resultan deprimentes, pero
nunca está de más conocer la realidad).
http://www.dineronet.com/em.asp
Información financiera para emprendedores.
Cuenta además con un consultorio on line. Plan
de negocio, tests, sistema de evaluación, etc.
Además de orientar,
muchos recursos de
Internet dirigidos a
emprendedores con-
tienen buenas dosis
de moral y de apoyo,
indispensables para
los momentos más
duros de la primera
andadura.
http://www.bizmove.com/
Excelente recurso si te mueves a tus anchas
entre textos en lengua inglesa. Portal dedica-
do al emprendedor y su problemática. Mana-
gement, ventas, marketing, etc.
La web de SECOT (Seniors Españoles para la
Cooperación Técnica) es un buen punto de
contacto con esta organización que pretende
dar asesoramiento a jóvenes empresarios. 
http://www.secot.org/
■ 1000 consejos
para un emprende-
dor. Javier Fernán-
dez. Editorial Dossat. 
■ Iniciativa empren-
dedora. Ediciones
Deusto, 1999. 
■ Guía práctica del
empresario y de las
pymes. Landwell
Abogados. Derecho
Rústica, Planeta,
2001. 
■ Reglas para revo-
lucionarios. Guy
Kawasaki. Martínez
Roca, 2001.
■ Dónde y cómo
encontrar ideas
para mejorar su
empresa. Díaz de
Santos, 1994.
■ Creación y gestión
de la propia 
empresa. José María
Alonso Julián. 
Santillana, 1999. 
■ La Creación de
Empresas en Espa-
ña. Edita: Fundación
Incyde/Cámaras de
Comercio, 2001.
Emprendedores