LOS MEJORES ARTICULOS DE MARKETING Y VENTAS - ubedel rizo

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LOS MEJORES ARTICULOS DE MARKETING Y VENTAS 
DE LA HISTORIA
1. TENDENCIAS DEL NUEVO MARKETING Y VENTAS
Cómo dominar mercados Philip Kotler
Marketing tradicional vs. Experiential Marketing Bernd Schmitt
Emoción + disciplina = Marketing Sergio Zyman
La facción de la acción Tom Peters
La ciencia del “Dreamketing” Gian Luigi Buitoni
Marketing en tiempos de cambio Ben Shapiro
¡A la carga valientes! Jay Conrad Levinson
2 ORIENTACION ESTRATEGICA HACIA EL CLIENTE
Uno a uno Don Peppers
Un nuevo marketing de clientes Philip Kotler
No creer en peces de colores Martha Rogers
Modificar las estrategias a tiempo Heinz Goldmann
Lo que cuenta es la experiencia Patricia Seybold
La república del consumidor Kevin Roberts
La importancia del cliente Richard Whiteley
Cómo reducir el coste de un cliente Philip Kotler
3 SEGMENTACION Y PRECIOS
Vender lo intangible Harry Beckwith
La revolución del Marketing interactivo Don Peppers
Juventud, divino tesoro Martin Lindstrom y P. Seybold
Con la mira en la rentabilidad Thomas T. Nagle
Con la mente en el consumidor Greg Carpenter
Vender, un verbo complicado Ben Shapiro
El Marketing que viene Philip Kotler
4 RETENCION Y FIDELIZACION
La importancia de cumplir los sueños de un cliente Martha Rogers
Mucho más que puntos Fred Newell
El Marketing de relación debe reemplazar la atención al cliente Heinz Goldmann
Lo importante no es que venga, sino que vuelva Gerald Lohse
La lealtad y el renacimiento del Marketing Frederick Reichheld
Las claves para retener clientes Don Peppers
La retención de un cliente leal Philip Kotler
La clave del servicio al cliente Andrea Nierenberg
Errores bien aprovechados Martha Rogers
5 NUEVAS ESTRATEGIAS COMERCIALES
Ventaja competitiva: el camino más corto hacia el éxito Tom Peters
Marketing de resultados Philip Kotler
Listos para el despegue Thomas Kuczmarski
Marketing is the boss Jack Trout
Cómo hacer Marketing en los próximos años Philip Kotler
Apuntes de Marketing David Reibstein
Vender a través de las relaciones públicas Al Ries
Puntos de Encuentro Rita Gunter McGrath
6 FUERZA DE VENTAS
Lucha de dos planetas Das Narayandas
El poder de las ventas Prabha Sinha
Hágalos reír Michelle Marchetti
De visitante a cliente Tom Peters
El eje de la comunicación Brad Cleveland
El pulso entre Marketing y Ventas Philip Kotler
7 MARKETING CIENTIFICO E INNOVACION
Liderando la revolución Gary Hamel
Las cuentas claras Philip Kotler
La innovación es la verdadera solución Tom Peters
Una nueva concepción del tiempo Regis McKenna
Abajo la intuición Kevin Clancy
Lo que enseña la biología Malcom Gladwell
8 POSICIONAMIENTO Y MARCAS
Para ser marca Dan Smith
Nueve formas de reparar una marca Scott Bedbury
Nike y Jordan, la creación de una marca Naomi Klein
Mi nombre es todo lo que tengo Dan Smith
Los CEOs bajo el foco Edwin Colyer
Positioning o Branding, ésa es la cuestión Jack Trout
El Marketing y el interés por la marca Philip Kotler
Amor por la marca Kevin Roberts
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2 Tendencias del Nuevo
Marketing y Ventas FASCICULO 1
JUAN JOSE PESO-VIÑALS
socio DAEMON QUEST 
y profesor del Instituto 
de Empresa
Por primera vez en España, los lectores de Expansión podrán acceder al mejor compendio de artícu-
los de Marketing y Ventas, de la mano de los mayores expertos mundiales en ambas materias.
DAEMON QUEST, única empresa especializada en Inteligencia de Clientes y Estrategias Avanzadas de
Marketing, ha puesto todo su empeño en que los textos más imprescindibles escritos por los más
prestigiosos “gurús” del mundo se reúnan en un coleccionable único.
Ésta Biblioteca es el fruto de un esfuerzo de cuidadosa selección que en DAEMON QUEST hemos reali-
zado utilizando dos de nuestros mejores recursos: nuestro contacto permanente con las máximas
autoridades mundiales en el ámbito del Marketing y las Ventas, con quienes mantenemos un diálo-
go fluido y permanente, así como nuestro “know-how” en dos materias que dominamos y que explo-
tamos con éxito, dentro y fuera de nuestro país.
Nos hemos planteado el reto de ofrecer una selección de artículos que no deje nada en el tintero.
Nombres tan relevantes como Tom Peters, Philip Kotler, Das Narayandas, Jack Trout, Martha Rogers,
Don Peppers, o Ben Shapiro, por citar a algunos ejemplos, ofrecerán a los lectores de Expansión, en
esta interesante y selectiva serie, las claves para afrontar los desafíos que se plantean en el apasio-
nante universo del Marketing y las Ventas.
Conocer en profundidad a los clientes; aprender a segmentarlos correctamente; utilizar las estrate-
gias adecuadas para retenerlos en la compañía, evitar su marcha y fidelizarlos; posicionar con éxito
una marca y optimizar su lanzamiento; extraer el máximo partido a la fuerza de ventas y a los cana-
les de comercialización o aplicar técnicas científicas al Marketing para conocer rigurosamente cómo
se comportan los clientes actuales, los clientes potenciales, los mercados y la competencia son algu-
nas de las disciplinas en las que DAEMON QUEST está especializada y que pretende transmitir a los
lectores de Expansión, de la mano de los mayores expertos del mundo.
Desde DAEMON QUEST, confíamos en que la lectura de esta colección, única en su especialidad,
contribuya a afianzar la aportación estratégica de las Áreas Comerciales y de Marketing al crecimiento
de las empresas, y apoye a empresarios y directivos en el complejo desafío de vender más y, sobre
todo, mejor.
BIENVENIDOS AL NUEVO MUNDO 
DEL MARKETING Y LAS VENTAS
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TENDENCIAS DEL NUEVO MARKETING Y VENTAS
1. Cómo dominar mercados
Philip Kotler ............................................................................................................................. 06
2. Marketing tradicional vs. Experiential Marketing
Bernd Schmitt ........................................................................................................................... 08
3. Emoción + disciplina = Marketing 
Sergio Zyman ............................................................................................................................ 10
4. La facción de la acción
Tom Peters ................................................................................................................................ 12
5. La ciencia del “Dreamketing”
Gian Luigi Buitoni ..................................................................................................................... 14
6. Marketing en tiempos de cambio
Ben Shapiro .............................................................................................................................. 16
7. ¡A la carga valientes! 
Jay Conrad Levinson ................................................................................................................. 20
Este fascículo pertenece a la colección elaborada por Daemon Quest para el diario Expansión titulada "Los Mejores Artículos
de Marketing y Ventas de la Historia", cuyos contenidos han sido facilitados a Daemon Quest por Management Focus, S.A,
excepto los dos artículos de Jack Trout que han sido suministrados por Positioning Systems. Esta colección comprende 8
fascículos enumerados correlativamente y distribuidos semanalmente de manera gratuita junto con el diario Expansión.
Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, distribuida, comunicada públicamente o utili-
zada con fines comerciales, ni en todo ni en parte, ni registrada en, o transmitida por, un sistema de recuperación de infor-
mación, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por foto-
copia o cualquier otro, ni modificada, alterada o almacenada sin la previa autorización por escrito de sus titulares.
PRINTED IN SPAIN - IMPRESO EN ESPAÑA
© Daemon Quest, Madrid 2006
EJEMPLAR EDITADO PARA EL DIARIO «EXPANSIÓN»
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Depósito Legal: M-5526-2006
Diseño: Sienna Design, S. L.
Realización: ProducciónRecoletos
Preimpresión: Gráficas Villa, S. L.
Impresión y encuadernación: Gráficas Villa, S. L.
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5Tendencias del Nuevo
Marketing y VentasFASCICULO 1
¿Se han preguntado alguna vez por qué es tan difícil encontrar a un Presidente, o Director General, que haya
desarrollado su carrera profesional en el mundo del Marketing? ¿Por qué sólo 20 de las 100 compañías coti-
zadas en el índice FTSE de la Bolsa de Londres cuentan en su Consejo de Administración con un miembro
curtido en el ámbito del Marketing? ¿Por qué el Marketing no ocupa en las compañías el lugar que mereci-
damente le corresponde y es el área más sacrificada a la ahora de sufrir ajustes financieros?
No se puede contestar a estas preguntas con victimismo. Las respuestas no son tan simples como “los finan-
cieros son malos y los marketinianos demasiado blandos”. Gran parte de la responsabilidad de los errores
que ha cometido el Marketing tradicional está en manos de los propios profesionales de esta disciplina.
Si se piensa detenidamente, parte del respeto que las compañías profesan a los financieros se debe a que
se amparan en el rigor irrefutable de los datos y se atienen a ellos. ¿No deberíamos los profesionales del
Marketing dotar de idéntico rigor y prestigio nuestro proceso de decisiones?
De los tradicionales errores del Viejo Marketing dos han de ser urgentemente subsanados. El primero es que
la intuición y la experiencia, dos de las herramientas que han guiado convencionalmente las decisiones de
los “marketinianos” son necesarias, pero claramente insuficientes. Si el Marketing aspira a ser considerado
estratégico debe copiar lo mejor de las Finanzas y disciplinarse, además de acostumbrarse a basarse en rigu-
rosos datos; no sólo en bonitos planes de “pinta y colorea”. Está bien ser creativos, pero también ser críti-
cos y decisivos.
El segundo error es que el producto ya no es la estrella. De hecho, nunca lo ha sido. La auténtica estrella
es el cliente. Olvidémonos pues de las famosas “cuatro Ps”, que han cumplido con creces su misión duran-
te demasiado tiempo, y que hasta el venerable Philip Kotler da por superadas.
Desde DAEMON QUEST les invitamos a apostar por un Nuevo Marketing empírico, relacional, dialogante e
interactivo con su entorno, y dónde sólo haya un rey, que nunca debió dejar de serlo: el cliente.
EL VIEJO MARKETING 
HA MUERTO, 
VIVA EL NUEVO MARKETING
TODD STEIN
socio DAEMON QUEST
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6 Tendencias del Nuevo
Marketing y Ventas FASCICULO 1
PHILIP KOTLER
Philip Kotler es reconocido mundialmente como el “padre” del Marketing moderno. Los más de 20 libros de
Kotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la Northwestern
University, se han traducido a más de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejempla-
res en 58 países. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing, Marketing Insights:
from A to Z, son ya consideradas clásicos de esta disciplina.
COMO DOMINAR MERCADOS.
LA FORMULA KOTLER
La hipercompetitividad, el poder ascendente de los consumidores, la interdependencia global, la revolución
tecnológica y las numerosas fusiones de grandes compañías, entre otras, son las nuevas fuerzas de la econo-
mía actual que están redefiniendo el Marketing de tal forma que cada vez se le exigen más resultados
concretos en lo referente a la creación de valor. Todo aquel manager que no sea consciente de estos cambios
está, sencillamente, perdido.
Adoptar nuevas estrategias para crear, conquistar y dominar más mercados es una cuestión de mero prag-
matismo organizacional. Las razones son evidentes: los costes relacionados con el Marketing han aumenta-
do en algunos casos hasta el 50 por ciento del coste total. Con competencia en aumento, los costes del
Marketing podrían aumentar más.
Actualmente las compañías requieren que el personal de Marketing justifique la manera en que las nuevas
actividades de Marketing aumentarán el valor para los accionistas.
En esta época de turbulencia y recesión, los accionistas quieren examinar cómo cada parte del presupues-
to de Marketing va a contribuir al valor de la compañía. No es gratuito que las empresas cuenten con “super-
visores de Marketing” que revisen artículos y gastos del presupuesto. 
Cada vez habrá más herramientas para medir la eficacia del Marketing y, por tanto, las exigencias de este
área irán en aumento. 
¿Cómo mejorar el Marketing?
Mejoras organizativas
- Comprar materiales de manera más eficiente. Los días en los que el departamento de Marketing gastaba
indiscriminadamente han terminado. Los gastos excesivos en comunicación y transporte también deben
eliminarse. 
- Cerrar oficinas de ventas improductivas. 
- Disminuir programas y tácticas de ascenso de personal no funcionales. 
- Contratar a agencia de publicidad que cobre por resultados.
- Transferir el dinero utilizado en publicidad hacia las relaciones públicas. 
- Aumentar la tecnología que mejore la respuesta de la compañía hacia los consumidores. 
Mejoras de posicionamiento
¿De qué sirve gastar en un anuncio de televisión de comida para gatos si sólo el 10 por ciento de la pobla-
ción del país en cuestión tiene gatos? Elegir adecuadamente el segmento de mercado –tomando en cuenta
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7Tendencias del Nuevo
Marketing y VentasFASCICULO 1
la geografía, el perfil del consumidor y el producto– es el primer paso en el que se basa el éxito o el fraca-
so de toda aventura empresarial. Hay 5 clases diferentes de posicionamiento: 
- Posicionamiento de una vía (ser número uno en un atributo importante). 
- Posicionamiento de tres vías. Una compañía necesita posicionarse de acuerdo a tres disciplinas valorables:
liderazgo del producto, excelencia operacional e intimidad con el consumidor. Ejemplo: Target domina en
producto, es diferenciado en precio y combina “buen diseño con precio valioso”. 
- Posicionamiento de cinco vías. Una compañía necesita posicionarse de acuerdo a uno de los siguientes
atributos: producto, precio, facilidad de acceso, servicio de valor agregado y experiencia con el consumi-
dor. Ejemplo: Wal-Mart es el mejor en precio, diferenciado en producto y a la par con la industria en acce-
so, servicio y experiencia. 
- Posicionamiento emotivo. La compañía crea una aspiración emotiva en el cliente. Ejemplo: Apple (la sensa-
ción de “pensar diferente”, el sueño de libertad de Harley Davidson). 
- Posicionamiento de experiencia. Se crea todo un entorno sensorial. Ejemplo: Starbucks (de una bebida a
una experiencia), Niketown (la tienda de Nike de tres pisos). 
Mejoras tecnológicas 
Es más probable que una marca con éxito provenga hoy de la interacción vía tecnológica con el consumidor
que de medios tradicionales. El departamento de Marketing debe centralizar la información acerca del consu-
midor (o del potencial consumidor) y actuar en consecuencia. Para alcanzar esta meta, hay que optimizar los
siguientes procesos tecnológicos de la empresa (o introducirlos, en caso de no contar con ellos) : 
- Atención a los web-sites de la compañía 
- Ventas en línea (e-commerce) 
- Compras en línea (e-procurement) 
- Reclutamiento online 
- Formación online 
- Desarrollar la Intranet de la compañía 
- Desarrollar Extranets 
- Desarrollar el Planeamiento de Recursos de la Empresa (ERP) 
- Desarrollar la Gestión basada en la Relación con el Cliente (CRM) 
A contracorriente del glamour que rodea al Marketing, una buena construcción de marca requiere más herra-
mientas que publicidad. Al fin y al cabo, el Marketing se construye a través del esfuerzo y un buen rendi-
miento �
“Las exigencias y presiones para un Marketing eficaz van 
constantemente en aumento”
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8 Tendencias del Nuevo
Marketing y Ventas FASCICULO 1
BERND SCHMITT
Bernd Schmitt es autor del best-seller Experiential Marketing: How to Get Customers to SENSE, FEEL, THINK,
ACT and RELATE toYour Company and Brands, considerado por Tom Peters uno de los mejores libros de
Marketing de la Historia. Con obras traducidas a más de 15 idiomas, Schmitt es profesor en la Columbia
Business School de Nueva York y Director Ejecutivo del Center on Global Brand Leadership.
MARKETING TRADICIONAL
VS. EXPERIENTIAL MARKETING
El auge de las tecnologías de la información y la cultura del entretenimiento dan origen a una nueva era del
Marketing. Frente a este cambio, el Experiential Marketing se diferencia del Marketing tradicional basado en
las funcionalidades y características de los productos y desde un nuevo enfoque puede generar clientes
fieles y empresas rentables. El aspecto central del Experiential Marketing es la creación de una marca. Las
agencias de publicidad, el retail, los sitios web están utilizando cada vez más este concepto. Tiene que ver
con generar las experiencias correctas para el cliente en cuanto a la percepción, sentimiento, pensamiento,
acción y relación.
El vodka, por ejemplo, es un commodity. Es difícil percibir las diferencias entre uno y otro. Sin embargo, hay una
enorme diferencia de precios. En el caso de Absolut la diferencia proviene de las comunicaciones. Siempre utilizan
la botella en el centro de la publicidad, asociándose con diseñadores de vanguardia como Tom Ford (Gucci).
Llevaron otros gustos al mercado. Sus campañas originales y frescas se han convertido en objetos de colección,
sin olvidar que todo esto se tradujo en resultados concretos como una participación de 60% entre los vodkas impor-
tados de Estados Unidos. Al igual que en el famoso caso del “Escarabajo”, un coche que ya se transformó en icono
cultural para las nuevas generaciones, la comunicación de estos productos no se basó en sus características y
funcionalidades. En cambio, lograron crear una experiencia rica para el consumidor. 
Marketing tradicional vs Experiential Marketing
El Marketing tradicional que se aplica hace más de 40 años se centra en: 
- Foco sobre las características y beneficios. Funcionalidad y performance del producto. 
- Definición precisa de categorías de productos y competencia. 
- Se considera a los clientes como tomadores de decisiones racionales.
- Los métodos son analíticos, cuantitativos y verbales. Mapas de precisión, modelos de elección. 
De todas formas en el mundo de hoy la mayoría de los productos son idénticos entre sí. Estamos en la
economía de la experiencia, necesitamos un Marketing diferente, menos racional y más emocional. Las meto-
dologías son ahora eclécticas y las imágenes más visuales, no sólo verbales. En el Experiential Marketing es
necesario pensar en la situación de consumo y en el contexto socio cultural adyacente, no en el producto
aislado. Aquí surge el concepto de “proveedores de experiencia”. Así denominamos a los distintos medios
como web sites, personas, comunicaciones, entornos, identidad corporativa que transmiten experiencias. 
Experiencias para todos los gustos
Percibir, sentir, pensar, actuar y relacionar son las bases del Experiential Marketing. Cada uno de estos módu-
los tiene estructuras y principios específicos, que provocan diferentes respuestas y pueden aplicarse desde
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9Tendencias del Nuevo
Marketing y VentasFASCICULO 1
la percepción del producto por medio de la publicidad, hasta en el momento de compra y consumo. También
se podría generar una experiencia holística aunando los distintos módulos. 
En el caso de percibir, por ejemplo, se trata de elementos primarios y estilos. Godiva, el fabricante de choco-
late de lujo, logra crear experiencias desde su nombre francés, hasta los diseños atractivos de los locales y
los envoltorios individuales. Sentir tiene que ver con estados de ánimo y emociones. Los estados de ánimo
se dan simplemente, cosas pequeñas pueden causarlos. Las emociones son, en cambio, fuertes y específi-
cas. El perfume Happy de Clinique logró, por ejemplo, triunfar en esta área. También se puede recurrir a una
experiencia relacionada con el pensar, como es el caso de Benetton.
Sin embargo, todo tiene un límite, si no el pensamiento puede volverse en contra. El módulo de actuar hace
referencia a la interacción y el estilo de vida. Un buen ejemplo es el caso de Nike que desde sus enormes
locales genera la atmósfera de un estadio y fomenta una experiencia de compra impulsada por la perfor-
mance. En el caso de relacionar la experiencia alude a la pertenencia a grupos, identidad social y experien-
cias compartidas. Asimismo, algunos temas estratégicos que deben resolverse a la hora de crear experien-
cias. Elegir la intensidad adecuada de cada uno de estos módulos es clave.
Crear experiencias segmentando adecuadamente
Si uno exagera con las sensaciones, a los clientes puede no gustarles. Puede generar desconfianza, por lo
que hay que testar que se haya creado la experiencia correcta. También es importante analizar si es conve-
niente utilizar todos los proveedores de experiencia, o sólo algunos. Asimismo debe estudiarse si se debe
generar una experiencia holística o específica. La segmentación adecuada también es un tema para analizar:
a veces hay que generar experiencias diferentes para cada grupo. 
Por último hay que hacer referencia a la necesidad de organizaciones más orientadas a la experiencia.
Muchas oficinas están orientadas a las funciones y no son un buen ambiente de trabajo para los emplea-
dos. Se necesita una cultura más dionisíaca, que privilegie las experiencias, la innovación y el entreteni-
miento �
“El Experiential Marketing tiene que ver con generar 
las experiencias correctas para el cliente en cuanto a la 
percepción, sentimiento, pensamiento, acción y relación”
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10 Tendencias del Nuevo
Marketing y Ventas FASCICULO 1
SERGIO ZYMAN
Sergio Zyman ha ejercido, durante largos años, como CMO (Chief Marketing Officer) de Coca-Cola a nivel
global. Durante esta etapa, logró disparar las ventas de la compañía, lo que le llevó a ser nombrado por la
revista Time como unos de “los tres mejores lanzadores de productos del siglo XX”. En la actualidad, dirige
su propia compañía. Experto en Marketing y Publicidad, es autor de reconocidos best-sellers, entre los que
destacan El fin del Marketing, tal y como lo conocemos o Renovar antes que innovar.
EMOCION + DISCIPLINA 
= MARKETING
Cuando alguien empieza a entender nuestro producto o servicio, ha llegado el momento de volver a inventarlo.
El Marketing no es una actividad etérea y discrecional, sino una disciplina estratégica clave que debe ser
abordada de un modo sistemático y profesional. Hay muchos asesores de Marketing que se han convertido
en profesionales tras años de aprendizaje. Precisamente, soy uno de ellos. 
Mi primer trabajo fue como director de marca asistente en Procter & Gamble en México. Cuando empecé no
sabía nada de Marketing. Lo que sí sabía es que la empresa necesitaba un asesor y estaba dispuesta a
contratarme. Por desgracia, esto ocurre a menudo. Como, en el fondo, los directivos no entienden de
Marketing, contratan a cualquiera, o meten en el departamento de Marketing a sus cuñados, o a aquellas
personas con las que no saben qué hacer. Afortunadamente, algunas de esas personas, sobre todo los jóve-
nes con energía, y deseo de aprender y trabajar bien, logran llevarlo adelante aunque no estén preparados.
Pero las empresas también acaban con mucha gente que hace un trabajo para el cual no está calificada. 
En entornos menos competitivos, bastaba con unos pocos y buenos expertos en Marketing, y algunas perso-
nas para atender el teléfono y supervisar los proyectos. Pero ya no es suficiente. Cada día los asesores de
Marketing tienen que hacer más cosas, trabajar más y de un modo más eficaz para convencer a los consu-
midores de que compren su producto en lugar de otro. 
Marketing de grandes ligas
Necesitamos sus conocimientos y su inteligencia para proponer buenos planes, y también su disciplina y
habilidades prácticas para llevarlos acabo. Si las empresas quieren vender más, necesitan más asesores de
Marketing profesionales para conseguirlo. Y además deben asegurarse de que tienen la mezcla correcta de
talento para hacer todo mejor que la competencia. Si queremos participar en las grandes ligas, tenemos que
crear un equipo de profesionales. 
Por eso, conseguir los recursos adecuados se convierte en una prioridad. Más allá del debate con el sector
financiero de la compañía, lo primero que debemos tener en cuenta es que los asesores de Marketing son
profesionales con habilidades especiales a los que hay que retribuir justamente. Una persona no es aseso-
ra de Marketing por designios inescrutables, aprende a serlo, quiere serlo. Debe adorar el Marketing y estar
dispuesto a comer, beber, respirar y soñar con él. El Marketing no es un pasatiempo, es una vocación. En
segundo lugar, es imprescindible disponer de datos y cifras para demostrarle a la gente de finanzas que el
Marketing funciona y que gastar dinero en él es una inversión rentable. 
Contrate a los mejores y después búsqueles un puesto 
¿Cómo decidimos a quién debemos contratar? ¿Cómo conseguimos que trabajen para nosotros? Necesitamos
una estrategia. En mi caso, copié la de un famoso entrenador de fútbol americano, Tex Schramm. A dife-
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11Tendencias del Nuevo
Marketing y VentasFASCICULO 1
rencia de los demás entrenadores, él no salía a buscar a los mejores para cada puesto, sino a los mejores
atletas. 
Después los entrenaba para ocupar los puestos que él quería. Así contratábamos a la gente en Coca-Cola:
buscábamos a los mejores expertos en Marketing del mundo, y después les encontrábamos un puesto.
Incluso, creábamos puestos hasta que el adecuado estuviera disponible. Cuando encuentren gente buena,
contrátenla. Seguro que descubrirán maneras de añadir valor, independientemente del puesto que ocupen. 
El problema es que los muy buenos, los excelentes, no están precisamente disponibles. Su rendimiento se
destaca y son bien retribuidos por ello. Para conseguirlos, habrá que averiguar qué quieren que su actual
trabajo actual no les brinde y ofrecérselo. Tenemos que darles lo que yo llamo compensación virtual. A lo
mejor buscan aventura, o un lugar en que su familia se sienta cómoda. 
He tenido gente que me ha dado toda clase de razones para cambiar de trabajo. Nos amoldamos y adap-
tamos, fuimos flexibles cuando se trataba de ofrecer a la gente lo que quería y, a cambio, recibíamos lo que
buscábamos: personas entusiastas, entregadas y con talento que valoraban el hecho de que estuviéramos
dispuestos a satisfacer sus necesidades �
“Cuando alguien empieza a entender nuestro producto 
o servicio, ha llegado el momento de volver a inventarlo”
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12 Tendencias del Nuevo
Marketing y Ventas FASCICULO 1
TOM PETERS
Calificado como el “profeta de la revolución del management”, Tom Peters figura entre los autores y pensa-
dores más destacados del mundo de la gestión empresarial. Su libro En busca de la excelencia, que publi-
có junto a Bob Whaterman en 1982, sigue siendo considerado por la crítica como “la mejor obra de econo-
mía y gestión de todos los tiempos”. Otros libros, como A passion for Excellence, Liberation Management
o, el más reciente, Re-imagine: business excellence in a disruptive age, figuran entre las lecturas impres-
cindibles de cualquier directivo. Peters comparte su tiempo entre la asesoría, la escritura y la formación,
pues imparte cerca de 75 seminarios al año.
LA FACCION DE LA ACCION 
Usted transpiró sangre durante los cuarenta y cinco minutos que duró su presentación ante su director de
Marketing. Apuesto a que la respuesta que recibió fue una de estas dos: 
Escenario Nº 1: "Tu análisis es muy interesante. La gente de investigación de Marketing, especialmente
“María Todo-lo-Analiza”, seguramente te echará una mano en todo lo que puedas necesitar. Ah… sí, el tema
de costes me resulta demasiado bajo. “Miguel Todo-lo-Critica” de finanzas es un genio para estas cosas. Le
diré que lo llamarás. ¿Qué te parece si buscamos una hora en mi agenda para darle otro vistazo dentro de
un par de semanas?"
Escenario Nº 2 (antes de llegar a la mitad de la presentación). “Puedes hacer lo que consideres correcto. Te
espero dentro de un par de semanas para que me cuentes cuánto costarán los próximos pasos. Seguramente
podremos sacar algunos dólares de algún lado para trabajar en un prototipo y luego buscar algo de feed-
back rápido en el mercado. Estoy seguro que puedes conseguir algo de soporte para esto –hay una buena
cantidad de locos allí afuera. Tienes una oportunidad increíble allí." 
El Jefe del Escenario Nº 1, Juan, invariablemente cumple sus metas –no por mucho, pero llega. Es rápido
como un látigo y encontrará el más mínimo error con la precisión de un láser. Es excesivamente generoso
con su tiempo y le encanta debatir propuestas inteligentes con jóvenes brillantes. En realidad, con Juan
cursarás un MBA avanzado.
El Jefe del Escenario Nº. 2, Jorge, tuvo actitudes buenas y malas. Pero en una organización con 10 divisio-
nes, Jorge siempre trajo la parte del león de los productos innovadores de la compañía. Jorge es joven y
está comprometido. Pero no puede quedarse sentado durante todo el tiempo que dura una presentación.
Le gusta la gente comprometida y bien preparada, dispuesta a exponerse para alcanzar sus sueños. Te dará
mucho margen pero espera que trabajes días de 15 horas –y resultados. No tiene problema en asignar gran-
des proyectos a jóvenes de 28 años si produjeron resultados en el pasado. Pero si estás en su lista de los
que se mantienen '”fuera” ten cuidado: Te dará una segunda oportunidad si diste todo lo que tenías, pero
dos caídas consecutivas y tendrás problemas. 
Con los años, me encontré con muchos líderes con éxito: maestros de la transformación como Jack Welch
(General Electric), Mike Walsh (Union Pacific Railroad y Tenneco) y Percy Barnevik (ABB Asea Brown Boveri),
que ya tuvieron su perfil en este espacio y también con creadores que pertenecen al olimpo de la fama como
Sam Walton (Wal- Mart), Bill McGowan (MCI) y Fred Smith (Federal Express). Aunque todos tienen mucho en
común, hay una cualidad que destaca: una tendencia a la acción como la de Jorge (Nº. 2) y una insistencia
a que aquellos que lo rodean accionen, no que solamente hablen de hacerlo.
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13Tendencias del Nuevo
Marketing y VentasFASCICULO 1
Implementar estrategias efectivas
He dedicado mi vida adulta a estudiar la implementación de estrategias corporativas y literalmente, millo-
nes de páginas se han escrito sobre el tema. Quizá, como académico que soy, me disgustan las respuestas
simples a preguntas muy complicadas del tipo: ¿qué se necesita para implementar una estrategia efectiva-
mente? Sin embargo, sigo tropezando con jefes que ignoran los obstáculos y que suponen (para ellos y sus
asociados) que se puede hacer todo lo que uno se proponga sin esperar hasta mañana –para otro análisis–
antes de mojarse los pies. 
(A propósito, no estoy cerrándole la puerta a “María Todo-lo-Analiza” de investigación de mercado, ni a
“Miguel Todo-lo-Critica” de finanzas. Valen su peso en oro. Es que los jefes como Jorge suponen que una
persona es lo suficientemente inteligente como para buscar este tipo de gente por sus propios medios; mien-
tras que los que son como Juan utilizan a “María Todo-lo-Analiza” y a “Miguel Todo-lo-Critica” como policí-
as, agentes de choque y destructores de propiedad.) 
Por cierto, estos jefes obsesionados por la acción no son clarividentes; lo que ellos y sus ajetreados segui-
dores logran puede tener muy poca relación con lo que imaginaron originalmente. Lo que sucede es que la
facción de la acción cree que si una persona se mueve (y es inteligente, enérgica y por sobre todo compro-
metida y capaz de hacer que otros se comprometan) puede aprender rápidamente, ajustarte rápidamente y
conseguir que algo que vale la pena hacer se hagatambién rápidamente.
No digo que me gusten especialmente estos fanáticos de la acción. Juan, el cauteloso jefe de división del
escenario 1 resulta sin duda atractivo, le gusta rumiar las ideas, hace buenas preguntas, etc. Por otra parte,
Jorge, en el escenario número 2, a menudo es rudo, hasta grosero. En primer lugar, parte de él no pueda
darse cuenta por qué diablos usted está dando la presentación: si es de su tipo, de hecho ya habría ido a
buscar adeptos, los hubiese encontrado y habría hecho algo con ellos. Jorge es un fiel seguidor de la escue-
la de subordinación "Es mejor pedir perdón que permiso".
No sé cómo se desarrolla esta característica. Puede ser que se encuentre en los genes. Con una sola secuen-
cia seguramente a usted le gustará discutir, y atraerá a otros al debate, mientras que los Waltons y
McGowans hacen cosas –y atraen a personas del mismo tipo. Sea cual fuese la causa, sospecho que esta
calidad, el impulso de 'hacer', explica en gran parte la diferencia entre el éxito y el fracaso en los negocios
–y en la vida en general �
“El impulso de 'hacer', explica en gran parte la 
diferencia entre el éxito y el fracaso en los negocios, y en 
la vida en general”
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14 Tendencias del Nuevo
Marketing y Ventas FASCICULO 1
GIAN LUIGI BUITONI
En 1992, cuando Gian Luigi Buitoni fue nombrado Presidente de Ferrari Nortemérica, se propuso ver a esta
empresa como "una fábrica de sueños”. Esta concepción de Ferrari le permitió descubrir una teoría vital que
ayudaría a cualquier empresa, persona o producto a volverse irresistible: el “Dreamketing” o Marketing de
los sueños. Así, convirtió a Ferrari en una de las tres marcas más famosas del mundo, junto con Coca-Cola
e IBM. En su libro, Selling Dreams: How to Make Any Product Irresistible, Buitoni cuenta cómo el
"Dreamketing" aumentó las ventas de Ferrari en un 80%.
LA CIENCIA DEL “DREAMKETING”
Aunque un producto o servicio está concebido para satisfacer una necesidad, existen otros elementos que
deben tomarse muy en cuenta para asegurar no sólo el éxito, sino la permanencia de la empresa en el
mercado. Tras décadas de basarse en información tangible para el desarrollo de un producto o servicio, los
indicadores para lanzar novedades son ahora intangibles.
Los clientes compran sueños
La clave para el éxito de un servicio o producto reside en detectar los sueños de los clientes. No importa lo
pragmático que sea el mundo en que vivimos hoy, la importancia de la belleza todavía cuenta mucho en nues-
tra sociedad descaradamente narcisista. Ser hermoso casi parece ser un requisito para el éxito. Nos compara-
mos con las criaturas de largas piernas que caminan por las pasarelas de alta costura, caemos en un estado de
éxtasis cuando Hollywood nos presenta actrices deslumbrantes dispuestas a posar completamente desnudas.
Desde la infancia, nos enseñan que las personas guapas son buenas y que sólo los malos son feos. A los niños
guapos les va mejor en el colegio, reciben más apoyo, mejores notas y menos castigo. Hasta en el mundo corpo-
rativo, la "gente guapa" parece destinada a tener cargos más interesantes y asciende más rápido. Ya lo dijo
Aristóteles: "La belleza es una recomendación mucho más importante que cualquier carta de presentación".
La belleza es también uno de los negocios más brillantes en sus más variadas industrias: cosméticos, perfu-
mes, ropa. ¿Quién se cubre solamente para protegerse de los elementos?, dietas y ejercicios, cirugía plásti-
ca, peluquería, spas y numerosas publicaciones y vídeos. Hay que entender que lo que estamos vendiendo
no son sólo productos, sino sueños. Esto significa trazar una diferencia entre la satisfacción de necesidades
del cliente y el cumplimiento de sus aspiraciones más profundas.
Comercializar sueños no consiste sólo en vender, sino también en tener una visión diferente del negocio.
Hay que comprender el entorno de la empresa para garantizar que el producto o servicio se ajuste a las
necesidades de los mercados clave de cada compañía. El diseño es, además, una herramienta esencial de
comunicación con los clientes para crear un amor a primera vista. El “dreamketing”, que difiere del Marketing
tradicional, es crítico para conectarnos con los sueños de los clientes.
Precios a la altura de los sueños
La satisfacción de sueños involucra fuertes dosis de creatividad que debe ser promovida dentro de la empre-
sa en todos los niveles. Un sueño es una experiencia especial que se puede crear para que el cliente gaste
el dinero adicional; también es una oportunidad de pedir un precio más alto y de ayudar al cliente a conver-
tirse en la persona que siempre ha querido ser, ya sea un campeón deportivo, un héroe nacional o un afama-
do músico. No vendemos únicamente un producto, sino una experiencia. En Ferrari vendemos el sueño de
ir rápido, no sólo de transportarse de un lugar a otro. Otras empresas hacen lo mismo, por ejemplo, Levi's
y sus pantalones de mineros transformados en una expresión de moda y Walt Disney que capitaliza los
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Marketing y VentasFASCICULO 1
sueños de los niños. Los sueños de todos los tiempos. Aún cuando la naturaleza de los sueños es diversa,
existen tres categorías en las que encajan todos ellos:
- El sueño del reconocimiento social 
- El sueño de la libertad 
- El sueño del heroísmo
Estos, a su vez, se ramifican en sueños menores como el de la belleza dentro del reconocimiento social:
aquí hay un gran margen de maniobra para las compañías cosméticas, por ejemplo. A pesar de que estos
sueños persisten a través del tiempo, lo que cambia son los productos que los motivan. Esto se debe a una
serie de cambios. Por ejemplo, el sueño de la libertad es interesante porque cambia siguiendo el desarrollo
de la tecnología que nos ayuda a superar nuestras limitaciones físicas.
El coche permite moverse mucho mas rápido y el walkman permite escuchar lo que se quiera desde donde
se esté. Los sueños de heroísmo transportan al soñador a los zapatos de Bill Clinton, Magic Johnson o Pete
Sampras. Lo que no se debe perder de vista es que no basta con pensar en lo que el cliente sueña, princi-
palmente porque el sueño no es el único componente en el desarrollo de nuevos productos o servicios. Por
ejemplo, el diseño de un coche tiene que ver con ser el más rápido pero también dar un status y atraer
gente. El diseñador tiene que pensar tanto en la belleza del coche como el conductor. El coche debe tener
una respuesta emocional que le permita sentir que conduce como un campeón de carreras de coches. El
diseño es la primera oportunidad para conectarse con los clientes y debe de apelar a sus cinco sentidos. El
desafío es comprender que el objetivo de un negocio no es atraer la máxima cantidad de clientes, sino al
mayor denominador común posible.
Cambiar la vida y las emociones del cliente
De ahí que el diseño no sólo involucra racionalidad sino sensualidad. El iMac, por ejemplo, fue la muestra de
que los ordenadores no tienen que ser cajas grises que inhiben la creatividad. Apple dio una nueva dimen-
sión al trabajo con un ordenador. Conectarse a los sueños del cliente requiere educar al cliente para que se
atreva a decir exactamente lo que está pensando. Asimismo, debemos asegurarnos que la compañía con la
que trabajamos tenga una historia que contar porque los clientes buscan historias singulares y entreteni-
miento. El hecho de que haya una historia que contar hace el trabajo mucho más sencillo.
Por ejemplo, Ferrari no tiene un presupuesto de publicidad y es la compañía número uno en reconocimien-
to del mercado automovilístico por la gran historia que cuenta; su sitio comunica ideas y emociones por esta
razón es visitado por dos millones de personas al día. Internet tiene que emular la realidad para dejar de
ser unas páginas amarillas electrónicas: debe incluir sonidos e imágenes en tres dimensiones de los 360
grados del producto. Esta es la única manera en que Internet puede también vendersueños. Por otra parte,
es muy importante percatarse de que hay que tener clientes de referencia aparte de consumidores que son
una estadística, mientras que los clientes tienen una personalidad específica. El cliente tiene gustos, memo-
ria y una relación con la empresa. Es importante desarrollar la credibilidad de la marca a través de un grupo
referencial de clientes centrales. Hay que empezar con este grupo para comprender el valor de un producto
para comunicarlo a las masas más tarde. El mensaje sustancial es que hay que revalorizar nuestra cultura
latina. Retomar la importancia de soñar, valorar nuestras pasiones y conducirlas a nuestra vida laboral �
“El objetivo de un negocio no es atraer la máxima cantidad 
de clientes, sino al mayor denominador común posible”
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16 Tendencias del Nuevo
Marketing y Ventas FASCICULO 1
BEN SHAPIRO
El prestigioso profesor de la Harvard Business School, Ben Shapiro, es un de los más reconocidos expertos
en Marketing y Ventas del mundo. Autor y coautor de 14 libros, entre los que se incluyen Marketing
Management, Sales Program Management o Seeking Customers and Keeping Customers, Shapiro ha sido,
además, consultor de más de 270 de las mayores compañías del mundo.
MARKETING EN TIEMPOS 
DE CAMBIO
El hecho de que los consumidores se vuelven cada día más sofisticados, sumado a la infinidad de opcio-
nes en el momento de decidir su compra, representa un verdadero desafío para las personas de Marketing.
A la dificultad para diferenciar productos y servicios, se suma la carrera por lograr dicha diferenciación a
través de la innovación. Las empresas se imitan unas a otras en lapsos cada vez más cortos, desvanecien-
do las ventajas de la innovación a velocidades impensables en otros tiempos. En este escenario la “compra
de valor” asume un rol esencial. 
El cambio de la relación cliente-proveedor
La pregunta clave es: ¿cómo afectan los cambios que permanentemente sufre el mercado a las empresas y
a las distintas actividades de Marketing? 
La imperiosa necesidad de efectividad y eficiencia en las actividades de Marketing, ha alterado significati-
vamente la organización de los mercados. Por ejemplo: proveedores y consumidores tienen una relación
más cercana e integrada; la producción just in time exige un grado de coordinación entre productores y
consumidores impensable algunos años atrás; el intercambio electrónico de datos (EDI) permite que toda
la cadena de valor trabaje de forma conjunta eficientemente, incluso atravesando numerosos escalones de
la cadena.
En el mercado post industrial los consumidores del área comercial concentran sus compras en pequeños
grupos de proveedores, relaciones basadas en el largo plazo y en el beneficio mutuo. En innumerables
industrias los cambios en la relación entre los distintos mercados intermediarios han sido extremos y velo-
ces. En el negocio de los ordenadores personales, por ejemplo, numerosas empresas como Dell Computer
han establecido lazos directos con los consumidores finales. Y no es el único caso; cada vez son más la
empresas que crean nuevas maneras de hacer negocios, adaptándose a las nuevas necesidades de los
clientes.
“Las empresas se imitan unas a otras en lapsos cada vez más
cortos, eliminando las ventajas de la innovación 
a velocidades impensables en otros tiempos. En este 
escenario la compra de valor asume un papel esencial”
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Nuevos canales híbridos de comercialización
Así es como todos los días surgen nuevos mercados. Las empresas deben salir adelante con canales de
distribución “híbridos”, que incluyen tanto una amplia gama de intermediarios como también relaciones
directas con ciertos consumidores. Por su parte, los canales deben emplear líneas de productos cada vez
más complejas. 
Las empresas se tambalean. Estos cambios de estructura en la relación comprador - vendedor no sólo repre-
sentan una amenaza, sino que generan nuevas oportunidades de negocios. 
A lo largo de los `80 y principio de los `90, las nuevas necesidades del Marketing llevaron a las empresas
a tomar decisiones profundas: la consigna era reformarse.
Esto fue particularmente cierto en las industrias cercanas al epicentro de la revolución tecnológica: las tele-
comunicaciones, la informática, el entretenimiento, etc.
En el pasado las empresas podían ‘darse el lujo’ de operar de manera relativamente ineficiente. Las cosas
empeoraban en los trabajos que implicaban la participación de los distintos sectores de la compañía. Así,
los representantes de servicio al cliente se quejaban de los vendedores. Estos, por su parte, ponían el grito
en el cielo porque producción entregaba tarde el producto, y así sucesivamente.
Cada una de las áreas culpaba a la otra del mal funcionamiento de los procesos.
Dada la intensidad de la competencia actual, estas peleas internas no pueden ser toleradas. Las empresas
están aprendiendo a construir puentes entre las distintas fronteras funcionales. Las estrategias de negocios
actuales se basan en un entendimiento común entre los distintos sectores de la empresa. Afortunadamente,
los sistemas que ayudan a las personas a trabajar en equipo están mejorando, al mismo tiempo que los
especialistas en organización de empresas continúan desarrollando diversos enfoques sobre estructuras
organizacionales y procesos de management que se ajustan a este nuevo modo de trabajo.
Optimizar la gestión de la cartera de productos
Una forma de estimular la integración y al mismo tiempo satisfacer las necesidades de los clientes es a través
de un management efectivo de la cartera de productos/ servicios, es decir, el conjunto de productos o servi-
cios centrales que la empresa ofrece al mercado.
La velocidad de los cambios que afectan al mercado exige un reacomodamiento total del desarrollo de los
productos/servicios de la empresa. El enfoque en el cual el equipo de I+D diseñaba un producto, se lo ‘tira-
ba’ al equipo de producción, quien a su vez lo ‘arrojaba’ a los representantes de ventas, ya no funciona. Es
así como hoy somos testigos de la creciente importancia del management de integración organizacional.
Muchas empresas de servicios con grandes conceptos visionarios, han fracasado porque no los han podido
ejecutar en la primera línea, que es el lugar en donde se encuentra el cliente. 
Para poder asegurar un proceso de producto coherente, las empresas deben sacar ventaja de las enormes
oportunidades que ofrecen los avances tecnológicos y las nuevas técnicas de management. Deben trabajar
muy duro para alcanzar dichos conceptos y así entregar verdadero valor a sus clientes.
“Muchas empresas de servicios con grandes conceptos 
visionarios, han fracasado porque no los han podido ejecutar en
la primera línea, que es el lugar en donde se encuentra el cliente”
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18 Tendencias del Nuevo
Marketing y Ventas FASCICULO 1
Segmentar inteligentemente
Por otra parte, los hombres de Marketing deben hacer frente a otro desafío: manejar las constantes oscila-
ciones que sufren las líneas de productos. Una línea de producto tradicionalmente comienza con unas pocas
características que satisfacen a un pequeño grupo de ‘consumidores avanzados’. A medida que se van incor-
porando clientes, las necesidades se multiplican, y la oferta de productos se ensancha. En algún momento,
surge un diseño dominante, y todos los competidores lanzan al mercado sus versiones de ese producto. 
Al mismo tiempo aparecen fisuras en la línea de producto como consecuencia del desarrollo de nuevos dise-
ños para segmentos específicos. Esta fragmentación continúa hasta que emerge un nuevo diseño dominan-
te, tan atractivo para otros segmentos del mercado, que provoca un aglutinamiento de la demanda a su alre-
dedor. Las distintas necesidades de los clientes individuales se ven superadas por el atractivo del nuevo dise-
ño, que luego alcanza la supremacía del mercado hasta que la ofertade la competencia y las necesidades de
los consumidores interactúan para determinar una nueva fragmentación.
En el mercado actual, las oscilaciones del producto son más pronunciadas debido a tres factores clave.
- Primero: el ciclo de desarrollo del producto es más veloz. 
- Segundo: la fragmentación del producto va más allá de un determinado segmento.
- Tercero: la competencia en el diseño dominante es más intensa y la tecnología involucrada es cada vez mayor.
El ‘ciclo del pedido’ es otro de los procesos de negocios básicos que permite la integración de las distintas
funciones de la empresa: este pone en funcionamiento una amplia gama de actividades y áreas de la compa-
ñía fundamentales para la satisfacción del cliente. Las empresas que aprendan o logren usarlo de manera
correcta contarán con una ventaja significativa sobre sus competidores. La oportunidad está al alcance de
todos. Es mucho más fácil imitar un nuevo producto, que igualar una performance notable en el ciclo del
pedido de un producto. 
El nacimiento de un Nuevo Marketing en tres ejes
Frente a todos estos cambios, ¿podemos hablar del mismo Marketing de hace cinco o diez años? El Marketing
siempre ha sido definido en términos del ‘mix’ de Marketing, con sus cuatro componentes: producto, precio,
comunicación o promoción, y distribución. Hoy en día, esta clasificación se ve superada por la realidad, por
ejemplo, ‘distribución’ y ‘comunicación’ se unen bajo el concepto de ‘salir al mercado’. Así es como las acti-
vidades de Marketing exigen una nueva categorización con los siguientes componentes:
1. Captar clientes, 
2. Conservar o mantener los clientes,
3. Gestión de la función de Marketing.
Captar clientes es una de las actividades críticas de toda empresa que apunta al crecimiento. La decisión
más importante que debe hacerse al momento de conquistar nuevos clientes es identificar y seleccionar a
aquellos clientes que la empresa desea servir. Este es uno de los cambios más difíciles de emprender. En
otras palabras, seleccionar a los clientes para obtener una participación en el mercado de alta calidad es la
base de la prosperidad a largo plazo. La calidad de la participación en el mercado se basa en tres caracte-
rísticas: clientes altamente rentables, clientes fieles, y clientes con una perspectiva de relación a largo plazo.
La generación de demanda, considerada tradicionalmente como la función primaria del Marketing, también
ha sufrido modificaciones significativas en los últimos 10 años. Esta también debe ser considerada en térmi-
nos de la selección de los clientes: el punto no es conquistar cualquier cliente, sino al cliente correcto.
Las empresas cuentan con una variada cantidad de herramientas para llegar a sus clientes y generar la
demanda. Así también, los consumidores de hoy no sólo cuentan con una mayor cantidad de opciones de
productos y servicios, sino que también tienen a su disposición una amplia gama de medios para comuni-
carse con las empresas proveedoras.
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19Tendencias del Nuevo
Marketing y VentasFASCICULO 1
Algunas relaciones son a largo plazo y muy complejas, mientras que otras sólo implican una sola transac-
ción. En estos casos, las empresas deben saber controlar las transacciones eficientemente en términos de la
relación coste-beneficio. La segmentación de los clientes sin duda implica un esfuerzo, pero es necesaria.
Sin ella, la empresa dedica igual atención a todos sus clientes, dedicando muy poco tiempo a algunas cuen-
tas importantes que por falta de interés de la compañía emigran hacia la competencia, o, en el otro extre-
mo, dedicando “demasiados” esfuerzos a cuentas poco rentables.
Retener clientes es estratégico
Otro concepto fundamental del nuevo Marketing es el de conservar los clientes. Una compañía no puede
crecer si no mantiene la base de clientes. Es más, las empresas que logran la fidelidad de sus clientes
pueden eludir el costoso trabajo de salir a generar nuevas cuentas. De todas maneras, la fórmula para alcan-
zar y sostener el crecimiento y la rentabilidad de la empresa es conquistando y manteniendo las cuentas
existentes.
La ecuación de la rentabilidad de una compañía depende en gran medida del management de la función de
Marketing de la empresa. Uno de los aspectos cruciales en este sentido es reconocer que “Marketing” no
involucra sólo a un departamento dentro del organigrama de la compañía. Las empresas orientadas al merca-
do se caracterizan por:
1. Compartir la información sobre todos los factores importantes que influyen en la compra de sus produc-
tos/servicios.
2. La participación de todas las funciones y divisiones en las decisiones estratégicas y tácticas .
3. Ejecutar las decisiones con un gran sentido de compromiso 
4. Lograr que el área de Marketing no involucre sólo a un departamento dentro del organigrama de la
compañía.
Estas características trascienden cada una de las funciones. La competencia actual y la velocidad de los
cambios exigen que toda la organización deba abordar el tren de la orientación al cliente. La verdadera orien-
tación al mercado se da cuando todos los empleados reconocen que el cliente es quien determina sus desti-
nos individuales. El área de Marketing debe ser la encargada de dar el puntapié inicial, pero no puede ser
una isla dentro de la compañía.
Las empresas que no sepan dar respuesta a las nuevas exigencias del mercado corren el riesgo de que éste
lo haga por ellas. Nuevos modelos de negocios y competidores no tradicionales aparecerán inevitablemen-
te. El mundo será de quienes sean capaces de dar el mayor valor a sus clientes, creando una diferencia
competitiva significativa para poder reinvertir los beneficios en la creación de un mayor valor y una nueva
fuente de diferenciación.
La buena noticia es que todos somos al mismo tiempo consumidores y productores �
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20 Tendencias del Nuevo
Marketing y Ventas FASCICULO 1
JAY CONRAD LEVINSON
Creador e inventor por excelencia de la expresión –convertida ya en estrategia- de “Marketing de Guerrilla”,
Jay Conrad Levinson es, sin duda, uno de los grandes revolucionarios del Marketing. Su teoría no puede ser
más sencilla: lograr objetivos convencionales con métodos poco convencionales y obtener grandes benefi-
cios con pocos recursos. Ésta es la base sobre la que se apoya el “Marketing de Guerrilla”, un libro del que
se han vendido más de 30 millones de ejemplares en 41 idiomas. El Marketing de Guerrilla es una teoría
que se imparte ya, como disciplina propia, en numerosas universidades y MBAs del mundo.
¡A LA CARGA, VALIENTES!
Usted está rodeado. Sus adversarios están en todas partes. Y cada uno de ellos apunta a lo mismo: robar-
le a sus clientes actuales y seducir a todas las personas que tengan la más mínima intención de comprar
los productos o servicios que usted vende. Muchos de estos oponentes son más grandes que su compañía.
Algunos, hasta tienen la personalidad y el poder de Godzilla. Por eso, hoy más que nunca, necesita ser crea-
tivo para convertirse en el peor enemigo de sus adversarios. Ante este panorama el éxito vendrá de las
manos del Marketing de guerrilla, una estrategia que, le permitirá obtener resultados mediante el empleo
de métodos no convencionales.
Hace más de 100 años, a un granjero que quería vender una vaca le bastaba con poner un anuncio en el
diario local para lograrlo. Con el paso del tiempo, las comunicaciones se volvieron masivas. Y el Marketing
de las empresas tuvo que adaptarse a ese fenómeno. Pero sólo después de la mitad del siglo se volvió más
complejo aún. Y no parará de complicarse. Cuando haya llegado a su etapa de madurez, las compañías
tendrán la posibilidad de enviarles los mensajes correctos a la gente correcta. La competencia dejará fuera
de juego a los productos que no tengan el nivel de calidad exigido por los consumidores, y los servicios
tendrán que ser mejores porque la gente sabrá realmente lo que significa buen servicio. En consecuencia,
el Marketingtiene un largo camino por recorrer.
Definir claramente “la presa”
En primer lugar hay que definir el objetivo perseguido. Después, establecer qué beneficios se ofrecerán para
conseguir ese propósito. Es fundamental tener en cuenta que la gente ya no compra sólo un producto, sino
también los beneficios que la empresa brinda junto con él. En tercer lugar, es necesario especificar, clara y
exactamente, a quién se dirige el ataque de Marketing; en otras palabras, cuál será el target. El cuarto paso
consiste en seleccionar las armas que se usarán. En quinto lugar, el posicionamiento; es decir, el lugar que
la empresa y sus productos pretenden ocupar en el mercado y en la mente del consumidor. Algunas opta-
rán por ser sinónimo de alta calidad, otras de precios bajos y otras de buen servicio. Cualquiera que sea el
posicionamiento elegido, tendrá que ser expresado en la estrategia de Marketing. 
El sexto paso es diseñar la manera en que se comunicará la identidad de la compañía, a fin de que el públi-
co la perciba correctamente. Y, por fin, hay que hacer el presupuesto. Quienes practican el Marketing de
guerrilla lo expresan como un porcentaje de sus ventas brutas proyectadas.
“Las empresas que no atacan, mueren; las 
que vacilan, desaparecen; y el triunfo de algunas equivale 
a la muerte de otras”
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Marketing y VentasFASCICULO 1
El arsenal de armas
Diez son las armas más importantes con las que cuenta el Marketing de guerrilla. De ellas 5 no tienen coste,
o es mínimo. 
- La primera, aunque parezca obvia, es tener un plan de Marketing; porque de nada valdrán las acciones
aisladas si no están en el marco de una estrategia general. 
- La segunda consiste en involucrarse con la comunidad. Afrontemos la realidad: es mejor hacer negocios
con amigos que con extraños. Cuando una empresa trabaja activamente por la comunidad, la gente asumi-
rá que trabaja de igual modo en su negocio. 
- La tercera es la ubicación. Y la mejor ubicación es Internet, el medio más amplio que se haya desarrolla-
do jamás. 
- La cuarta es convertirse en una compañía que regala cosas: cuesta muy poco dinero y atrae muchísima
atención. 
- La quinta consiste en lo que yo llamo “Marketing de fusión”. La idea es la siguiente: “Yo incluyo su folle-
to en mi próximo mailing si usted incluye el mío”. Se trata de un arma que mejora el alcance del Marketing
y, al mismo tiempo, disminuye sus costes.
- La sexta, y la más importante de todas, es el follow-up. En Estados Unidos, el 70 por ciento de los esfuer-
zos de Marketing se pierde debido a un seguimiento deficiente. Los guerrilleros hacen follow-up todo el
tiempo: se mantienen en contacto con sus clientes regularmente, tratan de conseguir que ellos compren
nuevamente, que les recomienden su negocio a otras personas. 
- La séptima es crear una “lista de beneficios”, y marcar con un círculo aquellos que la empresa ofrece y sus
competidores no. Así descubrirá qué aspectos deberá enfatizar en su acción de Marketing.
- La octava arma, muy poderosa, es un ordenador. El coste de un PC disminuye día a día, y se amortiza muy
rápidamente en función de los beneficios que brinda. Permite, por ejemplo, crear una base de datos de
los clientes con información acerca de cada uno de ellos. Y cuantos más datos tenga una compañía de sus
clientes, más personalizado será su Marketing. Además, con un ordenador es posible crear otras armas que
en el pasado costaban mucho dinero: folletos y newsletters, invitaciones, carteles, presentación de
propuestas. 
- La novena es la investigación: hay que preparar un cuidadoso cuestionario para entrevistar a los clientes.
Preguntarles qué revistas y diarios, y qué programas de televisión y de radio prefieren, qué deportes les
gustan y cuáles practican sus hijos en el colegio. Toda esa información es ideal para personalizar las comu-
nicaciones. 
- La última arma es la credibilidad. La gente necesita confiar en las empresas. Y las que hacen Marketing de
manera consistente –es decir, lanzan un ataque y lo mantienen– despiertan credibilidad y seguridad en los
consumidores.
“A la mayor parte de las empresas les resulta difícil mantener un
ataque de Marketing porque la mayor parte de la gente espera
resultados inmediatos. Ser paciente es fundamental. Las 
compañías inteligentes y con éxito saben que hay que esperar
para ver resultados”
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22 Tendencias del Nuevo
Marketing y Ventas FASCICULO 1
Lanzar el ataque
Una vez que conocemos nuestras armas, el plan está diseñado y se han elegido las armas, ¿en qué momen-
to y por qué lanzar un ataque? Las empresas invierten mucho tiempo y dinero para fabricar un buen produc-
to u ofrecer un servicio de alta calidad, pero la gente no se enterará de que existen a menos que empiecen
a hacer Marketing. Si no lanzan un ataque, corren el riesgo de no poder ingresar al mercado. Y si lo lanzan,
pero no lo mantienen, serán presas de sus competidores. Imaginemos el caso de Coca-Cola, la marca mejor
vendida del mundo. Pero Pepsi trata, constantemente, de quitarle clientes. Entonces, si Coca-Cola dejara de
hacer Marketing, Pepsi la alcanzaría. 
A la mayor parte de las empresas les resulta difícil mantener un ataque de Marketing porque la mayor parte
de la gente que está al frente de un negocio espera resultados inmediatos. Se embarcan en un programa
de Marketing y pretenden que, al día siguiente, la gente empiece a comprar sus productos. Pero pueden
pasar meses hasta que un ataque de Marketing se arraigue en la mente de las personas, y quienes dirigen
un departamento de Marketing no suelen tener paciencia. Creen que si el producto no se vende rápidamente
es porque el ataque fue incorrecto. Ser paciente es fundamental. Las compañías inteligentes y con éxito
saben que hay que esperar para ver los resultados.
Los cigarrillos Marlboro, sin ir más lejos, estaban en el puesto 31º entre los que se vendían en Estados
Unidos cuando la empresa decidió lanzar un ataque de Marketing de guerrilla que costó 13 millones de dóla-
res. Un año después seguían en el mismo lugar. La mayoría de las compañías hubiera dado por terminado
el ataque, pero Marlboro lo mantuvo hasta que llegó a ser el Nº 1 en el mundo. 
Repetir los ataques para ganar
Para que un ataque de guerrilla sea consistente y efectivo hay que tener en cuenta que un mensaje de
Marketing debe penetrar la mente de un cliente potencial nueve veces antes de poder convertirlo en compra-
dor del producto o servicio. Sin embargo, dos de cada tres veces, el mensaje es ignorado. Por lo tanto, para
conseguir esas nueve impresiones es necesario repetirlo 27 veces. La repetición, en consecuencia, es crucial
para ganar efectividad en un ataque de Marketing. Y mucho más en la actualidad, cuando infinidad de
empresas están embarcadas en procesos semejantes. Y para que el mensaje sea consistente lo ideal es que
no se lo cambie con demasiada frecuencia. 
Cada vez que una empresa lanza un ataque de Marketing de guerrilla, por lo general sus competidores tratan
de copiarlo. Nuevamente Marlboro ejemplifica esta situación: cuando la empresa decidió captar al público
masculino, eligió a los cowboys como identidad de marca. De inmediato, otras tabacaleras hicieron lo
mismo. Pero cada vez que alguna compañía competidora imita esa estrategia, lo único que consigue es que
la gente compre más Marlboro. Eso se llama Marketing reactivo. Los guerrilleros jamás imitan. Por el contra-
rio, llevan adelante acciones innovadoras y, de esa manera, provocan la reacción de los competidores. Y los
consecuentes errores estratégicos.
“Un mensaje de Marketing debe penetrar en la mente
de un cliente potencial nueve veces antes de poder
convertirlo en comprador”
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Marketing y VentasFASCICULO 1
Perfil del guerrillero
Los guerrilleros exitosos comparten siete características:
Paciencia. Esta cualidad es primordial. Si usted no conoce la paciencia, más valeque se ejercite en ella,
porque sólo los pacientes están en condiciones de mantener su ataque de Marketing de guerrilla. 
Agresividad. A la hora de lanzar un ataque, usted debe ser un tigre. En el sangriento campo de batalla del
Marketing es fundamental pensar y actuar agresivamente. Y si no logra que sus competidores lo odien, por
lo menos consiga que le teman. Ser agresivo significa conocer todas las herramientas que existen, y usarlas
eficientemente. 
Imaginación. Se trata de ponerle un toque de imaginación a todo lo referido al Marketing: el mensaje, la
investigación, la selección de medios, la habilidad de montar una lista para mailing. Hacer algo fuera de lo
común le permitirá tomar ventaja sobre sus competidores.
Sensibilidad. Usted está obligado a descubrir qué hay en la mente de sus clientes potenciales hoy. Si no lo
sabe, dirigirá mensajes erróneos a las personas erróneas.
Convicción. Crea firmemente en lo que hace. Si usted lanza un ataque de Marketing de guerrilla con la estra-
tegia correcta, tiene que defenderlo y mantenerlo hasta las últimas consecuencias. Seguramente habrá en la
empresa personas que, en determinado momento, querrán cambiarlo, alegando que ya se han aburrido de
él. Ignore sus comentarios y haga valer su convicción. Es necesario más tiempo del que se supone para
despertar la atención de sus clientes potenciales. 
Aprendizaje. El Marketing está cambiando muy rápido. Y la única manera de adaptarse a esos cambios es
tener la mente abierta, lista para absorber información. Si quiere tener éxito, usted debe aprender conti-
nuamente. Lea libros y asista a seminarios. Después, compre más libros y asista a más seminarios.
Generosidad. Las personas se sienten atraídas por las compañías que las hacen sentir que les dan más por
el dinero que gastan en la compra de productos, ya sea en términos de prestaciones o de servicios. En
consecuencia, cuanto más generosa sea su personalidad, más capaz será de atraer clientes �
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Fascículo 2 FINAL 7/2/99 08:50 Página 25
ORIENTACION ESTRATEGICA HACIA EL CLIENTE
1. Uno a uno
Don Peppers ............................................................................................................................. 28
2. Un nuevo Marketing de Clientes
Philip Kotler ............................................................................................................................. 32
3. No creer en peces de colores 
Martha Rogers .......................................................................................................................... 33
4. Modificar las estrategias a tiempo
Heinz Goldmann ....................................................................................................................... 35
5. Lo que cuenta es la experiencia
Patricia Seybold ....................................................................................................................... 38
6. La república del consumidor
Kevin Roberts ........................................................................................................................... 42
7. La importancia del cliente
Richard Whiteley ...................................................................................................................... 44
8. Cómo reducir el coste de un cliente
Philip Kotler ............................................................................................................................. 46
Este fascículo pertenece a la colección elaborada por Daemon Quest para el diario Expansión titulada "Los Mejores Artículos
de Marketing y Ventas de la Historia", cuyos contenidos han sido facilitados a Daemon Quest por Management Focus, S.A,
excepto los dos artículos de Jack Trout que han sido suministrados por Positioning Systems. Esta colección comprende 8
fascículos enumerados correlativamente y distribuidos semanalmente de manera gratuita junto con el diario Expansión.
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PRINTED IN SPAIN - IMPRESO EN ESPAÑA
© Daemon Quest, Madrid 2006
EJEMPLAR EDITADO PARA EL DIARIO «EXPANSIÓN»
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Diseño: Sienna Design, S. L.
Realización: Producción Recoletos
Preimpresión: Gráficas Villa, S. L.
Impresión y encuadernación: Gráficas Villa, S. L.
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27Orientación estratégica hacia
el clienteFASCICULO 2
El cliente es el recurso más escaso y más valioso de una compañía. Es lo único que la hace realmente
diferente a las demás. Los productos están dejando de ser el eje de las Estrategias de Marketing porque
son copiables e imitables. Han pasado a ser commodities, transformando al cliente en el mayor activo
de cualquier empresa.
El cliente ha sido la gran víctima de las estrategias cortoplacistas marcadas por los mercados financie-
ros, que han presionado a las compañías durante los últimos tiempos. Los directivos pueden ser repren-
didos por no cumplir las previsiones de la Bolsa o de los accionistas, pero... ¿imaginan a un grupo de
altos ejecutivos viendo sus ingresos anuales penalizados por no satisfacer las expectativas de captación
de clientes? 
El valor del cliente es el ADN de cualquier empresa. Es hora de que las organizaciones comiencen a
estructurarse en función de esta premisa. De que en vez de guiarse exclusivamente por el tan manido
ROI (Retorno sobre Inversión), empecemos a medir estrategias y resultados por el ROC (Return On
Customer o Retorno sobre el Cliente). Es decir, saber qué invertimos en cada cliente y qué genera el
cliente a la compañía.
Para ello es necesario poner en marcha un auténtico “Plan Estratégico de clientes”, que nos permita
conocer exhaustivamente sus motivaciones, su comportamiento, sus propensiones, sus actuaciones futu-
ras. Que nos ayude, además, a diferenciar la oferta, los canales y el esfuerzo comercial a realizar por
segmentos de clientes, y no de forma más o menos arbitraria.
Saber cuál es ese porcentaje de clientes más rentables; cuáles son esos clientes más proclives a aban-
donar una compañía, cuáles deben ser fidelizados y cómo; qué recursos y canales deben ser destina-
dos a cada uno de ellos... Sólo conociendo el valor real de la clientela, las empresas pueden hablar de
una auténtica gestión avanzada de sus relaciones con los clientes, sean éstos reales o potenciales.
Es hora de que las empresas se impliquen a fondo en una orientación estratégica hacia el cliente, que
las transforme en auténticas “customer-driven organizations”, donde el cliente guíe de forma inteligen-
te y ordenada el proceso de toma de decisiones, desde los escalafones más bajos, hasta las más altas
esferas de la empresa. Apostar por una compañía cien por cien orientada al cliente no sólo promete
beneficios; garantiza resultados.
EL VALOR DEL CLIENTE
ÓSCAR DÍEZ
socio DAEMON QUEST y Profesor
de la EOI
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DON PEPPERS
Reconocido como una de las máximas autoridades mundiales en el estratégico tema de las relaciones con
los clientes, Don Peppers ha sido el creador, junto a su socia Martha Rogers, del concepto “Marketing One-
to-One”, que preconiza el tratar a cada cliente de forma diferente, con propuestas diferenciadas. Fundador
de Peppers&Rogers y aclamado como “uno de los 100 pensadores económicos más importantes del mundo”,
Don Peppers es autor y coautor de best-sellers mundiales como The One-to-One Future, Enterprise One-to-
One o el más reciente Managing Customer Relationships,que se imparte ya como manual universitario.
UNO A UNO
Hoy, los clientes no son quienes formulan las preguntas sino quienes tienen todas las respuestas. Es nece-
sario que las empresas conozcan bien a sus clientes para ofrecerles un producto capaz de satisfacer sus
necesidades. Y si bien ellos tienen las mismas necesidades de siempre, gracias a la interactividad, las compa-
ñías tienen nuevas formas de satisfacerlas.
Hay que insistir en la importancia de una buena base de datos, con la información indispensable para
hacer llegar a los clientes un producto hecho a medida y de alta calidad. Cuando los consumidores se
acostumbren a esta nueva forma de comunicación más personalizada, no van a tolerar productos de baja
calidad. 
Hasta hace relativamente poco tiempo a las empresas les resultaba muy caro relacionarse con los clientes
debido al alto incremento que suponía sobre los costes. Había que hacerlo cara a cara y eso costaba mucho
dinero. Con el advenimiento de Internet, del e-mail, de las centrales telefónicas automatizadas y los núme-
ros telefónicos 900 la interacción ha aumentado enormemente. Por lo tanto, todas estas nuevas tecnologí-
as han hecho que cada vez más empresas, no importa cuál sea su tamaño o a qué se dediquen, tengan que
pensar seriamente cómo van a comunicarse con sus clientes. 
Interactuar con el cliente
El primer paso para conseguir esta meta es comprender que la interactividad no se limita sólo a la Red ni
al e-mail. El teléfono es un aparato interactivo, igual que la comunicación cara a cara a la hora de vender.
Por lo tanto, todas esas formas de interactuar o relacionarse con los clientes individualmente deben estar
coordinadas en un esfuerzo consciente para obtener de esta manera una ventaja competitiva. 
La Red es el mecanismo de interacción más eficiente con respecto al coste. El coste de comunicarse a través
de Internet con un cliente es tan ínfimo que casi no se pueden medir los beneficios. El único gasto es el de
crear y poner la página, y eso hoy no cuesta casi nada. Por lo tanto, la mayoría de las empresas deberían
estar tratando de conseguir un porcentaje cada vez mayor de interacción a través de la Red. Siempre que
los clientes tengan acceso y la interacción electrónica sea posible, claro.
Básicamente lo que hacen estas nuevas tecnologías, comparadas con las herramientas tradicionales, es
permitir a las grandes empresas operar como las pequeñas. Por definición, las empresas más pequeñas están
más cerca de sus clientes. Pero la realidad indica que muchas empresas han tenido servicios personalizados
y se han comunicado individualmente con sus mejores clientes, los más rentables. Para casi todas las empre-
sas siempre hay algunos clientes valiosos a los que les brinda una atención personal. Ahora, con la red, es
posible automatizar este tipo de atención y brindársela a muchos más clientes que antes. 
La pregunta ahora es: ¿Qué ocurre con los que han estudiado toda su vida cómo hacer Marketing, ahora que
éste depende tanto de la tecnología? En 1990, yo ya había planteado que llegaría el momento en que uno
podría responderle a un comercial. En esa ocasión yo preguntaba qué sucedería si un niño pudiese hablar
con un comercial de Kellog’s y qué podría hacer Kellogg's con esa información. No pueden hacer nada con
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el cliente FASCICULO 2
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el clienteFASCICULO 2
esa información. Una empresa de consumo masivo no puede utilizar esos comentarios individuales, a menos
que los proyecte a una mayor cantidad de gente.
El Marketing masivo tiene que ver con grupos de gente, de manera que, a menos que uno tenga un feed-
back estadísticamente representativo de los clientes, esa comunicación no tiene sentido, es irrelevante. Mi
conclusión fue que era necesario un nuevo modelo de Marketing. Todo el mundo sabía en los 80 que el
Marketing masivo se estaba debilitando pero lo que no se sabía era qué podía llegar a reemplazarlo. Creo
que Martha Rogers y yo hemos contribuido para que la gente pudiese visualizar lo que vendría. 
Los clientes tienen las mismas necesidades que tuvieron siempre, son las empresas las que tienen nuevas
formas de satisfacerlas. Los clientes siempre quisieron ser tratados de manera especial, personalizada, y
poder comunicarse con la empresa, sólo que nunca antes había sido posible y ahora lo es. 
“Customización” masiva
Los especialistas en Marketing tienen que hacer uso de las tecnologías y herramientas disponibles que les
ayuden. Hay dos categorías de herramientas muy importantes:
- Una es la base de datos. Ahora uno puede localizar a sus clientes, uno a uno, mucho más eficientemente
que antes y aunque tenga millones, aún puede fijarse en el registro que contiene toda la información sobre
ese cliente en particular.
- La segunda herramienta importante, y que muchos subestiman, es la "customización masiva", o sea, la
capacidad de brindar servicios o fabricar productos "a medida". Funciona así: yo prefabrico algunos de los
componentes de determinado producto y luego lo configuro digitalmente en la línea de producción. Levi's
dice que puede hacer 10.000 tamaños diferentes de tejanos. Uno entra a un negocio y le toman las medi-
das de cadera y de piernas, y Levi's tiene 400 tamaños de cadera y cintura diferentes y 30 largos de pier-
na distintos. Entonces transmiten la información vía módem a la fábrica y así monta el pantalón vaquero.
De esta manera, cada tejano es diferente.
Dell Computer hace lo mismo con los ordenadores. Cuando uno llama a Dell y dice que quiere comprar un orde-
nador, no le preguntan qué tipo de Pentium quiere. En cambio, le preguntarán, por ejemplo: "¿Usted ya tiene
un ordenador?", o "¿Este es su primer equipo?", o "¿Lo va a usar para procesamiento de textos o para análi-
sis de datos?" o si no, "¿Usted tiene hijos?", "¿Tiene una impresora?", "¿También quiere una impresora?". Una
vez que saben para qué se necesita el ordenador, le dicen: "¿Podemos sugerirle este sistema?" y pueden suge-
rirle un Pentium de 125 Mhz; un gigabyte de memoria y 16 megabytes de RAM, y un módem de 28.8, CD-ROM,
y demás. Si uno está de acuerdo, entonces procesan el pedido. Es justo en ese momento cuando piden los
componentes; antes de que uno hiciera el pedido no las tenían. Para esto es necesario que los proveedores
tengan sus depósitos a quince minutos de la fábrica, porque esa noche el ordenador entra a la línea de produc-
ción y al día siguiente se despacha. Esa máquina no existía antes de que uno la pidiese. Se hace a petición,
como los pantalones Levi's. 
Este tipo de servicio es el que demandan los clientes. A los clientes les encanta. Hay que pensarlo de este
modo: Dell no tiene coste de inventario y tienen capital de trabajo negativo porque ni siquiera poseen el
inventario, así que pueden fabricar los ordenadores a menor coste que otras empresas y por encargo. Levi's
cobra aproximadamente 10 dólares más por un par de vaqueros a medida que por uno estándar, pero cobran
más porque los tejanos valen más. 
“Las nuevas tecnologías permiten a las grandes 
empresas operar como las pequeñas, logrando mayor 
cercanía con sus clientes”
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Cambios en el ciclo de producción 
En el negocio de IT (tecnología de la información), los tiempos de ciclo tienen mucha importancia. Nadie quiere
llegar tarde al mercado porque la vigencia de un producto es de unos pocos meses, así que éste es un tema crucial. 
Hewlett-Packard, por ejemplo, ha sido muy cuidadosa para no dañar esa imagen de excelencia que ha crea-
do en el transcurso de los últimos 30 años. Se trata de una empresa sumamente exitosa y su éxito está
basado en la excelencia de los productos y no en la relación con los clientes. Ahora, lo que están tratando
de hacer es avanzar gradualmente para agregar el valor de la relación a la excelencia del producto, que no
quieren dejar de lado.
De hecho, el concepto de la "customización" es un tema de debate