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Plan de negocio para la creación de un
centro privado de especialidades clínicas
(medicina interna, neumología, cardiología)
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Maguiña Campos, Rosa Elena; Salazar Oré, Danilo Joel; Herrera
Arana, Víctor Alberto
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-
NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 27/09/2023 19:56:19
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/667002
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
http://hdl.handle.net/10757/667002
 
 
 
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS 
ESCUELA DE POSTGRADO 
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 
DE SALUD 
Plan de negocio para la creación de un Centro Privado de Especialidades 
Clínicas (Medicina Interna, Neumología, Cardiología) 
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN 
Para optar el grado académico de Maestro en Administración de Empresas de Salud 
 
AUTOR(ES) 
Maguiña Campos, Rosa Elena (0000-0002-8486-9410) 
Salazar Oré, Danilo Joel (0000-0002-2807-5667) 
Herrera Arana, Víctor Alberto (0000-0003-0016-2563) 
ASESOR(ES) 
Dr. Ramos Romero, Hernán Francisco (0000-0002-6464-2905) 
Lima, 23 de agosto del 2022
ii 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedicatoria 
 
Dedico este logro a Dios en primer lugar, quien no me suelta de su mano y me da siempre 
fe y fortaleza para superar las adversidades. A mis hijos Dan Joe y Daniela Andrea, 
quienes son la motivación más grande en mi vida y a mi esposo Danilo por ser mi leal 
compañero, quien con su apoyo y motivación me empujan a alcanzar mis metas. 
Elena 
 
A mis padres que guían cada paso que doy y me acompañan desde arriba, quienes a través 
de sus enseñanzas me inculcaron los valores para formarme en la persona que soy. A mis 
hijos, quienes son el motivo de mi superación constante. 
Víctor 
 
A mis padres, quienes desde pequeño siempre me orientaron a esforzarme y seguir el 
sendero correcto compuesto de esfuerzo y dedicación. A mi esposa Elena y mis hijos Dan 
y Daniela, quienes son el motor constante para salir adelante y alcanzar todas las metas 
propuestas. 
Danilo 
 
iii 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradecimientos 
 
Agradecemos a nuestros docentes y a nuestros asesores quienes fueron pieza clave en la 
adquisición de conocimiento y la formación profesional a lo largo del desarrollo de nuestra 
maestría. 
iv 
 
 
 
Resumen 
 
El Centro Privado de Especialidades Clínicas es una propuesta de negocio de salud 
especializada en tres de las áreas más demandadas de la medicina por parte de los 
pacientes en el Perú, que son: Medicina Interna, Cardiología y Neumología. El proyecto 
busca establecerse en uno de los distritos con mayor densidad geográfica y está enfocada a 
satisfacer las necesidades de los usuarios de salud del NSE B y C de las zonas de San 
Martín de Porres, Los Olivos e Independencia a través de servicios ambulatorios 
especializados y procedimientos médicos clave de las especialidades. La presente tesis 
tiene como objetivo probar la factibilidad de la idea de negocio a través del análisis de la 
oferta, demanda, diseño organizacional y el impacto de la viabilidad económica y 
financiera del proyecto. 
 
El desarrollo del presente negocio se lleva a cabo con inversión privada y financiado por 
gasto de bolsillo, así como aporte de cada uno de los socios. El monto de la inversión total 
del proyecto asciende a S/ 336,604.00 y está compuesta por un 70% de deuda (S/. 
235,622.80) y el 30% (S/. 100,981.20) por aporte capital de los accionistas del 
emprendimiento. El flujo de caja proyectado durante los 10 años de ejecución tiene valores 
netos muy atractivos en cuanto a términos de rendimiento con un VANE de S/1, 
559,922.67 y un TIR de 87%. Se espera lograr para el décimo año de funcionamiento un 
total de 18,432 consultas ambulatorias. Por lo expresado, el negocio es factible. 
 
Palabras clave: Centro médico, Medicina Interna, Neumología, Cardiología 
v 
 
 
 
Business plan for the creation of a Private Center for Clinical Specialties (Internal 
Medicine, Pulmonology, Cardiology) 
Abstract 
 
The Private Center for Clinical Specialties is a health business proposal specialized in three 
of the most demanded areas of medicine by health patients in Peru, which are: Internal 
Medicine, Cardiology and Pneumology. The project seeks to establish itself in one of the 
districts with the highest geographic density and is focused on meeting the needs of health 
users of NSE B and C in the areas of San Martín de Porres, Los Olivos and Independencia 
through specialized outpatient services and key medical procedures of the specialties. This 
thesis aims to test the feasibility of the business idea through the analysis of supply, 
demand, organizational design and the impact of the economic and financial viability of 
the project. 
 
The development of this business is carried out with private investment and financed by 
out-of-pocket expenses, as well as contributions from each of the partners. The total 
investment amount of the project amounts to S/ 336,604.00 and is made up of 70% debt 
(S/. 235,622.80) and 30% (S/. 100,981.20) by capital contribution from the shareholders of 
the undertaking. The projected cash flow during the 10 years of execution has very 
attractive net values in terms of performance with a VANE of S/1,559,922.67 and an IRR 
of 87%. A total of 18,432 outpatient consultations are expected to be achieved by the tenth 
year of operation. As stated, the business is feasible. 
 
Keywords: Medical center, Internal Medicine, Pneumology, Cardiology. 
 
vi 
 
 
 
Tabla de Contenido 
1. Descripción del Negocio .............................................................................................. 1 
1.1 Ventana de oportunidad ......................................................................................... 1 
1.2 Propuesta de valor.................................................................................................. 3 
1.3 Modelo de negocios (CANVAS) ........................................................................... 4 
1.3.1 Segmento de clientes ..................................................................................... 4 
1.3.2 Propuesta de valor.......................................................................................... 4 
1.3.3 Canales de comunicación y distribución ....................................................... 4 
1.3.4 Relación con clientes ..................................................................................... 4 
1.3.5 Flujo de ingresos ............................................................................................ 4 
1.3.6 Recursos clave ............................................................................................... 5 
1.3.7 Actividades clave ........................................................................................... 5 
1.3.8 Socios claves.................................................................................................. 5 
1.3.9 Estructura de costos ....................................................................................... 5 
1.4 Procesos de producción ......................................................................................... 7 
1.5 Marco legal relevante ............................................................................................ 7 
1.6 Ventas y costos ...................................................................................................... 8 
1.7 Modelo de rentabilidad .......................................................................................... 8 
1.8 Objetivo del trabajo de investigación .................................................................... 8 
1.8.1 Objetivo general.............................................................................................8 
1.8.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 8 
2. Estudio de Mercado ..................................................................................................... 9 
2.1. Mercado actual....................................................................................................... 9 
2.2. Competidores ....................................................................................................... 12 
2.3. Investigación de mercado .................................................................................... 13 
2.3.1. Cuestionario de investigación ......................................................................... 14 
2.3.2. Principales resultados ..................................................................................... 14 
2.4. Cálculo de magnitud del mercado ....................................................................... 15 
2.4.1. Mercado potencial ........................................................................................... 15 
2.4.2. Mercado objetivo ............................................................................................. 16 
2.4.3. Mercado meta .................................................................................................. 16 
vii 
 
 
 
3. Estructura legal y tributaria ..................................................................................... 17 
3.1. Marco legal .......................................................................................................... 17 
3.2. Naturaleza legal ................................................................................................... 17 
3.3. Normas de creación/implementación .................................................................. 18 
3.4. Obligaciones tributarias ....................................................................................... 18 
4. Plan estratégico .......................................................................................................... 19 
4.1. Entorno del modelo de negocio ........................................................................... 19 
4.1.1. Análisis PESTEL.............................................................................................. 19 
4.1.2. Modelo 5 fuerzas deporter ............................................................................... 28 
4.1.3. Cadena de valor............................................................................................... 30 
4.1.4. Matriz FODA ................................................................................................... 31 
4.1.5. Matriz estrategias cruzadas .............................................................................. 33 
4.2. Formulación estratégica ....................................................................................... 34 
4.3. Objetivos estratégicos de negocio ....................................................................... 34 
4.4. Balance Scored Card............................................................................................ 36 
4.5. Estrategias de negocios de Porter ........................................................................ 37 
4.6. Recursos y actividades clave ............................................................................... 37 
4.7. Alianzas estratégicas............................................................................................ 37 
5. Plan de marketing ...................................................................................................... 38 
5.1. Objetivos del plan de marketing .......................................................................... 38 
5.2. Análisis de mercado............................................................................................. 38 
5.3. Portafolio de servicios ......................................................................................... 40 
5.4. Estrategias de marketing mix............................................................................... 40 
6. Descripción técnica: plan de producción y de compras ......................................... 45 
7. Organización y recursos humanos ........................................................................... 51 
7.1. Organigrama ........................................................................................................ 51 
7.2. Manual de organización y funciones (MOF) ....................................................... 51 
7.3. Costos del personal .............................................................................................. 54 
7.4. Estilo de liderazgo ............................................................................................... 54 
8. Viabilidad económica y financiera ........................................................................... 55 
viii 
 
 
 
8.1. Ventas .................................................................................................................. 55 
8.2. Costos .................................................................................................................. 61 
8.3. Gastos generales .................................................................................................. 63 
8.4. Inversión .............................................................................................................. 63 
9. Valoración del riesgo ................................................................................................. 70 
10. Conclusiones ........................................................................................................... 75 
11. Recomendaciones ................................................................................................... 76 
12. Referencias ............................................................................................................. 77 
 
 
 
ix 
 
 
 
Lista de Tablas 
Tabla 1.- Población Lima por distritos Censo 2017 
 
Tabla 2.- Población Lima por distritos proyectado 2021 
 
Tabla 3.- Listado de empresas competidoras 
 
Tabla 4.- Calificación de riesgo soberano 
 
Tabla 5.- Matriz FODA 
 
Tabla 6.- Matriz FODA CRUZADA 
 
Tabla 7.- Recursos y actividades clave 
 
Tabla 8.- Precios de servicios 
 
Tabla 9.- Días y horas de atención 
 
Tabla 10.- Tiempos de atención en minutos 
 
Tabla 11.- Distribución de tiempos de atención por consulta (Médico 1) 
 
Tabla 12.- Distribución de tiempos de atención por consulta (Médico 2) 
 
Tabla 13.- Distribución de tiempos de atención por consulta (Médico 3) 
 
Tabla 14.- Distribución de tiempos de atención por procedimiento (Técnica 1) 
 
Tabla 15.- Distribución de tiempos de atención por procedimiento (Técnica 2) 
 
Tabla 16.- Número de atenciones máximo mensuales por servicio 
 
Tabla 17.- Atenciones esperadas en base a ocupabilidad anual 
 
Tabla 18.- Precios de servicios 
 
Tabla 19.- Ingresos proyectos anuales (S/.) 
 
Tabla 20.- Costos directos variables por servicio 
 
Tabla 21.- Costos directos por servicios al año (S/.) 
 
Tabla 22.- Planilla de Recursos Humanos 
 
Tabla 23.- Gastos administrativos 
 
Tabla 24.- Inversión inicial (S/.) 
 
Tabla 25.- Muebles y accesorio (S/.) 
 
Tabla 26.- Maquinaria y equipos (S/.) 
 
Tabla 27.- Intangibles (S/.) 
 
Tabla 28.- Variables económicas & financieras 
 
Tabla 29.- Flujo de caja en soles (S/.) 
 
x 
 
 
 
Tabla 30.- Flujo económico 
 
Tabla 31.- VANE & TIRE 
 
Tabla 32.- Flujo deuda y flujo accionista 
 
Tabla 33.- VANF y TIRF 
 
Tabla 34.- Identificación de riesgos 
 
Tabla 35.- Acciones de mitigación de riesgo 
 
 
 
 
xi 
 
 
 
 
Lista de Figuras 
Figura 1.- Lienzo Canvas del Modelo de Negocio (8) 
 
Figura 2.- Distribución de personas según NSE 2020 
 
Figura 3.- Satisfacción con la visita al Hospital Nacional Cayetano Heredia 
 
Figura 4.- Predisposiciónde asistencia al nuevo centro de especialidad médicas 
 
Figura 5. Ranking de corrupción y percepción de la corrupción 
 
Figura 6.- Variación porcentual real anual del PBI en Perú 
 
Figura 7.- Variación anual del IPC (porcentual) 
 
Figura 8.- Variación del tipo de cambio ($) 
 
Figura 9.- Tasas de desempleo por año 
 
Figura 10.- Evolución de la población peruana 
 
Figura 11.- Distribución de la población según ciclos de vida 
 
Figura 12.- Proyección de la esperanza de vida 2015 – 2025 
 
Figura 13.- Evolución ventas online en Perú 
 
Figura 14.- Evolución ventas online en Perú por sector 
 
Figura 15.- Resumen análisis PESTEL 
 
Figura 16.- Modelo de 5 Fuerzas de Porter 
 
Figura 17.- Cadena de valor 
 
Figura 18.- Balance Scored Card 
 
Figura 19.- Distribución de planta 
 
Figura 20.- Flujograma de atención de pacientes para consultas 
 
Figura 21.- Flujograma para procedimiento “Electrocardiograma” 
 
Figura 22.- Flujograma para procedimiento “Estudio Holter” 
 
Figura 23.- Flujograma para procedimiento “Monitoreo Ambulatorio de Presión Arterial” 
Figura 24.- Flujograma para procedimiento “Espirometría” 
 
Figura 25.- Flujograma para procedimiento “Pletismografía” 
 
Figura 26.- Organigrama empresarial 
 
 
 
1 
 
 
 
1. Descripción del Negocio 
1.1 Ventana de oportunidad 
En el Perú, la ciudad de Lima ha llegado a superar los 9 millones 500 mil habitantes de 
cara hacia el cumplimiento de su Bicentenario de Independencia. Dentro de la ciudad, el 
segundo distrito con mayor población es el de San Martín de Porres con 758 000 
residentes. Un indicador interesante de la población es que más del 70% de los moradores 
están inscritos a un seguro de salud (tanto particular como estatal)1. 
Se vuelve importante también mencionar, que los principales financiadores de los servicios 
de salud son en su mayoría los habitantes o residentes a través de los gastos propios que 
llegan hasta el 34,2%; seguido del gobierno con el 30,7% y los empleadores que también 
alcanzan el 30.5%2. Esto indica que son los pobladores quienes a través de gastos “de 
bolsillo” acceden y cubren sus necesidades de salud durante el uso de establecimientos 
tanto privados como estatales. 
Durante los últimos años, el sector salud ha experimentado un crecimiento no solo debido 
a la situación de pandemia, sino de otros males que aquejan a la población; así como 
también por su cambio demográfico y los cambios en los estilos de vida3. Es así como las 
Especialidades Clínicas son las que presentan mayor demanda de médicos llegando al 
63.8%, seguidas de las Especialidades Quirúrgicas que son demandadas en un 28.9% y las 
de Apoyo al Diagnóstico con un 5.8% a nivel nacional. Dentro de la demanda de 
Especialidades Clínicas, se ubican en el top 10 las siguientes: Medicina Interna (3); 
Cardiología (6) y Neumología (8)4. Haciendo muy necesario que existan profesionales y 
servicios que cubran estás necesidades de la ciudadanía. 
En el Hospital Nacional Cayetano Heredia, las 4 principales causas de morbilidad 
registradas en el año 2018 son: Hipertensión Arterial, Dispepsia, Diabetes Mellitus y 
Asma5. 
En el caso de las enfermedades pulmonares, la pandemia del COVID-19 es solo uno de los 
puntos de partida que indican la alta demanda de estos especialistas. En el Perú, las 
enfermedades respiratorias son la primera causa de muerte, a través de su afección más 
grave: neumonía, así como también se presentan otras infecciones respiratorias bajas o 
incluso otras menores como la influenza6. Además, otra de las afectaciones comunes de 
enfermedad pulmonar es el asma, que tiene una media de 28,2% de incidencia en la 
2 
 
 
 
población7. En lo referente a la pandemia los efectos de este nuevo virus muestran sus 
estragos en el país con datos muy interesantes. Al mes de marzo del año 2021, según datos 
del MINSA, la tasa de pacientes confirmados de coronavirus asciende a 285.55 por cada 
cien mil habitantes y la tasa de letalidad se ha elevado hasta 3,50%8. Sumado a esto, la 
OMS ha anunciado que estamos frente a una enfermedad endémica por lo que debemos 
estar preparados para cohabitar con ella9. Lima ha sido una de las ciudades más afectadas 
por la pandemia, siendo la región con más casos de COVID debido a la alta densidad de 
personas. Pero la hospitalización de los pacientes no es el único problema de salud al que 
se enfrentan los ciudadanos, sino que se han reportado a través de diferentes 
investigaciones las secuelas más observadas en pacientes recuperados que afectan la 
función pulmonar, entre ellos: cansancio y dificultad respiratoria, reducción de la 
capacidad y fibrosis pulmonar10. 
Por último, pero no menos importante, la medicina interna es aquel profesional de la salud 
especialista en el cuidado de adultos quien combina las características de un experto en 
diagnóstico, un clínico con enfoque humanista, conocedor de cuidados primarios, consultor 
y experto en prevenir enfermedades y promover la salud en general a través de cuidados 
continuos y manejo de pacientes con enfermedades desarrolladas11. Estudios 
internacionales señalan que la actividad desarrollada por la Medicina Interna ha mostrado 
un incremento mayor al 20% durante los últimos años; esto debido al aumento de pacientes 
crónicos o pluripatológicos que se presentan cada vez más en los centros y 
establecimientos de salud12. 
Por lo expuesto, el presente plan de negocio de un Centro Privado de Especialidades 
Clínicas con un equipo profesional de calidad y una orientación/apoyo hacia los pacientes 
con calidad humana se presenta como una opción atractiva dentro del mercado que busca 
dar soluciones de salud, y ser económicamente rentable logrando un impacto trascendental 
en la sociedad y en el distrito de acción. 
 
3 
 
 
 
1.2 Propuesta de valor 
El Centro Privado de Especialidades Clínicas al cual se denominará por su nombre 
comercial “MINCA” en el presente trabajo, es un establecimiento de salud que brinda los 
servicios de consultas médicas ambulatorias en las especialidades de Medicina Interna, 
Neumología y Cardiología a cargo de médicos con amplia experiencia y especialización en 
estas áreas de la medicina con una orientación holística y humana en la atención de los 
pacientes con los padecimientos de su especialidad que tienen como objetivo mejorar la 
calidad de vida de los mismos a través de una atención centrada en los pacientes y 
procedimientos clínicos ambulatorios de la especialidad como MAPA, Holter, 
Electrocardiograma, Espirometría y Pletismografía (Difusión Pulmonar de Monóxido de 
Carbono y Medidas de Volúmenes Pulmonares); los cuales han sido estandarizados para 
asegurar una correcta ejecución; y además, un seguimiento que permita conocer la 
evolución de los pacientes y generar una herramienta de fidelización con los mismos. 
Son estas características de la atención que permiten captar a los clientes del radio de 
acción geográfico que demandan servicios de salud y que por falta de tiempo o atenciones 
inadecuadas tienen la necesidad de buscar otro establecimiento de salud para tratar sus 
enfermedades dentro de las especialidades mencionadas, además de sentir una 
preocupación real por parte del establecimiento ante su estado de salud. El establecimiento 
tiene cercanía a principales centros de salud como el Hospital Cayetano Heredia que 
alberga una gran cantidad de pacientes de las especialidades descritas y otros como el 
Hospital de la Solidaridad, y establecimientos particulares como Clínica Renal y 
Oncológica (CREO), Clínica Cayetano Heredia (CLIMA) y otros centros médicos menores 
como Deo Iuvante quienes en conjunto brindan una gran oferta de servicios médicos de las 
mismas especialidades, pero presentan diferentes deficiencias en la atención y los tiempos 
de espera. Si bien es cierto el negocio tiene como principal desventaja que es nuevo dentro 
del espacio geográfico y gozaría de pococonocimiento por parte de los clientes; existen 
ventajas muy favorables como la trayectoria y conocimiento de los principales médicos de 
medicina interna, cardiología y neumología que tienen gran demanda por parte de sus 
pacientes y que pueden canalizar sus atenciones a través de este centro médico. 
 
4 
 
 
 
1.3 Modelo de negocios (CANVAS) 
Para realizar un modelo de negocio exitoso, se utiliza el modelo CANVAS que permite 
plantear el enfoque del negocio en base a 9 aspectos clave los cuales siguen un orden 
específico descrito a continuación: 
1.3.1 Segmento de clientes 
Se brindan servicios médicos ambulatorios para pacientes con afecciones cardiacas, 
neumológicas y padecimientos dentro del campo de acción de la medicina interna (como 
infectología, endocrinología entre otros); indistintamente de su edad y sexo, que se 
encuentren dentro de NSE B y C en la ciudad de Lima, ubicados en los distritos de San 
Martín de Porres, Independencia y Los Olivos. 
1.3.2 Propuesta de valor 
Brindar atención médica ambulatoria en las especialidades de acción de medicina interna, 
cardiología y neumología a través de profesionales de salud especializados y con 
experiencia dentro de su campo de acción; con trato humano y orientados al seguimiento 
de los pacientes a través de una comunicación constante con ellos para mejorar sus 
padecimientos y por ende su calidad de vida. 
1.3.3 Canales de comunicación y distribución 
Los canales de comunicación empleados para el negocio son la publicidad en plataformas 
virtuales a través de la red social de Facebook, además de material informativo impreso 
para la captación de pacientes dentro del radio de acción. Así mismo, para la entrega de los 
productos se utilizará un establecimiento en alquiler, adecuado para las consultas y los 
procedimientos médicos que se llevarán a cabo dentro del mismo. 
1.3.4 Relación con clientes 
Las estrategias de retención vienen dadas por la atención especializada y personalizada; 
además de realizar un seguimiento a cada uno de ellos para poder conocer su evolución y 
fidelizar las atenciones que tendrán en un futuro generando una periodicidad. Sumado a 
esto, está la visión humanista de la atención y ejecución de la práctica médica centrándose 
en los pacientes y orientado a entenderlos y mejorar su calidad de vida. 
1.3.5 Flujo de ingresos 
La fuente principal de los ingresos son las consultas médicas ambulatorios y los 
procedimientos médicos de las especialidades seleccionadas. Los métodos de pagos que 
5 
 
 
 
pueden utilizar los clientes son: pago en efectivo, con tarjeta de débito/crédito, a través de 
plataformas virtuales (Yape, PLIN, Lukita o Transferencias Bancarias). 
1.3.6 Recursos clave 
Los dos grandes grupos de recursos clave son: 
a) Recursos físicos: instalaciones adecuadas para las consultas médicas y los 
procedimientos ambulatorios de la especialidad, equipo médico e insumos para los 
procedimientos médicos. 
b) Recursos humanos: médico neumólogo, médico internista, médico cardiólogo y personal 
técnico de enfermería (personal capacitado y experimentado). 
1.3.7 Actividades clave 
La gestión de las citas médicas 
La gestión de la calidad de la prestación del servicio de salud 
La gestión de los costos de producción 
La gestión de las actividades de marketing y posicionamiento de MINCA. 
La gestión del seguimiento calendarizada de los pacientes atendidos. 
1.3.8 Socios claves 
Cadenas de farmacias y boticas para los medicamentos que son recetados por los médicos 
del centro de salud, con pago a cargo del paciente. 
Laboratorios, para la toma de muestras, traslado y procesamiento de estas, con pago a 
cargo del paciente. 
1.3.9 Estructura de costos 
Salario de Personal Médico (que representa el costo más alto para la operación del centro 
médico) y técnicas de enfermería. 
Salario de Personal Administrativo / Gastos de Marketing y Publicidad. 
Mantenimiento de Infraestructura y Equipamiento Médico.
 
6 
 
 
 
Figura 1 
Lienzo Canvas del Modelo de Negocio 
 
Nota. Elaboración propia a partir de diseño de negocio bajo modelo Canvas
7 
 
 
 
1.4 Procesos de producción 
El Centro Privado de Especialidades Clínicas MINCA (Medicina Interna, Neumología y 
Cardiología) brinda los servicios de consulta médicas en las especialidades clínicas 
mencionadas y procedimientos de especialidad que representan atenciones claves para los 
pacientes como: MAPA, HOLTER, ELECTROCARDIOGRAMA, ESPIROMETRIA Y 
PLETISMOGRAFIA (Difusión Pulmonar de Monóxido de Carbono y Medidas de 
Volúmenes Pulmonares). 
Todos los servicios del negocio serán llevados a cabo dentro de las instalaciones del Centro 
Médico con ambientes adecuados tanto para las consultas, como para los procedimientos 
clínicos. El personal médico está especializado dentro de las áreas de atención nombradas. 
Los horarios de atención para los pacientes serán de lunes a viernes de 8:00 a.m. a 12:00 
p.m. y de 2:00 p.m. a 6:00 p.m. y los sábados de 8:00 a.m. hasta la 1:00 p.m. 
Los procesos clave para la atención de los pacientes para la consultas médicas se darán con 
apoyo del personal de recepción y los técnicos de enfermería después de realizar un triaje 
previo debido al contexto actual de pandemia COVID, para luego ser llevado al consultorio 
médico elegido; después, se procederá a redactar las recomendaciones dadas por los 
médicos en un formato de Excel para realizar seguimiento a los pacientes y en caso exista 
un procedimiento dentro de las instalaciones prepararlo o programar una cita. 
En el caso de los procedimientos médicos, los procesos claves están dados por la 
confirmación de las citas y la preparación de los pacientes para la ejecución del 
procedimiento médico escogido, así como la programación de lectura de resultados o 
seguimiento según sea el caso. 
 
1.5 Marco legal relevante 
La presente idea de negocio tiene fundamentos legales y normas enmarcadas en La 
Constitución Política del Perú como la Ley General de Salud y La Ley General de 
Sociedad; además, se encuentra sujeta a la normativa emitida por el MINSA, así como 
también organismos reguladores como SUSALUD, DIGEMID, DIGESA, entre otros. 
8 
 
 
 
1.6 Ventas y costos 
La estructura de ventas está dividida en dos grupos de productos/servicios muy delimitados 
que consisten en la principal fuente de ingresos; en primer lugar, los servicios de consultas 
médicas para las especialidades clínicas de medicina interna, cardiología y neumología; y 
en segundo lugar los procedimientos médicos como Electrocardiografía, MAPA, Holter, 
Plestimografía Pulmonar (Difusión de Monóxido de Carbono y Medidas de Volúmenes 
Pulmonares), y Espirómetria. 
Los costos más importantes para el desarrollo de la presente actividad empresarial vienen 
dados por el costo de mano de obra del personal de salud (médicos) así como los costos de 
maquinaria y equipos necesarios para el funcionamiento de cada uno de los procesos. 
1.7 Modelo de rentabilidad 
El valor para los accionistas se da cuando la rentabilidad es superior a la rentabilidad 
exigida; y por lo tanto se utilizarán los métodos de VAN (rentabilidad en términos 
absolutos, considerando la rentabilidad exigida) y TIR (rentabilidad en términos relativos, 
no considerando la rentabilidad exigida) para estimarla. 
1.8 Objetivo del trabajo de investigación 
1.8.1 Objetivo general 
Determinar la factibilidad de un Centro Privado de Especialidades Clínicas (Medicina 
Interna, Neumología y Cardiología) en el distrito de San Martín de Porres en Lima 
Metropolitana. 
1.8.2 Objetivos específicos 
Realizar una investigación de mercado sobre la oferta y demanda de servicios de salud 
competidores con las especialidades clínicas de Medicina Interna, Neumología y 
Cardiología en el distrito de San Martín de Porres. 
Diseñar el plan de operaciones, de marketing y organizacional para la creación de un 
Centro Privado de EspecialidadesClínicas (Medicina Interna, Neumología y Cardiología) 
en el distrito de San Martín de Porres. 
Evaluar la viabilidad económica y financiera de un plan de negocios para la creación de un 
Centro Privado de Especialidades Clínicas (Medicina Interna, Neumología & Cardiología) 
en el distrito de San Martín de Porres. 
9 
 
 
 
2. Estudio de Mercado 
2.1. Mercado actual 
Para identificar el segmento de mercado de los potenciales clientes, se han tomado en 
consideración en primer lugar la distribución geográfica en la ciudad de Lima en base al 
censo realizado por INEI en el año 2017, después de realizar las proyecciones de 
crecimiento hasta el año 2021, tiene la siguiente distribución poblacional por distrito. 
Los resultados de INEI (2018) indican que San Martín de Porres es el segundo distrito con 
mayor cantidad de personas con un total de 654,083 pobladores, solamente debajo de San 
Juan de Lurigancho que cuenta con 1,038,495 pobladores y en tercer lugar se encuentra 
Ate con 599,196 habitantes13. A estos resultados se han aplicado la tasa de crecimiento 
dado por IPSOS (2018) que indica que la población en Lima presenta una tasa de 
crecimiento de 1.01% anual. 
Tabla 1 
Población Lima por distritos Censo 2017 (Top 15) 
Nº Distrito Cantidad 
1 San Juan de Lurigancho 1,038,495 
2 San Martín de Porres 654,083 
3 Ate 599,196 
4 Comas 520,450 
5 Villa María del Triunfo 398,433 
6 Villa el Salvador 393,254 
7 San Juan de Miraflores 355,219 
8 Carabayllo 333,045 
9 Puente Piedra 329,675 
10 Santiago de Surco 329,152 
11 Los Olivos 325,884 
12 Chorrillos 314,241 
13 Lima 268,352 
14 Lurigancho 240,814 
15 El Agustino 198,862 
Nota. Elaboración propia en base a datos INEI (2018) 
10 
 
 
 
Tabla 2 
Población Lima por distritos proyectado 2021 (Top 15) 
Nº Distrito Cantidad 
1 San Juan de Lurigancho 1,081,090 
2 San Martín de Porres 680,911 
3 Ate 623,773 
4 Comas 541,797 
5 Villa María del Triunfo 414,775 
6 Villa el Salvador 409,384 
7 San Juan de Miraflores 369,789 
8 Carabayllo 346,705 
9 Puente Piedra 343,197 
10 Santiago de Surco 342,653 
11 Los Olivos 339,251 
12 Chorrillos 327,130 
13 Lima 279,359 
14 Lurigancho 250,691 
15 El Agustino 207,019 
Nota. Elaboración propia en base a datos INEI (2018) 
Adicionalmente a los cálculos de distribución geográfica, el APEIM (2020) establece 
criterios de Zona para unificar los Niveles socioeconómicos de los pobladores de 
determinado distrito, para el presente estudio se toma en cuenta la Zona 2 que incluye a los 
distritos de Independencia, Los Olivos y San Martín de Porres. Dentro de esta Zona, los 
NSE que presentan mayor predominancia son el nivel C con 45.0% seguido del B con 
26.8% y el D con 23.9%14. 
Sumado a la distribución por NSE, se debe precisar la distribución por Estratos realizadas 
por el APEIM donde indica que en Lima Metropolitana existe una prevalencia del Estrato 
B1 del 6.9%, seguido del B2 con el 15.2%; además, para el nivel C, los estratos C1 tiene el 
28% y el C2 el 17%14. 
 
11 
 
 
 
Figura 2 
 Distribución de personas según NSE 2020 (Lima Metropolitana) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nota. Estudio de Niveles Socioeconómicos APEIM (2020) 
Para conocer también cual es la distribución de los géneros que conforman la población de 
Lima, se identificaron las proporciones del Censo 2017 (INEI, 2017) que indica que la 
relación es de 50.2% para varones y 49.8% para las mujeres13. 
El análisis de la oportunidad de mercado, con relación a este sector de la población y los 
servicios de salud que son ofrecidos, algunos datos interesantes se dan por investigaciones 
especializadas por organismos nacionales. Por ejemplo, el MINSA indica que el tiempo de 
traslado desde la vivienda hasta el establecimiento tiene un promedio de 32 minutos, 
ESSALUD indica que el promedio de desplazamiento es de 33 minutos y las Fuerzas 
Armadas y la Policía Nacional tienen un promedio de desplazamiento de 67 minutos. 
También, los tiempos promedio de demora para ser atendidos para cada establecimiento es 
el siguiente: a) MINSA (114 minutos); b) ESSALUD (58 minutos); c) FF. AA./PNP (50 
minutos). Otro dato importante en relación al manejo de las citas fue los tiempos de espera 
para conseguirlas, el MINSA tiene un promedio de espera de 12 días mientras que 
ESSALUD son 19 días y las FFAA/PNP es de 21 días15. 
 
12 
 
 
 
2.2. Competidores 
Se ha elaborado la siguiente tabla en función de los competidores que se encuentran en el 
radio de acción donde se quiere establecer el centro de especialidades médicas, también se 
ha hecho un análisis de las principales características de atención y operación hacia los 
clientes. 
Tabla 3. 
Listado de empresas competidoras 
VALOR CREO CLIMA DEO IUVANTE HNCH H. SOLIDARIDAD 
Tiempo de 
espera 
Bajo Bajo Bajo Alto Medio 
Servicio al 
cliente 
Medio Alta Medio Medio Medio 
Acciones de 
Marketing 
Medio Medio Medio Bajo Bajo 
Imagen & 
Reputación 
Medio Medio Medio Alto Alto 
Posición en el 
mercado 
Medio Medio Medio Alto Alto 
Infraestructura Medio Medio Medio Alto Alto 
Amplitud de 
servicio 
Medio Medio Medio Alto Alto 
Precio Consulta 80 93 50 25 9 
Precio MAPA - 368 350 120 100 
Precio Holter - 194 150 120 100 
Espirometría 100 79 150 31 60 
Nota. Elaboración propia 
13 
 
 
 
2.3. Investigación de mercado 
Se realizó un estudio en el mercado de los usuarios de servicios de salud que acuden al 
Hospital Nacional Cayetano Heredia ya que son población que guarda las características a 
las que se apunta como público objetivo y además está dentro del radio de acción del 
centro de especialidades médicas. Debido al tamaño de la población, se utilizó la fórmula 
de poblaciones infinitas: 
𝑛 =
𝑍2x P x Q
𝐸2
 
Donde: 
 
Z: 95% de confianza = 1.645 
P: 0.5 
Q: 0.5 
E: 5% margen de error = 0.05 
 
Reemplazando: 
𝑛 =
(1.645)2x 0.5 x 0.5
(0.05)2
 
𝒏 = 𝟐𝟕𝟎 
 
Una vez determinada la muestra, se aplicó el siguiente cuestionario de investigación con 
relación al lanzamiento del nuevo negocio y las experiencias con los entes prestadores de 
salud de la muestra. 
 
14 
 
 
 
2.3.1. Cuestionario de investigación 
El cuestionario de investigación aplicado, tuvo la siguiente estructura: 
 
2.3.2. Principales resultados 
Figura 3 
Satisfacción con la visita al Hospital Nacional Cayetano Heredia 
 
30%
28% 28%
5%
9%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Totalmente
insatisfeecho
Insatisfecho Neutro Satisfecho Totalmente
satisfecho
15 
 
 
 
Como se observa, en general existe un total acumulado mayor al 80% que indica que no se 
encuentra satisfecho con la atención recibida en el establecimiento de salud mencionado. 
Figura 4 
Predisposición de asistencia al nuevo centro de especialidades médicas 
 
Por las respuestas brindadas por los usuarios de los servicios de salud, indican que el 75% 
asistiría a un nuevo proyecto que brinde las soluciones que les han comentado a los 
pacientes. 
 
2.4. Cálculo de magnitud del mercado 
2.4.1. Mercado potencial 
Para determinar el mercado potencial del presente plan de negocio, se han tomado en 
cuenta los factores geográficos, demográficos y NSE descritos a continuación. 
Geográficos: Se han tomado en cuenta a los pobladores de los distritos de San Martín de 
Porres, Los Olivos e Independencia; esto debido a que como indica APEIM, son zonas que 
guardan condiciones semejantes en los ciudadanos, además, la cercanía geográfica es 
relevante dentro del radio de acción del negocio. 
Demográfico: Hombres y mujeres pertenecientes al rango de edad entre 15 y 75 años. 
NSE: Se considera la población de los niveles socioeconómicos B y C sin hacer distinción 
de los estratos debido a que el acceso a salud es un bien global y de acceso para todos. 
16%
9%
25%
30%
20%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Definitivamente
no asistiría
Probablemente
no asistiría
Podría no asistir
o sí asistirProbablemente
asistiría
Definitivamente
asistiría
16 
 
 
 
Una vez establecidos los factores de segmentación, se procede a hacer los cálculos. La 
zona 2 (San Martín de Porres, Independencia y Los Olivos) muestra una cantidad 
poblacional de 1,098,611 habitantes. El género es indistinto, pero la edad de rango entre 15 
a 75 alcanza el 78.96% dejando una cantidad de 867,464 habitantes. Finalmente, los 
niveles socioeconómicos B y C representan un total de 71.80% con lo que dejan un 
mercado potencial conformado por 622,839 personas. 
2.4.2. Mercado objetivo 
Para el mercado objetivo se han definido dos escenarios. El primer escenario evalúa el 
mercado disponible y el segundo el mercado efectivo. 
Mercado disponible 
Está representado por todas aquellas personas del mercado potencial que pueden requerir la 
compra de nuestros servicios. Para tal caso, se han utilizado estadísticas nacionales del 
MINSA y otras instituciones que indican lo siguiente: las afecciones pulmonares 
representan un 25% de toda la población peruana; las afecciones cardiacas impactan al 
28% de los habitantes en Perú y finalmente un 30% de ciudadanos presenta un mal 
crónico. Estos datos permiten llegan a un mercado disponible de 516,956 personas. 
Mercado efectivo 
Para el cálculo del mercado efectivo, se incluyó en la encuesta de investigación la pregunta 
específica de uso del Centro Médico además de las características y un 75% indicó que si 
asistiría para cubrir sus necesidades de salud lo que da un total de 387,717 personas. 
2.4.3. Mercado meta 
Finalmente, el mercado meta está representado por la cantidad de mercado que puede ser 
atendido por la empresa y a la cual espera llegar durante un tiempo determinado. Para tal 
caso, el negocio espera alcanzar un 5% del mercado efectivo, con lo cual llegaría a un total 
de 19,386 personas. 
 
17 
 
 
 
3. Estructura legal y tributaria 
3.1. Marco legal 
- Ley General de Salud (Nº 26842) 
- Ley Marco del Aseguramiento Universal en Salud (Nº 29344) 
- Ley del Ministerio de Salud (Nº 27657) 
- Ley del Trabajo Médico. DL Nº 559 
- Ley General de Sociedades Nº 26887 
- Decreto Supremo Nº 020-2014-SA TUO de la Ley N 29344 
- Decreto Supremo Nº 027-2015-SA (Reglamento de la Ley Nº 29414 Derechos de las 
personas usuarios de los servicios de salud) 
- Decreto Supremo Nº 008-2010-SA, aprobación del Reglamento de la Ley Nº 29344 (Ley 
Marco del Aseguramiento Universal en Salud). 
- Resolución Ministerial Nº 729-2003-SA/DM (La salud integral: Compromiso de todos. 
El Modelo de Atención Integral de Salud). 
- Norma Técnica 021-MINSA DGSP-V02 (Categorías de Establecimientos del Sector 
Salud); establece los lineamientos de los establecimientos de salud para gestionar sus 
residuos. 
- Norma Técnica 096-MINSA-DIGESA-V.01 (Gestión de Residuos Sólidos); indica los 
criterios mínimos de gestión de residuos biológicos para cada nivel de atención de salud. 
 
3.2. Naturaleza legal 
La naturaleza legal de la empresa es una persona jurídica. Bajo este enfoque se cree 
conveniente que la organización se constituya bajo una Sociedad Comercial de 
Responsabilidad Limitada con la denominación “SALUD MINCA SRL”. La empresa está 
constituida por 3 socios, los cuales rigen sus decisiones por la Ley General de Sociedades. 
 
 
18 
 
 
 
3.3. Normas de creación/implementación 
Para el funcionamiento/ordenamiento se deben cumplir los requisitos expuestos en el 
Texto Único de Procedimiento Administrativos (TUPA) ante el Ministerio de Salud y la 
Municipalidad de San Martín de Porres. 
- Categorización del establecimiento de Salud (I-3) 
- Licencia de Funcionamiento (conforme a los requerimientos municipales) 
- Certificado de Defensa Civil (conforme a requerimientos municipales) 
- Acreditación de DIGESA 
- La Norma Técnica 021-MINSA DGSP-V02 (Categorías de Establecimientos del 
Sector Salud); establece los lineamientos de los establecimientos de salud para 
defirnir sus características estructurales de oferta de servicios. 
- La Norma Técnica 096-MINSA-DIGESA-V.01 (Gestión de Residuos Sólidos); 
indica los criterios mínimos de gestión de residuos biológicos para cada nivel de 
atención de salud. 
- Decreto Supremo Nº 013-2006- SA (Reglamento de Establecimientos de Salud y 
Servicios Médicos de Apoyo) 
- Registro en el RENIPRESS de SUSALUD 
3.4. Obligaciones tributarias 
En el país existen 4 regímenes tributarios: Nuevo Régimen Único Simplificado (NRUS), 
Régimen Especial de Impuesto a la Renta (RER), Régimen MYPE Tributario (RMT) y 
Régimen General (RG). Cada uno de ellos con sus consideraciones y especificaciones para 
la constitución de una empresa. Para el presente proyecto el régimen elegido es el 
siguiente: MYPE. 
El cuál contempla persona natural y jurídica, con ingresos no mayores a 1700 UIT; sin 
límite de compras; puede emitir comprobantes de pago (factura, boleta y otros); además se 
presentan otros beneficios como tasas reducidas y para negocio de cualquier actividad 
económica. 
Las variables tributarias para el presente proyecto de inversión son: 
19 
 
 
 
Tributos directos: Impuesto a la Renta de III Categoría. 
Tributos indirectos: El IGV (Impuesto General a las Ventas) que grava la compra/venta de 
bienes y el uso/prestación de servicios en 18%. 
4. Plan estratégico 
4.1. Entorno del modelo de negocio 
4.1.1. Análisis PESTEL 
Factores políticos 
- Entorno político 
Perú viene atravesando diferentes hitos a nivel político desde golpes de estado, hasta la 
elección de presidentes con visiones radícales en términos de economía, política y cambios 
social, lo que tiene repercusión en la estabilidad política y un impacto negativo en la 
economía de la población. La Constitución Política del Perú, aún se rige bajo una 
economía social de mercado, enunciando que la inversión privada es libre y regulada por el 
estado y buscando siempre las inversiones extranjeras. 
Desde el 2018 luego de la renuncia del presidente Pedro Pablo Kuczynski, la sucesión de 
presidentes con mandatos variables (de estancia corta), hasta la elección del presidente 
Pedro Castillo en el año 2021 se han alterado las proyecciones económicas vaticinando un 
posible efecto de recesión y disminución de inversiones privadas en el país. 
- Política fiscal 
El Ministerio de Economía y Finanzas (2021) menciona que la política fiscal actual sigue 
el lineamiento de tipo expansiva, orientada a la recuperación y desarrollo económico a 
través de la facilitación para la inversión privada mediante la ejecución de diferentes 
proyectos en infraestructura y la cartera de proyectos que se tienen por realizar16. 
- Riesgo país 
Diferentes entes monetarios internacionales y agencias especializadas en calificación del 
riesgo país han dado una valoración positiva del desempeño económico del país, a nivel de 
la región latinoamericana. Todos ellos han ratificado el grado de inversión otorgado al 
país, y pese a la coyuntura actual siguen manteniendo la calificación del crédito soberano 
peruano17 
20 
 
 
 
Tabla 4 
Calificación riesgo soberano LA5 & Panamá 
País Moody's S&P Fitch 
Chile A1 A A- 
Perú Baa1 BBB+ BBB+ 
México Baa1 BBB BBB 
Panamá Baa2 BBB BBB 
Colombia Baa2 BB+ BB+ 
Brasil Ba2 BB- BB- 
Nota. Elaboración propia a partir de los datos del Banco Central de Reserva del Perú 
(2021). 
 
- Corrupción 
La repercusión de la corrupción a nivel de imagen país, puede generar un estancamiento de 
la inversión pública debido al retraso que se origina en diferentes proyectos, además de 
generar otros problemas a largo plazo18. 
Figura 5 
Ranking de corrupción & Percepción de la corrupción
 
 
Nota. Extraído de Transparencia Internacional (2021) 
 
 
21 
 
 
 
Factores económicos 
Diversos factores económicos son evaluados para conocer el contexto actual donde se 
desarrollará el proyecto. 
- Producto bruto interno 
Según el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF)para el presente año se ha elevado el 
crecimiento esperado del PBI a 10,5% por acción de la fuerte recuperación de la actividad 
económica. Por lo tanto, se espera que la economía mantenga un dinamismo y vaya 
recuperando paulatinamente el crecimiento económico con cifras cercanas a antes de la 
pandemia19. 
Figura 6 
Variación porcentual real anual del PBI en Perú 
Nota. Extraído de MEF (2021) 
 
- Inflación 
En Julio del 2021 la inflación intermensual alcanzó la cifra de 1,04%, llegando a un total 
acumulado del 3,4%, mucho más alejada de la meta del Banco Central la cual se fijó entre 
el 1% y 3%. 
El IPC (Índice de Precio al Consumidor) acumulado llego a la cifra de 3,43%. Los mayores 
aumentos de precios se dieron en los servicios de alojamiento, agua, gas y electricidad 20. 
22 
 
 
 
Figura 7 
Variación porcentual anual del IPC 
 
Nota. Extraído de MEF (2021) 
- Tasa de interés 
EL BCRP (Banco Central de Reserva del Perú) ha elevado la tasa de interés de referencia a 
2.5% con el motivo de frenar el alza de precios e influenciando de esta forma el precio de 
las operaciones de crédito en corto plazo de cara a los consumidores21. 
- Tipo de cambio 
El tipo de cambio en el país se enfrenta a un gran periodo de volatilidad con tendencia al 
alza. Esto tiene principal afectación en aquellos insumos y bienes que se compran del 
exterior y se pagan en moneda extranjera; así como la compra de tecnología para el 
funcionamiento del presente negocio22. 
Figura 8 
Variación del tipo de cambio ($) 
 
Nota. Extraído de BCRP (2021) 
23 
 
 
 
- Tasa de desempleo 
Según INEI (2021) la tasa de desempleo a nivel nacional se ubica en 7.5%, indicando que 
más de 976 mil personas se encuentran buscando trabajo de manera activa23. 
Figura 9 
Tasas de desempleo por año 
 
Nota. Extraído de INEI (2021) 
 
Factores sociales 
- Demografía 
El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2021) menciona que la población 
tendrá un crecimiento anual de 1.08%, ascendiendo a más de 33 millones de habitantes23. 
Figura 10 
Evolución de la población peruana 
 
Nota. Extraído de INEI (2021) 
24 
 
 
 
Otros aspecto importante para el presente proyecto, es la distribución de la población según 
los ciclos de vida; esto debido a que la población adulta representa la población objetivo. 
Figura 11 
Distribución de la población según ciclos de vida 
 
Nota. Extraído de INEI (2021) 
También, se debe resaltar el aumento en la esperanza de vida de la población del país. Esta 
muestra una tendencia positiva al proveer un incremento de 0.17 años por año, debido a los 
cambios en alimentación, salud y otros comportamientos en su estilo de vida24. 
Figura 12 
Proyección de la esperanza de vida 2015 - 2025 
 
Nota. Extraído de INEI (2021) 
74.61
74.80
74.98
75.16
75.33
75.51
75.68
75.84
76.00
76.15
76.30
74.4
74.6
74.8
75
75.2
75.4
75.6
75.8
76
76.2
76.4
2014 2016 2018 2020 2022 2024 2026
25 
 
 
 
- Conflicto social 
El país ha experimentado durante los últimos años diferentes conflictos sociales que han 
afectado distintos proyectos de inversión pública y privada. Si bien es cierto, a nivel Perú 
podemos referir a la región del sur como las principales provincias que se han visto 
afectadas por conflictos para este tipo de proyectos, debido a sus recursos en su mayoría 
mineros. Para el presente negocio, no existen conflictos sociales que afecten de manera 
directa al desempeño de la propuesta. 
- Cambio en conductas de consumo 
Los cambios de conducta en el consumo se dan a partir del crecimiento del sector de clase 
media en el país. Esta evolución entre el periodo de 2011 y 2017 ha tenido un aumento de 
9,847,000 personas a 13,405,000 personas, entendiéndose un crecimiento del 36.1% en 
menos de 10 años. 
La definición de clase media, acuñada por el Banco Mundial (2018) indica que están en 
este segmento aquellas personas con un ingreso superior a los US$10 y por debajo de los 
US$50 diarios. Además, el Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial (2017) 
menciona que la clase media se caracteriza porque sus ingresos permiten que no caiga en 
situación de pobreza de forma sostenido en el tiempo25. 
 
Factores tecnológicos 
Si bien es cierto, a nivel de tecnología para el desarrollo del producto y su 
comercialización no podríamos compararnos a grandes potencias internacionales que 
tienen gran capacidad para este tipo de trabajo, pero se puede sacar provecho del uso de las 
tecnologías desde el punto de vista de marketing, al ser un puente para la comunicación 
entre la empresa y el consumidor. 
Debido a la globalización de la tecnología y el aumento del comercio electrónico el cual 
experimenta un crecimiento exponencial, diferentes países y microempresas han podido 
desarrollarse en el ámbito comercial, rompiendo las barreras tradicionales de la 
comunicación y la logística de la negociación. 
El aumento de los canales digitales permite llegar a un mayor público objetivo; además de 
reducir los costos comunicacionales al tener al alcance diferentes plataformas gratuitas 
26 
 
 
 
como son las redes sociales y las páginas web que representan un costo mínimo a 
diferencia de los cuantiosos costos que puede representar el uso de otros canales. 
Según un estudio de la Cámara de Comercio de Lima en el 2021, un 78% manifestaron 
haber realizado compras por internet durante lo que va de este 2021. De dicho universo de 
compradores online, el 47.55% indicó que realiza compras online con una frecuencia 
mensual, 25.65% una vez por semana, mientras que el 19.19% afirmó realizarlas 
trimestralmente. Se observa también que el 23.75% invierte menos de S/250 en una 
compra online, el 21.25% invierte entre S/250 y S/500 soles; el 19.95% invierte entre 
S/500 y S/750, el 18.15% invierte entre S/750 y S/1,000, y el 16.90% más de S/ 1,000 
soles en sus compras en línea26. 
Otro dato importante es el mencionado por CAPECE, que indica una evolución en el 
crecimiento de la industria digital durante el 2020, del 50% llegando mover en cifras 
monetarias un total de $6.000 millones. 
Figura 13 
Evolución ventas online en Perú 
 
Nota. Extraído de CAPECE (2021) 
 
27 
 
 
 
Un indicador muy importante es conocer cuáles son los factores que más han crecido y 
donde se ubica el crecimiento del sector Salud junto a todos sus derivados: 
Figura 14 
Evolución ventas online en Perú por sector 
 
Nota. Extraído de CAPECE (2021) 
 
Factores ecológicos-ambientales 
Los factores ecológicos que se deben tener en cuenta para el sector salud son básicamente 
leyes que generen barrera para la operación de esta debido a la contaminación de los 
residuos, esto es fácilmente subsanable a través de una adecuada logístico de desechos. 
 
Factores legales 
No existen actualmente leyes o decretos con relación al sector salud y la actividad privada 
o los negocios dedicados a estos que coacten la actividad privada, por lo tanto, no existe 
restricción legal en su funcionamiento; cabe resaltar que los negocios de salud se rigen a lo 
estipulado en la Constitución Política del Perú y a la normativas y decretos derivados de la 
misma. 
Existe una única excepción, la Ley 29873, que ha favorecido a los negocios de salud solo 
orientados a la Salud Médica Ocupacional. 
28 
 
 
 
Figura 15 
Resumen análisis PESTEL 
ÁNALISIS PESTEL 
POLÍTICO ECÓNOMICO SOCIAL 
- Inestabilidad política. 
- Falta de claridad de 
políticas para promover 
la inversión privada. 
- Desligue de comercio 
exterior (exportaciones 
e importaciones). 
- Altos niveles de 
corrupción de 
funcionarios públicos, 
perjudicando la imagen 
país. 
- Proyección del 
crecimiento del PBI en 
8.5% (2021) 
- Aumento de inflación 
entre 1.7% y 2.1% en 
productos básicos y 
servicios de salud. 
- Tasa de referencia de 
0.50%. 
- Tendencia de tipo de 
cambio al alza. 
- Inyecciones deinversión pública al 
sector salud debido a la 
pandemia COVID-19 
- Crecimiento 
poblacional del 1.08%, 
anual. 
- Aumento de esperanza 
de vida de ciudadanos 
por mejora de estilo de 
vida. 
TECNOLÓGICO ECOLÓGICO LEGAL 
- Aumento de canales 
digitales de atención. 
- Leyes de 
contaminación de 
residuos. 
- Disposiciones de 
normativa legal por 
pandemia. 
Nota. Elaboración propia 
 
4.1.2. Modelo 5 fuerzas deporter 
Poder de negociación de los proveedores 
Los proveedores juegan un rol importante dentro de este sector económico. Se identifica en 
primer lugar un grupo que viene dado por aquellos que proveen medicamentos o insumos 
médicos en general. Para esto, se deben cotizar y acceder a aquellos que puedan otorgar un 
contrato y mantenimiento de precios y abastecimiento. Por la misma situación de 
pandemia, el sector salud ha sido afectado por aumento de precios en insumos y materia 
prima; así como la disminución del stock por insumos principales para la atención de 
pacientes. Para los insumos médicos, el poder de negociación es ALTO, ya que son los 
proveedores quienes establecen sus precios. 
 
29 
 
 
 
Poder de negociación del cliente 
Los usuarios/pacientes tienen un poder de negociación ALTO pues al poseer los recursos 
económicos tiene capacidad de elección. Si bien es cierto, pueden existir diferentes centros 
médicos tanto particulares como estatales; la capacidad de acceso a cada uno de ellos es 
determinante para su elección. Por lo tanto, el paciente escogerá aquel que le parezca más 
beneficioso y justo con relación a su precio sin interferir en la fijación de las tarifas por 
parte de los proveedores de servicios de salud como tal. 
Rivalidad entre competidores 
Existes diferentes centros de salud que brindan servicios parecidos a los que se pretende 
lograr con el desarrollo de la idea de negocio. Cada uno de los competidores brinda un 
precio y una orientación hacia los clientes diferenciados, tanto desde el sector estatal como 
el sector privado. Además, para la densidad de la población, la capacidad de la elección en 
un centro médico es una característica muy relevante. Por lo tanto, se concluye que existe 
un nivel ALTO de rivalidad entre competidores. 
Amenaza de ingreso de nuevos competidores 
El nivel de amenaza de esta fuerza de Porter es MEDIO. Las principales barreras para el 
ingreso de nuevos competidores son el alto grado de inversión que es necesario para llevar 
a cabo el desarrollo de proyectos de esta magnitud, la especialización por parte del 
personal de salud necesario para la atención y los permisos necesarios para la puesta en 
marcha del negocio. 
Amenaza de productos sustitutos 
La amenaza de productos sustitutos puede ser representada por la automedicación de las 
farmacias por parte de los pacientes. En algunos casos, las personas que tienen un 
padecimiento no asisten a un centro de salud, sino que acuden a una farmacia para que 
sean atendidos por el malestar que presenten. En este escenario la amenaza tiene un nivel 
MEDIO. 
 
30 
 
 
 
Figura 16 
Modelo de 5 Fuerzas de Porter 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nota. Elaboración propia 
 
4.1.3. Cadena de valor 
Figura 17 
Cadena de valor 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nota. Elaboración propia 
Infraestructura: Espacios físicos acondicionados- Administración, Control de 
Gastos e Ingresos. 
M 
A 
R 
G 
E 
N 
Recursos Humanos: Capacitación del personal médico, técnico y administrativo. 
Evaluación de desempeño conforme a normas y procesos. Cultura de servicio al 
paciente. 
Desarrollo de la tecnología: Gestión de Citas, Optimización de Recalls Pacientes, 
Calendarización de citas. Equipamiento bio-médico. 
Abastecimiento: Gestión de inventarios de insumos. 
Logística de 
entrada: 
Adquisición de 
insumos de 
calidad para 
procedimientos 
y consultas. 
Calendarización 
de citas. 
Compra de 
equipos 
médicos de 
última 
tecnología. 
Operaciones: 
Servicio de 
calidad en la 
atención de 
consulta de 
pacientes. 
Servicios 
estandarizados 
de atención de 
procedimientos 
médicos 
especializados. 
Servicios de 
atención al 
paciente. 
Logística de 
salida: 
Diagnóstico e 
indicación del 
tratamiento o 
procedimiento 
médico. 
Satisfacción del 
paciente. 
Marketing 
y ventas: 
Publicidad 
en redes 
sociales 
Publicidad 
con medios 
impresos 
Publicidad 
en área local 
de acción. 
Servicio post 
venta: 
Seguimiento 
de pacientes. 
Recordatorios 
de controles 
anuales. 
Seguimiento 
de quejas. 
31 
 
 
 
Esta herramienta permite orientar la planificación estratégica a través del análisis de todas 
las partes para identificar aquellas actividades que generan valor – a través de la 
diferenciación o el costo bajo- mejor que la competencia. 
4.1.4. Matriz FODA 
Fortalezas 
▪ Médicos capacitados y con gran experiencia dentro de las especialidades clínicas 
desarrolladas. 
▪ Accionistas entrenados en gestión de salud 
▪ Organización y cultura de servicio. 
▪ Política de capacitación constante a todo el personal de atención. 
▪ Tecnología nueva y de vanguardia para las especialidades escogidas. 
 
Oportunidades 
▪ Prevalencia de Enfermedades Crónicas No Transmisibles asociadas a la edad 
▪ Demanda creciente y no atendida de pacientes de las especialidades de Neumología, 
Cardiología y Medicina Interna. 
▪ Falta de centros especializados dentro del área de influencia del proyecto. 
▪ Saturación de la oferta pública en el área de influencia del proyecto. 
 
Debilidades 
▪ Aumento de costo de personal debido a la pandemia COVID-19. 
▪ Empresa nueva en el mercado, falta de posicionamiento en el mercado objetivo. 
 
Amenazas 
▪ Ingreso de nuevos competidores con servicios sustitutos. 
▪ Restricciones gubernamentales para atención en centros privados. 
▪ Aumento de costos de equipamiento bio-médico y materiales de salud debido a la 
pandemia COVID-19. 
▪ Leyes o normas, que contravengan la actividad privada en el sector salud. 
 
32 
 
 
 
Tabla 5 
Matriz FODA 
FODA 
Fortalezas Oportunidades 
▪ Médicos capacitados y con gran 
experiencia dentro de las 
especialidades clínicas desarrolladas. 
▪ Accionistas entrenados en gestión de 
salud 
▪ Organización y cultura de servicio. 
▪ Política de capacitación constante a 
todo el personal de atención. 
▪ Tecnología nueva y de vanguardia 
para las especialidades escogidas. 
 
▪ Prevalencia de Enfermedades 
Crónicas No Transmisibles 
asociadas a la edad 
▪ Demanda creciente y no atendida de 
pacientes de las especialidades de 
Neumología, Cardiología y 
Medicina Interna. 
▪ Falta de centros especializados 
dentro del área de influencia del 
proyecto 
▪ Saturación de la oferta pública en el 
área de influencia del proyecto 
 
Debilidades Amenazas 
▪ Aumento de costo de personal 
debido a la pandemia COVID-19. 
▪ Empresa nueva en el mercado, falta 
de posicionamiento en el mercado 
objetivo. 
 
• Ingreso de nuevos competidores 
con servicios sustitutos. 
• Restricciones gubernamentales 
para atención en centros privados 
por pandemia COVID-19. 
• Aumento de costos de 
equipamiento biomédico y 
materiales de salud debido a la 
pandemia COVID-19. 
Nota. Elaboración propia 
 
33 
 
 
 
4.1.5. Matriz estrategias cruzadas 
Tabla 6 
Matriz FODA CRUZADA 
 
 Oportunidades Amenazas 
 O
1 
Prevalencia de enfermedades 
crónicas no transmisibles 
asociadas a la edad 
A
1 
Ingreso de nuevos competidores con 
servicios sustitutos 
 O
2 
Demanda creciente y no 
atendida de pacientes de las 
especialidades de neumología, 
cardiología y medicina interna 
A
2 
Restricciones gubernamentales para 
atención en centros privados 
 O
3 
Falta de centros especializados 
dentro del área de influencia 
del proyecto 
A
3 
Aumento de costos de equipamiento 
biomédico y materiales de salud debido 
a la pandemia COVID-19 
 O
4 
Saturación de laoferta pública 
en el área de influencia del 
proyecto 
A
4 
Leyes o normas, que contravengan la 
actividad privada en el sector salud 
Fortalezas 
F
1 
Médicos capacitados y con 
gran experiencia dentro de las 
especialidades clínicas 
desarrolladas 
F
1,
F
2,
F
3,
O
1,
O
2,
O
3,
O
4 
Comunicar la experiencia y la 
prestación de los servicios por 
parte del personal médico en 
los canales escogidos 
A
1,
F
1,
F
2,
F
3 
Generar un servicio de calidad por parte 
del personal médico. Mecanismos de 
fidelización y postventa: seguimiento de 
pacientes 
F
2 
Accionistas entrenados en 
gestión de salud 
F
3 
Organización y cultura de 
servicio 
F
4 
Política de capacitación 
constante a todo el personal de 
atención 
F
3, 
F
4, 
O
3,
O
4 
Comunicar la tecnología nueva 
y de vanguardia para el 
desarrollo de los 
procedimientos médicos 
F
4, 
F
5,
A
2,
A
3 
Capacitar sobre lineamientos y 
procedimientos de salud en contexto de 
pandemia; así como los menanismos de 
ahorro de costos por parte del personal 
F
5 
Tecnología nueva y de 
vanguardia para las 
especialidades escogidas 
Debilidades DO DA 
D
1 
Aumento de costo de personal 
debido a la pandemia COVID-
19 
D
1,
D
2,
O
1,
O
2,
O
3 
Desarrollar comunicación 
masiva a través de redes 
sociales y medios impresos en 
el área local 
D
1,
D
2,
A
1 
Generar una estrategia de comunicación 
agresiva durante el primer año de 
funcionamiento 
D
2 
Empresa nueva en el mercado, 
falta de posicionamiento en el 
público objetivo 
D
3,
A
2 
Contratar personal calificado y con 
conocimiento de la situación de 
pandemia y acciones en ella 
D
3 
Aumentos de costos de 
personal por contexto de 
pandemia 
D
3,
O
2 
Crear sistemas de recompensas 
adecuados para retener 
colaboradores clave 
D
3,
A
3 
Realizar una correcta planificación de 
costos en función del mercado 
Nota. Elaboración propia 
34 
 
 
 
4.2. Formulación estratégica 
Misión 
Proveer servicios médicos clínicos ambulatorios de calidad con un personal capacitado, 
con valores humanos y orientado a las necesidades de los pacientes en las especialidades 
de medicina interna, neumología y cardiología, con una infraestructura adecuada para la 
satisfacción de sus necesidades de salud. 
Visión 
Para el 2025 ser el Centro de Especialidades Médicas líder en el distrito de San Martín de 
Porres en la atención de las áreas de medicina interna, neumología y cardiología, 
reconocido por sus pacientes debido a la calidad de sus profesionales y a su vocación de 
servicio. 
Valores 
Respeto: Todos los pacientes son tratados por igual, de manera correcta y atenta por el 
personal de salud, respetando sus derechos y opiniones; sin distinción de edad, sexo, raza. 
Vocación de servicio: Orientación completa por parte de todo el personal hacia las 
necesidades del paciente, entendiéndolos y ayudándolos de manera constante. 
Calidad: Velamos por la calidad de atención para todos nuestros pacientes y en todos 
nuestros procedimientos, buscando siempre la mejora continua. 
Dignidad: La ética es el principio fundamental para una atención adecuada a los pacientes, 
siendo honestos y escuchando en todo momento sus necesidades y dudas. 
 
4.3. Objetivos estratégicos de negocio 
Objetivos financieros 
▪ Generar un retorno de la inversión mayor al 15% durante los diez primeros años de 
ejecución del proyecto. 
▪ Alcanzar un ingreso promedio por paciente con un valor mínimo de S/ 150 durante los 
dos primeros años de funcionamiento. 
▪ Disminuir los costos operativos en un 10% durante el segundo año de funcionamiento 
del proyecto. 
35 
 
 
 
 
Objetivos de cliente 
▪ Lograr un nivel de satisfacción de los pacientes del 80% durante cada año de 
funcionamiento. 
▪ Lograr el 80% de conversión de órdenes médicas de procedimientos con medición 
semestral 
▪ Reducir el número de citas desistidas en un 15% durante cada semestre 
 
Objetivos de procesos internos 
▪ Realizar como mínimo de manera mensual 02 campañas de marketing con el objetivo 
de incrementar el esfuerzo comunicacional hacia el público objetivo. 
▪ Velar por la calidad de los procesos y servicios brindados a los pacientes a través de 
auditorias internas mensuales. 
▪ Reducir los costos de pérdida en la operación/atención en un 10% durante los primeros 
2 años de funcionamiento. 
 
Objetivos de aprendizaje y desarrollo 
▪ Capacitar constantemente al personal de atención y procedimientos médicos como 
mínimo una vez durante cada semestre. 
▪ Capacitar constantemente a los médicos para tener personal de vanguardia como 
mínimo una vez durante cada semestre. 
 
 
36 
 
 
 
4.4. Balance Scored Card 
Figura 18 
Balance Scored Card de Centro de Salud 
 
Nota. Elaboración propia a partir de objetivos e indicadores claves para la organización.
37 
 
 37 
4.5. Estrategias de negocios de Porter 
Las estrategias genéricas de Porter se enfocan en posicionar la empresa a través de una 
ventaja competitiva que puede ser: a) liderazgo en costos, b) diferenciación y c) 
enfoque. Para el presente negocio, se ha elegido la estrategia de enfoque diferenciación 
debido a que el público a ser atendido es un segmento específico el cual enmarca a los 
pacientes con padecimientos cardiacos, pulmonares o patologías variadas; además se 
concentra en el mercado geográfico del distrito de San Martín de Porres; y la línea de 
servicios/productos son procedimientos específicos de las especialidades brindadas. 
4.6. Recursos y actividades clave 
Se redacta en la siguiente tablas los recursos y las actividades clave para la ejecución 
del negocio. 
Tabla 7 
Recursos y actividades clave 
Propuesta de valor Actividades Claves Recursos Clave 
Atención personalizada 
Personal con gran experiencia 
dentro de las especialidades 
clínicas capaces de atender y 
detectar adecuadamente los 
padecimientos de cada paciente 
realizando un tratamiento 
adecuado y eficiente para tratar 
sus dolencias. 
Médicos experimentados en 
su área 
Servicio adecuado y 
eficiente 
Trato humano y respetuosos 
hacia los pacientes con base en 
los valores organizacionales 
Personal 
Técnicos/Procedimientos 
estandarizados y controlados 
Seguimiento para 
recuperación 
Seguimiento entre paciente y 
personal médico para velar por 
una correcta recuperación 
Personal de 
adminsitrativo/salud 
especializado 
Nota. Elaboración propia 
4.7. Alianzas estratégicas 
MINCA realizará alianzas estratégicas para brindar una atención integral a los 
pacientes, las cuales se mencionan en lo siguiente: 
- Cooperación con laboratorios locales que permitan realizar exámenes de 
bioquímica, hematología, urianálisis, parasitología e inmunología. 
- Contratos con boticas y farmacias para derivación de pacientes que requieran 
medicamentos y por lo tanto puedan acceder a descuentos especiales. 
38 
 
 38 
5. Plan de marketing 
5.1. Objetivos del plan de marketing 
 
Objetivos primarios: 
Incrementar en un 15% semestral el número de pacientes atendidos en el centro médico 
durante los dos primeros años de funcionamiento. 
Aumentar en un 10% semestral los ingresos del centro médico durante los dos primeros 
años de funcionamiento. 
Mantener una tasa de ocupabilidad no menor al 50% de atenciones en el centro médico 
a partir del tercer año de funcionamiento 
Objetivos secundarios: 
Lograr una satisfacción del paciente con un nivel superior al 80% durante el primer año 
de funcionamiento. 
Mantener una satisfacción del paciente con un nivel superior al 85% después del primer 
año de apertura. 
Posicionar la marca “MINCA” como alternativa de solución a problemas de salud en 
Neumología, Cardiología y Medicina Interna durante los 2 primeros años de 
funcionamiento. 
 
5.2. Análisis de mercado 
Se ha calculado el mercado potencial, objetivo y meta para el presenteplan de negocio, 
por lo que, desde el enfoque de marketing, se realiza un análisis de cada escenario. 
 
a. Mercado potencial 
El mercado potencial ha sido desarrollado desde el enfoque de marketing como una de 
las características de la segmentación que se deben tener en cuenta por lo que se 
tomaron los aspectos geográficos, demográficos y de estilo de vida. Esto permite 
conocer el amplio grado de acción que tendrán las acciones de comunicación y ventas. 
Las características de segmentación fueron las siguientes: 
39 
 
 39 
Geográfica: Distrito de San Martín de Porres. 
Demográfica: Mayores de 14 años, Hombres y Mujeres. 
Psicográfica: NSE B y C. 
Conductual: Personas que tienden problemas de salud neumológicos, cardiacos y del 
campo de acción de la medicina interna. 
 
b. Mercado objetivo 
La visión de marketing para el mercado objetivo se configura con relación al segmento 
o perfil de cliente que se ha escogido, así como aquellos que han respondido que 
asistirían al nuevo centro médico para atenderse. Esto indica que hay un gran número de 
personas que se encuentran insatisfechas con la atención actual que brindan los 
establecimientos de salud y necesitan recibir más beneficios o valoran otros atributos 
para su atención. 
Esto con relación a los datos recogidos por la encuesta, los pacientes encuentran altos 
niveles de insatisfacción con relación a los tiempos de espera para la generación de citas 
y los tiempos de espera para la atención; el proyecto de inversión busca revertir este 
mecanismo, a través de una gestión adecuada de citas y una estandarización de los 
procesos para mejorar los tiempos de atención y brindar un servicio de calidad a los 
pacientes. 
 
c. Mercado meta 
El mercado meta es definido por la compañía en base a sus recursos y capacidades para 
la satisfacción de la demanda específica. Durante los dos primeros años de creación se 
busca un 10% del mercado objetivo con un crecimiento anual del 10% hasta alcanzar un 
80% de ocupabilidad de los servicios brindados. El mercado meta se logrará a través de 
los contactos de redes sociales, promociones en punto de venta y comunicación 
horizontal de médicos y especialistas en el área geográfica 
 
 
40 
 
 40 
5.3. Portafolio de servicios 
Con las necesidades del mercado estudiadas y bajo los perfiles de clientes que se han 
seleccionado, la empresa brindará un servicio de atención ambulatoria para los pacientes 
de las especialidades de Medicina Interna, Neumología y Cardiología. 
Los servicios que se brindan son: 
Consulta Médica de Medicina Interna 
Consulta Médica de Cardiología 
Consulta Médica de Neumología 
Electrocardiografía 
Monitoreo Ambulatoria de Presión Arterial 
Holter 
Pletismografía Pulmonar (Difusión Pulmonar de Monóxido de Carbono y Volúmenes 
Pulmonares) 
Espirometría 
5.4. Estrategias de marketing mix 
El marketing mix desarrollado para el presente plan de negocio se harán en base a los 
componentes de: Producto, Precio, Promoción, Plaza, Planta, Procesos y Personal, lo 
cual se describirá a continuación. 
a. Servicios: (Producto) 
A continuación, se describen cada uno de los procesos realizados para atender las 
demandas de los clientes objetivos: 
Consulta Médica de Medicina Interna: consulta ambulatoria realizada por médico 
especialista para la atención, detección y tratamientos de pacientes con enfermedades 
sistémicas o complejas. 
Consulta Médica de Cardiología: consulta ambulatoria realizada por médico 
especialista para la atención, detección y tratamientos de pacientes con afecciones 
cardiacas. 
41 
 
 41 
Consulta Médica de Neumología: consulta ambulatoria realizada por médico 
especialista para la atención, detección y tratamientos de pacientes con afecciones 
pulmonares. 
Electrocardiografía: es un procedimiento simple e indoloro que mide la actividad 
eléctrica del corazón. 
Monitoreo Ambulatoria de Presión Arterial: El examen conocido como “MAPA”, es 
una técnica no invasiva que busca medir la presión arterial de un individuo durante 24 
horas, para brindar un seguimiento especializado sobre el estado de salud. 
Monitor Holter: Registro del ritmo cardiaco durante 24 o 48 horas a través de 
pequeños conductores que se localizan en el pecho para una lectura adecuada del ritmo 
cardíaco. 
Pletismografía Pulmonar: Se utiliza para medir de forma más completa los volúmenes 
y la difusión pulmonar de monóxido de carbono. Pruebas útiles para enfermedades 
pulmonares obstructivas e intersticiales. 
Espirometría: estudio pulmonar no invasivo que nos sirve para identificar de forma 
básica enfermedades pulmonares obstructivas y restrictivas. 
b. Precio 
La elección de los precios ha sido fijada con bases a los precios del mercado y los 
costos, teniendo, por lo tanto, los siguientes precios para el público en cada uno de los 
servicios: 
Tabla 8 
Precios de servicios 
Servicio Precio 
Consulta Neumología S/ 70.00 
Consulta Cardiología 
Consulta Medicina Interna 
S/ 70.00 
S/ 70.00 
Monitoreo de Presión Arterial (MAPA) S/ 150.00 
Estudio Holter S/ 150.00 
Electrocardiografía S/ 50.00 
Espirometría S/ 70.00 
Pletismografía S/ 250.00 
Nota. Elaboración propia 
42 
 
 42 
c. Promoción 
Debido a que es un proyecto nuevo, la promoción se desarrolla de cara a los clientes 
para que puedan conocer los servicios brindados, y de este forma generar compras por 
parte de estos. 
Se han escogido algunas actividades de promoción básicas para comunicar el nuevo 
centro de salud. 
 
Publicidad: Diarios de distribución local y uso de diferente material escrito. También 
se desarrollarán trípticos y volantes informativos en puntos cercanos y radio de acción 
de la competencia para captar al público objetivo. 
 
Marketing directo: A través de volanteo en los domicilios en un radio de acción 
cercano al local de atención. 
 
Marketing digital: Se empleará la red social más utilizada por el público objetivo: 
Facebook. Se desarrollarán diferentes artes gráficas y post de contenido referentes al 
sector salud. Además se dará información de precios y servicios, y la diferenciación de 
la empresa. 
 
d. Plaza 
El mercado seleccionado para ubicar la infraestructura para brindar el servicio del 
Centro Médico está ubicado en el Distrito de San Martín de Porres, el cual es uno de los 
distritos con mayor densidad geográfica en Lima. Además, cuenta con cercanía a 
competidores y es estratégico para el acceso del público objetivo. 
e. Planta 
La distribución física del centro médico, cuenta con 03 consultorios para la atención de 
pacientes, una sala de pletismógrafo y otra sala de procedimientos para los procesos 
menores. Se tiene una amplia sala de espera junto con la recepción para la bienvenida de 
los pacientes y espera de los turnos en cada consulta o procedimiento. 
 
43 
 
 43 
Figura 19 
Distribución de planta 
 
Nota. Elaboración propia 
f. Procesos 
Cada detalle de los procesos por cada uno de los servicios ofrecidos se toma con mayor 
detenimiento en el punto a través de flujogramas. Cabe destacar que cada atención y 
procedimiento realizado en el centro médico está a cargo de personal; cada uno de ellos 
sabe que la excelencia de la calidad es la bandera máxima para atender a cada paciente. 
 
g. Personal 
El personal sigue los valores organizacionales de respeto, vocación de servicio, calidad 
y dignidad. Además, el profesionalismo de estos es validada por una correcta selección 
de personal a través de sus hojas de vida; y también son potenciados con capacitaciones 
constantes para mantener los altos niveles exigidos en la atención y cuidado de los 
pacientes. 
 
44 
 
 44 
Gestión Comercial 
a. Estructura de fuerza de ventas 
En el caso del centro médico, no se cuenta con una amplia estructura de venta, por lo 
tanto, no se asignan presupuestos o incentivos que pueden variar dependiendo del 
ingreso de pacientes.