texto 1

Vista previa del material en texto

3
8
1C A P Í T U L O
INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD
En absoluto la calidad es un nuevo concepto en los negocios modernos. En octubre de 1887
William Cooper Procter, nieto del fundador de Procter & Gamble, dijo a sus empleados: “El
primer trabajo que tenemos es producir mercancía de calidad que los clientes comprarán y
seguirán comprando. Si la producimos de manera eficiente y económica, obtendremos una
HISTORIA E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
La época del trabajo manual
Principios del siglo XX
PERFILES DE LA CALIDAD: Clarke American Checks, Inc.
y Motorola, Inc.
La época posterior a la Segunda Guerra Mundial
La “Revolución de la Calidad” en Estados Unidos
Primeros éxitos
De la calidad del producto a la administración de la 
calidad total
Desilusiones y críticas
Excelencia en el desempeño
Desafíos presentes y futuros
DEFINICIÓN DE LA CALIDAD
Perspectiva con base en el juicio
Perspectiva con base en el producto
Perspectiva con base en el usuario
Perspectiva con base en el valor
Perspectiva con base en la manufactura
Integración de perspectivas sobre la calidad
Calidad impulsada por el cliente
LA CALIDAD COMO MARCO DE REFERENCIA PARA
LA ADMINISTRACIÓN
Principios de calidad total
Infraestructura, prácticas y herramientas
CALIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA
Calidad y resultados en el negocio
TRES NIVELES DE CALIDAD
CALIDAD Y VALORES PERSONALES
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: La evolución de la calidad en
Xerox: desde el liderazgo a través de la calidad
hasta Six Sigma Esbelto
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Reanimación a los principios
de la calidad total en KARLEE
PREGUNTAS DE REPASO
PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
PROYECTOS, ETCÉTERA
CASOS Skilled Care Pharmacy
Una historia sobre dos restaurantes
Deere & Co.
MATERIAL ADICIONAL (EN EL CD QUE ACOMPAÑA AL LIBRO)
Resumen de puntos clave 
y terminología
Calidad en la práctica: consorcio 
de construcción a través de la calidad 
en Gerber
Caso: Un modelo de negocios de calidad total
Caso: ¿La calidad es buena comercialización o 
la buena comercialización es calidad?
M
at
eri
al adicional
Evans_01_4R.qxd 13/2/08 18:47 Page 3
 www.FreeLibros.me
ganancia, que ustedes compartirán.” La afirmación de Procter comprende tres aspectos que
son trascendentales para los administradores de las organizaciones de manufactura y servi-
cios: productividad, costo y calidad. La productividad (medida de eficiencia definida como la
cantidad de producción lograda por unidad de insumo), el costo de las operaciones y la cali-
dad de los bienes y servicios que crean la satisfacción del cliente contribuyen a la rentabilidad.
De estos tres factores determinantes de la rentabilidad, el más significativo para decidir el
éxito o fracaso de cualquier organización a largo plazo es la calidad. Los bienes y servicios de
alta calidad proporcionan a una empresa una ventaja sobre la competencia. La alta calidad
reduce los costos que resultan de devoluciones, reproceso y mermas; incrementa la producti-
vidad, utilidades y otras medidas del éxito. Algo muy importante es que la alta calidad gene-
ra clientes satisfechos, quienes recompensan a la organización con un patrocinio continuo y
publicidad verbal favorable.
Para entender mejor la relación entre estos factores, considere a Ford Motor Company.
Durante la década de 1980, la Ford vino del fondo de los tres grandes fabricantes automotri-
ces de Detroit hasta ocupar el primer lugar del grupo mediante un esfuerzo concertado por
mejorar la calidad y satisfacer mejor las expectativas y necesidades de sus clientes. Muy
pronto se convirtió en un negocio muy rentable. Sin embargo, el 12 de enero de 2002, el titu-
lar de un periódico decía: “La Ford, a punto de eliminar 35 000 empleos, cierra cinco plantas.”
El director ejecutivo William Ford afirmó: “Nos desviamos de aquello que nos puso en la
cima de la montaña y nos ha costado mucho... Quizá subestimamos la fuerza creciente de
nuestros competidores. Hay algunas estrategias que concebimos en forma equivocada y no
llevamos a cabo de acuerdo con las bases de nuestro negocio.” El artículo continúa con la
observación de que Ford “ha sido afectado por problemas de calidad que la obligaron a reti-
rar varios modelos nuevos, entre otros el Explorer, uno de los que le dejaban mayores utili-
dades”.1 Uno de los elementos clave del plan de revitalización de 2002 de Ford fue “continuar
con las mejoras a la calidad”. De hecho, las escasas dos “prioridades vitales” más importantes
que estableció el presidente de Ford en América del Norte son “mejorar la calidad” y “mejo-
rar la calidad”. Si fuese una tarea fácil, habría muy poca necesidad de tener este libro. La obli-
gación de centrar la atención en la calidad es evidente. Al trabajar con la Chrysler Corporation
(ahora Daimler-Chrysler) para mejorar la calidad desde hace varias décadas, uno de los vice-
presidentes de United Auto Workers (UAW) expresó de manera sucinta la importancia de la
calidad: “Si no hay calidad, no hay ventas. Si no
hay ventas, no hay utilidades. Sin ganancias no hay
empleos.”
En este capítulo se examina el concepto de la
calidad. Se analiza su historia, su importancia en
los negocios y su papel en construir y sostener la
ventaja competitiva. Al principio de cada capítulo
se hace la descripción de dos compañías principales que han desarrollado prácticas ejempla-
res de administración de calidad (véanse Perfiles de la calidad). Estos ejemplos le ayudarán a
entender algunas de las cuestiones culturales clave que constituyen los cimientos de las orga-
nizaciones de alto desempeño.
HISTORIA E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
En sentido general, aseguramiento de la calidad se refiere a cualquier actividad planeada y
sistemática dirigida a proveer a los clientes productos (bienes y servicios) de calidad apro-
piada, junto con la confianza de que los productos satisfacen los requerimientos de los clien-
tes. El aseguramiento de la calidad depende de la excelencia de dos puntos focales importantes
en los negocios: el diseño de bienes y servicios y el control de la calidad durante la ejecución
de la manufactura y la entrega de servicios. Por lo general, incluye también alguna forma de
actividad de medición e inspección. El aseguramiento de la calidad ha sido un aspecto impor-
tante de las operaciones de producción a través de la historia.2 Por ejemplo, murales egipcios
4 Parte 1 El sistema de calidad
Construir (y mantener) la calidad en los
bienes y servicios de una organización 
y, lo más importante, en la infraestruc-
tura de la organización misma, no es
tarea fácil.
Evans_01_4R.qxd 13/2/08 18:47 Page 4
 www.FreeLibros.me
que datan del año 1450 a.C., muestran evidencias de medición e inspección. Las piedras para
las pirámides se cortaron de manera tan precisa que incluso en la actualidad es imposible
introducir la hoja de un cuchillo entre los bloques. El éxito de los egipcios fue el resultado de
un buen diseño, uso congruente de métodos y procedimientos de construcción bien desarro-
llados y dispositivos de medición precisos.
La época del trabajo manual
Durante la Edad Media en Europa, el artesano experto se desempeñaba como fabricante e ins-
pector. Los “fabricantes” que trataban directamente con el cliente se enorgullecían del trabajo.
Los gremios, constituidos por maestros, oficiales y aprendices, surgieron para garantizar que
los artesanos tuvieran una capacitación adecuada. El aseguramiento de la calidad era infor-
mal; las personas que fabricaban un producto se esforzaban por incorporarle calidad. Estos
temas, que se perdieron con el advenimiento de la Revolución Industrial, son bases impor-
tantes de los esfuerzos de aseguramiento de la calidad moderna.
A mediados del siglo XVIII, el armero francés Honoré Le Blanc elaboró un sistema para
fabricar mosquetes con un patrón estándar por medio de partes intercambiables. Thomas
Jefferson llevó la idea a Estados Unidos y, en 1798, el nuevo gobierno estadounidense otorgó
a Eli Whitney un contrato por dos años para proveer 10 000 mosquetes a sus fuerzas arma-
das. El uso de partes intercambiablesrequería de un estricto control de la calidad. Si bien un
producto personalizado fabricado por un artesano puede ajustarse y funcionar de manera
correcta, el acoplamiento aleatorio de partes no ofrece ese aseguramiento. Las partes deben
ser producidas de acuerdo con un estándar diseñado con detenimiento. Whitney diseñó he-
rramientas mecánicas especiales y capacitó a los trabajadores para hacer partes siguiendo un
diseño fijo, que luego eran medidas y comparadas con un modelo. Sin embargo, subestimó el
efecto de la variación en los procesos de producción (obstáculo que aún afecta a las empre-
sas). Debido a los problemas que surgieron, Whitney necesitó más de diez años para terminar
el proyecto. No obstante, se reconoció el valor del concepto de partes intercambiables, e hizo
al aseguramiento de la calidad un componente crítico del proceso de producción durante la
Revolución Industrial.
Principios del siglo XX
A principios de la década de 1900 el trabajo de Frederick W. Taylor, llamado con frecuencia el
“padre de la administración científica”, dio lugar a una nueva filosofía de producción. La filo-
sofía de Taylor era separar la función de planificación de la función de ejecución. A adminis-
tradores e ingenieros se les dio la tarea de planificar; los supervisores y obreros se encargaron
de la ejecución. Este método funcionó bien a comienzos del siglo, cuando los trabajadores ca-
recían de la educación necesaria para realizar la planificación. Al dividir un trabajo en tareas
específicas y centrar la atención en incrementar la eficiencia, el aseguramiento de la calidad 
quedó en manos de los supervisores. Los fabricantes pudieron enviar al mercado productos
de buena calidad, pero a costos muy altos. Los defectos estaban presentes, pero la supervisión
los eliminó. Las plantas dieron empleo a cientos, incluso a miles de supervisores. Así, la
supervisión era el medio principal de control de la calidad durante la primera mitad del 
siglo XX.
Con el tiempo, las organizaciones de producción crearon departamentos de calidad sepa-
rados. Esta separación artificial de los trabajadores de producción de la responsabilidad para
el aseguramiento de la calidad originó indiferencia hacia la calidad entre trabajadores y sus
gerentes. Convencidos de que la calidad era responsabilidad del departamento de calidad,
muchos directivos volvieron su atención a la cantidad y eficiencia de la producción. Como
habían delegado a otras personas gran parte de la responsabilidad para la calidad, los direc-
tivos adquirieron pocos conocimientos acerca de ella y, cuando inició la crisis de la calidad, no
estaban preparados para enfrentarla.
Capítulo 1 Introducción a la calidad 5
Evans_01_4R.qxd 13/2/08 18:47 Page 5
 www.FreeLibros.me
	Administración y control de la calidad 
	I.- EL SISTEMA DE CALIDAD
	CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD
	HISTORIA E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
	La época del trabajo manual 
	Principios del siglo xx