DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

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DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
	La temática de Desarrollo Organizacional se vincula al funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Una organización se define como dos o más personas reunidas por una o más metas comunes. Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la organización en hacer creíble, sostenible y funcional a la Organización en el tiempo, poniéndole énfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando un norte desde la institucionalidad.
El Desarrollo Organizacional puede entenderse como una herramienta que, por medio del análisis interno de la organización y del entorno que le rodea, le permita obtener información que lo guíe en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolución, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el éxito de organización. 
En esta perspectiva, el objetivo de la presente investigación de tipo documental, planteó analizar diferentes conceptos relacionados con el Desarrollo Organizacional, particularmente en el contexto empresarial. Para ello, se consultaron diferentes fuentes documentales especializadas en la materia, con el propósito de conceptualizar cada uno de los contenidos en estudio. En consecuencia, los resultados de la investigación suponen un aporte teórico-conceptual para el estudio de la administración.
	En el ámbito de la Gerencia Estratégica, como explican Velardez, García, Díaz y Pérez (2009), el diagnóstico organizacional “es el análisis y estudio formal de los procesos y la gestión de una empresa con el fin de conocer las condiciones actuales de funcionamiento” (p. 3). Para los citados autores, este procedimiento se ejecuta en todos los niveles de la organización: gerencial, organizacional, funcional, financiero, administrativo, recursos humanos, planificación, mercadeo, ventas, seguridad, entre otros. 
	El diagnóstico organizacional como actividad vivencial involucra a un conjunto de personas pertenecientes a una estructura organizativa interesada en generar soluciones a situaciones o eventos problemáticos o conflictivos, a partir del auto-análisis que debe conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la situación problemática. De esta manera, el objetivo principal del diagnóstico organizacional es cuantificar el estado de situación actual de la organización, identificando de una manera rápida, precisa y concisa las áreas potenciales de desarrollo en ella. En síntesis, el diagnóstico organizacional permite identificar la naturaleza y el estado de los fenómenos organizacionales por intermedio de la observación de sus variables, indicadores y estándares de alcance institucional, departamental u operacional.
Variable de Análisis
	Al hacer referencia a la variable de análisis, Hernández (2007) explica que las variables “son todos los elementos o aspectos ‘medibles’ cuantitativa o cualitativamente en un problema, un ambiente, un objeto o un modelo” (p. 14). Para el citado autor, las variables asumen valores según el modelo histórico, la localización y naturaleza de la materia que se trate. Es decir, la variable es una magnitud que puede asumir un valor cualquiera de los comprendidos en un fenómeno, proceso, actividad o tarea organizacional. Hernández (2007) refiere como ejemplo de variables: planeamiento, organización, dirección, control, evaluación, supervisión, coordinación, motivación, tiempo, personal, salario, puesto, recursos, vacaciones, entre otras tantas.
	Entre los planteamientos de Hernández (ob. cit.) destaca en el diagnóstico de organizaciones como proceso ordena las variables en dos niveles: “endoestructura y exoestructura de la organización” (p. 15). El resultado sirve de base para la formulación de un cambio racional en la organización. La endoestructura	comprende cinco variables: Liderazgo: institucional y personal; doctrina; programas; recursos; estructura interna. Por su parte, el análisis de la exoestructura agrupa cuatro sub-variables identificadas como “enlaces”: capacitadores; funcionales, normativos, difusos. Hernández explica las variables citadas de la siguiente manera:
	Liderazgo. Permite determinar el grado de influencia que la organización como tal ejerce sobre el entorno, respecto a dirección, planeación, organización y coordinación. Se mide en términos de aceptación y apoyo que la organización obtenga en el ambiente donde se desarrolla. En relación al liderazgo personal, mide la aceptación y apoyo que los gerentes logren en el ambiente interno y externo de la organización como consecuencia de sus propias decisiones, y no por el prestigio que la organización posea.
	Doctrina. Consiste en evaluar la filosofía o fines que aportan sustento a la organización, con el propósito de adaptarlas a las exigencias de los tiempos o para garantizar la coherencia entre esta y los objetivos y funciones departamentales. Se asocia con la cultura organizacional, determinante del clima organizacional.
	Programas. Es evaluar tanto la conformación y fines de los planes y programas de la institución, como los métodos y sistemas de planeación que se emplean para su formulación y seguimiento. Por tanto, consiste en valorar procesos sistemáticos de obtención de información objetiva y útil con el objetivo de apoyar el juicio de valor sobre un programa o intervención.
	Recursos. Es determinar la magnitud, estado y necesidades de los recursos que la organización emplea en sus operaciones. Entre estos recursos se pueden mencionar: personal, financiamiento, equipos, planta física y recursos de autoridad legal (leyes, normas) y política (poder delegado).
	Estructura interna. Es evaluar la conformación organizacional (división del trabajo, objetivos y funciones administrativas, mecanismos para la toma de decisiones y coordinación, clasificación y asignación de puestos, sistemas y manuales administrativos y el comportamiento y desarrollo organizacional.
	Enlaces: Constituyen un conjunto de variables de tipo exógeno, es decir, efectos externos a la organización. Se denominan capacitadores a los relacionados con el suministro de medios e insumos (información, recursos, poder) del ambiente, necesarios para que la organización desarrolle su gestión. 
	Por su parte, los enlaces funcionales se refieren a las relaciones administrativas entre la organización y otras para poder ejecutar determinadas tareas. Los enlaces normativos constituyen el conjunto de normas y disposiciones del ambiente que condicionan o limitan las formas de actuación de la organización. Por último, los enlaces difusos son todos aquellos que suscitan entre la organización y los grupos organizados del ambiente, las personalidades, los partidos políticos, valores culturales, entre otros, y que en alguna manera indicen en el comportamiento institucional.
Procesos Administrativos
	En el ámbito de la administración, Hernández (2007) señala que un proceso es “planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización” (p. 46). Se entiende que un proceso administrativo constituye en fases una manera sistemática de ejecutar acciones relacionadas con la administración. 
	En esta perspectiva, un proceso administrativo constituye la sucesión sistemática, coherente y planificada de un conjunto de pasos o etapas necesarias para desarrollar una actividad. Para ello, la administración se ejecuta en varias fases, etapas o funciones, cuyo diagnóstico y situación es indispensable para la aplicación de un método, principios y técnicas de esta disciplina, correcta, eficiente y efectivamente a acciones enmarcadas en fases o etapas sucesivas interrelacionadas a través de las cuales se efectúa la administración. 
	Para Hernández (ob. cit.), existen dos fasesen el proceso administrativo: una estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración. A estas dos fases, el citado autor las denomina mecánica y dinámica de la administración. La administración mecánica conforma la parte teórica de la administración que orienta lo que debe hacerse; mientras que la administración dinámica se refiere a cómo operar la organización social.
	La Planificación implica la antelación de metas y acciones a partir de la definición de objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?) como de los medios (¿cómo debe hacerse?).
	Por su parte, la Organización es la estructura técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. De esta manera, organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización. 
	La Dirección es la acción administrativa en el que se pretende la realización efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones. Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Para Hernández (2007), existen dos estratos para obtener éstos resultados: en el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aquéllas actividades que habrán de ser productivas. b) en el nivel administrativo, se trata de "dirigir" no de "ejecutar". 
	El Control hace referencia a la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento. Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa" (p. 654). Conforma la acción de seguimiento y seguridad de que las actividades planificadas se estén ejecutando idóneamente.
Herramientas para el Diagnóstico Organizacional
	En el marco del desarrollo organizacional, las herramientas de diagnóstico son inherentes a la acción administrativa. Para Sánchez (2001), un sistema de administración requiere de diversas técnicas y herramientas para la correcta toma de decisiones y el logro de objetivos. En consecuencia, implica la participación coherente de todo el personal, desde la Alta Dirección, Gerencia Media, hasta empleados y operarios. 
	Sánchez (2001) refiere que cada herramienta de diagnóstico organizacional requiere recabar datos según la naturaleza y el objetivo del diagnóstico, dependiendo también del alcance que se quiere obtener, de las variables que se deseen investigar y de los recursos disponibles. Entre las herramientas de diagnóstico organizacional se pueden mencionar las siguientes: entrevista (individua y grupal), cuestionario, análisis de redes de comunicación, entrevista grupal, observación, análisis de documentos, discusión en grupos pequeños y la encuesta. Cada una de las nombradas herramientas se describe brevemente:
	La entrevista. Permite recopilar información minuciosa e indagar en aspectos convenientes que se desean conocer. Se desarrolla mediante el desarrollo de intercambio comunicativo planificado con una o más personas miembros de la organización con el objetivo de hablar sobre ciertos temas y con un fin determinado. La entrevista se puede apoyar en instrumentos como el cuestionario.
	El cuestionario. Un cuestionario como instrumento de investigación consiste en una serie de preguntas y otras indicaciones con el propósito de obtener información de los consultados. Es un documento formado por un conjunto de preguntas que deben estar redactadas de forma coherente, y organizadas, secuenciadas y estructuradas de acuerdo con una determinada planificación, con el fin de que sus respuestas nos puedan ofrecer toda la información que se precisa.
	Análisis de redes de comunicación. Tiene como finalidad analizar la estructura de comunicación de una organización y su efectividad. Se evalúa quién se comunica con quien, qué grupo existen en la organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de información difundida.
	Entrevista grupal. Se desarrolla mediante conversación en una situación social de interrogación entre un entrevistador y conjunto de entrevistados. La definición dada para entrevista individual es igualmente adecuada para entrevista grupal. La mayor parte de aspectos vistos con ocasión de la entrevista individual, son aplicables al caso de las entrevistas grupales (presentación, actitudes, desarrollo, entre otras). Se centra en aspectos críticos de la comunicación organizacional.
	La observación. Permite al investigador optar por convertirse en un miembro más del grupo (observación participante), o bien para observarlos desde fuera (observación no participante). Permite contacto o relación con los objetos que van a ser estudiados. Constituye un proceso de atención, recopilación y registro de información, para el cual el investigador se apoya en sus sentidos (vista, oído, olfato, tacto, sentidos kinestésicos, y cenestésicos), para estar al pendiente de los sucesos y analizar los eventos ocurrentes en una visión global, en todo un contexto natural. 
	El análisis de documentos. Consiste en la revisión analítica de documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la información que contienen en relación a la historia y características de la organización, y que lo llevarán a inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma. Los documentos pueden estar vinculados a diferentes áreas y dimensiones de la organización.
	Discusión en grupos pequeños. Consiste en el intercambio mutuo de ideas y de opiniones entre los integrantes de un grupo relativamente pequeño. Esta técnica permite el máximo de acción y de estimulación recíproca entre los integrantes, en donde se otorga responsabilidad para que todos participen en las diversas actividades. Los integrantes son enseñados a pensar como grupo y a desarrollar un sentido de igualdad.
	La encuesta. Es un estudio observacional en el que el investigador pretende recaudar datos por medio de un cuestionario previamente diseñado, sin modificar el entorno ni controlar el proceso que está en observación (como sí lo hace en un experimento). Los datos se obtienen realizando un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de la población estadística en estudio, integrada a menudo por personas, empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinión, características o hechos específicos. 
Ética Organizacional
	Para Lago (2004), la ética organizacional “son las políticas y normas que se establecen en una organización para asegurar ciertos tipos de comportamientos por parte de sus miembros” (p. 5). Se entiende como una estrategia de negocios en la que se adoptan compromisos y responsabilidades con clientes, empleados, accionistas, entre otros, que paralelamente genera beneficios económicos a la organización. Conforma un conjunto de valores, normas y principios expresados en la cultura de la organización para alcanzar una mayor sintonía con la sociedad y permitir una mejor adaptación a todos los entornos en condiciones que supone respetar los derechos reconocidos por la sociedad y los valores que ésta comparte.
La Empresa y su Entorno
	El entorno empresarial hace referencia al conjunto de factores externos a la empresa que influye en laempresa y condicionan su actividad. De esta manera, el entorno empresarial o marco externo se vincula en un sistema abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe influencias. El entorno de la empresa determina en sumo grado las actividades propias e influye en su accionar. El sistema fiscal, el apoyo estatal y la legislación son algunos de los factores que forman el entorno empresarial.
	En el contexto de la empresa se distingue el entorno general y el entorno específico: el entorno general se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada sociedad o ámbito geográfico. Por su parte, el entorno específico se vincula a aquellos factores que influyen sobre un grupo específico de empresas, que poseen características comunes y que concurren en un mismo sector de actividad. Según Lago (2004) el entorno general se caracteriza por un extenso conjunto de factores que delimitan el marco en el que actúan las empresas y establecen las circunstancias en que las empresas se van a tener que desenvolver, tales como factores de orden económico, socio-cultural, político-legal, tecnológico y medioambiental. 
Valores Organizacionales
	Para Jiménez (2011), el buen o mal funcionamiento de la organización está determinado por la solidez de sus valores, los cuales accionan como una especie de sistema operativo que nos indica la forma adecuada para solucionar necesidades, y permite asignarle prioridad a cada una. Proporcionan un sentido de dirección común para todos los miembros y establecen directrices para su compromiso diario. Los valores igualmente inspiran la razón de ser de cada organización. Es importante la compatibilidad de los valores personales con los valores organizacionales conlleva a una alta satisfacción personal con el trabajo. Los objetivos de la organización y los de sus miembros cobran mayor significado e importancia.
	Para Andrade (1995) los valores organizacionales son "aquéllas concepciones compartidas de lo que es importante y, por lo tanto, deseable, que al ser aceptadas por los miembros de una organización, influyen en su comportamiento y orientan sus decisiones" (p. 78). Se entiende que los valores organizacionales están jerarquizados en la memoria y las personas tenderán a responder, dentro del contexto de sus deberes, para aplicar sus valores dominantes ante las situaciones inciertas. Por ello, el fundamento de toda cultura organizacional son los valores que comparten todos los miembros, los cuales determinan cierta homogeneidad en los patrones de comportamientos y en las reacciones a los estímulos. 
Coherencia en la Organización
	De acuerdo a Lago (2004), una vez que una empresa ha definido su visión y desarrollo de la misión en los distintos objetivos a todos los niveles jerárquicos, se establece cómo se van a lograr estos y cómo se va a cumplir la misión de la organización. Esta es la función de la estrategia de la empresa. Para ello, la coherencia organizacional es la relación entre la estrategia de la organización y la misión y la visión. La coherencia de la estrategia con la visión y los objetivos es determinante para mantener la estrategia. Por ello, la estrategia debe ser coherente con los recursos y capacidades. 
	Otro factor a tener en cuenta por la estrategia es el entorno en el cual la empresa desarrolla su actividad. Para la consecución de la coherencia es necesario un profundo conocimiento del entorno en el cual la empresa desarrolla su actividad. Además de los factores externos la empresa debe ser coherente de forma interna. Esta coherencia se desglosa en dos aspectos fundamentales. El primero es que cada empresa tiene una determinada estructura. La estrategia debe ser congruente con la misma y en función de ésta establecer unos objetivos viables. En el caso de que la organización tenga diversos niveles, éstos deben seguir estrategias que conduzcan a los fines organizativos y no anteponer el fin individual al general.
	En consecuencia, la estrategia debe respetar una serie de coherencias: coherencia con su misión y objetivos; coherencia con sus recursos y capacidades; coherencia con su entorno sectorial; coherencia con la organización y sistemas; coherencia interna. Por último, la estrategia, al igual que los objetivos, también se desglosa en niveles jerárquicos, con lo cual la estrategia corporativa no debe tener elementos contradictorios con las estrategias a nivel de unidad de negocio o, incluso, a nivel operativo.
Ética Empresarial como Ventaja Competitiva
	Como afirma Jiménez (2011), “Las organizaciones empresariales modernas están cada vez más interesadas en desarrollar prácticas éticamente aceptables” (p. 56). La ética empresarial tiene como fin establecer los parámetros normativos de índole moral conducentes a determinar que prácticas empresariales son aceptables y cuáles no lo son. La importancia de determinar y esclarecer el ámbito normativo en la empresa a fin de abordar adecuadamente los conflictos, los valores, las culturas y los problemas de una sociedad en un determinado tiempo histórico.
	En tal sentido, la ética empresarial permite el descubrimiento y la aplicación de los valores y normas compartidas por una sociedad pluralista dentro de la organización, lo cual se desarrolla según un modelo comunitario, pero siempre coherente. En consecuencia, las empresas éticas favorecen su intervención competitiva en un ámbito general que atiende a prácticas de acuerdo a los valores de la empresa, construir valores compartidos entre todos sus miembros, garantizar la satisfacción de todos los agentes involucrados en la empresa: accionistas, directivos, empleados, proveedores y clientes y garantizar la responsabilidad social.
Responsabilidad Social Empresarial
	En la actualidad el nuevo enfoque de hacer negocios ha hecho replantear los esquemas tradicionales de gestión empresarial, propiciando la gerencia del cambio organizacional basada en los planteamientos de la Responsabilidad Social Empresarial. Esta orientación, en palabras de Lago (2004) plantea como objetivo fundamental convertir la acción empresarial en un motor de desarrollo económico, pero de manera ética y socialmente responsable, sin priorizar el beneficio o la utilidad económica de la inversión sobre aspectos reprochables desde un punto de vista social. 
	La Responsabilidad Social Empresarial está vinculada a la identificación y el conocimiento de cuáles son los retos planteados para el desarrollo sostenible en cada una de las sociedades en que tienen impacto, cuáles son las expectativas de los llamados grupos de interés, cómo se debería reaccionar para responder adecuadamente a esos retos y, en especial, cómo integrar de manera efectiva, equilibrada y de consenso la participación de todos los actores para el aprovechamiento de las oportunidades, logrando con ello la orientación de las acciones hacia el desarrollo sostenible.
CONCLUSIÓN
	El Diagnóstico Organizacional permite concebir a la organización como un sistema que posee funcionamiento para su accionar y aportan criterios para desarrollar análisis diagnóstico. De igual manera permite tomar decisiones sobre algunos aspectos particulares dentro de la organización y brindar atención a la situación organizacional, indispensable para el funcionamiento eficiente de la organización. 
	La importancia del Diagnóstico Organizacional recae en el estudio necesario para todas las organizaciones, pues se encarga de evaluar la situación de la organización, sus conflictos, sus potencialidades o hasta dónde puede incidir, así como las vías de desarrollo para el crecimiento. En general podría decirse que un diagnostico organizacional pretende generar eficiencia en la organización a través de cambios. Las organizaciones con todas sus implicaciones, son el resultado de la búsqueda que ha encauzado el hombre racional a la prosperidad.
	El Desarrollo Organizacional involucra un grupo de intervenciones para el cambio planeado, basado en valores humanísticos ydemocráticos, que pretenden mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de los empleados. En otras palabras, el desarrollo organizacional se refiere a cambios planificados en la organización que se concentran en la calidad de las relaciones humanas. En el Desarrollo Organizacional, el agente de cambio puede ser directivo, pero usualmente recibe orientación o ayuda por parte de expertos y especialistas externos.
BIBLIOGRAFÍA
Velardez, A., García, C. Díaz, S. y Pérez, O. Gerencia Estratégica. Diagnóstico Situacional de la Empresa. [Texto en línea] Disponible: http://www.clubpositivo.com/metodo_subliminal.pdf [Consulta: 2014, Enero]
Hernández, C. (2007). Análisis Administrativo. Técnicas y Métodos. San José. Costa Rica: Editorial EUNED
Sánchez, J. (2001). La importancia del desarrollo organizacional. Caracas, Venezuela: PAIDOS.
Jiménez, C. (2011). El valor de los valores en las organizaciones. Caracas, Venezuela. Seudo.
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