Modelo de negocio y cadena de valor de Alicorp

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UNIVERSIDAD PRIVADA SAN JUAN BAUTISTA FACULTAD COMUNICACIÓN Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 
ESCUELA ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
DOCENTE: Jorge Nicolás Alejandro Papanicolau Denegri
CURSO: MODELOS DE NEGOCIO Y CREACIÓN DE VALOR
LRPD-lll
INTEGRANTES:
· Huamani Urbano Maria
· Oré Quispe Docelin
· Huamani Lima Nilda
· Estrella Condori Jennifer
· Guerrero Osorio Marlene 
SEMESTRE: 2023 – l
 CICLO: III
LIMA-PERÚ
2023
DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo a nuestras familias y al profesor Jorge Nicolás Alejandro Papanicolau Denegri 
íNDICE
1. Capítulo I: Aspectos Generales 
1.1. Historia
1.2. Tipo de empresa
1.3. Giro de negocios
2. Capítulo II: Aspectos del Modelo de Negocio de Alicorp
2.1. Segmentos de mercado
 2.1.1 Clientes
 2.1.2.Clientes y consumidores de Alicorp
2.2. Propuesta de valor
 2.2.1. Productos de Alicorp
 2.2.2. Salud y seguridad en productos
 2.2.3. Etiquetado
2.3. Canales de distribución 
 2.3.1. Sistema de transporte
2.4. Relaciones con clientes y consumidores
 2.4.1. MECANISMOS DE RELACIONAMIENTO CON CLIENTES Y CONSUMIDORES:
 2.4.2. PROGRAMA “ALIADOS”, CRECIMIENTO CONJUNTO:
2.5. Fuentes de ingreso
 2.5.1. Resultados del Cuarto Trimestre
2.6. Recursos clave
 2.6.1. Físico
 2.6.2. Intelectual 
 2,6,3, Humano
2.7. Actividades clave
 2.7.1. Compra
 2.7.2. Producción
 2.7.3. Desarrollo tecnológico
 2.7.4. Venta
 2.7.5. Calidad
 2.7.6. Finanzas
 2.7.7. Gestión de marketing y comunicación
 2.7.8. Red de partner
2.8. Asociaciones clave
 2.8.1 Senati y Alicorp
 2.8.2. Mi Banco y Alicorp
 2.8.3. Utec y Alicorp
2.9. Estructura de costos
3.Capitulo lll: Cadena de Valor 
4. Anexos 
5. Conclusiones 
6. Bibliografías
1. Capítulo I: Aspectos Generales 
1.1. Historia
La empresa Alicorp Perú inicia cuando en 1971 el Grupo Romero adquiere Anderson Clayton & Company, que producía aceites y grasas comestibles. Ese mismo año se empezaron a llamar Compañía Industrial Perú Pacifico S.A. a los 22 años después se fusionaron con Calixto Romero S.A. y Oleaginosas Pisco S.A., otras empresas del Grupo Romero Dedicadas a producir aceites, grasas comestibles y jabón de lavar.
Adquirieron la Fabril S.A, compañía dedicada a elaborar y comercializar aceites y grasas comestibles, jabón de lavar, harina, fideos y galletas; absorbieron Consorcio Distribuidor S.A., empresa fundada en 1976 por el Grupo Romero dedicada a la comercialización de productos de consumo masivo nacionales e importados en todo el país, también cambiaron de nombre: de CIPPSA pasaron a ser Consorcio de Alimentos Fabril Pacifico adquirieron también Nicolini y Molinera del Perú, empresas de elaboración y comercialización de harinas, fideos, alimentos balanceados y cereales, en 1997 cambiaron de nombre a Alicorp S.A.A.
1.2 Tipo de Organización:
Su organización es formal debido a su estructura jerárquica claramente definida y organizada. Las asignaciones de trabajo internas se respetan y su organización respalda las operaciones comerciales tanto internas como externas (internacionalmente). El trato de sus miembros se basa en su posición jerárquica, por lo tanto, ayudan en el logro continuo de las metas de la empresa.
Una organización formal es importante para el desarrollo empresarial, ya que ayuda a mejorar la eficiencia de una organización a través de buenas prácticas de planificación, gestión y organización.
1.3 GIRO DE ORGANIZACIÓN
Comenzó como una empresa de aceites y jabones, Alicorp luego se extendió a los sectores de alimentos, cuidado personal y del hogar.En la actualidad la calidad de vida de sus socios, proveedores, inversionistas, consumidores y comunidades continúa mejorando en cada uno de los países donde ahora opera.
2. Capítulo II: Modelo Canva de Alicorp
2.1. Segmento de mercado
2.1.1. Clientes
Los clientes son el sustento de todas las empresas ya que los flujos de ingreso vienen de ellos. Organizaciones exitosas como Alicorp SAA entienden a sus clientes. Se esfuerzan para proponer una oferta adecuada que satisfaga sus necesidades. Reconocen la forma de crear valor para ellos. Ellos saben cómo llegar a ellos y están conscientes de qué relaciones construir con ellos. Lo más importante, desde el punto de vista empresarial, las empresas exitosas saben cómo convertir clientes satisfechos en flujos de ingresos.
2.1.2. Clientes y Consumidores de Alicorp
En Alicorp SAA diferencian a los clientes de los consumidores. Consideran “clientes” a los distribuidores y “consumidores” a los usuarios finales de los productos. Estos grupos de interés se manejan principalmente a través de las Gerencias de Ventas y de Marketing. Tratan de generar relaciones de beneficio mutuo en las que ellos crezcan en el mercado nacional e internacional y ambos grupos de interés obtengan productos que reconozcan como de la mejor calidad.
El principal objetivo con los clientes es posibilitar el fortalecimiento del distribuidor como empresa con estándares de calidad. Para los distribuidores, desarrollan estrategias de transferencia de tecnología para el manejo de sus procesos y realizan su posicionamiento en la región o zona en la cual operan.
En cuanto a los consumidores, se preocupan para que los productos eleven la calidad de vida de los usuarios finales mejorando su nutrición. Asimismo, efectúan investigaciones de mercado para detectar las necesidades de los consumidores y considerarlas en el desarrollo de los productos a introducir en el futuro. Otro aspecto importante para Alicorp SAA es transmitir seguridad a los consumidores a través de productos de alta calidad, y acostumbrarlos así a exigir calidad en todo aquello que consumen.
Para Alicorp SAA sus Clientes son aliados estratégicos del negocio y están conformados por todos sus Distribuidores Exclusivos, Mayoristas, Minoristas y Cadenas de Panaderías
2.2. Propuesta de Valor
La oferta es lo que atrae a los clientes. Es el valor por el que están dispuestos a pagar. Este valor puede ser descrito como una propuesta de valor para cada segmento de clientes. Retrata un conjunto específico de productos y servicios. El modelo de negocio que tienen consiste en una o varias proposiciones de valor para cada uno de sus segmentos de clientes.
2.2.1. Productos de Alicorp
Alicorp S.A.A es la empresa peruana con mayor infraestructura de fabricación y distribución, CUENTA con 4 líneas de negocio: Consumo masivo, B2B (Alicorp Soluciones), alimentos para el sector acuícola (Vitapro) y Molienda. Entre nuestras marcas líderes se encuentran Don Vittorio, Primor, Bolívar, Blanca Flor, AlaCena, Ángel, Sapolio, Plusbelle, Santa Amalia, Nicovita, entre otras. La Empresa cuenta con 37 plantas industriales Actualmente, la empresa cuenta con una fuerza de trabajo d A mayo del 2023, Alicorp empleó a 8,050 personas, de las cuales: 6,080 Trabajan en Perú, 1,044 en Bolivia, 532 en Ecuador, 289 en Chile y 105 en otros países. 4,677 son obreros, 3,091 son administrativos y 282 son practicantes.
Tienen operaciones comerciales en 8 países de Latinoamérica desde donde exportan a diversos mercados, 4 líneas de negocio y más de 150 marcas propias.
2.2.2. SALUD Y SEGURIDAD EN NUESTROS PRODUCTOS
Tal como se ha definido en la “Política Integrada de Sistemas de Gestión”, la salud y seguridad de los clientes y consumidores de Alicorp SAA tienen una preocupación constante y muy presente en los procesos productivos de la empresa. Por este motivo, se supervisa y vigila el cumplimiento de rigurosos estándares en cada etapa del circuito de los productos (desarrollo del concepto del producto, fabricación y producción, almacenaje, distribución y servicio a clientes y consumidores).
2.2.3. ETIQUETADO
En el Perú son seis las instituciones públicas directamente relacionadas con el cumplimiento de la normativa relacionada con el etiquetado de productos, seguridad alimentaria y protección del consumidor:
La Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA) del Ministerio de Salud es el órgano técnico normativo de nivel nacional que articula multi sectorialmente la protección delentorno ambiental y sanitario de la persona. Ello con la finalidad de proteger y promover la salud de la población, mediante acciones de gestión, regulación, normatividad, vigilancia, control, supervisión y evaluación de la inocuidad de los alimentos y bebidas destinados al consumo humano, incluyendo asimismo la fabricación, higiene de personal e instalaciones, almacenamiento, transporte, manipulación y exportación de estos productos.
El Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI), cuya Comisión de Protección al Consumidor es el órgano administrativo competente y especializado para efectuar la vigilancia en materia de rotulado y publicidad de alimentos y bebidas destinados al consumo humano, de productos cosméticos, de higiene personal y cualquier otro producto ofrecido en el mercado, así como para conocer las presuntas infracciones a las disposiciones contenidas en la Ley de Protección al Consumidor, estando facultado para imponer las sanciones administrativas y medidas correctivas establecidas en dicha norma.
La Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas (DIGEMID) del Ministerio de Salud es el órgano técnico normativo a nivel nacional que articula la protección de la persona, en el uso, fabricación y comercialización de productos sanitarios (cosméticos y de higiene doméstica), mediante acciones de gestión, regulación, normatividad, vigilancia, control, supervisión y evaluación.
El Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA) es el organismo público descentralizado del Ministerio de Agricultura, encargado de la vigilancia fitosanitaria y zoosanitaria, así como de la regulación de la producción, comercialización, uso y disposición final de productos de uso veterinario y alimentos para animales.
El Instituto Tecnológico Pesquero del Perú es el organismo dependiente del Ministerio de la Producción, encargado a través de la Dirección del Servicio Nacional de Sanidad Pesquera (SANIPES) de la vigilancia sanitaria y certificación oficial de los alimentos de origen pesquero y acuícola.
El Centro Nacional de Alimentación y Nutrición (CENAN) pertenece al MINSA y se encarga del control y vigilancia de la fortificación de harinas en el Perú.
El 100% de la producción de Alicorp está sujeto a la supervisión y requerimientos de información de las citadas instituciones y al cumplimiento de las normas regulatorias del sector, las cuales están referidas principalmente a:
● Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas.
● Registro, Control y Vigilancia Sanitaria de Productos Cosméticos, de Higiene Doméstica y Afines.
● Registro, Control y Comercialización de Productos de Uso Veterinario y Alimentos para Animales.
● Fortificación de la Harina de Trigo con Micronutrientes.
● Rotulado de Envases.
● Protección al Consumidor.
2.3. Canales De Distribución y Comunicaciones
Actualmente, uno de los mayores desafíos para la empresa tiene relación con su logística, ya que su distribución horizontal llega a más de 150 mil puntos de venta mensual, a nivel nacional.
El mayor desafío es llegar a cada lugar del país, con un estándar de entrega rápido y flexible, que complemente la experiencia del servicio al cliente”.
Drivin los ha ayudado, drivin está ayudando a la navegación dinámica de las unidades de transportes y la trazabilidad, de forma que los transportistas puedan ubicar rápidamente los puntos de venta, y puedan llevar un control en el día
Se está adicionando la programación de las rutas y servicio de notificación de entrega de pedidos, con lo cual esperan mejorar la logística de distribución actual.
2.3.1. SISTEMA DE TRANSPORTE:
• PROVEEDORES DE SERVICIO DE TRANSPORTE
Estos proveedores prestan sus servicios al área de Distribución, que es la encargada de diseñar y gestionar el modelo de distribución física de nuestros productos a clientes a nivel nacional; sus funciones abarcan la recepción de productos, el almacenamiento, la preparación de pedidos, la administración y programación del transporte y el control de la entrega de pedidos a clientes. Para ello, Distribución cuenta con almacenes de productos terminados, centros de distribución, plataformas de reexpedición y una flota de transporte externa. Alicorp tiene más 150 proveedores de servicio de transporte a nivel nacional.
Se estableció para los proveedores nuevos estándares de servicio con niveles de cumplimiento:
• Antigüedad de unidades: Deberán ser nuevas o tener menos de 15 años de
antigüedad.
• Formalización: El personal de las tripulaciones deberá figurar en planilla y el proveedor evidenciará el cumplimiento de las normas laborales pertinentes a la actividad, así como de su consolidación y fortaleza administrativa y financiera.
• Estado de las unidades: Deberán encontrarse en perfecto estado mecánico y de conservación.
• Normativas: Las unidades deberán cumplir con las normativas y estándares de circulación vial y poseer los certificados de revisión técnica, operatividad, emisiones, etc.
• Seguridad: Tienen un sistema de ubicación por satélite (GPS).
• Atención al cliente: Los proveedores deberán cumplir con los estándares de atención al cliente exigidos por Alicorp.
• Selección y clasificación de proveedores de servicio de transporte los principales criterios utilizados para seleccionar a nuestros proveedores de servicio de transporte son:
● Disponibilidad de flota.
● Número de camiones.
● Experiencia.
● Cumplimiento del marco laboral vigente.
● Antigüedad y estado mecánico de los camiones.
● Estándares de seguridad.
● Referencias
La combinación de estos criterios define el grado de vinculación con los proveedores y genera la siguiente relación, ocupando el primer lugar el grupo de mayor vinculación:
• Flota de Reparto Local (FRL): Son los proveedores que realizan el proceso de entrega a clientes dentro de una ciudad específica. Estos proveedores mantienen un número determinado de unidades para el servicio exclusivo de Alicorp. El personal de estos proveedores usa uniformes con nuestro logo que lo identifican como proveedor autorizado. En algunos casos los camiones llevan publicidad de algunos de los productos de Alicorp.
• Flota de Larga Distancia o Rurales (FLD): Son los proveedores dedicados a la entrega a clientes en zonas alejadas del almacén que origina su carga. Generalmente se usan proveedores especializados por provincia o zona de transporte, para aprovechar su conocimiento específico de la zona y el complemento de cargas de retorno que el proveedor a su vez pueda conseguir.
•Flota de Traslado Interno (FTI): Son los proveedores dedicados al abastecimiento entre almacenes de Alicorp en todo el país. En este caso usamos flotas regulares por rutas de transporte. Estas flotas se especializan por rutas o zonas específicas, buscando complemento de cargas de retorno.
• Flota de Traslado de Materias Primas (FTMP): Son unidades especializadas en el manejo de materias primas, ya sea de los puertos de desembarque de las importaciones o de almacenes especializados o de centros de acopio.
• Contratación de seguros con tarifas corporativas:
Esta póliza se encuentra vigente y permite un ahorro sustancial con respecto al costo de una póliza similar ofrecida en el mercado a un proveedor individual de servicio de transporte. Están incluidos en esta póliza los proveedores que brindan servicios de traslado y reparto de productos terminados.
• Capacitación a tripulaciones para mejorar el servicio al cliente:
Alicorp ha diseñado un programa de crecimiento personal, grupal y de liderazgo denominado “Desarrollo de inteligencias para lograr una cultura de servicio permanente”.
• Auditorías de cumplimiento de obligaciones laborales:
Para unificar el cumplimiento de normas laborales, se diseñó un programa de auditoría a los proveedores de transporte con la empresa especializada.
• Programas de evaluación permanente de la calidad de servicio:
Existen diversos indicadores que evaluamos de manera diaria para determinar el nivel de calidad del serviciobrindado por los proveedores. Estos indicadores, que se encuentran en la planilla de calificación de proveedores, observan la puntualidad, limpieza y aspecto de las unidades. Son calificados de manera subjetiva según el cumplimiento y se cuantifican para la evaluación dentro de un rango de tiempo considerando el porcentaje de cumplimiento. Dichos indicadores no son los únicos que estudiamos, pues también tomamos en cuenta los reportes sobre rechazos, mermas y siniestros.
Adicionalmente, nuestros proveedores son evaluados por los jefes de almacén, que utilizan un rango de A (Muy bueno) a E (Muy malo) según la responsabilidad, asistencia, puntualidad, estado de la unidad, trato al cliente y vocación de servicio del proveedor.
• Identificación de impactos sociales de los proveedores de transporte:
Para cada unidad de transporte es obligatorio llenar una ficha de filiación, en la que se especifican los datos de la tripulación y se adjunta copia de los documentos personales de cada uno de sus miembros. De esta manera establecemos un filtro que impide la contratación de trabajadores menores de edad.
• Condiciones de trabajo de los proveedores de transporte y estiba:
Los proveedores de transporte y estiba son capacitados rigurosamente para mantener estándares de seguridad en las labores que llevan a cabo dentro de nuestras plantas.
2.4. Relaciones con los Clientes y Consumidores de Alicorp
2.4.1. MECANISMOS DE RELACIONAMIENTO CON CLIENTES Y CONSUMIDORES:
Alicorp SAA cuenta con una serie de mecanismos para relacionarse con los clientes y consumidores:
● Realización de encuestas de satisfacción.
● Investigaciones de mercado.
● Desarrollo de productos con retroalimentación de consumidores y clientes.
● Reuniones presenciales con los clientes.
● Programas de desarrollo de clientes (Programa “Aliados”).
● Campañas de publicidad en el marco de principios éticos.
● Call Center para atender los requerimientos de clientes y consumidores.
● Procedimiento de manejo inmediato de reclamos.
● Desarrollo de plataforma B2B con clientes.
2.4.2. PROGRAMA “ALIADOS”, CRECIMIENTO CONJUNTO:
Es un programa que desarrollamos para la fidelización de nuestros principales clientes del canal mayorista, a quienes les hacemos una oferta de valor diferenciada que genera entre ellos, un lazo que supera la relación transaccional. Mediante este programa, los clientes seleccionados reciben una serie de beneficios económicos, emocionales, promocionales y estructurales (descuentos y bonos preferenciales por compras, participación en catálogos de premios, cursos de formación, saludos por días especiales e invitaciones a eventos y espectáculos).
•VENTAS ÉTICAS:
La relación comercial entre Alicorp y sus clientes se fundamenta en la confianza y el respeto. Rechazamos las faltas al comportamiento ético y sancionamos e investigamos los casos de esa naturaleza. Refrendamos por medio de contratos los acuerdos alcanzados con los clientes, a quienes garantizamos la privacidad de los datos proporcionados. Cualquier modificación a dichos contratos es realizada previo acuerdo entre las partes. Establecemos los precios en función a los mercados, los comunicamos a los clientes y forman parte vinculante de los acuerdos alcanzados con ellos.
En nuestra relación con clientes, desarrollamos actividades de transferencia de prácticas éticas a los participantes de nuestra cadena de aprovisionamiento.
Además, tratamos de que la competencia entre nuestros propios clientes se lleve a cabo en un marco de lealtad y honestidad: hemos llegado incluso a terminar relaciones comerciales con clientes que no se manejan con esos parámetros.
•MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN
Alicorp monitorea el nivel de satisfacción de clientes y consumidores con el fin de detectar las oportunidades de mejora que se puedan implementar en la relación comercial. Para ello, realizamos encuestas de satisfacción (desarrolladas y aplicadas por terceros para asegurar la objetividad) o levantamos información de primera mano a través de reuniones presenciales en Lima y en Provincias.
Los indicadores de satisfacción de clientes y consumidores refrendan el nivel de atención brindado y representan una medición directa de la percepción de los clientes respecto a la relación que mantienen con Alicorp. En “atención al cliente”, las encuestas aplicadas por una empresa especializada arrojaron los siguientes resultados:
CLIENTES DE ALICORP
Se Tienen presente cuatro tipos de clientes en los cuales se localizan los clientes mayoristas, c. de canal de distribución exclusivo, c. industriales y de canal moderno.
● Clientes mayoristas.
La razón de la presencia de los clientes mayoristas es por diversos motivos en el que se encuentran la complejidad administrativa del manejo de un gran número de clientes, la fuerza de ventas y la gestión eficiente del flujo de pedidos.
● Clientes de canal de distribución exclusivo.
Es aquel objetivo que se busca que los productos estén disponibles para el consumidor en el mayor número de puntos de venta a través de un canal de distribución exclusivo.
● Clientes industriales.
La decisión de comprar productos industriales difiere mucho de la de un comprador de productos de consumo, porque el comprador de productos industriales debe considerar los requerimientos técnicos impuestos por el uso específico del producto.
● Clientes de canal moderno (supermercados y autoservicios).
El aumento del poder adquisitivo de la clase media en el país impulsa el crecimiento del canal moderno; el desarrollo de la economía y las nuevas opciones de financiación del cliente final impulsan la participación de este canal en la composición de las ventas; en consecuencia, se espera que este canal mantenga niveles de crecimiento en términos de inversión comercial.
El cliente final es el consumidor del producto, y para administrar este cliente y comprender efectivamente cómo satisfacer sus necesidades, la compañía desarrolla una cartera de productos diversa en todas las categorías de sus productos, permitiéndole llegar a diferentes sectores socio-económicos.
Con estrategias de marketing, la empresa puede posicionar sus productos frente al consumidor final ofreciendo un mayor valor por producto a precios adecuados en función del poder adquisitivo de dicha población. 
Por otro lado, Alicorp desarrolla sus políticas y proyecciones a través de herramientas estratégicas de innovación de productos y procesos, y define combinaciones diversas en la conformación de los portafolios de productos, siempre acompañado de campañas de publicidad y promociones. La finalidad de la empresa es llegar al mercado con un portafolio amplio y totalmente diversificado, que signifique abarcar todos los segmentos con productos para cada tipo de nivel socioeconómico.
2.5. Fuente de ingresos:
Alicorp presentó sus resultados financieros del 2022. Si bien el año ha estado marcado por la volatilidad en los precios de las materias primas y el constante incremento de la inflación a nivel global, la compañía ha logrado mostrar una tendencia positiva en sus resultados del año debido al soporte que le brindan sus ventajas competitivas como son el valor de sus marcas, la innovación y la diversificación de sus negocios.
Al cierre del 2022, las ventas consolidadas de Alicorp alcanzaron los S/15,406 millones, lo que representa un incremento del 26.1% frente al 2021. Dicho resultado se debe al buen desempeño de sus negocios de alimento balanceado para la Acuicultura, Molienda y el negocio de Consumo Masivo en Perú. Por su parte, el resultado de la Utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA, que eses un reporte financiero que permite evaluar la capacidad de generación de excedentes de una empresa) consolidado del 2022 es de S/1,622 millones, 23.1% más respecto al 2021.
Con relación a los negocios que lidera Alicorp, Consumo Masivo en Perú destaca debido a su estrategia de innovación y a su sólida presencia en el canal tradicional (bodegas y puestos de mercado). En el 2022,este negocio registró ventas por S/4,372 millones de soles, creciendo un 17.7% en comparación al 2021. Estas cifras reflejan el desempeño de categorías como cuidado del cabello, lejías y galletas que han crecido en participación de mercado, así como también las variaciones en los precios originados por el contexto inflacionario.
Por su parte, el negocio de Consumo Masivo a nivel internacional alcanzó ventas por S/1,198, creciendo 6.3% con respecto al 2021. En el caso de Bolivia, este crecimiento viene sustentado por el buen desempeño de la plataforma de Cuidado del Hogar que compensa el impacto que genera el control de precios a los aceites en dicho país, así como las variaciones de precios derivados por los altos costos de las materias primas. Por su parte, en Ecuador, la compañía continúa desplegando su estrategia go-to-market para acelerar su crecimiento y mayores volúmenes de venta en dicho país. Como resultado, en esta geografía, las ventas del 2022 crecieron en 19.7% en comparación al año anterior.
El negocio de B2B (Alicorp Soluciones) obtuvo ventas por S/2,690 millones, que representa un crecimiento de 24.0% en comparación al año anterior. Este resultado se debe al buen balance del portafolio que ofrece el negocio a sus clientes de Gastronomía (restaurantes, panaderías y lavanderías), así como a otras industrias. Asimismo, aunque el consumo fuera del hogar aún no alcanza los niveles pre-pandemia, la compañía ha respondido fortaleciendo su distribución y captando nuevos clientes.
El negocio de Acuicultura (Vitapro) registró ventas netas por S/3,906 millones, representando un incremento de 38.5% respecto al 2021. Durante el 2022, se siguió observando un desempeño estable en el negocio debido a la alta demanda del camarón y salmón.
Por su parte, el negocio de Molienda alcanzó ventas por S/3,240 millones que representan un incremento de 35.9% frente al resultado del 2021.
2.5.1. Resultados del Cuarto Trimestre
En el cuarto trimestre del 2022, los ingresos consolidados de Alicorp alcanzaron los S/4,164 millones, es decir, 16.4% más que en el cuarto trimestre del 2021. Por su parte, el EBITDA consolidado alcanzó los S/352 millones, 13.0% mayor que el cuarto trimestre del 2021, principalmente sustentado por el buen desempeño de los negocios de Consumo Masivo en Perú y de Acuicultura.
El negocio de Consumo Masivo en Perú registró ventas por S/1,151 millones, reflejando un crecimiento de 22.4% en comparación a similar periodo del 2021. Este incremento se debe a iniciativas de precios en diversas categorías para compensar parcialmente los altos costos de insumos, las iniciativas design to value desplegadas y un buen balance en su oferta de productos premium y económicos.
2.6. Recursos clave:
Son los activos más importantes requeridos para que funcione nuestro modelo de negocio. Para el caso de Alicorp los recursos clave son:
2.6.1. Físicos
● Otras construcciones
● Maquinaria y equipo
● Unidades de transporte
● Muebles y enseres
● Equipos diversos y de cómputo
● Unidades de reemplazo
● Unidades por recibir
● Construcciones en proceso
2.6.2. Intelectuales:
Las marcas que contiene la compañía son consideradas como activos intangibles con vida útil indefinida debido a que no tiene un plazo de caducidad ni la intención de la gerencia de discontinuar; por lo cual no existe un límite previsible por el cual se espera que estas marcas generen entradas de flujo neto de efectivo para la compañía.
2.6.3. Humanos
Dependiendo del modelo de negocio pueden ser necesarios recursos humanos clave en un área determinada.
La relación de Alicorp SAA con sus colaboradores es gestionada por la Gerencia de Recursos Humanos y Relaciones Institucionales y también por la Gerencia de Seguridad Industrial, que se ocupa de la prevención de pérdidas y cuenta con programas de capacitación para que el personal de la empresa entienda los riesgos a los cuales se encuentra expuesto durante su labor.
2.7. Actividades clave:
En toda empresa existen unos procesos que serán los más importantes para el desempeño de su actividad. Estas actividades se pueden categorizar según los siguientes criterios:
2.7.1. Compras:
Alicorp SAA ha innovado esta actividad creando una plataforma en su página web, por la cual se comunica con sus proveedores referente a las órdenes pendientes o las recepcionadas, así como la forma de pago dentro de la cuenta corriente de cada proveedor.
Además, establece los parámetros para incorporar a nuevos proveedores dentro de su plataforma, entre las garantías que deben ofrecer los postulantes está garantizar una buena situación financiera, capacidad operativa, buena situación legal de tal forma que cada nuevo proveedor sea incorporado con el reconocimiento de buen empleador.
2.7.2. Producción:
Diseño, desarrollo o entrega de un producto, en el caso de Alicorp SAA se encuentran las áreas de:
 2.7.3. Desarrollo Tecnológico:
Esta actividad se encuentra dentro del área de desarrollo que es responsable del desarrollo de nuevos productos y de la implementación de la tecnología adecuada para fabricarlos. De la mejora de los productos existentes y costos de manufactura a través del desarrollo de formulaciones, empaques y optimización de procesos productivos. Encargada de la actualización de la tecnología de producción mediante el desarrollo y ejecución de proyectos de ingeniería y automatización de procesos.
En relación a la competencia con las grandes multinacionales.
Alicorp aprovecha su ventaja como local por el mayor conocimiento del consumidor, la agilidad en la toma de decisiones y la flexibilidad.
 2.7.3. Ventas:
Para los clientes también se ha diseñado una plataforma virtual para poder hacer pedidos, ver la situación de atención y consultar las cuentas corrientes.
2.7.4. Calidad:
Responsable de administrar los Sistemas de Gestión de Calidad, Ambiental y Seguridad Alimentaria de la compañía, estableciendo para ello, políticas y lineamientos de trabajo corporativos. Así también, planifica la calidad de todos los productos que se elaboran.
2.7.5. Finanzas:
En relación al manejo financiero, el ejecutivo indicó que la cobertura de riesgos (commodities, diferencia del tipo de cambio, etc) debe estar alineada a la estrategia de la empresa y su horizonte de operación.
En general la política sobre la que se desarrolla esta actividad es sobre el largo plazo.
2.7.6. Gestión de marketing y comunicación:
Las estrategias de marketing y comunicación de Alicorp SAA se concentran en transmitir el valor de la nutrición y la seguridad que implica para los consumidores comprar productos de la más alta calidad.
Las campañas de publicidad no cuentan con un slogan o frase particular, ya que no desean distraer la atención de la propuesta de valor del producto materia de la campaña. Las campañas asociadas a la promoción de valores se canalizan a través de la Fundación Romero, a la cual Alicorp SAA aporta un porcentaje de su publicidad comercial.
Todas las campañas publicitarias de la empresa se desarrollan en el marco de las regulaciones acordadas por la Asociación Nacional de Anunciantes (Anda), la cual está adscrita al Consejo de Autorregulación y Ética Publicitaria del Perú. Estas regulaciones incluyen, entre otras, el respeto a las minorías, los derechos humanos y a los niños en el marco de las campañas de publicidad. Adicionalmente, el área Legal de la empresa se asegura de que las campañas publicitarias de Alicorp cumplan con todos los requisitos legales aplicables y definidos por el organismo regulador Indecopi.
La estrategia de Alicorp SAA es que el consumidor sea el centro de la atención, en las divisiones de consumo masivo, industrial e incluso en nutrición animal, y crear marcas locales. La estrategia no es buscar marcas globales ni expandirlas en los diferentes países sino tener marcas locales fuertes en cada lugar donde tengamos presencia.
Kotler (2010), declara; Que ha nacido una nuevaetapa para el marketing moderno, la de lo que denomina marketing 3.0 o de responsabilidad social.
Esta nueva estrategia surge de la necesidad de responder a los retos de nuestra sociedad actual, tales como la explosión de las nuevas tecnologías, la rápida globalización y la aparición de un nuevo consumidor que necesita expresar su individualidad, sus opiniones, sus valores, sus preocupaciones y que reclama su papel activo en la sociedad. (p.19) Elson, C. (2021). Nuevos modelos de negocio: emprendimiento en la era de la tecnología. Editorial UOC.
 
2.7.7. RED DE PARTNERS
Siguiendo en el ámbito de la red de valor, encuentran un concepto emergente en los últimos años y que, a veces, ha sido mal utilizado. Es el concepto de "partner". Por una parte, la línea que separa el concepto de proveedor estratégico del de una concepción de "partner" es muy delgada.
Estarían hablando de la situación en que el "partner" produce bienes o servicios que se integran en el producto. Podrían decir que, en este caso, el "partner", a diferencia del proveedor estratégico, asumiría algún tipo de riesgo en el negocio. Sería el caso del proveedor de componentes que, para conseguir un contrato futuro, participa y comparte el riesgo del desarrollo de un producto. O el del proveedor de servicios a clientes de otra empresa, que tiene una participación en el rendimiento de aquel servicio concreto.
MODELO DE NEGOCIO ALICORP
Las relaciones, en estos casos, deben ser diferentes a las que tenemos con los proveedores, aunque sean estratégicos.
Otro ámbito del concepto de "partner" sería el de todas aquellas empresas que ofrecen servicios complementarios a nuestro producto, que hacen que pueda tener mayor aceptación en el mercado. Un caso lo tenemos en los fabricantes de software empresarial, que necesitan crear toda una red de empresas partner (desarrolladores, implantadores, apoyo) y crear buenas relaciones con ellos, puesto que de este hecho depende la mayor implantación del producto en mercado.
Las dos concepciones ofrecen grandes posibilidades de creatividad e innovación para mejorar nuestra competitividad.
Este bloque describe la red de proveedores y partners necesarios para que el modelo de negocio funcione.
 Existen 3 factores que les llevan a buscar socios:
● Optimización y economías de escala:
Las empresas no pueden proveerse de todo de forma interna, por lo que es necesario contar con proveedores para reducir costes.
● Reducción de riesgos: Pueden ser necesarias alianzas estratégicas que les permitan reducir la incertidumbre.
● Adquisición de recursos o actividades: Las compañías no suelen tener todos los recursos necesarios ni pueden desarrollar todas las actividades de forma interna.
2.8. Asociaciones clave
2.8.1. Senati & Alicorp
Para continuar fortaleciendo su alianza, para facilitar la implementación de programas, capacitaciones y actualizaciones tecnológicas, Senati el instituto líder de capacitación técnica, y Alicorp, una de las principales compañías de consumo masivo del perú, firmaron un acuerdo de colaboración y cooperación, siendo el objetivo principal de este facilitar el desarrollo de programas de capacitación y desarrollo para mejorar las habilidades técnicas, de gestión y blandas del personal de ALICORP.
Senati se encuentra a disposición de poder proporcionar todas las herramientas tecnológicas y cognitivas a los colaboradores de una de las corporaciones más grandes del país, Alicorp. La colaboración con Alicorp data de varios años, y con este acuerdo, este lazo se está expandiendo y tiene el potencial de proporcionar otro tipo de calificaciones y capacitaciones a más peruanos, aumentando así la productividad nacional.
Como resultado de este acuerdo, Senati asimismo llevará a cabo Programas de CTS ( Calificación de Trabajadores en Servicios) para otros colaboradores de Alicorp, ya sea virtualmente o en presencial, según corresponda. Los diplomas y otros programas avanzados también están programados para completarse en la primera escuela de posgrado tecnológica del Perú Tech Senati.
2.8.2. Mi banco & Alicorp
Han unido fuerzas para atender a los empresarios de la industria de los sectores gastronómicos y panaderos, con el objetivo de impulsar las pequeñas empresas y promover el crecimiento económico.
Mediante esta alianza los clientes de dichas empresas podrán solicitar préstamos y créditos online, esta estrategia de transformación digital se centra en proporcionar soluciones a los clientes para ayudarles a la reactivación y nuevas oportunidades de negocio.
Mi banco con esta colaboración tendrá la oportunidad de conocer a los solicitantes a través de su desenvolvimiento como clientes de Alicorp, de esta manera permitirá a la entidad financiera comprender los sectores comerciales a las que sirve Alicorp y entender su comportamiento para brindar una gama de servicios amplia y personalizada que se adapte mejor a sus necesidades.
Esta colaboración para Alicorp demuestra que el trabajo colaborativo del sector privado será fundamental en el desarrollo de soluciones financieras para mypes; y Mibanco, aboga por la creación de ecosistemas digitales adaptados específicamente para sus clientes con el objetivo de satisfacer sus necesidades financieras.
2.8.3. UTEC & Alicorp
Alicorp, en colaboración con UTEC Ventures, lanzó el programa de innovación abierta “Alimentación del Futuro”, esta iniciativa busca acelerar los startups (empresas emergentes enfocadas en la innovación y la tecnología para crear modelos de negocios escalables) que tengan soluciones alimentarias innovadoras y ayuden a desarrollar el futuro de esta industria en América Latina.
Alicorp se enfoca en crear y descubrir nuevas soluciones basadas en datos e innovación, esto tiene como objetivo ayudar a aumentar la cadena de valor y las ofertas que brindan hacia sus clientes y consumidores.
El propósito del programa se basa en identificar startups o emprendimientos que, a través de la implementación de la tecnología, potencien la experiencia alimentaria en Latinoamérica con el fin de mejorar la salud y nutrición familiar, además contribuyendo al fortalecimiento de la cadena de distribución, mejorando la propuesta de valor con la cadena de comercialización, creando nuevos modelos de negocio, incluso apoyando en la creación de nuevos alimentos.
UTEC Ventures, proporcionará a aquellos emprendimientos seleccionados un programa intensivo que consta de un programa de mentoría y realización de una prueba piloto, seguido de una implementación para los startups. Alicorp durante este proceso retroalimentación, permitirá a los empresarios crear un producto adaptado al mercado y desarrollar una propuesta piloto personalizada.
2.9. Estructura de costos
La tendencia al alza en los precios internacionales de materias primas representó un reto para las empresas de alimentos desde mediados del 2020. Recientemente, este efecto ha ganado relevancia debido a nuevos factores como el conflicto entre Rusia y Ucrania, además de diversos eventos climáticos. Esto genera actualmente un equilibrio ajustado entre la oferta y la demanda el cual esperamos continúe durante los siguientes trimestres gatillando mayores precios de materias primas en los mercados internacionales. La estructura de costos de Alicorp tiene un componente importante de materias primas agrícolas cuyos precios se incrementaron de manera significativa durante los últimos meses. El precio del trigo, por ejemplo, subió 17% desde inicio del 2022 dado que Rusia y Ucrania son responsables del 29% de las exportaciones globales. Asimismo, el precio del aceite de soya, el cual es el costo más representativo de nuestra categoría de aceites, subió 47% en el mismo periodo de tiempo. También el precio del petróleo incrementó significativamente debido a mayor actividad alrededor del mundo y una menor oferta debido al conflicto entre Rusia y Ucrania, presionando al alza no solo de loscostos logísticos, sino también en los envases y de los demás derivados del petróleo que usamos como insumos en nuestras plataformas de cuidado del hogar y cuidado personal. En respuesta a los incrementos significativos en costos, hemos acelerado nuestros esfuerzos de adecuación de tamaño y design-to-value. Asimismo, tomando en cuenta nuestra experiencia del segundo semestre del 2021, estamos trasladando a precio de manera cautelosa los incrementos en costos, asegurándonos que nuestros clientes y canales tengan suficiente tiempo para adaptarse a los nuevos niveles de precios. Nos complace compartir que hasta el momento nuestras estrategias han sido exitosas, lo cual se reflejó en una recuperación de volúmenes y participación de mercado en categorías clave. Asimismo, nuestra compañía tiene conocimientos de primer nivel sobre compra y hedging de materias primas, gestionado por un equipo de mucha experiencia. Alicorp práctica hedging de manera activa y constante para nuestras materias primas agrícolas más representativas como el trigo, el aceite de soya, la harina de soya y otros. Nuestra estrategia busca una exposición estratificada al precio de commodities -a mayor el plazo menor cobertura-, generando la visibilidad y tiempo necesario para que las unidades de negocio reaccionen a la evolución de costos a través de estrategias de precio, otras medidas de gestión de ingresos y eficiencias. Estos conocimientos representan una ventaja competitiva importante que nos deja en una posición relativamente favorable con respecto a los competidores. Otro factor importante que mitiga la exposición a la inflación de precios de materias primas viene de la composición de nuestro portafolio. Como mostró el 2021, nuestra unidad de molienda sirve como un hedge natural con respecto a las otras unidades de negocio expuestas a los precios de commodities. La rentabilidad de molienda depende del margen de molienda, el cual tiene una correlación positiva con el precio de commodities. De esta manera, incluso si los costos del grano de soya y de girasol suben para la compañía, esto se traslada a un mayor nivel de EBITDA explicado por mayores márgenes de molienda. Finalmente, otro factor que nos favoreció en el 1T22 fue la apreciación del tipo de cambio - USDPEN- promedio de 4.5% con respecto al 4T21. En este reporte, hemos incluido referencias a los indicadores de utilidad bruta y EBITDA por tonelada dado que consideramos que los márgenes, como porcentaje de las ventas, no son comparables a los años previos debido al ritmo de la inflación de precios de materias primas.
3.Capitulo lll: Cadena de Valor 
 
LAS 5 FUERZAS DE PORTER (EL SECTOR Y SUS COMPETIDORES)
 
La amenaza de entrada a la industria
La amenaza de entrada es muy baja debido a los altos niveles de inversión requerida.
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Es muy difícil que una empresa compita con Alicorp como empresa multimarca con productos de consumo masivo debido al tamaño de la operación y de sus eficientes canales de distribución.
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En el caso de productos como las margarinas y aceites la inversión que se requiere para implementar este tipo de plantas es de más de un millón de dólares. Lo que constituye una barrera de entrada a pequeños inversionistas.
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En el caso de productos como fideos o aceites, la inversión para implementar estas plantas es menores, lo que constituye una menor barrera de entrada.
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Los productos como las galletas que utilizan menores costos de producción, la barrera que encuentran los nuevos competidores es que se necesita una red de distribución masiva y eficiente.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
La mayoría de insumos que Alicorp S.A.A. son commodities como el trigo, el azúcar, la soya, etc." estos insumos son comprados a pocos proveedores para los que la empresa representa un cliente muy importante.
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 Alicorp S.A.A. posee una posición ventajosa frente a cada proveedor, a los que puede negociar tarifas y condiciones de entregado pago preferenciales razón por la cual los proveedores tienen un poder de negociación bajo.
Poder de negociación de los compradores
 
El poder de negociación de los consumidores es bajo y depender del tipo de producto, siendo algunos más sensibles al precio de otros.
 
La mayoría de los productos son elásticos al ser productos estándar y de consumo masivo. Por ejemplo, en el caso de las galletas el share es compartido por varias empresas, que luchan por conseguir más consumidores y ante un aumento del precio el consumidor migra otra marca probablemente de la competencia.
DSPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS
Los productos que ofrece Alicorp S.A.A. son de consumo masivo y la gran mayoría de ellos tienen sustitutos en el mercado, por lo que es muy importante el valor agregado que pueda ofrecerse en cada uno de ellos.
 
RIVALIDAD COMPETITIVA
Actualmente la competencia en la mayoría de líneas de producto es limitada.
La compañía cuenta con más de 50% de participación de mercado en 8 líneas de producto, con más de 20 marcas y es el líder del mercado en otras 3 líneas con participación de entre 30% Y 50%
Es el líder indiscutible de alimentos envasados en el Perú a pesar de la presencia de gigantes como Procter & Gamble, Unilever, Nestlé y Kraft.
Cadena de Valor en Alicorp
Actividades Primarias:
1 logística Interna
 La empresa necesita gestionar y administrar una manera de recibir y almacenar las materias primas necesarias para crear su producto, así como el medio para distribuir los materiales.
Materias Primas
Es el responsable de abastecer a la planta con materia prima de calidad, a costos competitivos y de manera oportuna. De prevenir las variaciones de precios de los insumos en los mercados nacionales e internacionales, así como de darles seguimiento para lograr un arribo adecuado y evitar el sobre Stock.
Almacenes de Insumos
Responsable de gestionar con los proveedores el abastecimiento de insumos, envases y repuestos a las plantas de producción. De administrar los almacenes mediante el control de ingresos y salidas de materiales, la toma de inventarios y la liquidación de materiales obsoletos. todo esto mediante un control y manejo de niveles de inventario eficiente y aplicando técnicas de Supply Chain Management.
Supply Chain Management se refiere:
El termino SCM (gestión de la cadena de suministro, de las ingles Supply Chain management) se refiere a las %herramientas y métodos cuyo propósitos es mejorar y automatizar el suministro a través de la reducción de las existencias y los plazos de entrega. El termino producción “justo a tiempo” caracteriza el concepto de reducir al mínimo las existencias a lo largo de toda la cadena de producción. Las %herramientas SMC se basan en información sobre la capacidad de producción que se encuentra en el sistema de información de la empresa para %hacer pedidos automáticamente. Por eso, las %herramientas SCM tienen una fuerte correlación con la gestión integral de la empresa (ERP, Enterprise Resource Planning en inglés: dentro de la misma empresa.
La gestión de cadena de suministro se trata de uñare de medios de distribución e instalaciones cuya función esta# basada en la obtención de materiales, la conversión de los mismos en productos intermedios y productos terminados y la distribución correspondiente en el mercado" teniendo en cuenta esto podemos decir que la gestión de la cadena de suministro se concentra en tres pasos básicos: el suministro, la fabricación y la distribución.
 
2 operaciones
 Las operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el producto
 
Producción
Se responsabiliza de lograr niveles óptimos de productividad en términos de eficiencia, efectividad, calidad y costos de las plantas industriales garantizando los niveles de capacidad requeridos para cumplir con las aspiraciones de la empresa.
 
Desarrollo Tecnológico
Responsable del desarrollo de nuevos productos y de la implementación de la tecnología adecuada para fabricarlos. De la mejora de los productos existentes y costos de manufactura a través del desarrollo de formulaciones, empaques y optimización de procesosproductivos. Encargada de la actualización de la tecnología de producción mediante el desarrollo y ejecución de proyectos de ingeniería y automatización de procesos.
3Logística Externa
 Aquí es donde el producto sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.
 
Distribución
Responsable del diseño y gestión del modelo de distribución física de productos a clientes a nivel nacional. Abarca desde la recepción de productos, el almacenamiento, la preparación de pedidos, la administración y programación del transporte, hasta el control de la entrega de pedidos a clientes. Para ello cuenta con Almacenes de $productos terminados, centros de distribución, $plataformas Logísticas de reexpedición y una flota de transporte externa.
4 Marketing y Ventas
 Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.
 
Marketing
Responsable de detectar las oportunidades de negocios y desarrollar productos que satisfagan las necesidades de los consumidores. Encargada de definir las estrategias de producto, precio, distribución y promoción de todas las marcas que comercializa la compañía.
Ventas
Responsable de optimizar la gestión de ventas en cada región ejecutando eficientemente las estrategias planteadas. Sus funciones principales son establecer las directivas de la gestión de ventas que permitan lograr los objetivos de volumen, cobranza, distribución y merchandising para cada una de las marcas de Alicorp.
5 Servicio
 Los servicios cubren muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.
 
Servicio al Cliente
Responsable de incorporar valor agregado a los procesos que aseguren la excelencia en la satisfacción de los clientes internos y externos logrando así niveles de servicio que contribuyan al incremento de las ventas y al retorno de la inversión. Opera bajo exigentes indicadores de nivel de servicio, estudios de satisfacción del cliente y un eficiente servicio de Call Center Integrado.
 
Compra de Locales
Responsable de realizar adquisiciones dentro de altos parámetros de calidad, respondiendo en el menor tiempo y buscando obtener la mayor rentabilidad en dichas operaciones. Aplica los últimos conceptos en compras y t0cnicas efectivas de negociación a largo plazo.
ACTIVIDADES DE APOYO. -Las actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.
 
Infraestructura de la Empresa
Gestión de recursos humanos. - Responsable de los recursos humanos y de la imagen interna y externa de toda la organización. Se encarga de velar por el bienestar de los trabajadores, seleccionar personal, administrar la capacitación y mantener relación con entes externos relevantes.
Desarrollo Tecnológico
 Responsable del desarrollo de nuevos productos y de la implementación de la tecnología adecuada para fabricarlos. De la mejora de los productos existentes y costos de manufactura a través del desarrollo de formulaciones, empaques y optimización de procesos productivos. Encargada de la actualización de la tecnología de producción mediante el desarrollo y ejecución de proyectos de ingeniería y automatización de procesos.
Automatización
Responsable de los montajes de las plantas nuevas, de la modificación de los sistemas existente de la parte electrica y de automatización. Encargada de la calidad de la instalación y satisfactoria entrega de los nuevos sistemas a los usuarios finales y al departamento de mantenimiento. Vela por mantener los estándares de instalación en los montajes y equipos de control e instrumentación.
Proyecto de Ingeniería
Responsable de la ejecución de los proyectos de inversión, del desarrollo de ingeniería basica y coordinación para ingeniería de detalle. De la especificación y selección del equipamiento, así como de la administración del tiempo para la ejecución de los proyectos.
Seguridad Industrial
Tiene como propósito controlar las perdidas reales y potenciales relacionadas con lesiones, enfermedades ocupacionales y daños materiales en general mediante un enfoque sistemático denominado $programa de control de perdidas.
Planeamiento Industrial
Responsable de planificar la producción, compra y distribución de los productos que la empresa comercializa. Su objetivo es asegurar la disponibilidad del producto para atender los requerimientos de los clientes, optimizando los costos productivos, logísticos y financieros, en beneficio de los clientes y Alicorp.
 
 
Ventaja Competitiva frente a otras del mismo sector
 Alicorp enfrenta diferentes tipos de competidores en las diferentes categorías de productos que produce o comercializa, estos son compañías locales como empresas regionales o grandes empresas multinacionales, con quienes compiten los diferentes segmentos de mercado.
Al ser una empresa con una amplia línea de productos y marcas, no se la puede comparar con alguna empresa local ya que no existe en el mercado otra que maneje una gama tan amplia de productos. Este es el motivo por el cual, si queremos comparar a la empresa como un todo, debemos hacerlo en relación a otras empresas multiproductos de la región. Este es el caso de Brasil Foods de Brasil, o Bimbo de México.
Pese al menor tamaño relativo por capitalización bursatil, los ratios de Alicorp están en línea con los de los líderes de la industria en la región.
4. Anexos 
5. Conclusiones 
● Alicorp SAA es una gran empresa que ha sabido hacer alianzas estratégicas con sus proveedores y entablar lazos muy fuertes, lo cual le produce una reducción de costos en cuanto a materia prima y una ventaja competitiva ante los demás.
● Al evaluar los productos de Alicorp con sus competidores más cercanos notan que las diferencias son cruciales al momento en que el comprador se decide por nuestro producto o el de la competencia, es por ellos que se debe de elaborar una propuesta atractiva a los clientes y potenciales clientes.
● También Alicorp ha notado que tiene poca presencia en otros mercados y está tratando de entrar en ellos no con nuevos productos, sino que las compra para competir en el mercado con un producto ya conocido y se evita los gastos de inversión que genera el crear un nuevo producto.
6. Bibliografías
● 	https://www.alicorp.com.pe/pe/es/nosotros/
● 	https://www.monografias.com/trabajos12/lasorgz/lasorgz
●https://www.alicorp.com.pe/media/PDF/Reporte_final_Alicorp_2019_7set.pdf
● 	https://www.academia.edu/30060389/ALICORP_PDF
●https://www.alicorp.com.pe/pe/es/politicas-de-privacidad/#:~:text=ALICORP%20ha%20adoptado%20todas%20las,de%20terceros%20a%20esta%20informaci%C3%B3n.
●https://blog.workana.com/emprendimiento/tips-emprendedores/9-estrategias-aumentar-tus-ventas-inmediato/
●https://www.ecommercenews.pe/transformacion-digital/2022/plataforma-digital-de-alicorp-es-usada-por-2-300-bodegueros-en-lima.html
●https://www.youtube.com/watch?v=QWXzJd0Ryug&ab_channel=AriannavalentinaGuti%C3%A9rreztamara
● 	¿Cuál es la estrategia publicitaria de Alicorp? | ECONOMIA | EL COMERCIO PERÚ
●https://www.youtube.com/watch?v=XdSZJXnCN6M&t=209s&ab_channel=KefrenFasanandoGuriz
● 	AliSoluciones, la plataforma B2B de Alicorp enfocado en restaurantes y panaderías - Ecommerce News
· https://www.diariamenteali.com/articulo/primor-nutricion-consejos-de-nutricion-beneficios-aceite-primor-premium
● 	¿Cuál es la estrategia publicitaria de Alicorp? (agroforum.pe)
● 	Alicorp registró un crecimiento del 5.4 % durante 2021 - Ecommerce News
●https://www.alicorp.com.pe/media/PDF/Alicorp_Reporte_2018_compressed_1_CJmPNIv.pdf
https://www.alicorp.com.pe/pe/es/noticias/alicorp-resultados-financieros-2022/https://www.alicorp.com.pe/media/investor_kit/Alicorp_Earnings_Report_1Q23_ES_VF.pdf
https://www.alicorp.com.pe/media/PDF/Reporte_Cumplimiento_de_Buen_Gobierno_Corporativo_Peru.pdf
https://www.alicorp.com.pe/media/PDF/Memoria_Anual_2021.pdf
https://www.pharmabiz.net/alicorp-ventas-crecen-359-en-semestre/
https://www.alicorp.com.pe/media/documents/alicorp-memoria-anual-2021.pdf
https://www.alicorp.com.pe/media/investor_kit/Alicorp_Earnings_Report_1Q22_ES_VF.pdf
http://www.gruporomero.com.pe/es PE/boletines/ediciones/noticias/excellia_y_alicorp_implementaron_sap_ewm_en_nuevo_centro_de_distribucion_en_huachipa/
Citas Bibliográficas:
● 	Según Downes [Downes y Mui, 1998], con la aparición de la economía digital las empresas están destruyendo sus cadenas de valor tradicionales y construyendo otras ajustadas a los nuevos tiempos: “Las nuevas fuerzas de la digitalización, de la globalización y de la desregularización están destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria.
Jiménez Partearroyo, M. (2014). La gestión informática de la empresa: nuevos modelos de negocio. Paracuellos de Jarama, Madrid, RA-MA Editorial. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/upsjb/106421?page=110.
● 	La cadena de valor describe el ámbito total de actividades requeridas para llevar un producto o servicio desde su concepción, a través de las fases intermedias de producción (la cual incluye una combinación de transformaciones físicas y el abastecimiento de varios servicios al productor), distribución a\ consumidor final, y su disposición final después de su uso (Kaplinsky, 2000:8).
García de León P. G. (2009). Estrategias corporativas y reconfiguración de las cadenas de proveeduría del vestido hacia Estados Unidos: el caso de la firma Levi Strauss & Camp. Estudios Fronterizos. 10 (20), 103-128. Baja California, México: B - Universidad Autónoma de Baja California. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/upsjb/8109?page=5.
● 	Normalmente las fases de crecimiento temprano de un nuevo negocio se fundan en la diferenciación del producto, o del servicio, para tener menos competidores y así contar con márgenes operacionales más altos, pero esto también implica costos más altos debido a la ineficiencia, una condición típica de las compañías jóvenes que tienen la oportunidad de mejorar su tecnología y su organización.
Albisetti, R. (2018). Finanza empresarial: estrategia, mercados y negocios estructurados. Bogotá, Editorial Pontificia Universidad Javeriana. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/upsjb/123292?page=291.
● 	Una estrategia consiste en establecer el objetivo a alcanzar, obtener la información relevante, analizarla adecuadamente, tomar las decisiones correctas, negociarlas con el posible socio e implementar conjuntamente dichas decisiones negociando e incorporando los imprevistos que irán modificando la estrategia, ya que no es algo fijo. Cuando la estrategia se refiere a los negocios internacionales, la empresa debe ir analizando y tomando una serie de decisiones tales como actividad de negocio que desea internacionalizar, la diferenciación en la que podrá competir globalmente, el país en el que desarrollará su actividad, el modo de entrada o tipo de negocio a realizar y el mercado objetivo al que se dirigirá en cada país exterior3.
García, G. (2016). Estrategia de financiación de los negocios internacionales. Madrid, FC Editorial. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/upsjb/114211?page=17.
● 	Desde Diskin y Cook (1975: 226-235) se sabe que la planeación y ejecución de estrategias de mercadotecnia conocidas y probadas influyen en el nivel de ingreso de los pequeños comerciantes y negociantes de artesanías; lo que les da la oportunidad a los artesanos para alcanzar un mejor nivel de vida.
Domínguez Hernández, M. L. y Hernández Girón, J. D. L. P. (2006). Estrategias de mercadotecnia y los negocios de mezcal. Toluca (México), Argentina: Red Convergencia. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/upsjb/18518?page=4.
● 	Es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos, recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado. La planificación estratégica es aquella que proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos, y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".
Evoli, J. (2009). Planeación estratégica.. El Cid Editor | apuntes (España). Recuperado de https://elibro.net/es/lc/upsjb/titulos/28643
● 	En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva. Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta qué nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.
Colina, J. M. D. L. (2009). Las estrategias competitivas genéricas de Porter.. El Cid Editor | apuntes (España). Recuperado de https://elibro.net/es/lc/upsjb/titulos/29810