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Pecvnia, 5 (2007), pp. 209-227 
CRM ¿Filosofía o Tecnología? 
Mitos y realidades de la orientación al cliente 
Jordi A. Sangil Martinez 
jordi.sangil@ipsos.com 
Ipsos Investigación de Mercados S.A. 
Avda. de Burgos, 12 - 8ª Planta 
28036 Madrid (España) 
Actualmente en el mundo empresarial 
existe la necesidad prioritaria de cuidar a los
clientes. Las organizaciones invierten mucho, a
veces demasiado, en este propósito. Esa inversión
no siempre está correctamente fundamentada y
analizada, muchas veces prima más la copia a los 
competidores, que un cuidadoso análisis de las
necesidades internas de la propia organización. La
orientación de las organizaciones hacia el cliente,
no es más que el buen trato y el conocimiento
exhaustivo del cliente, con el fin de incrementar
su rentabilidad a lo largo del tiempo. 
Una de las modas que proliferan es la
inversión (muchas veces gasto) en tecnologías CRM
(Acrónimo en inglés de Customer Relationship
Management). CRM se percibe continuamente en
el mundo empresarial como "Tecnología" no como 
"Filosofía" empresarial. La cifra de negocio mundial
por la venta de este tipo de aplicaciones (es decir
"tecnología") es creciente, lo que sorprende si
pensamos que, al mismo tiempo, más de la mitad
 At the moment, in the business world, 
customer care is one of the most important 
organizational priorities. Organizations invest a 
lot, sometimes too much, in this purpose. That 
kind of investments are not always properly 
supported and analyzed by organizations, and 
often they are based on competitors’ benchmark,
instead of a careful analysis of the organizational
internal needs. Customer orientation is just 
being kind with the client and trying to get as 
much information as possible out of the client, 
in order to increase its lifetime profitability. 
One of the trends that proliferate is the 
investment (most of the time, expenditure) in CRM
(Customer Relationship Management) technologies.
CRM is continuously perceived in the business 
world as "Technology" rather than "Corporate 
Philosophy". The world-wide business turnover 
of this type of applications (i.e. "Technology") is 
increasing, which is surprising, given the fact 
that, at the same time, more than a half of the 
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de los proyectos de implantación fracasan, o si se 
quiere, no alcanzan el éxito deseado. El principal
motivo de fracaso suele ser por la falta de
concordancia o alineamiento entre la tecnología y
la estrategia global corporativa. Esta alineación
debe aplicarse y verse reflejada en la estructura,
cultura y los procesos de la organización, así como
en las políticas en cuanto a sistemas y tecnologías
de la información. 
 
Palabras clave: CRM, Alineamiento estratégico,
Sistemas de Información, Data Warehouse, Data
Mining, Marketing Directo, Inteligencia de Marketing, 
Scoring. 
implementation projects are likely to fail, or 
simply do not meet the expectations. The main 
reason for this failure is usually the lack of 
concordance or alignment between technology 
and global corporate strategy. This alignment 
must be applied within the structure, culture 
and the organizational processes as well as in 
the Information systems practices. 
 
 
Key words: CRM, Strategic Alignment, Information
Systems, Data Warehouse, Data Mining, Direct 
Marketing, Marketing Intelligence, Scoring. 
 
 
1. MODA CONCEPTUAL Y TECNOLÓGICA 
Fueron los primeros gurús del Marketing como Peter Drucker 
o Theodore Levitt, quienes propusieron y divulgaron la importancia de las 
relaciones con el cliente como vía hacia la rentabilidad de una 
organización. Levitt (1983) argumentó que la relación con los clientes se 
intensifica después de la venta, y se convirtió en pionero en el cambio de 
mentalidad, de lo que comúnmente era lo aceptado hasta la fecha. Se 
cambia de la percepción predatoria - el vendedor como "cazador"-, orientado 
a conseguir una venta rápida y cuantiosa, hacia una concepción cultivada 
- de vendedor como "agricultor", en la que pone énfasis en una relación 
duradera, rentable y satisfactoria para y con el cliente. 
¿Quién no ha oído la expresión "El cliente es el rey" o "El 
cliente siempre tiene razón" en alguna ocasión? De algún modo, con tales 
expresiones, se coloca al cliente justo en el centro de atención. Kotler 
(1972), señaló que el concepto del Marketing lleva implícito que la 
empresa debe reorientarse hacia la satisfacción de las necesidades de sus 
clientes y que orientarse al cliente, por tanto, no es una labor exclusiva 
del departamento de marketing de una organización. 
El cliente o los clientes siempre han estado presentes en las 
prioridades de una organización, ha sido siempre la parte fundamental y 
condición necesaria para que un negocio funcione y perviva, y siempre ha 
sido necesario satisfacer sus necesidades, así que en estricto sentido, no 
es novedad. Pensemos en un pequeño negocio de ultramarinos en un pueblo, 
donde su dueño conoce a la gran mayoría de los clientes que visitan su 
tienda, conversa con ellos, les pregunta por su vida personal, conoce sus 
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actitudes, circunstancias personales y comportamientos de compra, es decir, 
sabe lo que compra, y es capaz de prever lo que va a comprar la próxima 
semana. El cerebro del tendero es capaz de procesar esta información, ya 
que el número de clientes es reducido, pero sería utópico pensar que una 
organización con 100.000 clientes, pueda conocerlos a todos. 
El fundamento básico del CRM no es más que ser amable 
con el cliente y conocerle en profundidad, tanto como sea posible para 
saber que necesita y conseguir que mantenga la relación de clientela, tal 
y como ocurre en el ejemplo del tendero. El CRM fue y es moda 
conceptual, que considera al cliente como centro del negocio, y, por ello, 
antepone preceptos como el mantenimiento de las relaciones con el 
cliente, a la propia venta. 
Esta moda conceptual se ha convertido en una moda 
tecnológica con el cambio de paradigma en los años 80, donde al cliente 
no solo se le cuida, sino que se le analiza y clasifica. Los avances 
tecnológicos durante esa década, sobre todo, en cuanto a bases de datos y 
a computación se refieren, hicieron posible que los sistemas de información 
ayudasen a la consecución de esa orientación al cliente que Levitt, 
Drucker y Kotler evangelizaban décadas atrás. 
En la actualidad nos topamos ante una creciente moda 
tecnológica consistente en del acrónimo CRM con demasiada facilidad, 
unas veces, y sin rigor, en otras, en gran parte, debido a la proliferación 
de oferta comercial de este tipo de software. La cifra de negocio mundial 
por la venta de aplicaciones o software CRM alcanzarán los 7.400 millones 
de dólares en 2007, frente a los 6.500 millones que se consiguieron en 
2007, lo cual supone un incremento del 14% de acuerdo con las cifras de 
la consultora Gartner1. 
El concepto CRM se suele relacionar con tecnología o base de 
datos, incluso como sinónimo, de esta forma no es extraño oír a alguien 
decir; "vamos a incluir a este cliente en nuestro CRM", como si de algo 
tangible se tratase. En la siguiente figura, podemos apreciar diferentes 
percepciones del concepto2. 
 
1 Dato procedente del artículo on line El software como servicio impulsa el 
mercado CRM, con fecha 1 de Octubre 2007 publicado en www.marketingdirecto.com (último acceso; 
28 de Octubre 2007). 
2 Elaboración propia, a partir de la consulta cualitativa a diversos responsables 
de Marketing y Comunicación, así como consultores en organizaciones con presencia en España. 
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Figura 1: Diferentes percepciones sobre CRM 
Bases de Datos
Marketing 
Relacional
Orientación al 
cliente
Clienting
MarketingDirecto
Servicio al 
Cliente
Marketing One
To One
Programas de 
fidelización, 
Tarjetas de 
puntos
CRM
Bases de Datos
Marketing 
Relacional
Orientación al 
cliente
Clienting
Marketing 
Directo
Servicio al 
Cliente
Marketing One
To One
Programas de 
fidelización, 
Tarjetas de 
puntos
CRM
 
 
Vemos que esa percepción, la "tecnológica" se repite con 
frecuencia, y va más allá de ser una errata lingüística; a todas luces, es una 
desviación conceptual. Muchos de los proyectos de adquisición, desarrollo 
e implantación de programas CRM fracasan desde un primer momento 
debido a este error de concepto, y al hecho de que no todo el mundo sabe 
lo que significa e implica para la organización, la potencia y fundamento 
del CRM. 
El fracaso en la implantación de un proyecto de estas 
características, puede tener consecuencias desastrosas para la organización, 
no solo desde el punto de vista de perdida de eficiencia y el coste, en 
términos monetarios y de recursos, sino también en cuanto a imagen de la 
compañía ante los clientes actuales, pasados y potenciales. 
Principales motivos de fracaso en la implantación: 
¿Por qué suele fallar la implantación de un sistema CRM? 
Nos referimos a causas internas, no a factores externos tales como una 
inadecuada asesoría por parte del proveedor o fallos técnicos o de 
incompatibilidades en el sistema. 
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• Si la competencia tiene en marcha un plan de fidelización, es 
probable que la dirección de la compañía, copie dicho modelo 
como mecanismo de defensa ante los competidores. Queremos 
tratar a nuestros clientes mejor que nuestros competidores. 
• Gran desconocimiento de la alta dirección, que hace pensar que la 
tecnología es la solución a todos los problemas de la compañía, 
comenzando por ¿cómo vender más? En otros casos se observa 
todo lo contrario, es decir, una falta de apoyo por parte de la 
dirección, lo cual es causa de fracaso absoluto, ya que el CRM 
debe comenzar desde arriba. 
• No existe una estrategia definida. Se tiene claro el objetivo, pero 
no la estrategia para conseguirlo. En este caso, la solución que se 
plantea es un software, el problema se incrementa cuando no existe 
una correcta asignación de recursos y una correcta metodología 
para el desarrollo del proyecto. 
• No existe una cultura organizativa que implique al cliente. Esto 
es una barrera fundamental en el desarrollo de la orientación al 
cliente, ya que esta debe nacer desde el propio empleado de la 
compañía. 
• Mal diseño de la captura de información del cliente. Si no se está 
consiguiendo de forma consistente y estable la información, el 
proceso tiende a fallar, ya que no se pueden obtener conclusiones 
fiables del cliente y esto podría perjudicar la imagen de la empresa. 
Pensemos por ejemplo en los envíos postales de publicidad directa 
con nuestros nombres mal escritos, o nuestra dirección errónea. 
• Falta de presupuesto y recursos a emplear: la empresa puede dejar 
incompleto un proyecto si no hay posibilidad de inyectar más 
fondos o recursos. 
• Implantación inversa: cuando el objetivo del proyecto es el de 
construir una base de datos, en base a por ejemplo, un programa 
de fidelización, que probablemente no tenga un compromiso a 
largo plazo. 
• Herramientas de control: La implantación de CRM puede ser 
percibida como herramienta de control. Por ejemplo, implantación 
de un sistema de información que ayude a monitorizar la 
productividad de la fuerza de ventas. Un ejemplo puede ser el 
CRM en el sector farmacéutico, donde los visitadores médicos 
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pueden verse amenazados por un sistema que pretende controlarlos 
y ejercer presión comercial sobre ellos. Es en este caso siempre es 
fundamental la implicación del comercial, ya que si el proyecto 
es percibido de antemano como una amenaza por aquellos que van 
a ser sus principales beneficiarios, lo más probable es que fracase. 
• Justificación de un gasto en sistemas: la partida de costes en 
tecnologías de la información, es una de las más importantes en 
un presupuesto. Un programa de estas características es una 
atractiva iniciativa por parte de los responsables de sistemas de 
información de la organización. 
 
 
2. HACIA UNA DEFINICIÓN DE CRM 
Si buscamos un definición de lo que es CRM, propiamente 
dicho, probablemente nos cueste mucho trabajo encontrarla. No hay mucha 
literatura académica sobre el asunto, si bien es cierto que es un tema de 
actualidad, en parte provocado por la amplia oferta comercial de este 
tipo de soluciones. 
Curry (2000) vagamente definió el concepto como el área de 
un negocio que se dedicaba a conseguir clientes, mantenerlos y rentabilizar 
su rentabilidad. 
De acuerdo con Laudon & Laudon (2004), CRM es una 
disciplina empresarial y tecnológica, para la gestión de las relaciones con 
el cliente con el objetivo de incrementar la facturación, rentabilidad, 
satisfacción y retención de clientes. 
Keiningham (2006) acota demasiado el término y explica que 
el CRM es la etiqueta asignada a la explotación de bases de datos de 
clientes corporativas con el objetivo de construir relaciones más estrechas 
con el cliente y de esta forma incrementar su lealtad. 
En este sentido el CRM estaría limitado a 2 funciones 
analíticas; Data Mining, o explotación multivariante de la información del 
cliente, y Segmentación, uso del conocimiento de dicha información para 
clasificar a los clientes. Siguiendo esta definición de Keiningham, es obvio 
que más del 50% de los proyectos de implantación de CRM fallen, ya que 
no sería responsabilidad del CRM, la correcta aplicación de, por ejemplo, 
una segmentación debida al exhaustivo análisis de una base de datos. 
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Teniendo en cuenta estas definiciones, el alto porcentaje 
de fracaso en las implementaciones de proyectos CRM y la limitación de 
responsabilidades del CRM, es necesario abrir el concepto y definir 
claramente sus objetivos, de este modo se podría definir CRM como: 
Filosofía empresarial, que toma como centro de gravedad 
de todos los procesos de la compañía, al cliente actual y 
potencial, con el objetivo final de adquirir clientes e 
incrementar su lealtad, mediante mecanismos técnicos, 
humanos y racionales que nos permitan conocer mejor al 
cliente. 
En esta definición, el alineamiento entre tecnología y filosofía 
estaría implícito. 
• El cliente se considera el centro de todos los procesos: por lo 
tanto, dichos procesos deben estar definidos o re-definidos en ese 
sentido. 
• El objetivo es la adquisición y la retención de clientes: como vía 
de mejora de la rentabilidad de la compañía. No se trata de 
vender más sino vender mejor. 
• Utiliza para ello, mecanismos donde la tecnología es crucial: 
Obviamente sin una plataforma tecnológica sería imposible conocer 
a todos nuestros clientes. 
Figura 2: Desencadenantes del CRM 
Adquisición de clientes
Incremento ventas 
productos 
determinados Up 
Selling
Retención de clientes
Reducción, Abandono
Marketing
CRM
Venta cruzada
Cross Selling
Satisfacción de clientes
Imagen para la 
Organización
Adquisición de clientes
Incremento ventas 
productos 
determinados Up 
Selling
Retención de clientes
Reducción, Abandono
Marketing
CRM
Venta cruzada
Cross Selling
Satisfacción de clientes
Imagen para la 
Organización
 
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En todo caso, vemos que la punta de lanza del CRM es el 
desarrollo del cliente (Adquirir o retener), y en eso todas las definiciones 
están de acuerdo. 
Pero, suele haber otros desencadenantes de una estrategia 
de orientación al cliente, que suelen ser causas más acertadas para 
embarcarse en un proyecto de implantación: 
1) Adquisición de clientes: Cómoconseguir el mayor número de 
clientes posibles con el menor esfuerzo en capital y recursos. El 
incremento en la cartera de clientes es la base del crecimiento de 
un negocio. En este punto no interesa la rentabilidad del cliente, 
ya que una vez captado el cliente, no tenemos la suficiente 
experiencia sobre su potencial. No es un cliente adulto, sobre el 
que tengamos conocimiento. CRM ayuda con programas de 
captación a bajo coste utilizando técnicas como el "prospect 
scoring" donde se calcula la propensión o probabilidad del que un 
potencial cliente se convierta en cliente actual utilizando el mismo 
patrón de comportamiento que ha utilizado un cliente de nuestra 
cartera. El principal problema en este punto es la información, 
ya que al no ser un cliente, puede que no dispongamos de apenas 
conocimiento sobre el. Cuando la adquisición apunta a la necesidad 
de una gran masa de individuos y queremos individualizar la 
captación, las empresas de listados ("list brokers") pueden colaborar 
en ello, obviamente dentro del marco de la Ley de Protección de 
Datos. 
2) Retención de clientes o Lealtad: Es aquí donde los objetivos del 
CRM más se han concentrado. Se suele decir que es más caro 
conseguir un cliente nuevo que retener a uno actual, quizá por 
eso, los programas CRM han apuntado más hacia esta estrategia. 
Pero, la lealtad de clientes indiscriminada, puede acarrearnos 
problemas, pues, de acuerdo con Keininghham (2006) uno de los 
mitos de la lealtad es que no toda la lealtad es rentable, no 
interesa que todos los clientes se queden en la compañía debido 
a la rentabilidad negativa que pueden llegar a mostrar. 
3) Venta cruzada de Productos: (Cross Selling). Consiste en la 
identificación de productos complementarios que pudiesen 
interesar al cliente, en base a la información disponible. 
4) Incremento en ventas de otros productos: (Up selling): consiste 
en ofrecer nuevos productos, o productos que hasta ahora no 
habían interesado al cliente, en base a la información disponible. 
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5) Maximizar la satisfacción de clientes: La satisfacción de clientes 
es un factor que debe estar presente, se da por hecho, eso no es 
motivo para que las empresas descuiden este punto. En la 
actualidad son muchas las empresas que miden la satisfacción de 
clientes de forma más frecuente y al mayor número posible de 
clientes, incluso, se tiende ya, a incorporar la información de 
satisfacción en las bases de datos corporativas. Se tiende a 
pensar que se puede prescindir de la medición de la satisfacción 
de clientes, pero lo cierto es que es que es un sistema de alarma 
crítico ya que nos permite saber como nos perciben los clientes 
en diferentes aspectos y como podemos mejorarlos. 
6) Mejorar la imagen de la organización: este tipo de programas 
hacen tener presencia en el mercado. 
 
 
3. APLICACIÓN DEL UN MODELO DE ALINEAMIENTO 
ESTRATÉGICO AL CRM 
Morton (1991) Aseguró que muchas organizaciones eran 
incapaces de maximizar el potencial implícito en las tecnologías de la 
información, debido a la falta de alineación entre la estrategia corporativa 
y la estrategia de sistemas de la información. 
De acuerdo con el Modelo de alineación estratégica (SAM) 
propuesto por Henderson & Venkatraman (1993), la estrategia corporativa 
tiene que estar bien articulada con la estrategia tecnológica, es decir, 
como anteriormente apuntábamos, no se debe adquirir e implementar un 
software sin un objetivo estratégico claro. Una alineación efectiva implica 
a 4 entornos estratégicos, como se muestra en la figura. 
Este modelo presenta una serie de relaciones entre las 
diversas elecciones estratégicas que implican a la empresa y a su 
departamento de sistemas de información. Debe existir un acoplamiento 
perfecto entre estos dominios. 
El alineamiento estratégico implica que estas relaciones son 
dinámicas, ya que el entorno competitivo, así lo exige. Las organizaciones 
deben desarrollar y generar continuamente ventajas competitivas sostenibles 
en el mercado, ya que, la tecnología es fácilmente imitable por los 
competidores, por lo que las ventajas competitivas se difuminan con 
facilidad. 
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Figura 3: Modelo de alineamiento estratégico (SAM) 
In
te
rn
o
Ex
te
rn
o Estrategia corporativa
Estrategia en 
Tecnología
Procesos 
empresa
Procesos 
tecnológicos
Empresa Tecnología
In
te
rn
o
Ex
te
rn
o Estrategia corporativa
Estrategia en 
Tecnología
Procesos 
empresa
Procesos 
tecnológicos
Empresa Tecnología
 
Fuente: Ward & Peppard (2002). 
De acuerdo con Nicholas Carr (2001) las tecnologías de la 
información ya no son fuentes de ventajas competitivas, ya que una gran 
variedad de software está disponible en el mercado para todo el mundo. 
Esto nos hace ver que CRM como software, no aporta por si mismo una 
ventaja competitiva, ya que puede ser adquirido por nuestros competidores, 
y todos ellos, tendrían la misma información sobre el mercado. CRM debe 
ser fuente de ventaja competitiva por otras vías, no por la tecnología, y este 
es uno de los motivos por los que el CRM no suele cumplir as expectativas 
de sus promotores. 
Tal y como apuntábamos anteriormente, CRM es una apuesta 
estratégica importante para una compañía, que además implica una gran 
inversión tecnológica y humana. Es por tanto necesario tener en 
consideración el modelo de alineamiento estratégico, para que todos los 
esfuerzos de la organización sigan la misma dirección. 
Tal y como vemos en la figura anterior, existen 3 áreas donde 
el CRM puede y debe conciliar la estrategia tecnológica, con la corporativa. 
 
a) Estructura 
En primer lugar la estructura organizativa de la compañía 
debe estar adecuada hacia una orientación al cliente. Rosenfeld & Wilson 
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(1999) definen la estructura organizativa como los patrones de 
comportamiento que existen entre los diferentes componentes de una 
organización, es decir, es algo más que un descriptivo organigrama, supone 
el establecimiento de cómo deben de ser las relaciones entre los 
empleados de una compañía. Todas las divisiones de la empresa deben estar 
enfocadas hacia maximizar la satisfacción y las necesidades del cliente. 
Figura 4: Alineamiento estratégico del CRM (filosofía y tecnología) 
Filosofía Tecnología
CRM: Alineación 
estratégica
Diseño organizativo
Cultura corporativa
Operaciones
ESTRUCTURA
CULTURA
PROCESOS
Arquitectura de la 
información
Cultura de la información
Desarrollo y Mantenimiento
Filosofía Tecnología
CRM: Alineación 
estratégica
Diseño organizativo
Cultura corporativa
Operaciones
ESTRUCTURA
CULTURA
PROCESOS
Arquitectura de la 
información
Cultura de la información
Desarrollo y Mantenimiento
 
 
En una filosofía CRM, todos los empleados, de forma directa 
o indirecta están en contacto con el cliente. Esto implica, por ejemplo la 
necesidad de un departamento de servicio diferencial de atención al 
cliente, ya que, determinados clientes pueden requerir un modelo de 
atención diferente. La organización debe analizar si posee los recursos y el 
potencial, para poner en marcha un departamento de esas características. 
Por otro lado, La organización puede orientar a sus empleados 
hacia al cliente con una política de recursos humanos que incentive dicha 
atención y pasión por el cliente. Los momentos de la verdad son muy 
importantes y variados, y es necesario definirlos e incentivar la correcta 
ejecución y actuación de los empleados en dichos momentos. Piénsese 
por ejemplo en la atención del comercial en un concesionario de venta de 
vehículos, su explicación, sus argumentos, su aspecto, etcétera. A la hora 
de la toma de decisión de la compra, todo influye. 
La medición del cumplimiento de los estándares de calidad 
por parte de los empleados se puede realizarmediante compradores 
misteriosos (Mystery Shopper). Estas mediciones pueden ir ligadas a 
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incentivos por cumplimiento de resultados en cuanto a estándares de 
calidad. Las políticas de recursos humanos están incorporando cada vez 
más la evaluación de sus empleados por su orientación al cliente. 
En cuanto a la infraestructura de las tecnologías de 
información, en un proyecto CRM, estas deben referirse a prioridades y 
políticas en cuanto a arquitectura de la información. La construcción de 
un almacén de datos (Data Warehouse), donde el cliente es la unidad de 
almacenamiento, es fundamental, necesitamos un repositorio donde se 
almacene toda la información sobre todos los contactos y relaciones que 
tienen los clientes con la organización, dentro del marco de la legislación 
vigente. La información almacenada debe dar una visión única del 
cliente, es decir, se debe poder relacionar toda la información disponible. 
Cuánto se ha gastado un cliente, con qué frecuencia compra, 
qué productos compra, en qué fechas, qué esfuerzos de marketing se han 
realizado con dicho cliente (por lo tanto cual es el coste comercial), con 
quien ha tenido contacto el cliente, cual es su perfil sociodemográfico, 
entre otras informaciones. 
El diseño del sistema de información ha de ser capaz que 
registrar todo aquel contacto con un cliente en una sola plataforma, de 
forma que la información sea útil. La información debe permitir conocer 
lo que está ocurriendo con cada cliente actual y potencial. 
La estructura organizativa y tecnológica debe ser coherente, 
por lo que es necesario que exista un administrador de datos que concilie 
las necesidades de los usuarios y agrupe toda la información en un mismo 
lugar. Para empezar tenemos que analizar ¿Qué información hay disponible?, 
nos daremos cuenta de que hay mucha información, pero desordenada y 
proveniente de fuentes diferentes. La fuerza de ventas tendrá listados de 
prospección, los perfiles sociodemográficos provendrán de Marketing, 
Recursos Humanos poseerá la información de los comerciales, Finanzas 
registrara las ventas y otras anotaciones contables en un sistema 
totalmente aislado del resto de la compañía y las acciones de marketing 
estarán en otro formato totalmente diferente. 
Todo esto hace muy difícil el análisis de la información, y 
por supuesto, tener toda esta información desorganizada no aporta nada 
a la maximización del conocimiento de las necesidades del cliente. Por 
eso es necesario organizar la información, Pero hay que organizarla 
teniendo como punto central al cliente. 
Jordi A. Sangil Martinez 221 
 
Pecvnia, 5 (2007), pp. 209-227 
Los recursos humanos que implica un CRM, exige unas 
habilidades complejas. Por lo que hay que tener en cuenta la incorporación, 
desarrollo y formación de empleados capaces de trabajar con estas 
tecnologías (Programadores, desarrolladores, estadísticos, etc.). 
 
b) Cultura 
La cultura corporativa es una amalgama de creencias, 
expectativas, ideas, valores, actitudes y comportamientos que comparten los 
individuos de una organización. De acuerdo con el sociólogo Edgar Schein 
existen diferentes niveles en la cultura de una organización dependiendo 
de su visibilidad. Los dos primeros niveles son las creencias individuales y 
los valores colectivos. Estos aspectos son poco visibles y están implícitos 
en el individuo y son patrones influenciados por la sociedad en la que vive 
y su en entorno inmediato, por lo tanto una sociedad puede o no estar 
orientada al servicio de las personas (Por ejemplo las culturas asiáticas se 
caracterizan por su servicial atención al cliente). Estos aspectos no son 
manipulables por las organizaciones, por lo que pueden dar al traste con 
la estrategia de implantación de una política CRM. 
Los otros dos niveles de la cultura organizativa son las normas 
o valores compartidos, así como los símbolos. Estos son más visibles e 
influenciables por parte de la dirección de la organización. La organización 
puede fomentar ciertos valores a sus empleados. Es común que las 
multinacionales promulguen en su misión, visión y valores, aspectos 
relativos a la orientación al cliente, por ejemplo gritos de guerra como 
"Customer First" (El cliente primero). 
La cultura de la información ha de estar incorporada en la 
organización. El cuidado por la información es fundamental para que un 
proyecto CRM funcione, esto cobra sentido por ejemplo en departamentos 
de entrada de datos, pero otras áreas como Marketing, recursos humanos, 
finanzas, donde deben ser muy cuidadosos con la información. En muchas 
ocasiones, no es una cuestión de formato sino de consistencia y compleción 
de los datos. 
En España, no existe una gran cultura con respecto al cuidado 
por las bases de datos, no solo en cuanto a información sociodemográfica 
o de comportamiento, sino a información básica de contacto. 
Aproximadamente un 10% de la correspondencia enviada a clientes actuales 
de la compañía, no llega a su destinatario por errores en la dirección, lo 
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cuál, es preocupante, ya que hay un 10% de nuestros propios clientes con 
los que no vamos a poder llegar a comunicarnos. 
La mala calidad de las bases de datos en España, se ve 
reflejada por la cantidad de valores ausentes o duplicados que se pueden 
encontrar en los listados proporcionados por list brokers o cámaras de 
comercio, comparado con similares instituciones en el resto de Europa, 
especialmente Alemania, Holanda o Reino Unido, donde claramente hay 
una orientación hacia el cuidado de las bases de datos y hacia el 
marketing directo. 
 
c) Procesos 
Al igual que en numerosos proyectos relacionados con la 
tecnología, es necesario re-definir los procesos de la organización para 
conseguir los resultados que se esperan de un CRM. Debemos preguntarnos, 
en primer lugar si la empresa esta preparada para la serie de cambios que 
el CRM requiere. Resulta indispensable revisar aquellos procesos de la 
organización relacionados con el cliente y reorientarlos hacia la adaptación 
de las tecnologías que implica el CRM. El no redefinir procesos internos o 
no gestionar de forma correcta el cambio, es uno de los motivos de 
fracaso de un CRM en la empresa. Se debe analizar toda la cadena de 
valor de la compañía y enfocar las actividades primarias, hacia las 
necesidades del cliente, como vía de maximización de la rentabilidad. 
En cuanto al proceso tecnológico que supone un CRM, nos 
referimos al desarrollo, implantación y mantenimiento del sistema. Una 
vez definida la estrategia corporativa, la propuesta de valor al cliente, y 
habiendo identificado que el concepto se adecua a la organización, una 
vez reorientada la estructura, cultura y procesos de la compañía y una 
vez comunicada la estrategia a los empleados de la compañía, es cuando 
llega el momento de seleccionar el software o plataforma tecnológica que 
apoye la estrategia CRM. 
El producto comercial o desarrollo personalizado debe 
contemplar todos los puntos de la estrategia, procesos de la organización, 
formas de clasificar a los clientes, mantenerlos y desarrollarlos. La selección 
del proveedor que implante esta tecnología es crucial, este debe entender 
completamente las necesidades y estrategias de la organización, y todo 
debe estar perfectamente documentado. 
Jordi A. Sangil Martinez 223 
 
Pecvnia, 5 (2007), pp. 209-227 
Este sistema debe ser compatible con la organización y 
tener en cuenta las actividades comerciales de la compañía, es decir, si 
existen una serie de etapas en el proceso de venta, estas etapas han de 
personalizarse y definirse en el sistema CRM. Por ejemplo: Los pedidos 
telefónicos; Si una compañía dispone de un servicio de devolución a 
domicilio y el cliente ha recibido un pedido, pero se dacuenta que no era 
lo que esperaba o simplemente no le gusta el artículo, y decide proceder 
a su devolución, el sistema ha de ser capaz de registrar perfectamente 
este hecho, asegurándose, de que la orden llega al departamento logístico 
para que proceda a su retirada. 
 
4. REFLEXIONES SOBRE EL PRESENTE Y FUTURO DEL CRM 
A pesar del elevado número de empresas que no están 
viendo los beneficios que esperaban de su estrategia CRM, hay muchas 
otras que si están obteniendo ventajas competitivas y sacando partido al 
potencial tecnológico de los sistemas CRM, estas empresas siempre se 
caracterizan por que han sabido, entre otras circunstancias, alinear el 
modelo de gestión con la tecnología. 
En la actualidad existen numerosas aplicaciones CRM, con 
diferentes objetivos y necesidades particulares según los diversos modelos 
de aproximación al cliente. Estas aplicaciones unen informaciones de 
clientes, que están, separadas en diferentes sistemas funcionales; (Ventas, 
Marketing, Finanzas, etc.) La información sobre el cliente se integra en 
compartimentos dentro del mismo sistema (Bases de datos relacionales). 
Un Almacén de datos correctamente diseñado, puede dar una visión única 
del cliente, de forma que se pueda atender mucho mejor a sus necesidades. 
De acuerdo con Laudon & Laudon (2004), Los sistemas CRM, 
en la actualidad proveen paquetes informáticos y herramientas on line para 
3 funciones específicas Fuerza de ventas, marketing y servicio al cliente, 
dependiendo, claro está, del modelo de negocio y sector económico. 
1) Los módulos llamados Sales Force Automation (SFA), ayudan a la 
fuerza de ventas a ser más productiva. Estos sistemas tratan de 
recoger toda la información posible del cliente para que el 
delegado comercial, tenga más argumentos de venta frente al 
cliente, así como evitar visitas no fructíferas teniendo de antemano 
información que muestre indicios de fracaso. 
 224 CRM ¿Filosofía o Tecnología? 
 Mitos y realidades de la orientación al cliente 
Pecvnia, 5 (2007), pp. 209-227 
2) Los módulos de relacionados con servicio al cliente, permiten una 
gestión de cuentas y clientes más efectiva. Permiten la posibilidad 
de incorporar nuevos canales de comunicación con el cliente como 
una plataforma Call Centre para la resolución de incidencias o 
petición de información, por parte de los clientes. 
 Otro canal de comunicación, puede ser mediante la Web, servicio 
este que cada vez está siendo más habitual por ser económico, 
rápido y fácil de usar para el cliente, no obstante el canal de 
comunicación adecuado dependerá del modelo de negocio, del 
sector y del público objetivo al que nos dirigimos. 
3) Pero sin duda, una de las más rentables aplicaciones CRM son las de 
apoyo a las campañas de marketing directo. Los sistemas capturan 
directamente la información de clientes y clientes potenciales, 
cada vez que estos entran en contacto con la empresa mediante 
diferentes canales de comunicación. Toda esta información es 
utilizada y analizada continuamente en lo que llamamos 
"Inteligencia de marketing" o CRM analítico, que es donde se 
hacen tangibles los beneficios de una política CRM como por 
ejemplo; Identificar a los clientes más rentables, aquellos con una 
mayor propensión a comprar más o aquellos con mayor potencial 
de conversión a cliente actual. 
Pero la explotación de esta información no se compra, la 
verdadera ventaja competitiva depende de cómo utilicen las organizaciones 
esa información, por su puesto existe software extraer informes descriptivos, 
paquetes estadísticos, que nos permiten explotar e inferir comportamientos 
de clientes, en base a diversas variables, pero el cómo utilicemos esta 
información, impactará de manera importante a la marcha del negocio. 
Otra tendencia muy marcada en la actualidad, y circunscrita 
dentro de las estrategias de integración vertical de las organizaciones, es 
considerar el hecho de que es casi tan importante el cuidado de las 
relaciones con el cliente, como el cuidado de las relaciones con aquellos 
socios o partners que venden a los clientes. Cada vez será más común la 
filosofía y los sistemas PRM (Partner Relationship Management). Estos 
sistemas promueven la colaboración entre partners y empresas de forma 
que la información del cliente final sea compartida por fabricante y 
distribuidor, ya que está en beneficio de ambos la retención de clientes 
para maximizar sus rentabilidades. 
Jordi A. Sangil Martinez 225 
 
Pecvnia, 5 (2007), pp. 209-227 
Otra variante, que impacta directamente en las relaciones 
con el cliente son los sistemas denominados ERM (Employee Relationship 
Management), que conciernen a aspectos relacionados con el empleado; 
Gestión de productividad por empleado, sistemas de compensación y 
formación, etcétera. Estos nuevos sistemas deberán al igual que el CRM 
alinearse con la estrategia global de la empresa. 
El camino por el que sigue el CRM es incierto, aunque está 
más o menos claro que todas las empresas apuntan a una integración y 
organización de la información que poseen. Probablemente, solo tendrán 
éxito aquellas que lo hagan con cierto alineamiento con su estrategia 
corporativa. 
El futuro previsible del CRM se centrará en la calidad de la 
información obtenida del cliente, y en la incorporación de nuevas 
informaciones. Las organizaciones cada vez van a saber más sobre los 
individuos, teniendo en cuenta de que cuanta más información acumulemos 
sobre el cliente, mejor podremos predecir su comportamiento y mejor 
podremos aproximarnos a él. El hecho de poseer más información sobre el 
cliente que nuestros competidores podría suponer una ventaja competitiva 
sostenible en el tiempo. 
En la actualidad se están desarrollando metodologías de 
trabajo que combinan la investigación de mercados con técnicas de 
minería de datos, con el fin de incorporar información valiosa y operativa 
en los almacenes de datos. El futuro del CRM pasa por incorporar 
información referente a las actitudes de los individuos que nos permitan 
predecir motivaciones de compra. En la actualidad, no es difícil encontrar 
información sobre las circunstancias y variables sociodemográficas de un 
cliente, así como sus comportamientos pasados y presentes, pero no es 
fácil obtener variables relacionadas con actitudes, emociones y motivaciones 
del individuo. Esta Información, difícilmente la podremos capturar mediante 
las transacciones naturales de los clientes (compra en el punto de venta, 
pedido telefónico, etc.), por lo que el apoyo de la investigación de 
mercados es fundamental en este cometido. Con esta información el 
mensaje con el que nos dirigiríamos al cliente se ajustará, si no por 
completo, de forma muy precisa, acercándonos al clásico lema de marketing 
directo "Conseguir el cliente adecuado con el mensaje adecuado en el 
momento adecuado". 
Bien sea por moda o por necesidad estratégica, el CRM está 
cada vez más presente, con sus mitos y sus realidades en la vida empresarial 
 226 CRM ¿Filosofía o Tecnología? 
 Mitos y realidades de la orientación al cliente 
Pecvnia, 5 (2007), pp. 209-227 
de hoy en día, aunque, siempre ha estado presente. Se podría decir que el 
CRM es la evolución tecnológica del conocimiento exhaustivo del cliente, o 
el avance tecnológico que ha hecho posible el quizá utópico fundamento 
básico que anteriormente apuntábamos, del buen trato a todos y cada 
uno de nuestros clientes. Sea como fuere, no deja de ser más que un 
concepto que siempre ha estado ahí y que se ha hecho más fuerte en la 
era de la información en la que vivimos. 
 
 
 
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