Unidad 4

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Gestión de Individuos y Procesos:
Grupos y Equipos
Motivación
Liderazgo y Poder
• Grupos y equipos: Diferencias entre grupo y equipo. 
Tipos. Etapas de desarrollo. Factores de desempeño. 
Dinámica intergrupal 
• Motivación y desempeño: Teorías de Motivación. 
Especialización, rotación, enriquecimiento horizontal 
y vertical, participación de los empleados 
• Liderazgo y poder: Diferencias entre liderazgo y 
poder. Teorías de Liderazgo. Tipos de poder. 
• Administración - Robbins/Coulter – Capítulos 14, 
17 y 18
Grupos y Equipos
Un grupo esta conformado por dos o más individuos 
interdependientes que interactúan entre sí, de modo que cada 
persona influye y es influida por las demás. 
Grupos
• No necesariamente deben compartir una meta específica.
• Implica un número de miembros que permita la interacción
• El comportamiento de los individuos afecta y es afectado por el grupo.
• Podemos clasificarlos según su grado de formalización 
(formal/informal) y su permanencia (temporales o permanentes)
• La contribución de un grupo a una organización depende de sus 
interacciones con otros grupos
Grupos Formales
• Grupos de mando: (Funcionales): Son relativamente permanentes y se 
caracterizan por las relaciones de autoridad funcional 
(división/departamento)
• Grupos de tareas o tasks forces: se crean para solucionar un problema en 
particular y luego se disuelven
• Grupos de afinidad: si bien están establecidos por la organización, no se ven 
claramente en el organigrama. . Sus miembros comparten funciones, 
responsabilidades e intereses y por eso se dice que tienen una afinidad entre 
si. Por lo general representan capas horizontales de la jerarquía, se reúnen 
de forma regular y su existencia perdura en el tiempo mas allá de un atarea 
específica.
Definidos por la organización para cumplir determinadas tareas.
INFORMALES
FORMALES
Grupos Informales
No están definidos por la organización sino que surgen de manera 
espontánea. Son formados por sus miembros, son sociales y no 
jerárquicos
• Grupos de amistad: surgen de relaciones cordiales entre sus 
miembros, que disfrutan de estar juntos. Son relativamente 
permanentes en el tiempo y pueden trascender a la permanencia 
en la organización
• Grupos que comparten intereses: se organizan en torno a 
determinadas actividades o intereses comunes de sus miembros 
que pueden o no desarrollar un amistad
1. Aceptación mutual/Formación: 
las personas se unen al grupo, se 
conocen entre sí
2. Comunicación y toma 
de decisions/Tormenta: 
Se define el propósito, 
normas de 
comportamiento, se 
asignan roles. Mucha 
incertidumbre y 
conflictos
3. Normalización: Desarrollo de 
relaciones y cohesión. Camaradería 
y sentido de pertenencia.
4. Desempeño y 
motivación El 
esfuerzo pasa de 
conocer a los otros 
a dedicarse a la 
tarea. Los 
miembros 
cooperan entre sí. 
Los grupos 
permanentes se 
mantienen en esta 
etapa. 6. Terminación: La atención se 
centra en terminar las tareas, más 
que en el desempeño. El grupo 
comienza a desmembrarse
Etapas de desarrollo de los grupos
?
5. Control y organización El 
grupo es mas maduro. Los 
miembros trabajan juntos y 
son flexibles, adaptables y 
autocorrectivos
Factores de desempeño de grupo
El desempeño de cualquier grupo se ve afectado por múltiples factores distintos a 
su razones de formación:
• Condiciones externas: cultura, reglas, distribución física, acceso a recursos
• Composición del grupo: Si una tarea requiere de cooperación y velocidad, 
puede resultar mejor abordarla con un grupo homogéneo. Sin embargo, si la 
tarea requiere un mayor nivel de análisis y creatividad, un grupo heterogéneo
aportará distintos puntos de vista.
• Tamaño del grupo: Los grupos más numerosos tienden a producir mayor 
cantidad de ideas pero puede resultar más dificultosa la interacción y 
comunicación entre los miembros (Free riders). También afecta la cantidad de 
recursos disponibles con que cuentan los miembros para realizar la tarea
• Normas del grupo: determinan el comportamiento esperado de los miembros 
del grupo frente a distintas situaciones.
• Cohesión de grupo: es el grado de compromiso de los miembros.
Puede aumentar por la competencia o frente a una
amenaza externa. 
El logro de objetivos también genera orgullo y cohesión 
Dinámica Intergrupal
Dentro de una organización los grupos interactúan entre sí y 
existen distintos factores que influyen en estas interacciones:
• Características de los grupos: Cada grupo aporta sus propias 
características (composición, tamaño, grado de cohesión, normas, roles, 
etc.) a la interacción
• Entorno organizacional: el entorno influye en la interacción a través de 
la estructura, reglas, procesos, sistema de recompensas, procesos, etc.
• Tareas y bases de interacción: ubicación, recursos a compartir, tiempos, 
interdependencia de tareas
Toma de decisiones en los grupos
• Polarización de grupo: es la tendencia a que las actitudes posteriores a 
una discusión sean mas extremas porque los individuos encuentran 
respaldo y se vuelven mas seguros. Al ser el grupo el que toma la decisión, 
hay menor responsabilidad individual por los resultados, lo que les permite 
aceptar una decisión mas radical 
• Groupthink: la principal preocupación del grupo es la unanimidad, más 
que el análisis crítico de alternativas
• Participación: se refiere al grado en que los miembros del grupo hacen 
aportes en el proceso de decisión. Se relaciona con el grado de 
descentralización y delegación en la estructura organizacional
• Solución de problemas: Técnicas como el brainstorming (generación de 
alternativas), la de grupo nominal (generación, discusión, voto) y el 
proceso Delphi (ballotage) son utilizadas en la solución de problemas en 
grupo
 El conflicto es el resultado del desacuerdo entre las partes y es 
inevitable en las organizaciones.
 Es un proceso y no un evento aislado; evoluciona con el 
tiempo y está influido por eventos previos.
 Las partes tienen que percibir que existe para que el conflicto 
sea real.
 Implica incomodidad o aversión
 Puede ser individual o grupal
Conflicto
•Efecto Positivo
•Instrumento para el cambio y la innovación
•Tensión Creativa
Funcional
•Efecto Negativo
•Obstaculiza el logro de los objetivos
Disfuncional
De Tarea
Los miembros 
tienen 
diferentes 
puntos de 
vista respecto 
a la tarea del 
grupo. 
Diferentes 
metas y/o 
contenidos
De Relación
Incompatibili-
dades
personales
De Proceso
•Diferencias 
respecto a 
cómo se 
realizan las 
tareas
•Delegación y 
responsabi-
lidades
• Hay acuerdo 
en las metas 
y contenidos
Legal
Se recurre a la 
justicia para 
emprender 
acciones
Estilos para afrontar el conflicto
Grupos: Ventajas e Inconvenientes
La utilización de grupos tiene ventajas tanto para el individuo
como para la organización:
• Aumento de la productividad
• Mejora la comunicación, clima laboral, compromiso y 
satisfacción.
• Más flexibilidad y coordinación.
• Facilita la creatividad, el desarrollo personal y la innovación.
Pero la creación de grupos también presenta inconvenientes:
• Decisiones más lentas
• Pérdida de tiempo
• Algunos miembros puede sufrir marginación
• Free riders
Grupos y Equipos de trabajo
• Comparten información e interactúan 
para facilitar la tarea de cada miembro
• Hay un líder a cargo
• El trabajo es individual
• El líder decide y delegaG
ru
p
o
s
• Objetivo común y uso de sinergia con 
habilidades complementarias 
• Identidad, compromiso y liderazgo 
compartido
• Se decide y realiza en conjunto
• Se recompensa el desempeño del 
equipo, en función de las habilidades
E
q
u
ip
o
s
Un equipo es un grupo de 
personas con, funciones 
específicas y 
responsabilidades
organizadas, 
comprometidas para 
trabajar juntas hacia metas 
u objetivos comunes, en los 
que cada miembro depende
de los otros para asumir sus 
responsabilidades.
Equipos
Tipos de equipos
• Círculos de Calidad: grupos pequeños de empleados deuna misma área que se reúnen 
de forma regular para investigar y solucionar una diversidad de problemas de calidad. 
Hacen recomendaciones
• Equipos de trabajo: tienden a ser permanentes y se juntan para hacer un trabajo en lugar 
de una recomendación. Cuando además, el equipo decide cómo se va a organizar y cómo 
va a realizar el trabajo, son equipos autodirigidos
• Equipos de solución de problemas: son temporales y se establecen para atacar 
problemas puntuales. Hacen recomendaciones para que otros las implementen 
• Equipos gerenciales: gerentes de diversas áreas que coordinan a los equipos de trabajo 
interdependientes. Son relativamente permanentes y más que cómo gerentes, actúan 
como coaches y consejeros.
• Equipos de desarrollo de productos: son combinaciones de equipos de trabajo y de 
solución de problemas que trabajan creando nuevos diseños de productos o servicios, 
para satisfacer las necesidades de los clientes
• Equipos virtuales: trabajan juntos interactuando a través de distintos sistemas de 
información electrónica
HAY EQUIPO!!!Ay, equipo...
“Cada jugador tiene una tecla que hay que saber apretar. Debemos abandonar la idea 
de que todos merecen el mismo trato, porque algunas personas necesitan charlas 
largas y profundas, otras no quieren hablar fuera del entrenamiento y están los que no 
pueden dialogar sin tomarse un café. Los entrenadores dependen de los que juegan, 
no al revés, y por lo tanto se debe ser cuidadoso en el trato, en la manera de conducir 
hacia donde uno quiere ir.”
“El trabajo en equipo es tener un método y llevarlo a la práctica. Cuanto más 
establecidos estén los criterios del método, menos conflictividad habrá.”
“Están los mejores, que son los mejores para ese equipo en particular.” 
“No es suficiente hacer las cosas bien. Otro las puede hacer mejor y entonces 
perdemos. Las cosas hay que hacerlas mejor que los demás.”
“Primero hay que hacer un diagnóstico, mirar lo que hay. Y establecer prioridades. 
Cambiar diez cosas a la vez genera poco entusiasmo y no se ven los resultados. Un 
líder tiene que producir saltos de calidad, no simples mejorías.”
JULIO VELASCO
Entrenador Seleccionado Argentino de Voley
“Dirigir un equipo es un equilibrio entre establecer normas y dejar mucha libertad. Para 
mí es muy importante convencer a los jugadores, pero a veces hay que imponer. Es 
siempre una cuestión de equilibrio.” 
“A pesar de tener tanta experiencia, 
siempre trato de profundizar en la 
parte didáctica, metodológica; lo 
específico del vóley los jugadores lo 
hacen casi naturalmente, no cambia 
tan rápido un deporte. 
En cambio, el método es 
fundamental, porque nosotros 
hacemos un trabajo u oficio en el 
cual no hacemos nada. Nosotros 
"hacemos hacer", esa es la clave, 
hacemos hacer a los protagonistas, 
que son los jugadores. El método es 
determinante.” 
JULIO VELASCO
Entrenador Seleccionado Argentino de Voley
Metodología
Cómo armar 
equipos exitosos?
Objetivos 
claros
Cómo armar 
equipos 
exitosos? 
Saber lo que uno quiere siempre
ayuda
Objetivos 
claros
Habilidades 
importantes
Cómo armar 
equipos 
exitosos?
Contar con 
habilidades 
complementarias
y sino, ver de 
desarrollarlas
Objetivos 
claros
Habilidades 
importantes
Confianza 
mutua
Cómo armar 
equipos 
exitosos?
Generar 
confianza y 
confiar en los 
miembros del 
equipo y 
DEMOSTRAR 
la confianza 
dejando las 
cosas en las 
manos del 
otro
Objetivos 
claros
Habilidades 
importantes
Confianza 
mutua
Compromiso 
unificado
Cómo armar 
equipos 
exitosos?
Subordinación del 
interes particular al 
interes grupal
Objetivos 
claros
Habilidades 
importantes
Confianza 
mutua
Compromiso 
unificado
Buena 
comunicación
Cómo armar 
equipos 
exitosos?
Grandes ideas mal 
comunicadas pueden terminar 
en FRACASO
Objetivos 
claros
Habilidades 
importantes
Confianza 
mutua
Compromiso 
unificado
Buena 
comunicación
Habilidades 
de 
negociación
Cómo armar 
equipos 
exitosos?
Dar y recibir
Liderazgo 
adecuado
Objetivos 
claros
Habilidades 
importantes
Confianza 
mutua
Compromiso 
unificado
Buena 
comunicación
Habilidades 
de 
negociación
Cómo armar 
equipos 
exitosos?
Saber liderar 
y también 
dejar el lugar 
de líder a 
otro que está 
en mejor 
posición en 
pos del 
beneficio del 
conjunto
Un buen lider
reconoce sus 
errores
Liderazgo 
adecuado
Apoyo 
interno y 
externo
Objetivos 
claros
Habilidades 
importantes
Confianza 
mutua
Compromiso 
unificado
Buena 
comunicación
Habilidades 
de 
negociación
Cómo armar 
equipos 
exitosos?
El apoyo de los afectos 
es indispensable
Equipo 
Exitoso
Liderazgo 
adecuado
Apoyo 
interno y 
externo
Objetivos 
claros
Habilidades 
importantes
Confianza 
mutua
Compromiso 
unificado
Buena 
comunicación
Habilidades 
de 
negociación
Condiciones que forman una 
cadena solida, muy difícil de 
romper
Motivación
Motivación
La motivación describe las fuerzas que actúan en el empleado y que 
inician y dirigen su comportamiento. Marcan la intensidad y el 
sentido del comportamiento. Es un proceso dinámico
Su importancia radica en que los 
altos niveles de motivación contribuyen
al logro de un desempeño superior
D=M+C+E
Donde: D=Desempeño
M=Motivación
C=Capacidad
E= Entorno
Primeras Teorías
• Modelo Tradicional (Taylor)
• Modelo de Relaciones Humanas (Mayo)
Teoría motivacional de las necesidades
Una persona está motivada cuando todavía no ha 
alcanzado ciertos grados de satisfacción en su vida.
Una necesidad es algo que un individuo quiere o desea
Teorías basadas en la necesidad
 Plantea que las necesidades de las personas dependen de lo que ya se tiene.
 Una necesidad satisfecha no es un motivador.
Jerarquía de las Necesidades – Maslow
 Clasifica las necesidades como de Existencia, de Relación y de Crecimiento. Distintos 
tipos de necesidades pueden ser motivadoras al mismo tiempo
 Satisfacción/progresión: Después de satisfacer una necesidad, la persona progresa al 
siguiente nivel 
 Frustración/Regresión: Al frustrarse tratando de satisfacer un nivel elevado de 
necesidades, las personas eventualmente regresan al nivel precedente
Teoría ERG - Alderfer
Existencia
Necesidades 
satisfechas por 
factores tales 
como 
alimento, 
salario, etc.
Relación
Necesidades 
satisfechas por 
relaciones 
sociales
Crecimiento
Necesidades 
satisfechas por 
un individuo 
que realiza 
contribuciones 
creativas y 
productivas
Teorías basadas en la necesidad
Teoría de la Estructura Dual - Herzberg
Factores Higiénicos
Se trata del contexto del puesto, incluye 
estatus, salario y condiciones de trabajo. 
Son exrínsecos al trabajo
La presencia de estas condiciones, no 
necesariamente motiva al empleado, 
pero su ausencia produce insatisfacción
Factores Motivadores
Se trata del contenido del puesto, incluye 
sentimientos de logro, responsabilidad y 
reconocimiento. Son intrínsecos al 
trabajo
La ausencia de estas condiciones no 
demuestra producir mucha 
insatisfacción, pero cuando están 
presentes genera mucho nivel de 
satisfacción
La satisfacción/no satisfacción laboral resulta de la presencia de motivadores 
intrínsecos y la insatisfacción/no insatisfacción laboral se deriva de la 
ausencia de factores extrínsecos
Teorías basadas en la necesidad
 Cuando una persona tiene una fuerte necesidad, actuará motivada para 
satisfacerla.
 Muchas de las necesidades son adquiridas de la cultura de una sociedad. Las 
necesidades aprendidas son:
Teoría de las necesidades aprendidas – Mc. Clelland
Logro Afiliación Poder
Teorías basadas en la necesidad
Deseo de 
cumplir una 
tarea de forma 
mas eficaz que 
en el pasado
Necesidad de 
compañía 
humana. 
Necesitan la 
aprobación de 
los demás
Deseo de 
controlar los 
recursos
Teorías basadas en el proceso de 
Motivación
Más que intentar encontrar los estímulos, se ocupan de 
la forma en que ocurre la motivación
 La esencia de esta teoría es quelos empleados comparan sus esfuerzos y las 
recompensas obtenidas con los esfuerzos y recompensas de los demás, en 
situaciones laborales similares.
 Supone que los individuos son motivados por un deseo de ser tratados con 
igualdad.
 La equidad existe cuando los empleados perciben que la
relación entre sus esfuerzos y sus recompensas es
equivalente a la relación entre los esfuerzos y las
recompensas de los demás. Sino, existe inequidad.
Teoría de la Equidad – Adams
Video
(Uvas y pepinos)
 La motivación depende de cuánto queremos algo y qué tan probable es que lo 
obtengamos
 El empleado elige un resultado del primer nivel en función de su relación con los 
resultados del segundo nivel (expectativas).
Resultados de Primer Nivel
• Asociados con la realización del trabajo en sí. 
(Productividad, ausentismo, calidad, etc.)
Resultados de Segundo Nivel
• Consecuencia de los resultados del primer nivel. 
Recompensas o castigos. (Aumentos de sueldo, 
ascensos, aceptación o rechazo)
Teoría de las Expectativas - Vroom
Teorías basadas en el proceso de 
Motivación
Teorías basadas en el Aprendizaje
El aprendizaje es un componente clave de la motivación 
ya que las personas aprenden rápidamente qué 
conductas se recompensan y cuales no
Teoría del Reforzamiento - Skinner
 Basada en la idea de que el comportamiento es una función de sus 
consecuencias
 Los individuos son motivados por el elogio de su desempeño (Reforzamiento 
Positivo)
 También se tiene la oportunidad de evitar una consecuencia
desagradable o castigo (Reforzamiento Negativo).
 Se debe ofrecer retroalimentación pronta y regular.
• Autonomía: un knowmad debe tener suficiente autonomía para poder tomar sus 
propias decisiones y determinar el rumbo de su trabajo y de ellos mismos dentro de 
unos parámetros. Por otra parte, si lo que quieres es alguien al que le tengas que decir 
qué debe hacer, cuándo debe hacerlo y cómo debe hacerlo, es mejor que no contrates 
a un knowmad.
• Maestría: el ser cada vez mejor en lo que hacen es uno de los factores fundamentales 
para la motivación de este tipo de trabajadores. Aún iré más allá, no es solo la maestría 
sino el reconocimiento por parte de otros y de su propio sector de esta maestría lo que 
los mantiene motivados.
• Propósito: algo tan simple e importante como saber que el trabajo que se realiza tiene 
un fin, un sentido. Parece absurdo pero es sorprendente saber cuantos proyectos se 
emprenden sin un rumbo claro o cuántas empresas mantienen pagando a sus 
empleados por inercia aunque sus proyectos no evolucionen realmente. Un knowmad
es alguien que necesita construir para sentirse motivado.
Los pilares de la motivación según Daniel 
Pink
Knowmad: persona que aprende 
todos los días, con ganas de afrontar 
siempre nuevos retos
Los pilares de la motivación según Daniel 
Pink
Motivación y Desempeño Organizacional
Los métodos comúnmente utilizados para mejorar el 
desempeño organizacional son:
 Diseño del Trabajo
 Participación de los empelados y empowerment
 Flexibilidad laboral
Diseño del Trabajo
El diseño de puestos es la forma en que las organizaciones definen las tareas 
correspondientes a cada posición de la estructura. Su importancia radica en el 
impacto que tiene en la motivación, el desempeño y la satisfacción laboral.
Especialización del puesto: Acotar las tareas que estarán divididas en pequeñas 
actividades altamente estandarizadas. Puede mejorar la eficiencia pero también ser 
alienante para el trabajador, generando desmotivación.
Rotación de puestos: cambiar sistemáticamente a los trabajadores de un puesto a 
otro. Intenta minimizar la monotonía, pero el efecto es de corto plazo ya que al cabo 
de un tiempo, se convierten en varios empleos rutinarios y aburridos
Ampliación del puesto o carga horizontal: expandir la cantidad de tareas para reducir 
la monotonía y el aburrimiento. Si la secuencia sigue incluyendo tareas simples y 
rutinarias, sucede lo mismo que con la rotación.
Enriquecimiento de puesto o carga vertical: además de dar más tareas, implica darles 
mayor autonomía.
Diseño del Trabajo
Teoría de las características del Puesto
 Define 3 estados psicológicos críticos que determinan el grado en que las características 
del puesto mejoran el desempeño. Los estados psicológicos son:
1. Significado del trabajo: Grado en que el trabajo es considerado valioso, digno
2. Responsabilidad por los resultados: Grado en que el empleado se siente 
personalmente responsable y dependiente de los resultados de su trabajo
3. Conocimiento de los resultados: grado en que el empleado puede ver cuan 
eficientemente realiza su trabajo
 La motivación estará dada por el grado en que una tarea es percibida como la realización 
de una trabajo variado, completo, la importancia que representa la tarea para el 
empleado, el grado de autonomía que tiene el individuo sobre las tareas que realiza y el 
nivel de retroalimentación
Diseño del Trabajo
Teoría de las características del Puesto
Participación de los empleados
El grado de participación de los empleados en su trabajo y la 
oportunidad de tomar decisiones sobre la realización del mismo, 
tiene un rol importante en la motivación
Participación de los empleados: es cuando lo empleados tienen 
voz en las decisiones inherentes a su propio trabajo
Empowerment: consiste en permitir que los trabajadores definan 
sus objetivos, tomen decisiones y tengan la responsabilidad de 
resolver los problemas que puedan surgir dentro de su esfera de 
responsabilidad y autoridad. Es la aceptación de que los 
empelados son recursos valiosos que pueden contribuir desde su 
lugar de trabajo, al desarrollo organizacional
Flexibilidad Laboral
Se pretende mejorar la motivación de los empleados por medio de 
arreglos flexibles en sus actividades laborales (cómo y cuándo realizan 
su trabajo).
Horarios Flexibles o Flextime: puede aplicarse sobre la cantidad de días o sobre 
bloques horarios. La ventaja es que permite a los empleados “personalizar” su 
jornada laboral en base a sus propias necesidades. Puede resultar difícil de 
administrar ya que habrá que coordinar la disponibilidad de las personas.
Puestos compartidos: Dos o más empleados part-time comparten una posición de 
tiempo completo.
Trabajo a distancia/Home Office/e-Commuting : permite realizar parte del trabajo 
desde otro sitio. Descansa en la tecnología para su correcta implementación 
(interfaz de red, webmail, etc.).
Si bien puede reducir el ausentismo y ahorrar tiempos de traslado, algunos 
empleados pueden necesitar la interacción social o no cuentan con suficiente nivel 
de autodisciplina. También pueden surgir problemas de coordinación de reuniones 
y de seguridad personal e informática.
 Reconozca las diferencias individuales
 Haga que coincidan personas y puestos
 Utilice metas alcanzables
 Individualice recompensas
 Vincule las recompensas con el desempeño
 Verifique si el sistema es equitativo
 Utilice el reconocimiento
 Muestre atención e interés por los empleados
 No ignore el dinero
De la teoría a la práctica. Sugerencias 
para motivar a los empleados
Liderazgo
Grandes líderes
El liderazgo ocurre cuando un miembro ejerce una influencia no 
coercitiva sobre otro/s. La influencia es la capacidad de afectar o 
modificar las percepciones o conductas de los otros. 
Liderazgo
• Se relaciona con la 
satisfacción de las 
necesidades de los 
seguidores. 
• Puede ser intencional o no, 
positivo o negativo
• Vital en las organizaciones: influencia muy poderosa 
sobre el comportamiento individual y grupal
• No comprende fuerza ni coerción
• El gerente puede o no ser también un líder
• Las organizaciones necesitan tanto administración como 
liderazgo si quieren ser efectivas.
Liderazgo en las organizaciones
Liderazgo vs. Gestión
Enfrentar la 
complejidad 
con orden
Enfrentar el 
cambio con 
innovación
Enfoques de Liderazgo
1. RASGOS
• Décadas del 20/30
• “Ellíder nace, no se hace”
• Inteligencia, curiosidad, iniciativa, confianza, seguridad en
uno mismo , sociabilidad, clase social
• No hay evidencia científica que avale que determinados
atributos, distinguen a los líderes de quienes no lo son.
• Es posible que las personas adquieran confianza y seguridad
cuando asumen un puesto de liderazgo. Por lo tanto, algunos
rasgos identificados deberían considerarse resultado y no
causa de la capacidad para dirigir
Enfoques de Liderazgo
2. CONDUCTAS/COMPORTAMIENTO
• 1940 a 1965
• “¿Qué hacen los grandes líderes?”
• A diferencia de los rasgos, las conductas se pueden aprender
• Quienes adscriben a este enfoque se centran en:
• Estilos de liderazgo: patrones que prefieren los líderes
para influir en los demás
• Funciones: los líderes deben cumplir funciones relativas
a las tareas (solución de problemas) y funciones sociales
Enfoque Conductual: Estilos
Enfoque Conductual: Funciones
Rejilla Administrativa o Grid Gerencial
Blake y Mouton
Ambas orientaciones son posibles y combinables, determinando 
5 tipos de liderazgo
Enfoques de Liderazgo
• Hay distintos factores situacionales que influyen en la
eficacia de los estilos de liderazgo
• Algunos factores son: Requisitos de las tareas
Conducta de los compañeros y
empleados
Cultura y políticas de la
organización
3. SITUACION (Contingencias)
• Como los estilos son bastante inflexibles y como no hay un estilo adecuado para todas 
las situaciones, la actuación efectiva solo se puede lograr si se encaja al gerente en la 
situación o si se cambia la situación. 
• Las situaciones de liderazgo dependerán de:
Modelo Contingencial de Fiedler
(buena o mala) 
(muy 
estructuradas 
o poco 
estructuradas) 
(fuerte o débil)
Modelo Contingencial de Fiedler
Modelo Situacional de 
Hersey y Blanchard
La relación entre el líder y 
el seguidor pasa por 
cuatro fases, 
dependiendo de la 
madurez de los 
empleados (grado de 
capacidad y disposición).
El modelo situacional 
recomienda un tipo de 
liderazgo flexible y 
dinámico.
Enfoque Contingencial de la Ruta/Meta 
(Evans y House)
Se basa en el modelo de las expectativas, que dice que la motivación dependerá 
de las expectativas que tenga una persona en cuanto a la obtención de una 
recompensa y de la valencia o atractivo de la recompensa.
Lo más importante para un liderazgo eficaz es la capacidad de ofrecer 
recompensas que los empleados valoran (metas) y de especificar lo que deben 
hacer para merecerlas (ruta).
Los líderes eligirán un estilo que 
compense las deficiencias de los 
empleados y/o del entorno. 
Video
Lecciones de liderazgo del 
chico bailarín
¿De qué depende el liderazgo?
Enfoques de Liderazgo
4. CONTEMPORANEOS
• Perspectivas más recientes: No existe líder sin 
seguidores
• Liderazgo carismático, transaccional, 
transformacional, visionario, de equipo, 
estratégico, ético, virtual, líquido, etc.
• Teorías de intercambio líder-miembro
•Capacidad de influir en los seguidores con base en un DON SOBRENATURAL y poderes atractivos 
que inspiran apoyo y aceptación
•Los seguidores disfrutan al estar con el líder carismático porque se sienten inspirados e 
importantes
•Preocupación ética por la fá ciega que pueden llegar a provocar. 
• Características: visualizan, energizan, brindan apoyo y empatizan
Liderazgo 
Carismático
•Identifica lo que los seguidores quieren y los ayuda a lograr un nivel de desempeño que resulta en 
recompensas percibidas por los seguidores como significativas o importantes 
•Comprende actividades de rutina (estabilidad)
Liderazgo 
Transaccional
•Distinción entre dirigir para el cambio y para la estabilidad
•Capacidad de inspirar y motivar a los seguidores para que logren mejores resultados que los 
originalmente planeados y obtengan recompensas autogratificantes.
•Los líderes transformacionales son carismáticos, pero tienen además habilidades de evaluación, 
comunicación y sensibilidad hacia los demás
Liderazgo 
Transformacional
Liderazgo Carismático, 
Transaccional y Transformacional
Liderazgo Estratégico
• El liderazgo estratégico relaciona directamente el rol del líder con la alta 
gerencia e implica la capacidad de dirigir el cambio, para comprender y 
alinear las complejidades de la organización y su entorno.
• Es una forma de liderazgo transformacional pero resalta la importancia de la 
estrategia y la toma de decisiones en un entorno complejo y cambiante
Liderazgo Visionario
Habilidad para crear una visión realista, creíble y atractiva del futuro, que mejora 
la situación actual 
Liderazgo Ético
Se manejan altos estándares de comportamiento ético como requisito 
indispensable para el liderazgo efectivo
Liderazgo Virtual
Sin contacto personal regular con los seguidores
Liderazgo de Equipos
El líder funciona más como un coach y tiende a administrar los límites externos y 
actuar como facilitador de los procesos del equipo
Liderazgo Líquido
El liderazgo se diluye entre los miembros de un equipo dependiendo de las 
habilidades de los mismos y las necesidades del equipo
Teorías de intercambio líder-miembro
Plantea que los líderes crean endogrupos y exogrupos. Quienes conforman el 
círculo interno tienen mayores calificaciones de desempeño, menor rotación y 
mayor satisfacción laboral. Esta relación tiende a permanecer estable en el 
tiempo 
Teoría de la atribución
• Cuando se observan ciertas conductas en un contexto 
relacionado con el liderazgo, es probable que otros 
atribuyan poder o liderazgo a la persona que las muestra. 
“Si todos los consultan por algo será”
• Las atribuciones que hacemos, afectan tanto nuestro 
comportamiento como la capacidad real de un individuo 
para comportarse como líder. “Se lo termina creyendo”
(Se hace cargo)
Sustitutos del liderazgo y neutralización
Características individuales, de tareas u organizaciones que 
superan la capacidad del líder para afectar a sus subordinados.
• Sustitutos: capacidad individual, experiencia, orientación 
profesional, motivación personal, cohesión del grupo, 
metas y objetivos claros, rutina, estructura, 
retroalimentación permanente. Si están presentes, el 
trabajador hará su trabajo de forma eficaz sin la dirección 
de un líder
• Neutralizadores: Factores que restan efectividad a los 
intentos de un líder por participar en distintas conductas de 
liderazgo. Tareas mecanizadas, políticas organizacionales
Poder
El poder es la habilidad potencial para ejercer 
control sobre otro (forma extrema de influencia).
Poder (Definición)
Autoridad (Poder de Posición)
Autoridad (poder legítimo) es el poder formal que tiene una 
persona debido a la posición que ocupa en la jerarquía de una 
organización.
• Un individuo tiene autoridad debido a la posición 
que ocupa, independientemente de las 
características de su personalidad
• La autoridad es utilizada en forma vertical y fluye en 
forma descendente en la jerarquía de una 
organización
Estructura y Poder
La estructura organizacional establece los patrones de 
comunicación y el flujo de información. Por lo tanto, crea poder y 
autoridad formal al especificar que ciertos individuos desempeñan 
tareas específicas y toman ciertas decisiones.
• Recursos: El privilegio de asignar los recursos limitados, otorga 
poder
• Toma de decisiones: el grado en que los individuos pueden 
influir en la toma de decisiones, determina el nivel de su poder. 
(Qué se decide, que alternativas se manejan y cuándo se toma 
una decisión)
• Información: Tener acceso a información relevante proporciona 
poder, en tanto se trata de un recurso necesario para la toma 
de decisiones
• Poder Legítimo: en virtud de la posición dentro de la organización. Autoridad.
• Poder de Recompensa: Capacidad de una persona de recompensar el comportamiento 
de los demás. Los seguidores deben valorar las posibles recompensas. Suele utilizarse 
para respaldar el poder legítimo
• Poder coercitivo: Es el opuesto al poder de recompensa, es decir, se tienen el poder 
paracastigar. Se basa en el temor de los seguidores
• Poder de experto: basado en conocimiento experto o experiencias
especiales valoradas por los seguidores. Control sobre información. El poder del 
experto existe incluso cuando ocupa una posición jerárquica baja.
• Poder de referencia: basado en el carisma debido a la
personalidad o estilo de comportamiento.
Existe una relación de identificación o admiración de los
seguidores
Otras fuentes de Poder
Usos del poder y sus resultados
Resultados Posibles:
• Compromiso: el subordinado acepta y se identifica con su 
superior.
• Conformidad: el subordinado cumple con los deseos de su 
superior, siempre y cuando no impliquen esfuerzos 
extraordinarios. 
• Resistencia: el subordinado rechaza o lucha contra los deseos 
del superior.
Los verdaderos líderes deberían 
usar el poder tratando de generar 
compromiso o al menos 
conformidad
Fin de la
Unidad