Unidad 5

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Diseño Organizacional
Estructuras
Jessie Fabbri - UTDT
twtfabbri@gmail.com
“En las organizaciones, los grupos formales e informales están 
entrelazados y frecuentemente son indefinibles” H. Mintzberg
Organización Formal e Informal
Organización Formal e Informal
Organización Formal e Informal
Organización Formal
Estructura intencional de funciones.
No significa inflexible ni limitante
Representación Gráfica: 
Organigrama
Organización Informal
Conjunto de actividades sin un 
propósito común consciente, 
aunque favorable a resultados 
comunes.
Representación Gráfica: 
Sociograma
Organización Real= Organización Formal + Organización Informal
Organización Formal e Informal
“Es la suma total de las formas en que el trabajo 
organizacional es dividido entre diferentes tareas y 
luego es lograda la coordinación entre las mismas.” 
H. Mintzberg
Estructura (Definición)
Cada actividad humana organizada da 
origen a 2 requerimientos fundamentales 
y a la vez opuestos:
• División del trabajo en varias tareas
• Coordinación de esas tareas a 
desempeñar
• La estructura organizacional es el sistema formal de relaciones 
de las tareas, informes y autoridad dentro del cual la 
organización realiza su trabajo.
• La estructura define la forma que adopta una organización, el 
ajuste o coordinación entre sus partes (aspecto operativo) y el 
sistema de relaciones de responsabilidad y autoridad 
establecidas.
• El propósito de la estructura es ordenar y coordinar las
acciones de los empleados para alcanzar las metas 
organizacionales. FUNCION ADMINISTRATIVA: ORGANIZAR
Diseño de Organizaciones Eficientes
H. Mintzberg plantea que el análisis de la estructura organizacional 
tiene que realizarse considerando lo siguientes elementos:
1. Partes de la Organización
2. Mecanismos de Coordinación
3. Parámetros de Diseño
4. Factores de Contingencia
La estructura es como el 
esqueleto de la organización
1. Partes de la Organización 
Núcleo Operativo
Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico 
relacionado directamente con la actividad de la empresa y 
están en la base de cualquier organización. 
• Aseguran los insumos para la producción
• Transforman los insumos en producto/servicio
• Distribuyen la producción
• Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, producción o 
distribución (mantenimiento de máquinas, inventario)
Principal mecanismo coordinador: 
Estandarización. El tipo dependerá del tipo 
de organización. (Ej: Org. Profesional, 
estandarización de habilidades)
Cumbre Estratégica
Está formada por todas aquellas personas encargadas de la responsabilidad 
general de la organización. Incluye al director general y todos aquellos gerentes 
de alto nivel cuyos intereses son globales, así como a quienes les brindan 
apoyo directo (sus asistentes, asesores, secretarios, etc.)
• Es la encargada de que la organización cumpla su MISION de manera 
efectiva y de satisfacer las necesidades de quienes la controlan o tienen 
poder sobre ella (propietarios, gobierno, sindicatos, grupos de presión)
• Asignan recursos, toman decisiones, resuelven conflictos, diseñan la 
organización, distribuyen autoridad, controlan, motivan, etc.
• Administran las condiciones fronterizas de la organización con su 
ambiente. Negocian acuerdos con grupos externos, cumplen obligaciones 
de ceremonial, etc.
• Desarrolla los planes estratégicos y la estrategia de la organización 
Principal mecanismo 
coordinador: Ajuste Mutuo
Línea Media
La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de 
gerentes de la línea media con autoridad formal. Incluye desde altos 
gerentes divisionales hasta supervisores de contacto
Principal mecanismo 
coordinador: 
Supervisión Directa
• Existe cierto límite para la cantidad de personas que puede supervisar 
un gerente (Extensión de control)
• Baja las decisiones tomadas en la cumbre estratégica
• Sube información retroalimentada
• Interviene en la corriente de decisiones
• Mantiene contacto con otros gerentes y miembros de staff, agentes 
externos que interactúan con su propia unidad
• Elabora la estrategia de su unidad
Tecnoestructura
Compuesta por analistas que se ocupan de estandarizar o 
normalizar procesos/productos de trabajo. Sirven a la 
organización afectando el trabajo de otros buscando hacerlo 
mas eficiente
Principal mecanismo 
coordinador: Ajuste mutuo 
y estandarización de 
destrezas o habilidades
• Están fuera de la línea operacional. Pueden diseñarla, planearla, 
cambiarla o entrenar al personal para que haga determinadas 
cosas, pero no lo hacen ellos mismos.
• Los analistas de control sirven para llevar a la organización 
ciertas formas de estandarización, reduciendo así la necesidad 
de supervisión directa
• Puede desempeñarse en todos los niveles de la jerarquía
Staff de Apoyo
Unidades especializadas que suministran apoyo y brindan servicios 
indirectos a la organización, fuera de su trabajo operacional
• Toman recursos de la organización mayor y le suministran servicios 
específicos
• Pueden encontrarse en diferentes niveles de la jerarquía, dependiendo de 
quienes sean los receptos del servicio
• Se encuentran fuera de su corriente operacional. Pueden ejercer labores 
de conserjería, servicios generales, seguridad, cafetería, central telefónica, 
etc.
Principal mecanismo coordinador: 
Cada unidad tendrá un mecanismo coordinador 
mas adecuado dependiendo del tipo de que se 
trate. Sin embargo, dado que muchas de las 
unidades de apoyo son altamente especializadas 
y dependen de personal profesional, la 
estandarización de destrezas pareciera ser el 
mecanismos coordinador mas importante
Conjunto de valores, creencias y supuestos que se dan por 
sentados. Lo engloba todo, afectando a la misma.
Ideología o Cultura
Línea operacional
Estas tres partes de la 
organización están 
conectadas a través de 
una sola línea de 
autoridad formal
Staff
La tecnoestructura y el staff 
de apoyo, están fuera de la 
línea principal de autoridad 
e influyen de manera 
indirecta sobre la línea 
operacional
Partes de la Organización 
Partes de la Organización
• LÍNEA: comprende la parte central del diagrama y son 
aquellos administradores en la corriente de autoridad formal 
desde la cumbre estratégica hasta el núcleo de operaciones. 
• STAFF: Se relacionan indirectamente con la actividad principal 
de la empresa.
El staff de apoyo no aconseja ya que no tiene nada que 
ver con la actividad principal de la empresa.
El poder de la tecnoestructura para aconsejar, a veces alcanza 
poder de decisión, pero está fuera de la corriente de autoridad 
formal.
¿En qué parte de la organización se encuentran los 
siguientes puestos?
1. Secretaria del Director General
2. Compradores
3. Supervisores
4. Asesor Jurídico
5. Vicepresidente de Marketing
6. Programación de la Producción
7. Liquidación de sueldos
8. Capacitación y Desarrollo
9. Consejo de Dirección
10. Empacadores
Ejercicio: Partes de la Organización 
Partes de la Organización 
Son los elementos básicos de la estructura, lo que mantiene 
unidas a las partes de la organización. Corresponden tanto a 
coordinación como a control y comunicación.
• Las organizaciones no pueden confiar en un solo mecanismo de 
coordinación. 
• En la práctica de toda organización, se encontrarán los seis 
mecanismos mencionados, aunque siempre hay uno que predomina.
• Parece que mantienen un cierto orden; a medida que el trabajo 
organizacional se vuelve difícil y complejo, los medios de coordinación 
favorecidos parecen cambiar.
2. Mecanismos de Coordinación
a. Adaptación Mutua: logra la coordinación del trabajo 
mediante la simple comunicación informal entre las 
partes que ejecutan una tarea. Es utilizada por las 
organizaciones mas simples y también por las mas 
complejas porque es el único medio en el que se 
puede confiar cuando se está bajo circunstancias en 
extremo difícil. Es observable, también en los niveles 
más altos (ápice estratégico)Mecanismos de Coordinación
b. Supervisión Directa: logra la coordinación a través de 
una persona que toma la responsabilidad por el trabajo 
de otras, emitiendo instrucciones y supervisando sus 
acciones
Mecanismos de Coordinación
La coordinación también puede ser lograda antes de comenzar el trabajo, por 
medio de la estandarización o normalización, que predetermina lo que las 
personas hacen. Sirven como insumos para el trabajo ya que guían la forma en 
que deben hacerse las cosas.
c. Estandarización de los Procesos: es la especificación 
del contenido del trabajo, los procedimientos a 
seguir. Las instrucciones de cómo debe realizarse 
una tarea. Paso a paso.
d. Estandarización de los Resultados: la especificación 
no se hace sobre la forma de hacer el trabajo sino 
sobre lo que se desea obtener. Lo que está 
preestablecido es el resultado, dejando librado al 
empleado los procesos necesarios para obtenerlo
Mecanismos de Coordinación
d. Estandarización de las Habilidades: Se 
especifican ciertos conocimientos, destrezas 
y habilidades para que los trabajadores la 
apliquen en el trabajo. Por lo general, esta 
estandarización tiene lugar fuera de la 
organización y antes que el trabajador ocupe 
su puesto. En la tarea, los trabajadores 
parecen actuar de forma autónoma pero en 
realidad, han aprendido con anterioridad sus 
papeles
e. La estandarización de las Normas: los 
trabajadores comparten una serie de 
creencias comunes y por tanto logran 
coordinarse a partir de este hecho.
Mecanismos Coordinadores
A medida que el trabajo organizacional se vuelve mas 
complicado, los medios preferidos de coordinación 
parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión 
directa o estandarización (de procesos, producciones 
o destrezas), volviendo finalmente al ajuste mutuo
¿Cuál es el principal mecanismo coordinador en estas 
organizaciones?
1. Inmobiliaria con 15 empleados 
2. Empresa autopartista con una línea de montaje 
3. Agencia de publicidad creativa
4. Instituto de atención psiquiátrica 
5. Secta religiosa
6. Empresa multinacional de consumo masivo 
estructurada en divisiones o unidades estratégicas 
de negocio
Ejercicio: Mecanismos de coordinación
3. Parámetros de Diseño
“Son aquellas manijas que pueden ser giradas para afectar la 
división del trabajo y la coordinación de las tareas en la 
organización.” H. Mintzberg
Es donde podemos 
“meter mano”
(trabajar). Lo que 
tenemos que diseñar. 
Parámetros de diseño
a. Diseño de Puestos: descripción de tareas, especialización o 
ampliación, grado de formalización, preparación necesaria 
para ocupar el puesto 
b. Diseño de Superestructura: Base de agrupamiento 
(departamentalización) y tamaño de las unidades (tramo y 
jerarquía)
c. Diseño de vínculos (encadenamientos) laterales: formas de 
coordinar la horizontalidad de la estructura (además de los 
mecanismos coordinadores)
d. Diseño del sistema de toma de decisiones: responsabilidad 
y autoridad. Descentralización y delegación
a. Diseño de puestos o posiciones 
individuales
El diseño de puestos es la forma en que las organizaciones definen las 
tareas correspondientes a cada posición de la estructura. Su importancia 
radica en el impacto que tiene en la motivación, el desempeño y la 
satisfacción laboral.
Definir el grado de 
formalización que tendrán las 
tareas y la preparación 
necesaria para ocupar el 
puesto 
Diseño de puestos: Especialización 
de Tareas
• Especialización Horizontal: menor cantidad de tareas
• Especialización Vertical: desempeño vs. administración y control
• Ampliación Horizontal (Job enlargement): mayor cantidad de tareas
• Ampliación Vertical (Job enrichment): el trabajador gana mas control 
sobre las tareas.
Definir si estos puestos tienen especialización ó 
ampliación vertical y horizontal:
1. Operario en línea de montaje
2. Profesor universitario
3. Cajero de supermercado
4. Gerente General 
5. Psicólogo de niños autistas
6. Supervisor de ventas
Ejercicio: Especialización de Tareas
Diseño de puestos: Formalización del 
Comportamiento
“Es proscribir la libertad de acción, regular el comportamiento”
• Las organizaciones formalizan el 
comportamiento para reducir su 
variabilidad, esencialmente para 
predecirlo y controlarlo
• La formalización es utilizada para 
imponer en las tareas 
especializadas, los procedimientos 
más eficientes
Formalización=Estandarización=Normalización
Diseño de puestos: Formalización del 
Comportamiento
Diseño de puestos: Capacitación y 
Adoctrinamiento
• Capacitación: proceso por el cual se 
enseñan los conocimientos y 
destrezas relacionados con un cargo. 
Es un parámetro de diseño clave 
donde las tareas son mas complejas 
(trabajo profesional )
• Adoctrinamiento: proceso de internalización de 
normas organizacionales . La organización 
formalmente socializa a sus miembros para su 
propio beneficio. Es un parámetro de diseño más 
importante donde los cargos son más críticos o 
remotos y donde la cultura e ideología de la 
organización demanda una fuerte lealtad a ella. 
b. Diseño de Superestructura
La división del trabajo es el grado en que el trabajo puede ser separado 
en distintos puestos que deben realizar distintas personas 
(especialización).
Para poder coordinar estas tareas divididas, se emplean los siguientes 
mecanismos básicos:
• Departamentalización
• Tramo de Control
• Jerarquía Administrativa
La superestructura es la forma que adopta una organización y 
se analiza en función de dos requerimientos básicos: la 
división de trabajo y coordinación de las tareas divididas. 
Las estructuras que confían principalmente en la formalización 
del comportamiento para lograr la coordinación son 
generalmente llamadas Burocráticas.
Las estructuras Orgánicas se caracterizan por la falta de 
estandarización y basan su coordinación en el Ajuste Mutuo o 
la Supervisión Directa. Son más flexibles.
Diseños Organizacionales: Estructuras 
Burocráticas y Orgánicas
Aunque podamos describir a las 
organizaciones como burocráticas u 
orgánicas en general, ninguna lo es de 
manera uniforme en todas las 
actividades que realiza y en todas sus 
partes.
• Diseño mecanicista o burocrático: se trata de una estructura 
rígida, jerárquica y verticalista. 
• Diseño orgánico: es flexible, adaptable y mas rápido para 
reaccionar frente a los cambios del entorno
• Alta especialización
• Departamentalización rígida
• Clara cadena de mando
• Grandes tramos de control
• Centralización
• Gran formalización
• Equipos interfuncionales
• Equipos multijerárquicos
• Libre flujo de información
• Tramos de control limitados
• Descentralización
• Poca formalización
Diseños Organizacionales: Estructuras 
Burocráticas y Orgánicas
Departamentalización
• Con el término departamento se designa a un conjunto de tareas que 
se agrupan y coordinan, con un responsable que tiene autoridad
respecto del desempeño de las mismas.
• No existe un modelo único de departamentalización aplicable a todas 
las organizaciones. 
• La elección del patrón a utilizar dependerá de cada situación en 
particular y del criterio de los administradores en cuanto a lo que ellos 
creen mas eficiente para esa situación dada.
• Por números simples: implica contar las personas que 
realizarán el mismo tipo de tarea y asignarles un supervisor 
responsable por el resultado de las mismas
• Por tiempo: Es la agrupación de actividades con base en el 
tiempo, como por ejemplo los turnos de trabajo en servicios 
médicos, guardias de seguridad, etc.
• Funcional: se agrupan las actividades de acuerdo a las 
funciones empresariales básicas (Producción, ventas, finanzas, 
etc.)
• Territorial o geográfica: es común para las compañías de gran 
escala o con actividades físicamente dispersas (tiendas 
departamentales, supermercados, etc)
Tipos de Departamentalización
Tipos de Departamentalización
• Por tipo de clientes: responde a un interés primordial en los 
clientes y ellos son la base sobre la cual se agrupan las 
actividades(Pymes, gobierno, grandes clientes, etc.)
• Por procesos: supone la agrupación de acuerdo al 
cumplimiento de una actividad en particular. Generalmente 
es utilizada en las procesos de manufactura (Pintura, 
ensamblado, etc.)
• Por productos o líneas de productos: se utiliza 
principalmente en empresas de gran escala o con 
multiplicidad de productos (UEN)
• Matricial: es la combinación de 2 ó mas patrones de 
departamentalización
El tramo de control es la cantidad de personas que tendrá a cargo un 
supervisor y define el tamaño de los grupos de trabajo (tramo de 
administración). Depende de: grado de especialización, similitud de las 
tareas, tipo de información necesaria, diferencias de autonomía, 
necesidad de acceso directo al supervisor.
La jerarquía administrativa es el sistema de relaciones de autoridad de la 
organización. (Niveles/Cadena de mando)
Tramo de Control y Jerarquía 
Administrativa
• El tamaño de la jerarquía está inversamente relacionado con el tramo de 
control. Si el tramo de control es chico, la jerarquía tiene mas niveles y 
viceversa.
• También se relaciona con el tamaño de la organización ya que a medida 
que esta crece y se vuelve mas compleja, se necesita una mayor 
coordinación entre las tareas y se necesitan mas personas para 
administrarlas 
N
IV
EL
ES
AMPLITUD
c. Diseño de Vínculos Laterales 
No alcanza solo con la dimensión de las unidades y la 
jerarquía administrativa para definir la superestructura. Se 
deben agregar los encadenamientos laterales que son:
• Sistemas de Planeamiento y control
• Dispositivos de enlace
Sistemas de Planeamiento y 
Control
ControlPlaneamientoEspecificar un 
estándar en 
algún momento 
futuro
Verificar si el 
estándar se ha 
logrado
Los planes y controles juntos, regulan las producciones e 
indirectamente también el comportamiento. En general, éstos 
son diseñados por la tecnoestructura
Dispositivos de Enlace
Son posiciones desarrolladas para alentar los contactos entre individuos 
o unidades, que se incorporan en la estructura formal cuando los 
mecanismos coordinadores no alcanzan para lograr la coordinación en 
una organización. Mayormente utilizados en la línea media
• Gerentes integradores: tiene autoridad formal en los procesos que 
atraviesan los departamentos pero no sobre el personal de cada 
departamento
• Fuerzas de tareas: comisión formada “ad hoc” para llevar a cabo una 
tarea particular y luego se deshace
• Comisiones permanentes: es un agrupamiento interdepartamental 
que se reúne regularmente para tratar temas de interés común
• Centralización: es una política estructural en la que la autoridad para 
la toma de decisiones se concentra en la parte superior de la jerarquía
• Descentralización: las autoridad para la toma de decisiones recorre 
toda la jerarquía
• Administración participativa: todas las personas de la organización 
participan en la toma de decisiones y la administración de la 
organización
• Formalización/Normalización/Estandarización: es el grado al que las 
reglas y procedimientos proscriben la libertad de acción de los 
empleados en sus puestos de trabajo
d. Diseño del Sistema de Toma de 
Decisiones
Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo 
punto de la organización, hablamos de estructuras centralizadas. Las 
estructuras descentralizadas son aquellas en las que el poder está 
dispersado entre varias personas o partes de la organización. 
Centralización y descentralización no deben ser tratadas como absolutas, 
sino más bien como dos extremos de un continuo. Así una organización es 
mas centralizada o descentralizada que…
Centralización vs. descentralización
Centralización vs. descentralización
Responsabilidad y Autoridad
La responsabilidad es la obligación de hacer algo con la expectativa de lograr 
un resultado.
La autoridad es el poder legitimado por la posición ocupada dentro de una 
estructura o contexto social específico. 
Están vinculadas porque una persona responsable por el logro de 
determinados resultados debe tener la autoridad para utilizar los recursos con 
el fin de alcanzar los objetivos. 
La delegación es la transferencia de autoridad 
a otros, para tomar decisiones y utilizar los 
recursos.
¡¡LA AUTORIDAD SE PUEDE DELEGAR, LA 
RESPONSABILIDAD NO!!
4. Factores de Contingencia 
(Imperativos estructurales)
Los imperativos estructurales son factores determinantes de la estructura 
organizacional:
1. Tamaño y edad: las organizaciones mas grandes y mas antiguas suelen 
tener estructuras mas complejas
2. Sistema técnico: Producción unitaria, en lotes o en masa. Las 
tecnologías de producción masiva o muy rutinarias no son muy 
adaptables al cambio.
3. Entorno: contexto general y sector, entorno de tareas
4. Poder: Las organizaciones están compuestas por personas y las 
relaciones entre ellas (control externo, necesidades de poder de los 
miembros y la moda inmersa en una cultura pueden afectar el diseño 
de la estructura organizacional)
Factores Situacionales
1- Edad y tamaño (5)
1. Entre más antigua la organización, más formalizado su comportamiento: A 
medida que envejecen, (si no cambian los demás factores) las 
organizaciones repiten su trabajo hasta que se vuelve mas predictible y en 
consecuencia mas fácil de formalizar
2. La estructura refleja la época en que se fundó la industria. Estructura 
artesanal (granjas/empresas familiares), burocrática (Ppios S. XIX / textiles-
ferrocarriles/minas) y staff y profesionalización (vehículos/químicos)
3. Entre mas grande la organización, más elaborada su estructura: más 
especializados sus trabajos, más diferenciadas sus unidades y más 
desarrollados son sus componentes administrativos. 
4. Entre más grande la organización, es más grande el tamaño promedio de 
sus unidades: A medida que crecen, se van especializando las tareas y el 
trabajo es más fácil de supervisar, permitiendo a cada directivo coordinar a 
un mayor número de personas.
5. Entre más grande la organización, más formalizado su comportamiento: 
cuanto mayor es la organización, más se repiten los comportamientos y el 
trabajo se vuelve más predictible por lo tanto, mas fácil de estandarizar.
Etapas del desarrollo estructural
1. a- Estructura Artesanal: existe un solo grupo y su organización es informal. 
Las actividades se coordinan mediante la adaptación mutua entre quienes 
tienen las habilidades . No hay necesidad de tecnoestructura por lo que el 
componente administrativo es muy pequeño o nulo.
b- Estructura Empresarial: conlleva una división del trabajo en la que el 
empresario toma las decisiones y coordina su ejecución mediante la 
supervisión directa. No obstante, la estructura sigue siendo informal y 
orgánica. Los empresarios tienden a rechazar la formalización ya que limita la 
creatividad. Componente administrativo muy reducido, sin relevancia.
Muchas organizaciones van atravesando una cantidad de 
transformaciones estructurales secuenciales a medida que van 
creciendo. Algunas, a veces se detienen en una etapa intermedia. 
2. Estructura Burocrática: Para mantener el control central a pesar del mayor 
tamaño de la organización, el directivo se ve sobrecargado y su centralidad 
es un obstáculo para el flujo de información y decisión. Se requiere un 
componente administrativo más elaborado. La organización recurre a la 
normalización para su coordinación. Se añade tecnoestructura para 
planificar y formalizar el trabajo.
3. Estructura Divisional: las organizaciones crecen aún más diversificando sus 
líneas de producto y/o mercados. Como una ameba, la enorme burocracia 
funcional se divide en entidades, cada una de las cuales corresponde a un 
típico caso de burocracia con su propio núcleo operativo que sirve a su 
propio mercado. 
4. Estructura Matricial: Dos o mas bases de agrupación en simultáneo. Ej.: 
zona/producto; producto/función.
Etapas del desarrollo estructural
2 - El sistema técnico
Debe ser diferenciado de la “tecnología”. Se refiere al conjuntode 
instrumentos que utiliza el núcleo de operaciones para realizar su 
trabajo
• Regulación: grado en el que el trabajo de los operarios se ve 
controlado por los instrumentos. (bisturí vs. máquina especializada)
• Sofisticación: cuán compleja es su comprensión y utilización? Los 
problemas de comprensibilidad surgen sobretodo en el diseño y 
mantenimiento del sistema técnico.
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Factores Situacionales
1. Cuanto más regulador sea el sistema técnico, más formalizado y 
rutinario será el trabajo operativo y más burocrática la estructura del 
núcleo de operaciones
2. Entre más complejo el sistema técnico, más elaborado y profesional el 
staff de apoyo. Los sistemas técnicos sofisticados requieren el apoyo de 
estructuras administrativas elaboradas o especialistas capaces de 
entenderlos, diseñarlos y mantenerlos
3. La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura 
administrativa burocrática en orgánica. Disociación de sistemas técnico y 
social que elimina la necesidad de control.
2 - El sistema técnico (3)
Factores Situacionales
Factores Situacionales
3 - El entorno
Las características del entorno en que opera una organización incluyen cuatro 
variables principales:
• Estabilidad: estable o dinámico. Grado de impredicibilidad
• Complejidad: simple o complejo. Grado de sofisticación/comprensión
• Diversidad de mercados: integrados o diversificados
• Hostilidad: liberal u hostil. La hostilidad es influida por la 
competencia, la disponibilidad de recursos, los sindicatos, Gobierno y 
grupos de interés. Variable intermedia: velocidad de respuesta
3 - El Entorno (5)
1. Entre más dinámico el medio ambiente de una organización 
(impredecible), más orgánica su estructura. Requiere de una mayor 
flexibilidad para poder adaptarse rápidamente.
2. Cuanto más complejo el medio ambiente (necesidad de conocimientos 
específicos para la realización del trabajo), más descentralizada necesita 
ser su estructura. Necesita descansar en los conocimientos de los 
especialistas
3. Cuanto más diversificados los mercados, mayor propensión a dividirlos 
en unidades estratégicas de negocios, por tipo de cliente o por zona 
geográfica
4. La extrema hostilidad conduce a las organizaciones a centralizar
temporalmente su estructura, dado que se requiere una reacción rápida 
frente a situaciones críticas
5. Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva 
hacia constelaciones de trabajo diferenciadas. Cada una de ellas dispone 
de poder sobre las decisiones de su “subentorno” y es libre de desarrollar 
la subestructura que necesite.
Factores Situacionales
Factores Situacionales
Matriz de entornos
ENTORNO
Estable
(Predecible)
Dinámico 
(Impredecible)
Simple
Burocrática
Centralizada
Estandarización de Procesos
(Hagan siempre lo mismo y obtendrán los 
mismos resultados.)
Orgánica
Centralizada
Supervisión Directa
(Requiere flexibilidad para 
adaptarse pero todas las 
decisiones pueden recaer en un 
órgano central por su 
simplicidad) 
Complejo
Burocrática
Descentralizada
Estandarización de Habilidades
(Necesidad de descansar en los 
especialistas)
Orgánica
Descentralizada
Adaptación Mutua
(Flexibilidad pero la 
complejidad obliga a recurrir a 
especialistas)
4 - El Poder (3)
Las organizaciones no siempre adoptan la estructura más adecuada para sus 
condiciones impersonales, básicamente porque están compuestas por personas
y allí es donde entran en juego las relaciones de poder entre sus miembros. 
1. Cuanto mayor sea el control externo sobre la organización (accionistas), más 
centralizada y formalizada será su estructura. Los 2 medios mas efectivos 
para controlar una organización desde afuera son: tener un responsable 
general (centralización) e imponer niveles de exigencia claramente definidos 
(formalización)
2. Las necesidades de poder de los miembros suelen generar estructuras muy 
centralizadas
3. La moda impone la “estructura del momento”, a pesar de que ésta sea 
inadecuada. Moda de Gestión + Ambición Personal (ser top en 
management). La estructura de moda no tiene por qué ser inadecuada. La 
moda refleja los últimos adelantos en diseño organizativo. “ISOMORFISMO 
MIMETICO”
Factores Situacionales
Edad y tamaño
Parecen ejercer una influencia más pronunciada en 
la parte intermedia de la estructura. 
Sistema técnico
Ejerce su mayor impacto en el núcleo de 
operaciones, pues condiciona directamente el 
trabajo de sus miembros. 
Entorno
Inciden sobre todo en los directivos y 
especialistas del staff (Manejo de condiciones 
fronterizas)
Poder Parece afectar a todos los niveles de la 
estructura, pero sólo de forma selectiva. 
Factores Situacionales
Relación con las distintas partes de la Organización
Configuraciones 
Estructurales Básicas
Estructura Simple
• Mecanismo coordinador principal: 
supervisión directa.
• Parte Clave: cumbre estratégica
La estructura es sencilla con uno o pocos gerentes ejecutivos que dominan y un 
grupo de operarios que hacen el trabajo básico. 
Como ejemplo, una pequeña empresa rígidamente controlada personalmente 
por su propietario
• Principales parámetros de diseño: centralización, 
estructura orgánica, poca formalización, toma de 
decisiones concentrada
• Factores de Contingencia: joven, pequeña, sistema 
técnico simple, ambiente simple, dinámico
Burocracia Maquinal
• Mecanismo coordinador principal: 
estandarización de procesos de trabajo.
• Parte clave de la organización: la 
tecnoestructura.
Puestos altamente especializados y el trabajo muy estandarizado. 
Requiere de una gran tecnoestructura que diseña sus sistemas de estandarización. 
Estas estructuras encajan con las organizaciones de producción masiva.
• Principales parámetros de diseño: formalización 
del comportamiento, especialización, unidad 
operativa grande
• Factores de Contingencia: antigua, grande, sistema 
técnico mecánico, ambiente simple y estable
Burocracia Profesional
• Mecanismo coordinador: 
estandarización de destrezas o 
habilidades
• Parte clave de la organización: núcleo 
operativo
• Principales parámetros de diseño: 
capacitación, especialización horizontal 
y ampliación vertical de tarea, 
descentralización
• Factores de Contingencia: Ambiente 
complejo y estable
En esta organización predomina el impulso hacia la profesionalización.
Al tener que depender de profesionales capacitados, la organización ha de
hacer cesión de su poder y la estructura resultante es horizontal y altamente
descentralizada
Forma Divisional
• Mecanismo coordinador principal: 
Estandarización de productos
• Parte clave de la organización: 
Línea media
Está formada por unidades de línea intermedia, comúnmente denominadas
divisiones. Líneas de productos diversificadas.
En general se trata de organizaciones grandes y viejas. Cada división tiene su
propia estructura.
• Principales parámetros de diseño: toma de 
decisión distribuida entre sede y divisiones
• Factores de Contingencia: Mercados 
diversificados, ambiente sencillo y estable; 
antigua y grande
Adhocracia
• Mecanismo coordinador principal: 
Ajuste Mutuo
• Parte Clave: Staff de apoyo y núcleo 
operativo
• Principales parámetros de diseño: poca 
formalización, orgánica y matricial
• Factores de Contingencia: ambiente 
complejo y dinámico, el poder reside en 
los expertos
Estructuras por proyectos que fusionan a diferentes especialidades en equipos 
creativos que funcionen armoniosamente. Es una estructura orgánica.
Misionera
• Mecanismo coordinador principal: 
Estandarización de normas
• Parte clave de la organización: ideología 
(sistema de creencias)
• Principales parámetros de diseño: 
adoctrinamiento
• Factores de Contingencia: centralizadas
Caso muy particular de organizaciones formadas en base a creencias y 
valores compartiros por sus miembros.
Organización virtual (Redes-UTE)
• Es una alianza temporal entre dos o mas organizaciones que se 
unen para realizar un proyecto específico.• Por lo general se trata de un proyecto que requiere de una 
respuesta rápida para aprovechar una oportunidad.
• En lugar de rechazar los negocios, las empresas se unen para 
trabajar juntas y cada una aporta su parte para tratar de 
satisfacer las necesidades de los clientes.
¿Cuál es el tipo de estructura que recomendarías a estas 
organizaciones? 
1. Inmobiliaria con 15 empleados 
2. Empresa autopartista con una línea de montaje 
3. Agencia de publicidad creativa
4. Instituto de atención psiquiátrica 
5. Secta religiosa
6. Empresa multinacional de consumo masivo 
estructurada en divisiones
Ejercicio: Configuraciones Estructurales
En la realidad es muy difícil encasillar a las 
organizaciones en una sola configuración. Cada 
configuración es un tipo puro.
En general, no hay una configuración mejor que 
otra. En particular, puede haber una 
configuración coherente, siempre que los 
parámetros de diseño sean consistentes 
internamente. 
Está en la habilidad del directivo, reconocer las 
necesidades estructurales y ejercer la influencia 
necesaria para llevar a la organización a que 
adopte la estructura más adecuada para cada 
caso.
Conclusión
O sea… Hay que utilizar los 
conocimientos teóricos y 
activar las neuronas!!!
ACTIVIDAD PRÁCTICA 
Identificar el principal mecanismo coordinador, 
¿tendencia a una estructura orgánica o burocrática?,
principales parámetros de diseño
y factores de contingencia
Fin de la
Unidad