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Mantenimiento Industrial

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SIN SIGLA

Andres Gonzalez

16/10/2023

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Mantenimiento Industrial

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GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

TEMA I
ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO
1.1- IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
El contenido de este texto tiene como objetivo exponer los conocimientos de la gestión del
mantenimiento industrial que considera la reducción de costos, impacto en el ciclo de vida de los
equipos, la planeación y programación del mantenimiento para prevenir paros por fallas y control a
través de indicadores.
La gestión del mantenimiento es una herramienta útil para los profesionales que están
relacionados con esta problemática, ya que la gestión precisa, permite conocer las heurísticas para
lograr soluciones y tomar buenas decisiones.
El hacer mantenimiento con un concepto actual no implica reparar un equipo con falla tan pronto
como se pueda; sino mantener el equipo en operación a los niveles especificados. En
consecuencia, un buen mantenimiento no consiste en realizar el trabajo equivocado en la forma
más eficiente; su primera prioridad es prevenir fallas y, de este modo reducir los riesgos de
paradas imprevistas.
La gestión del mantenimiento es la herramienta científica que tiene toda empresa para conservar
operable, con debido grado de eficacia y eficiencia, su activo fijo. Engloba al conjunto de
actividades necesarias para:
 Mantener una instalación o equipo en funcionamiento.
 Restablecer el funcionamiento del equipo en condiciones predeterminadas.
El mantenimiento incide, por lo tanto en la cantidad y calidad de la producción que está
determinada por la capacidad instalada de producción y por su disponibilidad, entendiéndose por
tal, al cociente del tiempo efectivo de producción entre la suma de este y el tiempo de parada por
mantenimiento.
En muchas empresas existe una equivocada apreciación acerca de lo que puede significar para
una empresa contar con un área de mantenimiento de alto nivel. En la mayoría de los casos se
habla que el mantenimiento genera un gran costo sin retorno, esto se debe a la falta de
conocimiento acerca del tema. Sin duda que el mantenimiento genera costos para las empresas,
pero los beneficios que se pueden obtener a partir de una buena gestión del mantenimiento en la
mayoría de los casos siempre es mayor a la inversión.

1.2.- DESARROLLO DE LA FILOSOFÍA DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
En la siguiente tabla se sintetiza el desarrollo del pensamiento sobre el mantenimiento industrial
que postula Miriam Medina Delgado y que para efectos del libro, el autor considera información
importante para comprender sistémicamente el desarrollo de la filosofía del objeto de estudio. Se
han introducido algunos aportes para mejorar el contenido del mismo.
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Tabla 1.1 Desarrollo de la filosofía del mantenimiento industrial

PERÍODO DEL
DESARROLLO
CAUSAS
PROMOTOR DEL
CAMBIO
EFECTOS EN EL MANTENIMIENTO
1780- 1830

Durante la Primera Revolución Industrial los bienes
se fabricaban en forma manual, con poca ayuda de
la máquina de vapor, por lo que eran necesarios
hombres diestros y hábiles. Como resultado, los
productos eran escasos, caros y de calidad no
estandarizada.

Trabajo minero
metalúrgico

El personal de producción, además de realizar sus
labores, cuidaba las máquinas con acciones de
mantenimiento correctivo, ya que no las consideraban
tan importantes para el desarrollo del trabajo
1798

Surgió la necesidad de mejorar el Mantenimiento
Correctivo, puesto que las máquinas sufrían
permanentes fallas que exigían la atención de
varios especialistas, ya que las piezas rotas tenían
que volverse a hacer a la medida.

Eli Whitney
1765- 1825

En 1798 el inventor estadounidense Eli Whitney
desarrolló la idea de utilizar partes intercambiables en
las armas de guerra, pues él ya lo hacía en sus
máquinas algodoneras cinco años antes.

1879

Debido a la proliferación de fábricas, en muchas se
contrató personal sin preparación, lo cual complicó
fuertemente su adiestramiento y la gestión de la
misma empresa.

Frederick W. Taylor
1856-1915

El trabajo de Taylor dio base a la Segunda Revolución
Industrial al aumentar el interés por el cientificismo en
el trabajo y en la administración, lo cual incrementó de
manera rápida la productividad; pero el mantenimiento
a las máquinas seguía siendo correctivo.

1903

Los bienes que necesariamente tenían que ser de
buena calidad eran muy caros y, por lo tanto, tenían
poca demanda; solo los ricos podían aspirar a
comprar, por ejemplo, un automóvil. La división de
trabajo era difícil de mejorar, pues se trabajaba con
grupos de especialistas.
Henry Ford
1879-1947

Estableció la producción industrial masiva de
automóviles, su objetivo fue abaratar su producto a tal
grado que pudiera ser comprado hasta por la gente del
pueblo; lo cual obtuvo con la creación de un nuevo
proceso de manufactura por medio de “cintas
transportadoras”, que fue montado en 1914.

1910

Se incrementó la cantidad de máquinas, y por razón
natural, el trabajador dedicado a la producción
invirtió cada vez más de su tiempo para hacer
trabajos de arreglo a las mismas (Mantenimiento
Correctivo)

Albert Ramond
y
Asociados
Se forman cuadrillas de Mantenimiento Correctivo con
personal con poco entrenamiento para liberar de este
trabajo al personal de producción que solo debía
conocer y tener habilidad para producir lo que hacía la
máquina.

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

1914-1918

El inicio de la primera guerra mundial determinó la
necesidad de trabajar las 24 horas, debido a la
demanda urgente de sus productos; pero la
cantidad de máquinas con falla era cada día mayor.
.

Primera Guerra
Mundial

Al personal de Mantenimiento Correctivo se le
comenzó a signar labores de prevención para evitar
que las máquinas más importantes fallaran. Nacieron
los departamentos de Mantenimiento Preventivo PM.
1916

Existían muchas maneras de aplicar la
Administración Científica cuando Fayol desarrolló
su modelo de administración Industrial y General,
con cinco elementos: previsión, organización,
dirección, organización y control.

Henry Fayol
1841-1925

Se desarrolló el actual Proceso Administrativo, con
cinco elementos: planeación, organización,
integración, ejecución y control, dando un concepto
holístico a los departamentos de cada empresa, lo cual
hizo notoria la rivalidad existente entre el personal de
Producción y el de Mantenimiento.

1927-1931

Debido al cientificismo y a los trabajos de Taylor en
la aplicación de tiempos y movimientos, creció el
interés por el uso de la estadística en el trabajo,
pero su aplicación era muy lenta y poco confiable.
Los triunfos comprobados por el uso de la
estadística en el trabajo industrial norteamericano
hicieron que dicha rama de la matemática fuera
aceptada como de empleo regular a nivel mundial.

Walter A. Shewhart
1891-1967

Shewhart desarrolló el Control Estadístico de Calidad
(SQC) y Deming se le unió con su libro “El control
económico de la calidad del producto manufacturado”.
Deming continuó trabajando con Shewhart, mejorando
el SQC la industria norteamericana, hasta 1939.

1937

El creciente número de trabajos que era necesario
desarrollar en los activos físicos de una empresa
obligó a analizar la importancia de cada uno y tomar
acciones para priorizarlos.

Joseph Juran
1904-1997

Joseph Juran dio a conocer su regla del 80/20 a la cual
llamó “Principio de Paretto”, ésta permite establecer
prioridades al determinar los ítems de influencia vital o
importantes, a fin de entenderlos por orden de
importancia con respecto al producto.

1939-1945

La Segunda Guerra Mundial obligó a los países
beligerantes, sobre todo a Estados Unidos de
América, a trabajar con sus industrias de acero las
24 horas y a tomar a los obreros como
administradores de primer nivela fin de mejorar la
comunicación y la toma de decisiones en la línea de
trabajo.

Segunda Guerra
Mundial

Se sistematizan los trabajos de Mantenimiento
Preventivo, y en Estados Unidos se empezó a
abandonar el Control Estadístico de Calidad, que
habían establecido especialistas como Walter A.
Shewhart y W. Edwards Deming, antes de la Segunda
Guerra Mundial.

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

1946

El Mantenimiento Preventivo continuó sin
proporcionar buenos resultados, pues no aseguraba
que las máquinas entregaran el producto con la
calidad y cantidad deseada, aunque se aumentaron
fuertemente los costos.

American Society
For Quality

Se creó la Sociedad Americana de Control de Calidad
de la cual fue socio el Dr. W. Edwards Deming. Dicha
sociedad ayudó al estudio estadístico del trabajo y
mejoró, de manera notable, la calidad de los productos
obtenidos.
1950

Al concluir la Segunda Guerra Mundial, el Comando
Supremo de las Fuerzas aliadas en el Japón, al
mando del general estadounidense Douglas
MacArthur, estableció un programa de desarrollo
con especialistas, entre ellos W. Edwards Deming.

W. E. Deming
1900-1993

Los trabajos de Deming dieron inicio a la Tercera
Revolución Industrial, al establecer en la industria
japonesa el Control Estadístico de Calidad. Aplicó el
criterio de que la empresa empieza en el proveedor y
termina en el cliente, al que se le considera lo más
importante.

1950
Debido al fuerte crecimiento de la productividad, la
exigencia de los mercados por la mejora aumentó la
calidad del producto.

Industriales de
Estados Unidos de
America

Se creó el concepto de Mantenimiento Productivo
PM. Esto enfocó el trabajo de mantenimiento a obtener
tanto calidad como cantidad de producto, y no sólo
dedicarse al cuidado de las máquinas.

1951
Aunque el uso de la estadística en el trabajo era
cada vez más frecuente, existían más problemas
planteados por la seguridad del usuario, cuyo
análisis exigía la intervención de especialistas y
mucho tiempo.

Wallodi Weibull
1887-1979

Se presentó la Distribución Weibull de la que se
deriva el análisis Weibull, técnica utilizada para estimar
una probabilidad basada en datos medidos o
supuestos. Dicha distribución fue aplicada para
solucionar problemas de seguridad y mantenimiento, lo
cual ha hecho posible la seguridad en naves aéreas.

1960

En todo el mundo, a pesar del sobremantenimiento
y los altos costos, las naves aéreas sufrían, por
cada millón de despegues, más de 60 accidentes
catastróficos al año. Se comprobó que las
intervenciones periódicas y el cambio de piezas
usadas por nuevas, no aseguraban la calidad del
servicio ofrecido, por lo que existían otros defectos
que producían fallas.

ATA
Air Transport
Association

Se especificaron las labores de mantenimiento
necesarias para conservar el vuelo de una nave aérea.
Se estableció el concepto de Mantenimiento Centrado
en la Confiabilidad. Comienza la aplicación del
Sistema Equipo/satisfactorio, el cual debe cuidar el
equilibrio con respecto a las expectativas del usuario.

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

1960

En Japón, por la necesidad de mejorar la calidad de
sus productos, los llevó a visitar a principios de
1960, la industria de Estados Unidos en la que ya
se trabajaba con la filosofía del Mantenimiento
Productivo, en cuya administración intervenían
obreros y supervisores.

Kaoru Ishikawa
1915 -

Autor del Diagrama Ishikawa. Sobre la base de la
experiencia en el estudio del PM estadounidense
desarrolló los Círculos de Calidad QC y preparó cursos
y materiales obteniendo magníficos resultados en la
calidad y productividad. En la actualidad, estos círculos
ya son muy conocidos en el ámbito mundial.

1961

Los desastres catastróficos con pérdidas de vidas
humanas representaban una alta tasa de errores
humanos involuntarios, generalmente más en la
operación de las máquinas que en el diseño. El
operador no se daba cuenta de que la máquina
presentaba defectos anunciándole la aproximación
de la falla.

Shingeo Shingo
1909-1990

A partir de 1961 Shingeo comenzó a desarrollar el
sistema Poka-Yoke, que literalmente significa “a prueba
de errores”, este sistema es indispensable cuando lo
que está en juego es la seguridad de la vida humana,
además de cuidar la calidad del producto o servicio
proporcionado por las máquinas.

1965

Cada decisión tomada para solucionar los
problemas del trabajo presentaba una forma de
pensar desordenada y hasta absurda, por lo que la
comunicación entre las personas tenía graves
deficiencias.

KEPNER
TREGOE

Presentación del libro El Directivo Racional, del cual se
derivó el actual Análisis-Causa-Raíz RCA que facilita
la investigación de las causas que producen un efecto
para obtener un buen diagnóstico.

1968

Durante más de 20 años la Aviación Civil
Estadounidense investigó a fondo los problemas de
mantenimiento, empleado toda clase de
herramientas.

STANLEY NOWLAN
Y HOWARD HEAP
(Air Transport
Association)

Publicaron su libro Reliability Centered Maintenance.
El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, del cual
se derivó el documento Evaluación del Mantenimiento y
Desarrollo del Programa Guia- MSG-1 revisado en
1988 y 1993
1970

Se comenzó a difundir el uso de las computadoras
en oficinas y fábricas en forma indiscriminada y sin
integración a la administración total de las
respectivas instalaciones. En esta época las
computadoras se empleaban en los Departamentos
de Producción y Mantenimiento solo para el
inventario de los activos fijos y no para su
administración.

Ordenadores 1970

Se crea el Software Sistema Computarizado para la
Administración del Mantenimiento CMMS enfocado en
resolver la problemática administrativa del área de
mantenimiento. El software ha evolucionado los
sistemas de Administración de Activos de la Empresa
y la planeación de las necesidades de la empresa.

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

1971

Existían dos problemas perennes: la lucha intestina
entre los departamentos de Producción y
Mantenimiento y la pérdida de oportunidad por no
aprovechar al personal de producción para hacer
con los activos, trabajos de mantenimiento
autónomo.
Seiichi Nakajima
1928 -

Creó el Mantenimiento Productivo Total (TPM)
basado en el Mantenimiento Productivo PM
estadounidense, integrando a todo el personal de la
empresa (incluyendo a los proveedores) para ejecutar
todo tipo de mantenimiento; se apoya en los círculos de
calidad.

1978

Los fabricantes de naves aéreas tenían que
conquistar y mantener en el ámbito mundial sus
mercados basados en la seguridad y calidad
ofrecidas.
(Air Transport
Association)

Produjo la Guía MSG-3 dedicada a los fabricantes de
naves aéreas para que hicieran sus programas de
mantenimiento.

1980

En las plantas generadoras de electricidad que
funcionan con energía nuclear, se detectó la
existencia de sobremantenimiento y se decidió
abatir costos, más que mejorar la calidad del
producto. Se empezó a aplicar el Mantenimiento
Centrado en la Confiabilidad RCM.

Instituto para la
investigación de la
energía eléctrica

El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad fue
modificado en forma tan profunda que dio lugar a la
Optimización del Mantenimiento Planificado PMO
Enfoque hacia la confiabilidad = RCM
Enfoque hacia los costos= PMO

1980

Los avances obtenidos en plantas aeronáuticas,
eléctricas y de energía nuclear dieron la
oportunidad de estudiar y probar su aplicación en el
resto de las industrias.
John M. Moubray
1924-2004

John M. Moudray y Asociados aplicaron el RCM en
toda clase de industrias, empezando en Sudáfrica e
Inglaterra. Mejoraron el RCM sin perder su enfoque en
la Confiabilidad y ofreciendo su versión RCM-2

1995Los lugares de trabajo generalmente eran sucios y
desordenados, lo que ocasionaba que los tiempos
perdidos por accidentes de trabajo y búsqueda de
herramientas y refacciones fueran muy elevados,
de lo cual no existía conciencia.

Hiroyuki Hirano
1946-

Presentó su libro 5 Pillars of the Visual Workplace (5Ss)
comúnmente llamado “Las cinco eses”. La aplicación
de esta filosofía mejoró de manera notable el ambiente
de trabajo, la limpieza de la fábrica, la definición y
organización de herramientas y sobre todo, la calidad y
productividad.
2005
Hasta la fecha existe un gran problema con la
palabra mantenimiento, pues se usa para tratar de
explicar dos sistemas de trabajo diferentes. El
primero es el cuidado del equipo
(máquina/hombre), y el segundo es el cuidado del
producto o servicio que proporciona la máquina.
Oportunidad de
desarrollo.

Desde hace más de 30 años flota en el ambiente
mundial la existencia de una nueva filosofía, con
características ecológicas: Filosofía de la
Conservación (preservación y mantenimiento), la cual
se basa en el principio ecológico: el equipo se
preserva y el servicio se mantiene, que ha dado lugar
a la presencia de entidades y personas interesadas en
estudiar el desarrollo de la Conservación Industrial IC
A continuación se hace énfasis en algunos de los hitos más importantes a manera de profundizar
la importancia del desarrollo de la filosofía del mantenimiento. Inicialmente se detalla el nivel de
que alcanzó durante y después de la Segunda Guerra Mundial.

Esta conflagración bélica obligó a la industria mundial, sobre todo a la del acero, a convertirse en
industria de guerra y, por tanto, trabajar las 24 horas del día. La productividad era urgente para
atender los pedidos bélicos. Estados Unidos de América que al principio no participó en la guerra,
ayudó en la fabricación y entrega de armas a los aliados (Inglaterra y Francia), por la calidad de la
emergencia se desechó el control estadístico de calidad; sin embargo, Shewhart y Deming
sistematizaron los trabajos de Mantenimiento Preventivo, dedicando personal de la más alta
calidad a esta actividad. En ese momento nacieron los Departamentos de Mantenimiento,
actuando en conjunto con los Departamentos de Producción unidos para producir, pero no
integrados como hasta la fecha subsiste, sobre todo en nuestras pequeñas y medianas Empresas
(PyME).

Cuando los estadounidenses se enfrentaron a Japón, a partir del 8 de diciembre de 1941, le dieron
preferencia a la productividad y consideraron que ésta subiría si se mejoraba el mantenimiento y la
administración. El mantenimiento lo lleva a cabo el departamento de Mantenimiento, y para el área
administrativa capacitaron y responsabilizaron a los bajos niveles y a la supervisión, ya que era
imprescindible contar con las decisiones rápidas que exigía el momento para producir la mayor
cantidad de artículos con la misma calidad. De esta forma se obtuvo mucha producción con calidad
aleatoria. Las máquinas se fueron mejorando y aumentó la exigencia por una mejor calidad en la
mano de obra de mantenimiento y, por otro lado, la calidad de la mano de obra de producción
empezó a bajar en importancia por la misma razón.

Al concluir la guerra, Estados Unidos de América se encontraba con una industria que no había
sufrido los estragos; por el contrario, seguía conquistando mercados en todo el mundo, aún con su
calidad de producto aleatoria. En 1949 el propio Dr. Deming constató que el uso de la estadística
en la industria estadounidense prácticamente había desaparecido, y además la alta dirección no se
sentía comprometida con el control estadístico.

En junio de 1950, Deming fue contratado por el Comando Supremo Norteamericano (SCAP, por
sus siglas en inglés), que como ejército de ocupación, tenía la misión de ayudar al desarrollo de
Japón. Deming empezó su trabajo capacitando dicha industria en el Control Estadístico de Calidad,
interesando desde los directores generales hasta los últimos niveles de jefatura y personal;
además, estableció el criterio que la empresa empieza en el proveedor y termina en el cliente, y les
recomendó trabajar con el círculo Shewhart (PDCA, por sus siglas en inglés), y al que en la
actualidad se le llama ciclo de mejora continua de Deming. Ver la Figura 1.1.

Para el mantenimiento, 1950 representa una importante parte del pensamiento humano inmerso en
este tema, y es considerado el inicio de la Tercera Revolución Industrial, ya que se empezó a
hacer conciencia de que la industria debía cuidar no sólo el estado en que se encontraban sus
máquinas, sino también el estado que se conseguía de su producto o servicio; se pasó de la
filosofía del cuidado de las máquinas: Mantenimiento Preventivo, a la filosofía de cuidado del
producto: Mantenimiento Productivo.

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Figura 1.1 Ciclo de mejora continua de Deming

Para poner en marcha el esquema estudiado, se incorporó el primer método denominado Análisis
Causa-Raíz (RCA), del acrónimo de las palabras en inglés Root Cause Analysis, por Kepner
Tregoe; es una gran herramienta que puede proporcionar muchas satisfacciones, pues capacita
para manejar nuestras ideas con las de los demás, habilita para comprender y ser comprendido, y
en la mayor parte de las ocasiones permite analizar los problemas que se quieren corregir para
encontrar eficacia en las soluciones que del análisis se deriven, a fin de que el problema no se
vuelva a repetir. A partir de este particular método de detección de causas de fallas, la ciencia del
mantenimiento inició un vertiginoso desarrollo, cuyos resultados serán estudiados sistémicamente
en los siguientes capítulos.

Desde una perspectiva metodológica, el método de detección y solución de fallas (RCA) considera
los siguientes pasos:
 Dar nombre y describir la falla.
 Buscar las diferencias.
 Buscar las modificaciones que se han efectuado.
 Buscar las causas más probables.
 Comprobar teóricamente las posibles causas.
 Comprobar prácticamente la causa más probable.

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

1.3 LA EVOLUCIÓN ORGANIZACIONAL DEL MANTENIMIENTO

La historia del mantenimiento acompaña el desarrollo técnico industrial de la humanidad. A fines
del siglo XIX, con la mecanización de las industrias, surgió la necesidad de las primeras
reparaciones. Hasta 1914, el mantenimiento tenía importancia secundaria y era ejecutado por el
mismo grupo de operación.
Con la llegada de la Primera Guerra Mundial y con la implantación de la producción en serie,
instituida por Ford, las fábricas pasaron a establecer programas mínimos de producción y como
consecuencia de esto, sintieron la necesidad de formar equipos que pudiesen efectuar
reparaciones en máquinas en servicio en el menor tiempo posible. Así surgió un órgano
subordinado a la operación, cuyo objetivo básico era la ejecución del mantenimiento, hoy conocido
como “Mantenimiento Correctivo”. De este modo, los organigramas de las empresas presentaban
la posición del mantenimiento como indica la Figura 1.2
Figura 1.2. Posición del mantenimiento hasta la década de 1930

Esta situación se mantuvo hasta la década de 1930, cuando, en función de la Segunda Guerra
Mundial y la necesidad de aumentar la rapidez de producción, la alta administración pasó a
preocuparse, no solamente de corregir fallas sino también de evitar que las mismas ocurriesen,
razón por la cual, el personal técnico de mantenimiento pasó a desarrollar el proceso de
prevención de averías que, juntamente con la corrección, completaban el cuadro general de
Mantenimiento, formando una estructura tan importante como la de Operación, siendo el
organigrama resultante, el representado en la Figura 1.3.

Figura 1.3. Posición del mantenimiento en las décadas de 1930 y 1940

Alrededor del año 1950, con el desarrollode la industria para satisfacer los esfuerzos de la
posguerra, la evolución de la aviación comercial y de la industria electrónica, los Gerentes de
Mantenimiento observaron que, en muchos casos, el tiempo empleado para diagnosticar las fallas
era mayor que el tiempo empleado en la ejecución de la reparación y seleccionaron grupos de
especialistas para conformar un órgano asesor que se llamó Ingeniería de Mantenimiento y recibió
las funciones de planificar y controlar el mantenimiento preventivo analizando causas y efectos de
las averías.

DIRECTOR INDUSTRIAL
OPERACIÓN
MANTENIMIENTO
DIRECTOR INDUSTRIAL
OPERACIÓN MANTENIMIENTO
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Figura 1.4 - División organizacional del mantenimiento en los 50.

A partir de 1966, con la difusión de las computadoras, el fortalecimiento de las Asociaciones
Nacionales de Mantenimiento, creadas al final del periodo anterior y la sofisticación de los
instrumentos de protección y medición, la Ingeniería de Mantenimiento pasó a desarrollar criterios
de predicción o previsión de fallas, con el objetivo de optimizar el desempeño de los grupos de
ejecución del mantenimiento. Esos criterios, conocidos como Mantenimiento Predictivo o Previsivo,
fueron asociados a métodos de planificación y control de mantenimiento automatizados,
reduciendo las tareas burocráticas de los ejecutantes del mantenimiento. Estas actividades
ocasionaron el desmembramiento de la Ingeniería de Mantenimiento, que pasó a tener dos
equipos: el de estudios de fallas crónicas y el de PCM - Planificación y Control del
Mantenimiento, este último con la finalidad de desarrollar, implementar y analizar los resultados
de los Sistemas Automatizados de Mantenimiento, como es ilustrado en la Figura 1.5.

Figura 1.5 - Subdivisión de la Ingeniería de mantenimiento en área de estudios y PCM

A partir de 1980, con el desarrollo de las computadoras personales a costos reducidos y lenguaje
simple, los órganos de mantenimiento pasaron a desarrollar y procesar sus propios programas,
eliminando los inconvenientes de la dependencia de disponibilidad humana y de equipos, para
atender las prioridades de procesamiento de la información a través de una computadora central,
además de las dificultades de comunicación en la transmisión de sus necesidades hacia el analista
de sistemas, no siempre familiarizado con el área de mantenimiento.
DIRECTOR INDUSTRIAL
OPERACIÓN MANTENIMIENTO
INGENIERÍA DE
MANTENIMIENTO
EJECUCIÓN DE MANTENIMIENTO
DIRECTOR INDUSTRIAL
OPERACIÓN MANTENIMIENTO
INGENIERÍA DE
MANTENIMIENTO
EJECUCIÓN DE MANTENIMIENTO
ÁREA DE ESTUDIOS DE
FALLAS CRÓNICAS
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
DEL MANTENIMIENTO
(PCM)
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Sin embargo, es recomendable que esas computadoras sean asociadas a una red, posibilitando
que su información quede disponible para los demás órganos de la empresa y viceversa. En
ciertas empresas esta actividad se volvió tan importante que el PCM - Planificación y Control del
Mantenimiento, pasó a convertirse en un órgano de asesoramiento a la supervisión general de
producción (Figura 1.6), ya que influye también en el área de operación.
Con las exigencias de incremento de la calidad de los productos y servicios, hechas por los
consumidores, el mantenimiento pasó a ser un elemento importante en el desempeño de los
equipos, en un grado de importancia equivalente a lo que se venía practicando en operación.
Figura 1.6 - Posición del PCM asesorando la supervisión general de producción

En conclusión, estas etapas evolutivas del Mantenimiento Industrial se caracterizaron por la
reducción de costos, por la garantía de la calidad (mediante la confiabilidad y la productividad de
los equipos) y cumplimiento de los tiempos de ejecución (a través de la disponibilidad de los
equipos).
Los profesionales de mantenimiento pasaron a ser más exigidos, en la atención adecuada de sus
clientes, o sea, los equipos, obras o instalaciones, quedando claro que las tareas que
desempeñan, se manifiestan como impacto directo o indirecto en el producto o servicio que la
empresa ofrece a sus clientes. La organización corporativa es vista, hoy en día, como una cadena
con varios eslabones donde, evidentemente, el mantenimiento es uno de los de mayor importancia,
en los resultados de la empresa.
1.3.1 Sugerencias en la estructuración del organigrama de mantenimiento

La estructuración de la organización del mantenimiento depende de múltiples factores, los más
importantes son: tamaño, número de plantas, su ubicación física, productos y procesos, desarrollo
tecnológico, disponibilidad de recursos, etc. Si bien no existe un modelo único de organización que
sirva para todas las empresas, obliga a cada una a desarrollar su propia organización, la cual debe
permitir el cumplimiento de los objetivos fijados por la alta gerencia.
En empresas pequeñas, las distintas funciones pueden incluso, recaer en una persona pero, en
empresas medianas y grandes es indispensable contar con un organigrama en el que todas las
gerencias se encuentran a un mismo nivel de autoridad y jerarquía. En consecuencia, en caso de
desacuerdo entre dos o más gerentes, estos pueden dirigirse a su superior inmediato para resolver
la disputa y tomar la decisión más conveniente.
DIRECTOR INDUSTRIAL
OPERACIÓN MANTENIMIENTO
INGENIERÍA DE
MANTENIMIENTO
EJECUCIÓN DE MANTENIMIENTO
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
DEL MANTENIMIENTO
(PCM)

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Si bien en empresas pequeñas el organigrama puede ser muy sencillo, deberá respetarse siempre
el que mantenimiento esté en pie de igualdad con producción y con calidad, por cuanto esa
estructura es la que permitirá un desarrollo más eficiente de los procesos con un mínimo de costos
y rechazos. Esto es consecuencia de que el mantenimiento no es más la función que repara el
equipo roto lo más rápido posible; ahora trata de mantener los equipos en operación y que estos
produzcan con la calidad especificada.
Es muy común que dentro de la gestión de mantenimiento se incluyan, además de las actividades
tendientes a asegurar la disponibilidad máxima planificada de los equipos al menor costo dentro de
los requisitos de seguridad, la atención de los servicios al establecimiento. Como tales, se
entienden los servicios requeridos para disponer de la energía eléctrica, calórica bajo sus distintas
formas (vapor, agua caliente, tibia), agua potable (en la industria alimenticia), aire comprimido,
refrigeración, vacío, etc., en las cantidades y calidades solicitadas por la actividad de la empresa y,
también de la colecta, tratamiento y disposición de los residuos sólidos, líquidos y gaseosos que se
generan en ella.
Incluso en algunas plantas, mantenimiento también es responsable de las tareas de limpieza,
higiene y sanitización del establecimiento. En consecuencia la organización del mantenimiento
deberá contemplar la totalidad de las actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeño
eficiente, eficaz y al menor costo. Paralelamente debe tenerse presente que dentro de este
concepto amplio de la función de mantenimiento coexisten elementos de gestión (supervisión y
control) y operativos (atención de los servicios, ejecución de las intervenciones, etc.).
A semejanza de lo ya expresado, al analizar la organización de la empresa, tampoco existe a nivel
de mantenimiento un organigrama tipo de aplicación general, cada empresa deberá crear el
organigrama más conveniente y que mejor se adapte a sus características propias.
Es muy difícil lograr que en mantenimiento una sola persona pueda realizar satisfactoriamente
todas las funciones propias del área, salvo que la empresa sea muy pequeña y que su responsable
tenga condiciones excepcionales.
En atención a la experiencia, paradiseñar una estructura organizativa en mantenimiento se deben
contemplar los siguientes aspectos:
 Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona involucrada en el área de
mantenimiento.
 Establecer las relaciones verticales y horizontales entre todas las personas.
 Asegurar que el objetivo de mantenimiento ha sido interpretado y entendido por todos.
 Establecer sistemas efectivos de coordinación y comunicación entre las personas.

1.4 EL ENCADENAMIENTO INEXCUSABLE DEL MANTENIMIENTO CON LA GESTIÓN DE LA
EMPRESA

Desde una posición racional, el mantenimiento también tiene sus proveedores, o sea: los
contratistas que ejecutan algunas de sus tareas, el área de materiales que abastece los repuestos
y material de uso común, el área de compras que adquiere materiales y nuevos equipos etc;
siendo todos ellos importantes para que el cliente final de la empresa se sienta bien atendido. La
figura 1.7 muestra el encadenamiento inquebrantable actual de la función del mantenimiento en la
gestión empresarial.

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Figura 1.7 Cadena de relaciones del mantenimiento con sus clientes y proveedores

Lo que muchas veces ha pasado desapercibido para los ejecutivos, hoy en día es muy obvio: un
mal mantenimiento y baja confiabilidad significan: bajos ingresos, más costos de mano de obra y
altos "stocks", clientes insatisfechos y productos de mala calidad. Para las empresas, el costo
puede significar decenas y hasta centenas de millones de dólares. Sólo la cantidad de
oportunidades es aterradora, pero hay innumerables ejemplos que muestran esto.
La búsqueda obstinada de ventajas competitivas, ha mostrado que el costo del mantenimiento no
está bajo control y es un factor importante en el incremento del desempeño global de los equipos.
Tienen cada vez más aceptación en las empresas, los grupos de asesoría y las organizaciones
profesionales para el buen desempeño de la producción. En términos mundiales, el gasto en
mantenimiento debe estar alrededor de 2% o menos del valor del activo.
El mejoramiento continuo de las prácticas de mantenimiento, así como la reducción de sus costos,
son resultados de la aplicación del ciclo de Calidad Total como base, en el proceso gerencial.
Mejoras significativas en los costos del mantenimiento y disponibilidad de los equipos serán
alcanzadas a través de:
 Ejecución de algunas actividades por parte de los operarios de los equipos.
 Mejoramiento permanente del equipo.
 Educación y capacitación de los responsables de la actividad de mantenimiento.
 Recopilación de información, evaluación y satisfacción de las necesidades de los clientes.
 Establecimiento de prioridades adecuadas a los servicios.
 Evaluación de servicios necesarios e innecesarios.
 Análisis adecuado de la información y aplicación de soluciones simples pero estratégicas.
 Planificación del mantenimiento con "enfoque en la estrategia de mantenimiento especifico
por tipo de equipo".
Cada vez más, y seguramente de manera semejante sucederá en el tránsito de este siglo, que las
transformaciones en una compañía, se deben en gran parte, a la buena relación entre cliente y
proveedor, sea interno o externo. Los conflictos crean costos y consumen tiempo y energía. La
gestión dinámica del mantenimiento comprende la administración de sus interfaces con otras
divisiones corporativas.
La coordinación en la planificación de la producción, la estrategia de mantenimiento, la adquisición
de repuestos, la programación de servicios y el flujo de información entre estos subsistemas,
eliminan los conflictos en la obtención de metas.

M
A
N
TE
N
IM
IE
N
TO

CCCONONTR
ACON
CON

VENTAS PATRIMONIO OPERACIÓN MARKETING
COMPRAS MATERIAL CONTRATOS RECURSOS
HUMANOS
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Altas disponibilidades e índices de utilización; el aumento de la confiabilidad, el bajo costo de
producción como resultado del mantenimiento optimizado, la gestión de repuestos y la alta calidad
de los productos son metas que pueden ser alcanzadas solamente cuando operación y
mantenimiento trabajan juntos.
Actualmente se observa que las empresas bien administradas han adoptado una visión prospectiva
de oportunidades, usualmente soportada por:
 Rutinas sistematizadas para minimizar mantenimiento.
 Sistemas de mantenimiento con auxilio de procesamiento electrónico de datos.
 Herramientas y dispositivos de medición.
 Asesorías competentes en la determinación del potencial de mejoramiento e implantación
de soluciones estratégicas.
En las rutinas sistematizadas, se busca establecer las necesidades reales de intervención y la
aplicación, lo mejor posible, de las tablas que, además de compactar la información, permiten
estandarizar la búsqueda de registros y filtros necesarios para la elaboración de los reportes
históricos y el apoyo al análisis de fallas, evaluando la disponibilidad y los costos.
En los sistemas de mantenimiento con el apoyo del procesamiento electrónico de datos, se busca
almacenar el máximo posible de información relacionada con los equipos (registro) y materiales
(repuestos), establecer las tareas adecuadas para ejecución de intervenciones programadas por
los mantenedores y operadores, definir el momento adecuado para la ejecución y los recursos que
serán utilizados (planificación), reducir al máximo las tareas burocráticas de los ejecutantes de
mantenimiento, al mismo tiempo que se establece, de forma completa los registros que serán
recuperados en una intervención relacionada con registros de otras áreas, directa o indirectamente
implicadas con la función mantenimiento.
En las herramientas y en los dispositivos de medición, serán utilizados los criterios de predicción
con datos originados en el monitoreo automático o manual, el establecimiento de criterios para
garantizar el mejor mantenimiento en los aspectos de costos y seguridad, incluyendo las acciones
necesarias para reducir los movimientos del personal de mantenimiento y las pérdidas de tiempo
en la recolección de materiales y herramientas.
La adecuada recolección de información, almacenamiento y tratamiento de datos permitirán
obtener los reportes, que a su vez, deben ser prácticos, concisos y objetivos, además de ser
adecuados a los niveles de consulta para cada cliente.
Una empresa para alcanzar el nivel de mantenimiento adecuado a las labores operativas, puede
dar un salto tecnológico hasta alcanzar el nivel de Mantenimiento Producto Total u otro sistema de
Clase Mundial, pero requiere invertir significativamente en ellos tanto en tiempo como en dinero,
situación que se muestra en la siguiente figura.

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Figura 1.8 Dificultades de implementación de los tipos de mantenimiento

1.5 ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO
La primera etapa para la implantación de un Sistema de planificación y gestión de mantenimiento,
se constituye en la investigación de las necesidades de los usuarios y en la evaluación de criterios
para la recolección de datos, en función de los tipos de informes deseados.
Esta etapa, identificada como Análisis y Diagnóstico del área de Mantenimiento, debe ser
desarrollada con la participación de especialistas de las áreas de: Planificación, Organización y
Métodos, Análisis de Sistemas y principalmente, usuarios, debiendo todos los participantes poseer
la delegación del poder de decisión en sus actividades, para que el sistema desarrollado alcance el
objetivo deseado. Durante esa etapa se elige el Proceso (manual o automatizado) a ser utilizado,
de acuerdo con: las metas y los plazos a ser alcanzados, la confiabilidad deseada y los costos
involucrados.
El Análisis y Diagnóstico, tal como se presenta en la Figura 1.9, se denomina "Polígono de
Productividad del Mantenimiento"o "Radar del Mantenimiento".

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Figura 1.9 - Polígono de la Productividad del Mantenimiento (análisis y diagnóstico)

El método se desarrolló, en el sentido de formar un grupo de trabajo de la propia empresa que,
asesorado o no por consultores externos, evalúe la situación de los distintos aspectos de la gestión
del mantenimiento. Este grupo de trabajo, coordinado por el gerente de mantenimiento, deberá
estar compuesto por representantes de las áreas de ejecución del mantenimiento y otras
directamente e indirectamente relacionadas (operación, material, organización y métodos, recursos
humanos, capacitación y desarrollo, compras, procesamiento de datos, nuevos proyectos,
archivo/biblioteca, control patrimonial, contabilidad y seguridad industrial), algunos de los cuales
tendrán su participación limitada, solamente a los temas de sus niveles de acción.
La metodología actual para el desarrollo de los trabajos de la comisión de A&D (Análisis y
Desarrollo) está compuesta por ocho etapas:
 Elaboración de un cuestionario que servirá como guía para desarrollo de los trabajos de
análisis.
 Visitas a las instalaciones, talleres y oficinas de las áreas de actuación del mantenimiento,
para conocimiento de las actividades desarrolladas por cada una.
 Reuniones y debates con los profesionales directa o indirectamente incluidos en el proceso
de análisis.
 Consultas a la documentación en uso y determinación del flujo de información existente.
 Consulta a los usuarios de los servicios de mantenimiento (clientes).
 Recolección y análisis de normas y procedimientos de informatización de la empresa.
 Análisis de los problemas a ser administrados.
 Reuniones con los coordinadores de cada área para la discusión de las informaciones y
elaboración del informe de diagnóstico.
Los procedimientos utilizados en el desarrollo del A&D pueden ser cuantitativos, cualitativos o
ambos. En todo caso, el diagnóstico, resultado del análisis, debe contener indicaciones o
alternativas para mejoras en los métodos practicados por la empresa.
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14
1.- AUDITORÍA DEL PROCESO
2.- ORGANIZACIÓN
3.- CAPACITACIÓN DE LA GERENCIA
4.- CAPACITACIÓN EN PLANEAMIENTO
5.- CAPACITACIÓN DE TÉCNICOS
6.- MOTIVACIÓN
7.- CONTROL DE GESTIÓN
8.- ÓRDENES DE TRABAJO
9.- EVALUACIONES
10.- HERRAMIENTAS
11.- REPUESTOS
12.- MANTENIMIENTO PREVENTIVO
13.- INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO
14.- MEDIDAS DE TRABAJO
15.- PROCESAMIENTO DE DATOS
16.- FLUJOS DOCUMENTALES
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Además de las tablas comparativas del método, es recomendable el montaje de gráficos
ilustrativos de algunas condiciones existentes, así como, en el caso que el proceso concluya por la
informatización del Sistema de Gestión del Mantenimiento, se deberá presentar una tabla, con los
elementos que compondrán los varios archivos del sistema debidamente dimensionados y
correlacionados.
Durante el proceso de A&D son evaluados:

Tipo de estructura organizacional existente.
Situación administrativa y financiera de la empresa y ambiente en que actúa.
Clientela (niveles de exigencia y estándares de la calidad de los productos o servicios).
Modernidad y obsolescencia de equipos, máquinas y herramientas.
Participación del Mantenimiento en los procesos de compra de nuevos equipos.
Participación del Mantenimiento en los proyectos de ampliación o modificaciones de las
instalaciones.
Documentación (manuales, catálogos, recomendaciones, metodología de órdenes de
trabajo, flujo de documentos, tratamiento informatizado, elaboración de informes,
evaluación de los servicios, evaluación de los resultados, establecimiento de metas,
acciones administrativas).
Cálculos o estimaciones de índices tradicionales (costo de mantenimiento por
facturación, porcentaje de mantenimiento preventivo, correctivo y otros servicios etc.).
Delegación de autoridad para la solicitud de servicios de mantenimiento.
Identificación objetiva de los servicios solicitados.
Comunicación entre el personal de mantenimiento y los clientes de sus servicios.
Recursos humanos y materiales disponibles.
Relaciones entre las diversas áreas de mantenimiento con órganos externos.
Posición del personal de mantenimiento en relación a otros órganos (responsabilidad,
salarios, beneficios etc.).
Existencia de intercambio de información entre el personal de una planta con otras de la
misma empresa.
Niveles de escolaridad del personal.
Experiencia práctica del personal propio.
Eficiencia y productividad del personal de mantenimiento.
Delegación de responsabilidad en todos los niveles jerárquicos.
Relaciones entre el personal de supervisión y subordinados.
Existencia y eficacia de los métodos de evaluación de desempeño del personal.
Existencia de un programa interno de transferencia de experiencia.
Existencia de un programa continuo de capacitación del personal de mantenimiento.
Existencia de programas de aprendizaje de los fabricantes de los equipos instalados en
la empresa y entidades de enseñanza.
Estímulos a emitir sugerencias a través de: premios, participación en eventos
(congresos, simposios, seminarios, mesas redondas y cursos), visitas, etc.
Motivación del personal propio y contratado.
Relaciones entre servicios ejecutados por personal propio y por terceros.
Ventajas y desventajas de la tercerización.
Participación del Mantenimiento en la elaboración de contratos de prestación de
servicios.
Problemas con prestadores de servicios (criterios de elaboración de los contratos,
documentación, evaluación de los servicios).
Nivel de utilización de horas extras.
Criterios en el establecimiento de la previsión de presupuestos del área de
mantenimiento (seguimiento, criterios de establecimiento de las cuentas y centro de
costos).
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Criterios de gestión de costos en los distintos niveles de supervisión.
Criterios de levantamiento de costos de pérdida de producción debido al mantenimiento.
Existencia de un sistema de débitos de costos de servicios del mantenimiento a sus
usuarios.
Nivel de delegación de responsabilidades para compras de pequeño valor (material de
uso continuo).
Repuestos (niveles de "stock" y puntos de reposición adecuados, localización física del
almacén, almacenes paralelos, recepción de materiales, plan de mantenimiento de
repuestos, herramientas, intercambiabilidad, nacionalización).
Estandarización de tablas para la identificación de los códigos de registro de equipo, de
mantenimiento, de ocurrencias, de esperas, de reprogramaciones y de cancelaciones.
Identificación de equipos con mismas características constructivas ("familias" de
equipos).
Concienciación de la necesidad de prevención por mantenimiento.
Relación de tópicos para la ejecución del mantenimiento planificado y sus respectivos
tiempos estándares.
Existencia y eficacia de procesos de monitoreo por mediciones manuales o
automatizadas.
Métodos adoptados para la intervención planificada en los equipos (por tiempo -
intervalos prefijados; por oportunidad - función del seguimiento del estado de los equipos; o
ambas).
Establecimiento de Recomendaciones de Seguridad.
Emisión de órdenes de trabajo de Actividades Programadas y No Programadas.
Existencia y eficacia de un plan de inspecciones continuas.
Existencia y eficacia de un plan de lubricación.
Criterios de archivo de datos de actividades programadas y no-programadas.
Criterio de almacenaje de datos de: disponibilidad de los equipos, duración de las
actividades, hombres-horaempleados en cada actividad, material utilizado, costos de
mano de obra, servicios contratados y facturación cesante.
Cumplimiento de los plazos de atención de los pedidos.
Evaluación de la calidad de los servicios.
Existencia de una estructura de análisis de anormalidades en los equipos y en las
intervenciones.
Investigación sistemática de las averías más frecuentes.
Selección y montaje de informes gerenciales por área de producción, sistema
operacional, actividad y sector, con sus respectivas definiciones respecto a la presentación
(tablas, gráficos y consultas específicas).
Estructuración del área de Ingeniería de Mantenimiento para análisis de los reportes,
sugerencia de alternativas y establecimiento de metas.
Identificación del proceso deseado de interconexión del sistema de mantenimiento con
otros sistemas de la empresa, establecimiento de metas, costos y plazos.
Identificación del interés de disponer de un sistema en red.
Interés en automatizar e implementar programas de monitoreo de los equipos
(Mantenimiento Predictivo).
Identificación del interés en alcanzar tipos de programas de "alerta de ocurrencias
indeseables en el área de mantenimiento".
Análisis de conveniencia de reajustes de tiempos estándares y desarrollo e
implementación del programa de distribución homogénea de la mano de obra del servicio
de mantenimiento a lo largo del tiempo.

Para tornar las reuniones del grupo de A&D más productivas, es recomendable que sea
previamente elaborada una relación o cuestionario que dirigirá los debates de la comisión. Como
temas más completos de esa relación/cuestionario, se sugieren:

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

 Organización y perfil del mantenimiento; criterios de inventariación y registro de equipos,
instalaciones, materiales (especialmente repuestos) y personal.
 Planificación y programación del mantenimiento; métodos de recopilación de datos y
metodología de archivo; criterios de composición y análisis de los reportes gerenciales y el
proceso de tratamiento de la información.

1.6 PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO

Uno de los graves problemas que aquejan a la industria boliviana en general, sobre todo a la
pequeña y mediana, es la forma de programar el mantenimiento, esta deficiencia presenta una
oportunidad de mejora si se entienden las bases del cómo debe hacerse.
En empresas de cualquier tipo, donde se investigue la forma de elaboración de programas de
mantenimiento, se comprueba que las órdenes de trabajo nacen en producción y éstas son sólo
peticiones de producción para el arreglo de falla, o en el mejor de los casos de errores o defectos;
la forma de programarlas, es a criterio de quien elaboró las órdenes y la urgencia que se le asigna
depende del nivel de mando e interés que tenga quien le expidió; no hay un consenso, no hay
racionalidad; sin embargo, el costo de estas acciones es muy elevado; de manera que en este
punto se tiene gran oportunidad de mejora.
Existen un par de acciones humanas que se debe procurar que siempre forme una mancuerna,
pues su relación es simbiótica. Una se alimenta de la otra, y viceversa, y es la base de la
mancuerna de Kaisen, de la mejora continua; éstas son la estrategia y la táctica, y en nuestro caso
generalmente se las tiene separadas en la mente del personal de Producción y de Mantenimiento.

 Acciones que se desarrollan en cualquier momento para obtener resultados futuros.
Todo aquello que se orienta hacia resultados futuros y que ocupa nuestro tiempo actual es
una función estratégica. Estas actividades son propias de la dirección de la empresa y se
relacionan con el proceso administrativo; su herramienta más importante es la planificación
con sus objetivos, políticas, procedimientos, programas y presupuestos; por ejemplo, la
planeación de nuevos productos, la expansión de la empresa, la conquista de nuevos
mercados, la compra de nuevas máquinas, etcétera.

 Acciones que se desarrollan en cualquier momento para obtener resultados
inmediatos. Aquellas actividades que al momento de efectuarse obtengan un resultado
positivo o negativo, se catalogarán dentro de las actividades tácticas. Estas actividades
son propias del personal operativo de la empresa y se relacionan con el PHVA (Círculo
Deming), planificar, hacer, verificar y actuar, estudiado en el acápite anterior.

1.6.1 La matriz DAFO y la planificación a largo plazo
El beneficio de aplicar la matriz DAFO como instrumento de evaluación del entorno y las
condiciones de mantenimiento de los activos de la empresa, parte de conocer y comprender la
brecha de la eficiencia de esta actividad, para este propósito el esquema siguiente permite tener
un mapa general de los alcances de la aplicación de esta metodología en planificación estratégica.

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Figura 1.10 Alcance de la planificación aplicando la matriz DAFO

Una de las técnicas de planificación a largo plazo planteadas por el paradigma de la Planificación
por Objetivos es la estructuración de la matriz DAFO, por el acrónimo de las palabras: Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. La administración estratégica de la empresa debe tener
claro que llegar a la calidad total en mantenimiento, no es obra que pueda generarse en una sola
gestión, por el hecho que requiere tiempo en el entrenamiento del personal, ajustes en el
equipamiento, compra de herramientas para el control, la generación de la cultura del
mantenimiento y fundamentalmente que todo lo anterior, requiere recursos financieros que deben
programarse a lo largo de un periodo prolongado.
La figura 1.11 que se muestra a continuación, presenta en el corazón, la empresa con sus
fortalezas y debilidades, fruto de la prelación realizada en el Análisis e Investigación, señalados en
el acápite anterior, y circundando a ella elementos del entorno, tales como la tecnología, economía,
política y sociedad, desde donde se generan las oportunidades y amenazas para la empresa.
Figura 1.11 La concepción sistémica de la empresa con sus potencialidades y el entorno

ENTORNO
TECNOLÓGICOS ECONÓMICOS
INSUMOS
POLÍTICOS
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
SOCIALES
SALIDAS
EMPRESA
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

La información que llega del entorno debe ser analizada por las personas de la alta dirección en
coordinación con los profesionales del mantenimiento para tener claro el panorama actual y del
futuro con cierto grado de acierto.
La tecnología es un elemento que para el mantenimiento surge inicialmente como oportunidad o
amenaza, por el hecho que los fabricantes de maquinaria están permanentemente generando
tecnología con nuevas propiedades y ventajas que repercuten en la calidad y costos de los
productos. Una empresa que adquirió una máquina para un determinado proceso de fabricación
hace 10 años, la misma que hoy se encuentra en operación fruto de una adecuada preservación,
es posible que presente obsolescencia, debido a la creación de otra que tiene adicionalmente otras
capacidades de producción y ventajas en el proceso de mantenimiento.
Desde el ámbito político, es probable que la legislación en materia ambiental o laboral se haya
tornado en más exigente, lo que implica que las máquinas deban ser readecuadas para el
cumplimiento, lo que implicará cambio de rutina en el mantenimiento.
El sistema económico nacional, regional o mundial dictamina nuevas condiciones para la
producción, supuestamente podría ser la apertura de nuevos mercados para la exportación que
requiere de la empresa el trabajo en tres turnos diarios, sin parar en días festivos, situación que
implica el cambio de política de mantenimiento de los activos productivos. Sin embargo, podría
mostrar un nuevo escenario de alta competitividad, donde se exige calidad total en los bienes
producidosy plazos de entrega, que no permiten fallos en los tiempos de producción.
La sociedad contemporánea exige cambios en la moda, forma de presentación de productos,
estilo, etc, de manera que los cambios en los sistemas productivos implican la permanente
generación de políticas de mantenimiento.
El personal de la alta administración que es la encargada de esta planificación estratégica toma la
información del entorno, la evalúa y realiza la prelación, al igual que con las potencialidades.
La siguiente fase, después de conocer la información anterior, es redefinir la misión y visión que
tiene la empresa sobre la función de mantenimiento de la empresa, tal como se muestra en la
figura 1.12
Figura 1.12 Procesos básicos en la Planificación Estratégica

ENTORNO
¿Dónde nos movemos?
Oportunidades y amenazas
INTERNO
¿Qué tenemos?
Fortalezas
Debilidades
¿IMPLICADOS?
¿Qué quisiera?
¿Qué no quisieran?
¿Escenarios?
Corporativos
Funcionales
¿Cuál es nuestra razón de
ser?
¿Cómo vamos a alcanzarlos?
¿A dónde quisiéramos
llegar?
¿Qué queremos (podemos) tener?
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
MISIÓN
VISIÓN
OBJETIVOS Y
METAS
ACCIONES
ESTRATÉGICAS
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

La misión es la razón de ser de la organización, la meta que moviliza las energías y capacidades,
es la base para procurar una unidad de propósitos en dirigentes y trabajadores con el fin de
desarrollar un sentido de pertenencia. Es el aporte más importante y significativo a la sociedad, sin
su definición clara ninguna organización puede progresar.
Los objetivos de la misión son:
 Prever los cambios que ejercerán una profunda influencia sobre la
organización del mantenimiento.
 Brindar a empleados, clientes y otros una identidad y un entendimiento de las
direcciones de crecimiento.
 Brindar un vehículo para generar y proyectar opciones estratégicas.
Las características de la misión son:
 Expresa el servicio que presta, no el producto que vende.
 Está orientada al exterior. Hacia las necesidades de los individuos. Hacia las necesidades
de la sociedad.
 Orientada hacia el futuro. No responde a los cambios, los promueve.
 Tener credibilidad por parte de los trabajadores y los clientes. Es del conocimiento de
todos.
 Simple, clara y directa. Grandes, para la pared. Cortas más eficaces.

Ejemplo de misión: “La gerencia de mantenimiento es una unidad que mantiene excelencia en la
preservación y mantenimiento de los activos de la empresa para la producción de bienes y
servicios en los estándares de calidad ISO 9001 .”
La visión posesiona en el futuro el sistema de mantenimiento con relación a lo que es hoy, debe
ser formulada por los principales directivos de mantenimiento de manera participativa.
Las características de la visión son:
 Debe ser simple y clara para que todos la comprendan
 Debe ser soñadora pero objetiva.
 Debe ser positiva y alentadora.
 No se expresa en cifras.
 Se expresa en tiempo presente porque actuamos como si la hubiéramos logrado.
 Debe ser evaluada, al final, en términos de impacto/costo.
Una visión de futuro sin acción es solo un sueño. Una acción sin visión de futuro carece de sentido.
Una visión de futuro puesta en práctica puede cambiar el mundo.
Ejemplo de visión: “La función de mantenimiento de la empresa genera confiabilidad y
aceptabilidad a los procesos productivos con la utilización de herramientas de alta tecnología en la
previsión de fallas y equipo humano altamente tecnificado.”

Los objetivos estratégicos son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las aspiraciones de
un individuo o un grupo de individuos dentro de una organización. Es un estado futuro deseado de
una organización o de uno de sus elementos, a pesar de que un objetivo debe logarse en el futuro,
se determina un lapso específico para su realización.
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Los objetivos son las metas que se persiguen, que prescriben un ámbito definido y sugieren la
dirección a los esfuerzos de planeación de una organización. Deben ser:
 Convenientes: apoyan la misión.
 Medibles: pueden cuantificarse.
 Factibles: posibles de lograr.
 Aceptables: adoptan el sistema de valores de los directivos.
 Flexibles: pueden ser modificados.
 Motivadores: al alcance de las personas.
 Comprensibles: sencillos y claros.
 Comprometedores: son obligatorios.

Habiéndose comprendido teóricamente toda la técnica de planificación estratégica para la gerencia
de mantenimiento, es necesario retornar a la manera de estructurar la Matriz FODA, sobre la base
de información de las potencialidades de la empresa y las condiciones del entorno. A partir de esta
construcción se establecerán los objetivos estratégicos, la visión y la misión ya definidos.
En la figura 1.13 se presenta la estructura de la Matriz FODA.
Figura 1.13 La estructura de la Matriz FODA

Las estrategias ofensivas se declaran a partir de las fortalezas que se cuentan en la empresa y las
oportunidades del entorno, son del tipo maximax, “el mundo me sonríe”. No es preciso una
estrategia por el cruce uno a uno, sino de un profundo análisis lógico. Las estrategias defensivas,
del tipo maximin, son aquellas que utilizan las fortalezas de la empresa para amortiguar las
amenazas del entorno. Las estrategias adaptativas, del tipo minimax, son aquellas que deben
transformar las debilidades de la organización en atención a las oportunidades del entorno.
Finalmente, las estrategias de supervivencia, del tipo minimix, son aquellas que se deben plantear
bajo las peores condiciones internas y del entorno.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1.- 1.-
2.-- 2.-
3.- 3.-
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS
1.-……..
2.- …….
3.- …….
DEBILIDADES
1.- ……..
2.- ……..
3.- ……..
ESTRATEGIAS
ADAPTATIVAS (Mini - maxi)
ESTRATEGIA DE
SUPERVIVENCIA (Mini -
mini)
MATRIZ FODA
ANALISIS DEL ENTORNO
ESTRATEGIAS OFENSIVAS
(Maxi max)
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
(Maxi - mini)
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

A partir del análisis de estas estrategias, el analista plantea una prelación de las mismas y se
obtienen por combinación lógica los objetivos estratégicos requeridos para cumplir con la visión
que se tiene de la función mantenimiento.

1.6.2. Otras consideraciones sobre planificación estratégica del mantenimiento industrial.
La Planificación comprende tanto el programa de acción normativo del consejo directivo y/o alta
dirección de una empresa, como sus metas y objetivos. El programa de acción define los objetivos,
metas, políticas y prioridades a mediano y largo plazo, para cada uno de los niveles de decisión de
la empresa. El proceso de planificación consta básicamente de las siguientes etapas:
 Establecimiento de objetivos.
 Formulación de estrategias.
 Desarrollo de los planes de operación.
 Establecimiento de presupuestos financieros.
 Ejecución de las operaciones.
En cada etapa de este proceso se hace una serie de suposiciones; por ejemplo, para una empresa
los resultados financieros pronosticados se basan en suposiciones de venta y de costos, las cuales
a su vez se basan en suposiciones de demanda, de competencia, de programas de desarrollo de
productos, de programas de reducción de costos, de planes de adquisición y así sucesivamente.
Es difícil trazar una línea divisoria exacta entre los planes de trabajo y la estrategia. En numerosos
casos, un plan de trabajo establecido tiende a modificar un plan recientemente formulado. En tal
caso, el plan establecido tiene una ventaja estratégica sobre el nuevo.
Algunos planes de trabajo se establecen corno guía de alguna acción determinada, como la
compra de nueva maquinaria o la ampliación de la negociación abriendo otra tienda. Otros planes
se establecen como guías estratégicas y, por tanto,por sí mismos modifican todos los demás que
tienen alguna relación con ellos.
La estrategia, en otras palabras, es un tipo de plan formulado o usado con objeto de interpretar o
disminuir la importancia y significado de otros planes. La estrategia es un concepto que abarca la
preocupación por "qué hacer" y no por "cómo hacer", es decir, busca que se implementen todos los
medios necesarios para ponerla en práctica.
Una estrategia da lugar a muchas tácticas y por ello la estrategia empresarial es básicamente una
actividad racional que implica poder identificar las oportunidades y amenazas del ambiente donde
oferta la empresa, así como evaluar las limitaciones y fortalezas. La estrategia es un plan
(generalmente a largo plazo) que es el resultado (planeación táctica) de una decisión ejecutiva
(tomado por los más altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o
parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su
crecimiento total o parcial a través de:
 Una ampliación, y consolidación de su situación financiera.
 Una ampliación de su mercado potencial.
 Una ampliación de sus actuales líneas de crecimiento.
Para que la planificación sea práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las
reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de estrategia en la planificación.
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

La táctica por su parte, es un esquema específico para emplear algunos recursos en una estrategia
general. Por ejemplo en el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversión es un
plan táctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Sin embargo, estos medios incluyen a
toda la empresa y para ello hay que atribuir responsabilidades a los diferentes niveles o
subsistemas de la organización.

Figura 1.14 Tipos de planes.

1.7 TÉCNICAS QUE AYUDAN EN LA PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES DEL MANTENIMIENTO

Los planes descritos en la figura 1.14, sean estratégicos, tácticos u operacionales, requieren de
técnicas que permitan detallar las actividades involucradas y el tiempo de cumplimiento de las
mismas, a fin de lograr un adecuado control y establecer presupuestos que respalden la ejecución.
Entre las más populares se encuentra el Diagrama de Gantt que es una calendarización de
actividades, utilizada con éxito desde el siglo XX, y la red PERT/CPM de programación de
actividades, las mismas que se detallan a continuación.

1.7.1 Diagrama Gantt
El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo
objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo
de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las
relaciones existentes entre actividades, simplemente es una calendarización de actividades.
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Figura 1.15 Gantt del mantenimiento de una empresa industrial

ACTIVIDAD
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Diagnóstico preventivo
de calderos
Cambio de hélices en
electrobombas
Limpieza de conductos
con ácido nítrico
Cambio anual de
rodamientos en ejes de
molinos
Revisión y ajuste de
pernos en carcasas de
trituradoras
Inspección del redes
eléctricas de
alimentación trifásica
Tratamiento con NaOH
de tuberías de desagüe

1.7.2 Programación de actividades con red PERT/CPM
Una red PERT/CPM permite planificar y controlar el desarrollo del mantenimiento, trabajando con
tiempos probabilísticos. Normalmente para desarrollar un proyecto específico lo primero que se
hace es determinar, en una reunión multidisciplinaria, cuáles son las actividades que se deberá
ejecutar para llevar a feliz término el proyecto, cuál es la precedencia y subsecuencia entre ellas y
cuál será la duración esperada de cada una, sobre la base de un tiempo estimado te, cuya
formulación se fundamenta en la función de distribución beta, y que considera la existencia de tres
tiempos: optimista (a), probable (m) y pesimista (b), de acuerdo a la siguiente relación:
te = (a + 4m + b) / 6
De igual manera se establece la varianza para cada una de las actividades con la siguiente
relación:

= [(b-a)
2
/6]
2

La siguiente metodología de modelaje sirve alternativamente para la construcción de la red
PERT/CPM.

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Primera etapa. Análisis de actividades. Una vez definido el proyecto, en reuniones del grupo
operación-mantenimiento, procédase a establecer el desglose pormenorizado de las actividades
requeridas para ejecutarlo, cuidando determinar inicialmente los tiempos de ejecución de la tarea, en
caso de la red PERT, los tiempo a, b, m y t e ya definidos.

Asimismo, es importante determinar en cada actividad el costo por mano de obra, utilización de
equipo y maquinaria, supervisión y otros aspectos técnicos que están en directa relación con el
tiempo de ejecución. Cualquier alteración de estos elementos, puede adelantar o atrasar la ejecución
de la actividad y probablemente del proyecto. La consideración del costo de una actividad tiene
mucha importancia para la ejecución presupuestaria y a veces, haber omitido un solo ítem, deriva en
problemas como atrasos, déficit presupuestario y otros.

Establecidos los costos y tiempos de las actividades, se presenta a consideración y análisis en
reuniones plenarias con el grupo operación-mantenimiento para su aprobación definitiva.

Ejemplo. Para la implementación de un programa de mantenimiento de una industria de lácteos, el
grupo operación-mantenimiento ha considerado las siguientes actividades relacionadas con sus
tiempos.

Tabla 1.1 Actividades y tiempos optimista, pesimista y probable

TIEMPOS (días)

No A C T I V I D A D E S

1 Planificación del mantenimiento 4 8 6 6
2 Ajuste y calibración de equipos 1 5 3 3
3 Elaboración ruteo Instrum. de precisión 0.5 3.5 2 2
4 Mantenimiento de sala de calderos 2 6 4 4
5 Mantenimiento de ductos línea caliente. 2 6 4 4
6 Mantenimiento de válvulas 1 3 2 2
7 Mantenimiento de tanques de almacenam. 0.5 1.5 1 1
8 Mantenimiento de ductos línea leche 4 6 5 5
9 Mantenimiento de Instalaciones sanitarias 0.5 1.5 1 1
10 Mantenimiento de paredes y pisos 2 4 3 3
11 Mantenimiento de red eléctrica 1 3 2 2
12 Mantenimiento de red de comunicaciones 1 3 2 2
13 Mantenimiento de sala agua refrigerada 1 3 2 2
14 Mantenimiento de desagües 1 3 2 2
15 Mantenimiento de compresores 0.5 1.5 1 1
16 Mantenimiento de bombas impulsoras 2 4 3 3
17 Mantenimiento de pasteurizador 0.5 1.5 1 1
18 Mantenimiento de controles automáticos 1 3 2 2
19 Mantenimiento de CIP de limpieza 0.5 1.5 1 1
20 Pruebas sin carga 0.5 1.5 1 1
21 Prueba general de la planta 0.5 1.5 1 1

Segunda etapa. Determinación de precedencias y subsecuencias. Para este propósito es
importante, contar con la experiencia y criterioprofesional hasta modelarse la primera red. Luego de
su evaluación es probable que se realicen aún ajustes, fruto de un detenido y profundo análisis, bajo
la concepción de costo óptimo.

Ejemplo. Se representarán en la siguiente figura las precedencias y subsecuencias de las actividades
1 a la 7.
a b m te
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Figura 1.16 Diagrama de precedencias y subsecuencias

Nodo de conexión

1 2
4

Número de actividad

3 5

6 7

La actividad 1 (Planificación del mantenimiento) es precedente a la actividad 2 (Ajuste y calibración
de equipos). Por lógica, se requiere, previo al ajuste de equipos, realizar la planificación de trabajos.
Asimismo, la actividad 2 es precedente a las actividades 4 y 3.

La actividad 5 es subsecuente a la 4, es necesario realizar el mantenimiento del caldero antes de los
ductos línea caliente.

La actividad 6 (Mantenimiento de las válvulas) sólo puede realizarse con las instrucciones técnicas de
secuencia del ruteo.

Finalmente la actividad 7, mantenimiento de tanques de almacenamiento de la leche, se realizará de
forma subsecuente a las actividades 5 y 6.

En esta parte del modelaje, se ha puesto en evidencia la lógica utilizada para la estructuración de la
red.

Es probable que durante el modelaje de la red, se presenten actividades que no presenten una
secuencia lógica con una actividad subsecuente, como no puede dejarse sin conexión, entonces se
ensambla a una actividad que considere el analista subsecuente, a través de una actividad ficticia
que se representa con una flecha de línea entrecortada.

A continuación se presenta la red para el proyecto en estudio.

A
B

C
D

G
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Figura 1.17 Programación de actividades por la red PERT/CPM

PROYECTO DE MANTENIMIENTO DE UNA PLANTA DE LÁCTEOS

4 5

1 2 7
2
6 3 1 2

2 3 6 8
2 5

3 1

1 17 18 2

0
A

6
B
B

6
9
C
C

9
13
D
D

13
11
E
E

15
5
17
F
F

17
18
G
G

25
22
H
H

22
25
J
J

25
23
I
I

27
27
K
K

27
29
L
L

31
31
M
M

33
32
N
N

36
34
O
O

36
32
P
P

34
35
Q
Q

37 36
R
R

38
37
S

39
1
14
16 19
4
4
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Tercera etapa. Asignación de tiempos en la red. Habiéndose construido la red de actividades para
el proyecto, se precisan detallar los tiempos estimados te en la parte inferior de cada flecha. Los
nodos de conexión se representan con las letras del alfabeto, si fuera necesario, con combinación de
dos o más letras.

A continuación se calculan los tiempos más próximos TMP y tiempos más remotos TMR, que se
colocan en la parte superior e inferior derecha de los nodos respectivamente.

Para el cálculo de los TMP, se inicia colocando en el primer nodo el cero, el TMP del segundo nodo
resulta de la suma del TMP del anterior más el tiempo estimado de duración de la actividad. En el
caso que exista un nodo donde llegan más de dos flechas, entonces debe asignarse el mayor valor
de las sumas.

En el siguiente gráfico se observa la asignación de TMP para una parte de la red modelada.

Figura 1.18 Cálculo de los tiempos más próximos ( TMP )

1 2
4
6 3 4

2
3 5
4

6 7

2 1

En el caso de existencia de una actividad ficticia, entonces se considera la duración de la actividad
igual a cero y se continúa con la misma forma de cálculo.

El cálculo de los TMR se inicia desde el último nodo, repitiendo el valor del TMP. Para asignar el
TMR en el penúltimo nodo, se resta el valor del tiempo estimado de duración de la última actividad.

En el caso que de un nodo precedente partiesen más de dos flechas, entonces debe asignarse la
menor diferencia de los TMR y los tiempos estimados de cada actividad. El TMR del primer nodo
debe ser necesariamente cero, en caso de error debe revisarse la asignación en los nodos de la red

En el siguiente gráfico se muestra un ejemplo para una parte de la red, donde se asignan los TMP y
TMR.

6
B

17
18
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Figura 1.19 Cálculo de los tiempos más remotos (TMR)

15
14 2 13 1
4

12 16 19 20 21
2 3 1 1 1