Libro_de_Gestion_de_Mantenimiento - James ochoa

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ISBN: 959-261-109-2 
 
 
 
 
 
Gestión de 
Mantenimiento 
Asistido por 
Computadora 
 
 
Autor : MSc. Ing. José A. Rodríguez Ramírez 
 
 
Cujae 
 Año 2003 
 
Administración & Gestión del Mantenimiento 2 
 
 
 
 
 
 
Hoy es innegable el desarrollo y diversificación de la industria y la producción a altísimos 
niveles. Junto a ello, la tecnología utilizada en la producción se ha convertido en un factor 
de alto nivel y confiabilidad. Esta tecnología lleva implícito un alto costo, el cual debe 
evitarse alcance niveles aún mayores. Esto se logrará cuando el costo de mantenimiento, 
como parte fundamental del valor añadido de una empresa, disminuya sin dejar de 
garantizar la disponibilidad de los activos productivos. 
 
Por lo anterior, se llega a la conclusión de que es necesario un mantenimiento organizado, 
eficiente y desarrollado que garantice a un costo competitivo la disponibilidad de los 
activos productivos . 
 
Sin embargo el mantenimiento ha evolucionado lentamente en comparación con el 
desarrollo industrial y las tecnologías de producción. 
 
1.1 Evolución del desarrollo industrial. 
 
A lo largo del desarrollo industrial toda empresa productiva ha evolucionado si ha 
pretendido mantenerse en vanguardia de acuerdo a las siguientes etapas: 
 
Etapa Cantidad: En esta etapa es prioritario producir la máxima cantidad a bajo costo. Se 
desarrollan los métodos de trabajo restándole importancia a la calidad. Se utiliza mano de 
obra no artesanal y se desarrollan técnicas sociales y políticas salariales. Los medios de 
producción carecen de importancia frente a la mano de obra. 
 
En esta primera etapa solamente se piensa en la capacidad de producción considerando 
básico este factor, el cual constituye la base práctica y fundamental con la que se trata de 
conseguir el éxito en la tarea encomendada al taller de fabricación (cantidad de producto 
fabricado). 
C
A
P
IT
U
LO
 1
 
Administración & Gestión del Mantenimiento 3 
Etapa Calidad: Se caracteriza esta etapa por el desarrollo de técnicas para el control y la 
prevención de la calidad, partiendo de la idea de producir con calidad. 
 
Se extiende a todas las funciones de la empresa el eslogan “La Calidad es tarea de todos” 
convirtiendo así a la calidad en el eje prioritario de la empresa. Los equipos de producción 
se renuevan y crecen de acuerdo con las necesidades de producir con calidad. En esta 
etapa se comienza a establecer como paso previo al proyecto y como forma científica de 
trazar la imagen del nuevo equipo de producción, la totalidad de prestaciones y 
características intrínsecas que debe reunir para dar una producción con la calidad 
establecida. Se diseñan métodos de control de calidad de equipos de producción, así como 
se eleva el grado tecnológico de los mismos. 
 
Etapa Equipos de Producción: El lema principal en esta etapa es “producir al mínimo costo 
con la máxima calidad”, o lo que es lo mismo, obtener la máxima productividad. 
 
La importancia de los sistemas de producción aumenta en cuanto al nivel de inversión y 
complejidad, por lo que es necesario utilizarlos en las mejores condiciones desde el 
momento de su inversión e implantación en los talleres de producción. 
 
En esta etapa, junto a la capacidad de producción, técnicas y tecnologías complejas 
aplicadas a los sistemas de producción para obtener la calidad exigida en los productos 
fabricados, es necesario aunar los esfuerzos en la organización de las diferentes funciones 
y actividades relacionadas con la producción. 
 
Así pues, la mayor contribución a la productividad puesta a disposición por el que invierte 
en equipos de producción, la constituye en esta etapa, hacer de cada inversión una parte 
integral del sistema productivo, consiguiendo no solo metas técnicas de productividad, sino 
un alto grado de utilización y fiabilidad en los equipos, o lo que es lo mismo, bajos costos 
de mantenimiento y utilización. 
 
Es obvio señalar la importancia e influencia del mantenimiento en esta etapa. Al adquirir un 
nuevo equipo no solo se debe pensar en invertir, producir con calidad y utilizar dicho 
equipo con una avanzada tecnología en su primer período de vida, sino también en la 
utilización máxima del mismo por el tiempo que dure, y pensar que en este tiempo necesita 
Administración & Gestión del Mantenimiento 4 
de un mantenimiento que cuesta cada día más y del cual se debe obtener la máxima 
garantía de calidad y fiabilidad en sus intervenciones y análisis de incidencias. 
 
El objetivo final será disponer de sistemas de producción: 
 
- con pocas averías e incidencias. 
- que se reparen y se solucionen fácilmente las averías si surgen. 
- que puedan mantener un nivel constante de calidad. 
 
 Finalmente, esta tercera etapa se caracteriza por un desarrollo más rápido de las técnicas 
de mantenimiento y de las organizaciones, siendo sus ejes básicos de desarrollo: 
 
- la logística industrial 
- nuevas técnicas y organización del mantenimiento 
- grupos de producción y de resolución de problemas 
- gestión de flujos (IAT y KANBAN) 
 
A manera de resumen mostramos un esquema que sintetiza todo lo anteriormente 
explicado: 
 
Administración & Gestión del Mantenimiento 5 
Etapas en la Producción 
1. Etapa 
Cantidad de 
Producción 
2. Etapa 
Calidad de 
Producción 
3. Etapa 
Disponibilidad 
Influencia del 
mantenimiento 
La calidad no es 
prioritaria 
Los equipos de 
producción 
carecen de 
importancia. (La 
mano de obra 
debe producir) 
Técnicas de 
control 
Prioridad de la 
calidad 
La calidad es 
tarea de todos 
Se determinan 
indicadores de 
seguimiento 
Los equipos de 
producción 
deben producir 
Producir al 
mínimo costo y 
máxima calidad 
Integrar en la 
inve rsión de 
equipos todas las 
funciones 
relacionadas con 
la producción 
Producir a bajo 
costo 
Empieza la 
competitividad con 
la productividad 
elevada 
Costo de mantenimiento y 
utilización 
Disponibilidad para 
producir con calidad 
Producción 
Calidad 
Costo 
Producción 
Fig. 1.1 Etapas del desarrollo industrial 
Administración & Gestión del Mantenimiento 6 
 
1.2 Evolución del mantenimiento 
 
En las dos primeras etapas antes enumeradas, los servicios de mantenimiento han pasado 
inadvertidos cuando las cosas marchaban bien y han sido llamados ineficaces y costosos 
en otras situaciones. 
 
Sin embargo, el mantenimiento ha tenido también su evolución a través de tres etapas muy 
marcadas coincidentes más o menos con las etapas del desarrollo industrial ya descritas 
anteriormente. 
 
Etapa 1 Mantenimiento por rotura o Avería: Se enmarca hasta los años 5O con una 
organización y planificación mínimas (mecánica y engrase), pues la industria no estaba muy 
mecanizada y las paradas de los equipos productivos no tenían demasiada importancia al 
tratarse de maquinaria sencilla y fiable, así como fácil de reparar. 
 
Etapa 2 Mantenimiento Planificado (PM): La creciente automatización de los procesos 
productivos y su complejo mantenimiento, hizo que a partir de los años 50 en Estados 
Unidos se introdujese el concepto de Mantenimiento Preventivo. Ya en la década de los 60 
surge en Estados Unidos el concepto de Mantenimiento Productivo en el seno de General 
Electric Company. Este concepto hacía referencia a que el objetivo del mantenimiento no 
era únicamente reparar los equipos sino también planificarle y mejorar la productividad 
mediante adecuadas acciones en los mismos. De esta manera, el PM engloba el 
mantenimiento correctivo- preventivo- predictivo y la mejora. 
 
A partir de 1964 se introduce el mantenimiento en Japón, no sin antes haberle dotado del 
toque característico japonés: mientras en la mayoría de las empresas norteamericanas el 
mantenimiento y la producción se mantenían separadas, los japoneses consiguen que 
todos los operadores participen en el mantenimiento de los equipos de producción. 
 
El Mantenimiento Preventivo consistía en revisiones periódicasde las instalaciones 
buscando anticiparse a las posibles averías. Se trataba, por tanto, de una serie de 
actuaciones sistemáticas en la que se desmontaban y observaban las máquinas para 
reparar o sustituir los elementos sometidos a desgaste. 
Administración & Gestión del Mantenimiento 7 
 
El elevado costo de estas revisiones (mano de obra, tiempo de parada, etc.) hizo que el 
Mantenimiento Preventivo fuera reemplazado, allí donde fue posible, por el Mantenimiento 
Predictivo. En este caso, las intervenciones sobre los equipos productivos no dependen de 
un programa preestablecido, sino de las condiciones de funcionamiento de dichos equipos. 
Son estas las que anuncian que algunas de sus partes están llegando a un punto en el que 
va a ser necesaria una intervención planificada. 
 
El Mantenimiento Predictivo consiste en un conjunto de técnicas y métodos que implican 
medir, identificar, diagnosticar y predecir las variables seleccionadas; para poder conocer el 
estado de las máquinas. Por tanto, se debe establecer una serie de parámetros medibles 
cuya variación va a reflejar el deterioro de aquellas partes o componentes que puedan 
producir fallos o averías en los activos o sistemas. 
 
Etapa 3 Mantenimiento Productivo Total (TPM): Si bien el TPM fue desarrollado por 
primera vez en 1969 en la empresa japonesa Nippon Denso del grupo Toyota y Japón lo 
generaliza a partir de 1971, esta etapa en Europa no comienza hasta el final de la década 
de los 80. Partiendo del concepto americano del PM que habían adoptado en la segunda 
etapa, que separaba al personal de mantenimiento del de la producción, evolucionaron 
hacia el mantenimiento y mejora de los equipos con la implicación de toda la organización. 
 
Administración & Gestión del Mantenimiento 8 
Etapa 1(hasta años 50) Mantenimiento por Rotura (Averías) 
Mantenimiento 
Correctivo 
(hasta años 60) 
Mantenimiento 
Preventivo 
(hasta años 60) 
Prevención del 
Mantenimiento (logística 
industrial y del 
mantenimiento de mejoras 
de 1970 a 1985) 
Mantenimiento Productivo 
(desarrollado en EE.UU.) 
Etapa 2 
Entra en Japón TQM y 
PM 
Incluir dentro de la 
estructura de la 
producción la participación 
en las tareas de 
mantenimiento 
TPM en Japón 
(a partir de 1969) 
Etapa 3 
Mantenimiento Integrado en la Producción 
(Prevención – Predicción – Mejora – Acción en Nuevos 
Proyectos ) 
(a partir de la década de los 70) 
Evolución del Mantenimiento. 
Fig. 1.2 Etapas de la Evolución del Mantenimiento 
Administración & Gestión del Mantenimiento 9 
1.3 La evolución tecnológica del mantenimiento 
 
Bajo el aspecto tecnológico, el desarrollo del mantenimiento presenta cinco momentos 
conocidos como: 
 
• Escuela Latina (Francia a mediados de los años 60). 
• Investigaciones Rusas (Rusia en el fin de la década del 60). 
• Terotecnología (Inglaterra en el inicio de los años 70). 
• TPM - "Total Productive Maintenance" (Mantenimiento Productivo Total - Japón en el 
inicio de la década del 70). 
• Análisis y Diagnóstico del Mantenimiento (Estados Unidos - mediados de la década 
de los 80). 
 
La Escuela Latina presupone que el aumento de la productividad de las empresas es 
obtenido a través del mantenimiento, que con el apoyo de un sistema informatizado e 
integrado, moviliza los recursos y trabajos en equipos de varios segmentos y diferentes 
niveles de jerarquía motivados y coordinados bajo una misma dirección, o sea, el 
mantenimiento coordina grupos de trabajo en diversos niveles de supervisión buscando 
mayor eficiencia y disponibilidad de los equipos. 
 
En las Investigaciones Rusas es creado el concepto de "Ciclo de Mantenimiento", definido 
como el intervalo comprendido entre dos "Reparaciones Generales " que abarcan todos los 
trabajos de ajustes y sustituciones ejecutadas durante ese período. Entre dos 
"Reparaciones Generales" son intercaladas revisiones, reparaciones pequeñas, 
reparaciones medianas e inspecciones sistemáticas de detección de averías o 
verificaciones diversas. 
 
La Terotecnología es la alternativa técnica capaz de combinar los medios financieros, 
estudios de fiabilidad, evaluaciones técnico- económicas y métodos de gestión de forma tal 
que se obtengan ciclos de vida de los equipos cada vez menos costosos. Según este 
concepto, el corazón de los Sistemas Terotecnológicos, es el mantenimiento. 
 
Administración & Gestión del Mantenimiento 10 
En el TPM se busca el mejor coeficiente de utilización de los equipos, la evaluación de los 
costos totales de los equipos en función del tiempo y de la incidencia de las intervenciones 
en el costo de sus ciclos de vida, alargar el período entre intervenciones y elevar el tiempo 
de operación, elevando por consiguiente la productividad. 
 
El Análisis y Diagnóstico consisten en formar un grupo de trabajo de la propia empresa que 
asesorado o no por consultores externos, evalúa la situación de los diversos aspectos de 
Gestión del Mantenimiento y otras áreas a ella relacionadas. 
 
1.4 Evolución de los tipos de mantenimiento 
 
A escala mundial, inicialmente se utilizó el mantenimiento contra averías o imprevistos 
como único sistema. En el mismo, la planificación del mantenimiento era nula, ya que se 
realizaban las reparaciones luego de producirse la falla, disminuyendo grandemente la 
disponibilidad de los equipos con la consiguiente afectación de la gestión empresarial. 
 
El mantenimiento evolucionó desde el imprevisto hacia el mantenimiento correctivo 
“programado”, donde a pesar de que se sigue realizando la reparación después de la 
avería, esta última es esperada con todos los medios necesarios preparados para disminuir 
el tiempo de parada del equipo; elevando la disponibilidad, en comparación con el 
imprevisto. 
 
Este tipo de mantenimiento no planificado no satisfizo las necesidades de la producción y 
se comenzó a trabajar conjugando el mantenimiento correctivo con el mantenimiento 
preventivo, conocido fundamentalmente en nuestro país como Mantenimiento Preventivo 
Planificado (MPP), el cual se basa en la “planificación de trabajos y actividades” para lograr 
mantener el buen estado, la capacidad de trabajo e intervenir con anterioridad a la falla. 
Dicha planificación se realiza teniendo en cuenta las experiencias del operario, los 
históricos de las máquinas y siguiendo las normas y especificaciones de los fabricantes o 
proveedores. Aquí se abarca la lubricación, la limpieza y pintura así como reemplazos y 
modificaciones que garanticen la función del activo productivo a un costo competitivo. 
 
 
 
Administración & Gestión del Mantenimiento 11 
En la Figura 1.3 se muestra cómo este sistema eleva la disponibilidad de los equipos en 
comparación con el sistema correctivo, disminuyendo el tiempo de parada por 
mantenimiento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aunque aumenta la disponibilidad de los equipos y organiza la jornada laboral puede 
resultar dañino si se programan trabajos en exceso, provocando armes y desarmes 
innecesarios, además del aumento de los costos por mantenimiento. 
 
Debido a esos inconvenientes del sistema preventivo, se estiló en algunos lugares del 
mundo la aplicación, en forma exclusiva, del mantenimiento predictivo. En el mismo se 
planifican inspecciones a los equipos. Estas inspecciones se realizan con la utilización de 
equipos de medición, teniendo como objetivo detectar los síntomas del fallo antes de que 
ocurra el mismo para garantizar un reemplazo a tiempo, un mínimo tiempo de parada o 
evitar la rotura irreparable de algún elemento. 
 
Debido al elevado costo de los equipos que se necesitan para las inspecciones y a la alta 
calificación del personal para la manipulación de dicho equipamiento, no se mantuvo esa 
tendencia predictiva pura a pesar de las ventajas que representaba. Teniendo en cuenta 
además que no todos los activos y máquinas ameritan el uso de este sistema de 
Avería 
Producción 
Mantenimiento 
ProducciónTiempo 
Producción 
Manteni
miento 
Producción 
Avería 
Tiempo Medidas periódicas 
 
Figura 1.3 Ventajas de la aplicación de medidas periódicas en el ciclo productivo. 
 
Administración & Gestión del Mantenimiento 12 
mantenimiento. Por tanto, su aplicación solo era justificada en maquinarias fundamentales 
dentro del proceso de producción o servicio. 
 
Por ejemplo en países como Japón con un alto desarrollo en la industria electrónica esta 
decisión en la década de los 70, disminuyó el producto bruto nacional en un 3%. 
 
Por estas experiencias se retomaron los sistemas abandonados; es decir; el mantenimiento 
correctivo y el preventivo, adicionándose el predictivo con el objetivo central de asociar a la 
atención de un activo productivo trabajos o gamas correctivas, preventivas, predictivas o 
MBM (mantenimiento basado en modificaciones) en función de su importancia y 
repercusión para el proceso de producción. Esta filosofía de trabajo lleva asociada una 
ardua tarea de organización, planificación y control, así como una elevada manipulación de 
información por lo que hubo que recurrir al uso de la computación, solución esta que ha 
revolucionado la gestión de mantenimiento, tanto como concepto general, como en cada 
una de las etapas (Organización, Planificación, Ejecución y Control) con las que está 
indisolublemente ligado. La revolución antes mencionada se conoce mundialmente como 
Gestión de Mantenimiento Asistido por Computadora (G.M.A.C.). 
 
1.5 Conceptos generales 
 
Antes de dar la definición de Mantenimiento debe decirse que este tipo o variante de 
servicio está situado dentro de la gestión integral de una empresa en la función producción, 
véase figura 1.4. 
Administración & Gestión del Mantenimiento 13 
 
Así mismo, todo proceso industrial tiene como meta emplear el capital mínimo en 
instalaciones, maquinaria y mano de obra, para que obteniendo la calidad y cantidad 
deseadas, puedan conseguirse los mayores beneficios dentro de un entorno social y 
normal no especulativo. 
 
La más alta productividad se consigue con el empleo más racional, eficaz y económico de 
una planta industrial y del personal integrado a la misma. Está claro que entre los factores 
que intervienen en el logro de este objetivo está el de mantener la maquinaria e 
instalaciones en perfectas condiciones de funcionamiento. 
 
Así pues, la palabra Mantenimiento se emplea para designar las acciones de mantener y 
restituir, que con el uso de las técnicas o tecnologías, aseguren la correcta 
utilización de edificios e instalaciones y el continuo funcionamiento de la maquinaria 
productiva para conseguir a un costo competitivo la disponibilidad de los activos ya 
sean de un hotel, hospital, universidad, industria. 
Gestiones de La Empresa 
Productiva Financiera Comercial 
Proyecto 
Industrial 
Máquinas e 
instalaciones 
Materia 
Prima 
Mano de 
Obra Producto 
Energía 
Mantenimiento 
Figura 1.4. Vinculación de Mantenimiento con las Gestiones de 
la empresa 
Administración & Gestión del Mantenimiento 14 
 
Definición de Mantenimiento Total: Como consecuencia de esta definición nace un nuevo 
concepto el Mantenimiento Total, que se define como el conjunto de disposiciones 
técnicas, medios y actuaciones que permiten garantizar que las máquinas e instalaciones 
puedan desarrollar el trabajo que tienen previsto en un determinado plan de producción en 
constante evolución. 
 
La estrategia para que esto se cumpla consistirá en poner en marcha un plan de 
modernización de la organización del mantenimiento y de la producción, detallado y 
homogéneo, que permita a cada instante la evaluación del nivel de funcionamiento 
existente y garantice mejorarlo hasta niveles óptimos. 
 
Las actividades de mantenimiento deben orientarse, por tanto, a reducir al mínimo posible 
la indisponibilidad de las instalaciones y eliminar sus disfuncionamientos que, aunque sean 
breves, distorsionan la continuidad del proceso productivo y la calidad de los productos. La 
disponibilidad y la fiabilidad constituyen dos índices básicos para medir la eficacia del 
mantenimiento; pero para que el mantenimiento pueda calificarse de eficiente es preciso, 
además, que los costos involucrados sean lo más reducidos posible. Teniendo en cuenta 
esta necesaria reflexión se puede definir que los tipos de mantenimiento deben estar en 
función de: 
 
Mantenimiento Preventivo: Partiendo del principio de que toda máquina o instalación está 
proyectada con las características ideales para el trabajo a desarrollar, la labor de 
mantenimiento incluye todas las actividades necesarias para asegurar la continuidad de 
dichas características originales y una disponibilidad máxima para el trabajo a desarrollar, 
por tanto las primeras condiciones que se deben exigir a mantenimiento son evitar averías 
y que los trabajos de mantenimiento no absorban el tiempo de producción de las máquinas 
e instalaciones, o en todo caso, en la mínima proporción posible. La continuidad de las 
características antes mencionadas se cons igue inspeccionando y reparando antes que los 
desgastes puedan producir averías, realizando reparaciones de forma planificada. 
 
Mantenimiento correctivo o Avería: Cuando el servicio de mantenimiento debe intervenir 
en una reparación de emergencia, producidas por deficiencias no aparentes y por tanto no 
detectadas en inspecciones preventivas, o bien por posibles errores o negligencias del 
Administración & Gestión del Mantenimiento 15 
personal que utiliza los equipos. Estas averías imprevistas no se podrán evitar. Aún cuando 
se aplique el mantenimiento preventivo, difícilmente puede ser planificado en primera 
intervención. 
 
Mantenimiento Basado en Modificaciones: Si en alguna de esas reparaciones se 
encuentran anomalías que pueden ser eliminadas con modificaciones en las características 
originales con el fin de aumentar la eficacia de operación e intervención. Por ejemplo, la 
sustitución de cojinetes de fricción por rodamientos para mejorar las condiciones de 
engrase. 
 
Por ello podría pensarse que cada uno de los tipos de mantenimientos que han ido 
apareciendo dejan obsoletos los tipos de manten imientos anteriores. Por ejemplo: el 
mantenimiento preventivo sistemático sería un escalón superior respecto al mantenimiento 
correctivo; y el mantenimiento predictivo superior al mantenimiento preventivo sistemático. 
Sin embargo, esta afirmación no es correcta y todo depende de las organizaciones del 
mantenimiento que se desee poner en marcha. 
 
A continuación aparecen en las figuras 1.5 y 1.6 dos enfoques referidos a los sistemas de 
mantenimiento, el primero define los sistemas y alcance y el segundo los conceptos básicos 
de las operaciones de mantenimiento aceptados por las normas francesas AFNOR: 
Administración & Gestión del Mantenimiento 16 
Correctivo 
Preventivo 
Predictivo 
MBM 
No programado 
Programado 
Averías inevitables que suceden de 
forma aleatoria en el tiempo, durante el 
proceso de producción. 
Son las acciones (trabajos o gamas) 
sobre las que se tiene conocimiento de 
lo que hay que hacer para cuando 
sucede la avería o para cuando se 
quieran ejecutar. Se proyectan y definen 
los materiales, herramientas, normas, 
No planificado o 
programado 
Planificado o 
programado 
Son las acciones rutinarias (trabajos o 
gamas) que se ejecutan a las máquinas. 
A las mismas se le definen los 
materiales, herramientas, normas, 
instrucciones y los oficios que deben 
Son las acciones (trabajos o gamas) que 
se ejecutan con una frecuencia periódica 
a las máquinas . La frecuencia estará 
condicionada por un medidor (horas, 
kilómetros recorridos, unidades o 
toneladas producidas, etc.) 
A las mismas se le definen los 
materiales, herramientas, normas, 
No planificado o 
programado 
Planificado o 
programado 
Son las acciones rutinarias (trabajos o 
gamas) que se ejecutan con 
instrumentación para el diagnóstico de 
las máquinas.Se definen puntos de 
medición, parámetros, normas, valores 
Son las acciones (trabajos o gamas) que 
se ejecutan con instrumentación para el 
diagnóstico de las máquinas, con una 
frecuencia periódica. La frecuencia 
estará condicionada por un medidor 
(horas, días, semanas, kilómetros 
recorridos, unidades o toneladas 
producidas, etc.). A las mismas se le 
definen los puntos de medición, 
Planificado o 
programado 
Son las acciones (trabajos o gamas) que 
se ejecutan para la fabricación de piezas 
o modificaciones a las máquinas. Se 
definen materiales, oficios, duración, 
normas, etc. 
Forman parte del plan de fabricaciones o 
piezas de repuesto el cual se alimenta 
de las necesidades del plan de Mtto 
Figura 1.5. Definición de los sistemas de mantenimiento tradicionales 
Administración & Gestión del Mantenimiento 17 
 
Mantenimiento 
Preventivo Correctivo 
Sistemático Condicional 
Duración 
Frecuencia 
Estado del 
Equipo 
Inspección Control Visita 
Fallo 
Fallo Parcial Avería 
Revisión Reparación 
1 
2 
3 
1. Conceptos del mantenimiento. 
2. Sucesos e incidencias. 
3. Operaciones de mantenimiento 
Conceptos Básicos de las Operaciones de 
Mantenimiento, según AFNOR. 
Figura 1.6 Vinculación de Mantenimiento con las Gestiones de la empresa 
Administración & Gestión del Mantenimiento 18 
 
 
1.6 Principios Básicos del Mantenimiento. Ciclo dinámico de gestión. 
 
En cualquier industria con estructuras centralizadas o descentralizadas el deterioro técnico 
económico puede ser detectado a través de los síntomas siguientes: 
 
• - Falta de adaptación al entorno y a la innovación. 
• - Ausencia de decisiones trascendentales. 
• - Desacople entre objetivos, acciones y planteamientos parciales en la gestión. 
• - Poco rigor y dedicación. 
• - Relaciones y mecanismos con muy baja confiabilidad. 
 
El esfuerzo para evitar este punto sin retorno es la GESTIÓN, por lo que trataremos de 
demostrar como una gestión excelente aplicada a un área funcional de la estructura 
instituc ional puede conseguir un mejor funcionamiento del área como tal y una mayor 
competitividad de la industria. 
 
No cabe dudas, como afirma Javier Bordas en su texto “Técnicas de Mantenimiento 
Avanzadas”, que el mantenimiento como parte de estas estructuras ha sido considerado por lo 
general y en la práctica hasta la fecha, como una función "Pasiva, pero inevitable", 
encargada de evitar problemas en el proceso de fabricación. Esta visión anclada en el corto 
plazo se ha materializado como resultado de la pobre dotación de medios, el bajo nivel técnico 
y finalmente una dificultad consecuente para cumplir con los objetivos elementales y corrientes 
que se asignan. 
 
Haciendo un análisis detenido de todos los factores expuestos, nos encontramos que todos 
estos fenómenos tienen lugar en sus cuatro etapas principales: 
 
• Organización. 
• Planificación. 
• Ejecución. 
• Control. 
 
Administración & Gestión del Mantenimiento 19 
Es por ello que la función de mantenimiento no comienza ni en el trabajo del taller, ni en el 
arme y desarme de equipos en las áreas de producción; sino en las etapas antes 
mencionadas para las cuáles deben existir fuerzas preparadas y entrenadas que logren 
consolidar una buena explotación. 
 
Si analizamos cada una de las etapas por separado en los sistemas de mantenimiento 
tradicionales y lo comparamos con una aplicación GMAC, veremos que la diferencia 
fundamental estriba en la eficiencia de la gestión que se logra. 
 
Para analizar los objetivos de mantenimiento en cada etapa hay que dar respuesta adecuada 
a las siguientes preguntas: 
 
 1- ¿Qué hacer? 
 2- ¿Cómo hacerlo? 
 3- ¿Cuándo hacerlo? 
 4- ¿Con quién y con qué hacerlo? 
 5- ¿Cómo marcha lo que debo hacer? 
 
O sea, es necesario la definición de un sistema de dirección del mantenimiento, el cual se 
relacione con las cuatro etapas antes mencionadas. 
 
La ORGANIZACIÓN del mantenimiento debe dar respuesta a las siguientes preguntas: 
 
 ¿Qué hacer? 
 ¿Cómo hacerlo? 
 
 Para ello se vale de dos fases: 
 
n Fase Organizativa: En esta fase de organización se determina la estructura de 
 trabajo, las funciones dentro de la estructura, las relaciones 
 externas e internas, los procedimientos para el flujo y registro 
 de información y documentación. 
n Fase Preparatoria: Aquí se define la preparación de los recursos (materiales y 
 humanos), documentación, instalaciones, etc. 
Administración & Gestión del Mantenimiento 20 
 
 
La PLANIFICACIÓN , por su parte debe dar respuesta a las siguientes preguntas: 
 
 ¿Cuándo hacerlo? 
 ¿Con qué y con quién hacerlo? 
 
Esta fase determina las acciones de mantenimiento (Preventivo, Predictivo, etc ) a realizar en 
los equipos o instalaciones, los recursos necesarios (materiales y humanos), así como se 
establece el balance de las cargas de trabajo con las capacidades de medios y hombres para 
llevarlas a cabo. 
 
La EJECUCIÓN, que tiene lugar una vez que se ha completado la elaboración lógica del 
plan, por lo general se realiza sin programación o con una programación deficiente, 
presentándose dificultades tales como: 
 
 -Interferencias y desorganizaciones que disminuyen la productividad del trabajo. 
 -Encarecimiento del trabajo al utilizar más recursos que los necesarios. 
 
Producto de estos factores los atrasos en la ejecución del mantenimiento se producen por 
estar mal distribuidos los trabajos, por que no se han orientado con la anticipación adecuada, 
por falta de materiales, o que estando en el almacén nadie se preocupó por realizarle el 
inventario para conocer su existencia. 
 
De aquí que los principios básicos de la ejecución sean los siguientes: 
 
• Precisar con claridad cada uno de los trabajos a realizar. 
• Se establezcan las fechas de comienzo y culminación de cada trabajo. 
• El balance de las cargas y capacidades sea dinámico. 
• Existencia de retroalimentación constante con la dirección técnica o de Ingeniería . 
• Necesidad que exista una programación flexible a la cual se pueden incorporar los 
cambios que se produzcan por la operatividad del trabajo. 
 
Administración & Gestión del Mantenimiento 21 
La próxima y última etapa denominada CONTROL tiene lugar cuando se trata de responder 
las siguientes preguntas: 
 
 ¿Cómo marcha lo que debo hacer? 
 ¿Cuanto esfuerzo en tiempo, recursos humanos y materiales costó, va a costar y pudo 
haber costado? 
 
Evidentemente las respuestas a estas preguntas serán el resultado de evaluar un número de 
indicadores capaces de reflejar la cantidad, costo, eficiencia, disponibilidad, etc; en los traba-
jos ejecutados. Con estos indicadores se debe confeccionar informes y documentos, los que 
deben cumplir con el sistema de información de mantenimiento (SIM), el cual a su vez se 
subdivide en el sistema de información a dirección (SID) y el sistema de información operativa 
(SIO). 
 
Ahora bien si analizáramos lo que anteriormente planteamos sobre las diferencias y los 
factores comunes entre los sistemas tradicionales y el sistema GMAC, veremos que lo que se 
pretende con una implantación de este último tipo es disponer de una GESTION eficiente en la 
toma de decisiones, de manera que éstas se fundamenten con datos concretos y 
cuantificables, de aquí que en cada una de las etapas se logre por término general: 
 
 1- Manejar grandes volúmenes de información. 
 2- Actualizar en tiempo real la información proveniente de la operatividad del trabajo. 
 3- Facilidad de información para la toma de decisiones, tanto de problemas generales, como 
particulares. 
 4- Se garantiza la retroalimentación del sistema. 
 5- La programación y planificación del trabajo se realiza de manera sistemática, flexible y 
operativa. 
 6- Mayor velocidad de procesamiento de la información. 
 7- Posibilidad de calcular y reajustar tantas veces como dificultades aparezcan. 
 
A partirde estas fuentes se elaboran las decisiones estratégicas, que pueden estar dirigidas 
hacia la necesidad de mejorar los servicios de subcontratación, la obsolescencia de equipos y 
productos, las nuevas necesidades de recursos, las modificaciones en la política de personal, 
etc; que más tarde encontrarán reflejo en los objetivos que se tracen para el futuro trabajo. 
Administración & Gestión del Mantenimiento 22 
 
Una vez definido los objetivos, que deben estar encaminados a disminuir el presupuesto y 
aumentar la disponibilidad, se confecciona el plan de mantenimiento, que por supuesto es el 
resultado de una adecuada organización pre-plan; para pasar posteriormente a garantizar la 
organización de las actividades de estimación y distribución de recursos, periodificación de 
trabajos, emisión de las órdenes de trabajo, etc. 
 
Las órdenes de trabajo constituyen en un sistema de este tipo el enlace fundamental de 
retroalimentación entre las etapas de planificación, organización y control, puesto que son el 
documento en el cual se plasman todos los pormenores del trabajo realizado, así como 
también son el enlace fundamental entre el trabajo culminado durante la ejecución y la etapa 
de control, en el cual los indicadores de técnico - económicos evaluarán el trabajo ejecutado, 
los mismos se desglosan en el análisis técnico, para evaluar el know how y el económico, para 
evaluar la rentabilidad. 
 
Como resultado de la evaluación de la etapa de control se derivarán acciones a corto, a medio 
y largo plazo. Las primeras deben ser solucionadas en el plan de mantenimiento y las 
segundas en las decisiones estratégicas que formarán parte de los nuevos objetivos. 
Administración & Gestión del Mantenimiento 23 
 
 
 
 
 DECISIONES ESTRATEGICAS 
 
• Subcontratación de servicios. 
• Obsolescencia de Equipos y 
productos. 
• Análisis de Aprovisionamiento. 
• Política de Personal. 
 
COMPRENSION DE 
LA FUNCION DE 
MANTENIMIENTO. 
ESTABLECIMIENTO 
DE OBJETIVOS A 
CUMPLIMENTAR 
PLANES DE MANTENIMIENTO. 
 
• Identificación de elementos, funciones y tareas. 
• Definición de las actividades Correctivas, 
Preventivas, Predictivas y obras nuevas. 
• Utilización de Métodos, Manuales, Normas y 
Procedimientos validos para el trabajo. 
• Existencias en los almacenes para garantizar 
 los planes. 
• Análisis y plazos de aprovisionamiento. 
• Distribución y organización del personal. 
PRESUPUESTO 
PROGRAMACION 
(CALENDARIO) 
EJECUCION 
INFORMACION 
Disponibilidad 
Real. 
Presupuesto 
Real. 
EVALUACION Distribución y 
Estimación de 
los Recursos. 
Distrib. 
mensual del 
trabajo 
Ordenes de 
Trabajo. 
Orden de Trabajo. 
Cerradas 
Análisis 
Técnico. 
Know-
Análisis 
Económico. 
Rentabilidad. 
Accion
es 
Corto Plazo. 
Reajuste 
dinámico 
según 
los resultados. 
Largo 
Plazo. 
GESTION 
DEL 
MANTENIMIENTO 
ENTORNO 
PRODUCCION / SERVICIO 
AUTOMATIZACION 
Figura 1.7. Ciclo dinámico de gestión de mantenimiento 
Administración & Gestión del Mantenimiento 24 
 
1.7 El Mantenimiento como Función en la Empresa 
 
Por el hecho de constituir el mantenimiento una función dentro de la empresa la 
organización del mismo en esta nos da una idea de su importancia y de sus funciones. 
Conviene distinguir dos aspectos en la organización del mantenimiento: 
 
1. La situación que ocupa el servicio de mantenimiento dentro del organigrama general de 
la empresa. En la (Figura 1.8 y 1.9) se muestra el lugar que corresponde a la función 
mantenimiento dentro de la empresa, estando ligada a la función principal de 
producción, formando esta, junto con el resto las actividades propias de cualquier 
organización clásica. 
2. El propio organigrama interno del servicio de mantenimiento. 
 
 
 
 
 
Dirección General Administrativa 
Financiera 
Contable 
Social 
Personal 
Estudios 
Investigación 
Producción 
Técnica 
Comercial 
Compra 
Venta 
Mantenimiento 
Figura 1.8. Organigrama general. 
Administración & Gestión del Mantenimiento 25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.8 Formas típicas de Organización del Mantenimiento. 
 
Las distintas formas de organización del mantenimiento en el seno de la organización 
general de la empresa que vamos a analizar a continuación se refiere básicamente a 
empresas industriales. La importancia de un servicio de mantenimiento difiere, así mismo, 
según el tipo de instalación (hotel, hospital, industria, etc.). Este punto ha sido muy 
discutido y existen muchas y diversas opiniones; algunos creen que la efectividad máxima 
se obtiene cuando el jefe de mantenimiento depende directamente de la dirección de la 
empresa. 
 
En muchas industrias el nivel en el organigrama influye poco o nada en la función y 
resultados del servicio de mantenimiento. Cuando las relaciones entre responsable de 
mantenimiento y los responsables de otros servicios a los que atiende son buenas, aquel 
no necesita un nivel de autoridad formal, figurando en el organigrama a la misma altura que 
estos. 
 
El desenvolvimiento y resultados basados únicamente en una elevada autoridad, son 
siempre inferiores a los conseguidos en una estrecha colaboración. El servicio de 
mantenimiento a de ser parte integrante de todo el equipo de producción y de ahí que 
seamos partidarios de dar prioridad a la consecución de una cooperación directa y efectiva 
con dichos servicios, lo cual asegura un alto nivel en el organigrama. 
Producción 
Ingeniería 
Metodos 
Proyectos 
Gamas y 
tiempos 
Procesos 
Mantenimiento 
Oficina Técnica 
métodos de 
mantenimiento 
Talleres Almacén de 
repuestos 
Fabricación 
Control 
de la 
Producción 
Talleres 
Almacén 
Gestión de 
Calidad 
Figura 1.9. Organigrama de la función de producción. 
Administración & Gestión del Mantenimiento 26 
 
Vamos a analizar algunos modelos de organización del servicio de mantenimiento en el 
organigrama general de la empresa: 
 
1. El servicio de mantenimiento depende de la dirección de la producción. Véase 
(Figura 1.10). En este modelo la producción gestiona conjuntamente la producción y el 
mantenimiento de sus propios equipos por lo tanto producción define los objetivos, los 
métodos, el programa y el presupuesto de mantenimiento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Este tipo de organización nos lleva a una política de mantenimiento a corto plazo y es 
apropiada para industrias con bajos costos de mantenimiento y en las que la complejidad 
de la función mantener no justifica mayores desarrollos organizacionales. 
 
2. El servicio de mantenimiento dependiendo de la dirección de la empresa. Véase 
(Figura 1.11). En este modelo, el servicio de mantenimiento define los métodos, el 
programa y el presupuesto de mantenimiento, en el marco de los objetivos 
determinados por la dirección de producción. 
 
Dirección General 
Dirección de la 
Producción 
Fabricación Mantenimiento 
Figura 1.10. Mantenimiento depende de la dirección de producción. 
Administración & Gestión del Mantenimiento 27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Este modelo se muestra adecuado en industrias con un solo o pocos productos y en cuyos 
procesos los costos de mantenimiento son significativamente elevados, como pueden ser 
las industrias de proceso continuo. 
 
3. El servicio técnico de mantenimiento depende de la ingeniería de planta y los 
talleres de mantenimiento están descentralizados en la producción. Véase (Figura 
1.11). En este modelo, la producción es responsable de los distintos costos de los 
talleres de producción incluido el costo del mantenimiento del cual define objetivos, 
disponiendo de unos equipos descentralizados funcionalmente para el mantenimiento 
inmediato de los talleres de producción. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.11. Mantenimiento dependiendo de la dirección general. 
 
Dirección General 
Dirección de 
la Producción 
Taller 1 
Fabricación 
Taller 2 
Fabricación 
 
Mantenimiento 
Dirección General 
Direcciónde 
la 
Producción 
Talleres de 
Fabricación 
Mantenimiento 
Descentralizado 
 
Ingeniería de Planta 
Servicio Técnico 
Métodos - 
Procedimientos 
Servicio Técnico 
Mantenimiento 
Figura 1.11. Mantenimiento depende de ingeniería de planta. 
Administración & Gestión del Mantenimiento 28 
Así mismo, existe un servicio técnico de mantenimiento incluido en la ingeniería de planta, 
el cual establece los métodos, el programa y el presupuesto global del mantenimiento a la 
vez que dirige acciones globales de intervención con los talleres de mantenimiento 
descentralizados que de el dependen. 
 
Este tipo de organización es adecuada para industrias con diversidad de productos o de 
centros de producción y con alto nivel de tecnificación. 
 
4. El mantenimiento integrado en la producción en diferentes niveles de 
intervención. Véase (Figura 1.12). En este modelo, la producción es responsable de la 
optimización de los distintos costos de producción, incluido el mantenimiento del cual 
define los objetivos, disponiendo de unos equipos descentralizados en los talleres de 
producción. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Existe un servicio técnico de mantenimiento que depende de la dirección de producción, la 
cual establece los métodos, el programa y el presupuesto de mantenimiento y es 
responsable de los equipos de mantenimiento descentralizados con intervención en niveles 
superiores. 
 
Dirección General 
Dirección 
de la 
Producción 
Mantenimiento 
descentralizado en 
niveles superiores 
de intervención 
Servicio Técnico de 
Mantenimiento 
Fabricación 
Talleres de fabricación 
con mantenimiento 
integrado en los 
primeros niveles de 
Figura 1.12. Mantenimiento integrado en producción. 
Administración & Gestión del Mantenimiento 29 
En este tipo de organización, los operarios de producción muy descargados de sus propias 
funciones productivas debido a la automatización, realizan tareas de mantenimiento en los 
primeros niveles de intervención. 
 
Esta es la tendencia actual en las organizaciones modernas de mantenimiento en industrias 
con diversidad de productos, muy tecnificadas y automatizadas cuyo sector más 
representativo es el de la industria del automóvil, aunque hoy día otros sectores 
evolucionan hacia esta organización. 
 
5. El mantenimiento total integrado en la producción. Véase (Figura 1.13). La 
organización antes comentada evoluciona hacia la señalada en la (Figura 19), donde se 
ha incorporado la inter- relación de dicha organización con los fabricantes de los 
equipos de producción y con el mantenimiento contratado, habiéndose integrado en la 
producción el nivel de intervención de profesionales por un desarrollo total del TPM, en 
donde los propios operarios de la producción estarán capacitados para realizar las 
tareas de mantenimiento. 
 
. Oficina de Estudios de procesos y métodos 
(Ingeniería metodológica del trabajo) 
Fabricantes de los 
equipos de 
producción 
Producción en TPM 
(Mantenimiento totalmente 
integrado) 
Mantenimiento 
Contratado 
En fase de diseño: Estudio para integrar la función 
mantenimiento. 
 
En fase de utilización: 
• Mejora de los métodos de mantenimiento 
• Fiabilización de los equipos 
Técnicos de Mantenimiento 
(Ingeniería del Mantenimiento) 
Ingeniería de 
Planta 
Figura 1.13. Evolución actual: Mantenimiento total integrado en la producción 
Administración & Gestión del Mantenimiento 30 
 
Administración & Gestión del Mantenimiento 
 
31 
 
 
 
 
 
 
 
2.1 La informática aplicada al mantenimiento. 
 
Es un hecho que la informática ha inundado todas las actividades de la industria en mayor 
o menor grado. Existen, sin embargo, áreas en la que su aplicación fue más rápida en un 
principio, como son las relacionadas con los procesos financieros y productivos. 
 
En el campo de la gestión, la aplicación de la computadora se ha efectuado de forma más 
lenta. Si nos ceñimos a la actividad del mantenimiento el desarrollo de la automatización de su 
gestión está en pleno auge a partir de la década de los noventa. 
 
Por las características que deben cumplir las industrias, sea de producción de bienes de 
consumo o de los servicios y por el papel que se espera debe jugar el mantenimiento, es que 
se debe llevar un eficiente control técnico - económico de todas las gestiones dentro del área 
productiva. Por estas razones siempre se debe encontrar la respuesta más óptima a estas 
seis preguntas claves: 
 
1.- ¿Dónde gastar? En máquinas, instalaciones, etc. 
2.- ¿Cómo y cuando? Preventivo, correctivo, predictivo, grandes paradas, etc. 
3.- ¿Por qué? Inspecciones, reparaciones, análisis de defectos, 
nuevos proyectos, innovaciones y modificaciones, etc. 
4.- ¿Con qué medios? Personal propio, subcontratas, herramientas, materiales, 
etc. 
5.- ¿Cuánto? Mano de obra propia, mano de obra subcontratada, 
materiales, amortizaciones, energía, etc. 
6. - ¿Con qué rentabilidad? Indices de eficacia, disponibilidad, utilización téc nica, 
estado técnico y valor del parque de equipos, costos 
 de producción, etc. 
 
 
C
A
P
IT
U
LO
 2
 
Administración & Gestión del Mantenimiento 
 
32 
Ahora bien, si se valoran las áreas de mantenimiento a las que puede llegar la informatización 
de su gestión se puede llegar a la conclus ión que, de manera general son las siguientes: 
 
Mantenimiento Correctivo. 
Personal: gestión de mano de obra propia y contratada, disponibilidades, turnos, costos, 
agrupaciones o centros de costos, tarifas horarias, carga fabril, etc. 
Registro de nomencladores: centros de costos, áreas, equipos, partes y piezas. 
Seguimiento de órdenes de trabajo: creación de solicitudes, creación de órdenes de trabajos 
(avería, preventiva, etc.), análisis de fallas, etc. 
Historial de equipos: historial técnico económ ico, informes y consultas, gráficos de evolución, 
análisis de defectos, detección de averías repetitivas, etc. 
 
Mantenimiento Preventivo (proyección, programación y planificación). 
Creación de trabajos, actividades, normas, asignación de recursos humanos, asignación de 
recursos materiales, herramientas, instrumentos, etc. 
Proyección del mantenimiento basados en fechas con especificaciones de turnos, días 
excluidos, etc. 
Planificación y lanzamientos: calendarios, selección de actividades a planificar, creación de 
ventanas de mantenimiento, simulación interactiva de necesidades y disponibilidades de 
recursos, determinación de prioridedes de trabajos y actividades. 
 
Gestión de inventarios y compras de repuestos. 
Movimientos de salidas y entradas de almacén. 
Definición de materiales alternativos, control de existencias, con sus máximos y mínimos. 
Valoración de inventarios, control de obsolescencias. 
Gestión de compras: proveedores, pedidos, recepción de materiales y devoluciones. 
Gestión de facturas: historial de compras, informe de seguimiento, trabajos a terceros, 
informes, etc. 
 
Mantenimiento Predictivo. 
Puntos de medición y parámetros (temperatura, presión, vibración, etc.) 
Proceso de captación de la variable a medir 
Diagnóstico del tipo de fallo 
Administración & Gestión del Mantenimiento 
 
33 
Análisis de tendencia de la variable en un período de tiempo (bajo determinadas 
condiciones de explotación y según el método de riesgo seleccionado). 
Facilidad para la generación y modificación de reglas de decisión basadas en el registro 
histórico de análisis de defectos. 
Aplicación de sistemas semi- expertos para ayuda al diagnóstico de fallos y predicción de 
los mismos. 
Administración & Gestión del Mantenimiento 
 
34 
Correctivo Predictivo 
Averías 
urgentes 
Actividades y 
trabajos 
Compras 
Preventivo 
 
Stocks 
Actividades y 
trabajos 
 
Programación, 
Planificación y 
Evaluación 
Lanzamiento 
de trabajos 
Seguimiento de 
órdenes de 
trabajo en curso 
Personal propio 
o contratasControl de 
proyectos 
Perfeccionamiento y reajuste 
de las estrategias de Mtto. 
Actividades y 
trabajos 
FLUJO GENERAL DEL SISTEMA GMAC 
Evaluación y control de 
la gestión 
costos 
 
Figura 2.1. Flujo general de un sistema GMAC 
Administración & Gestión del Mantenimiento 
 
35 
 
2.2 Beneficios cualitativos y cuantitativos de un sistema GMAC. 
 
Dentro de estos beneficios se destacan las ventajas en la reducción de costos a corto, medio y 
largo plazo. Dentro de las ventajas desde el comienzo del uso del sistema se pueden 
mencionar: 
 
Ventajas desde el comienzo del uso de un sistema de mantenimiento "G.M.A.C." 
- Informe de gestión útiles. 
- Mejoras organizativas y de motivación. 
- Mejoras en el control de los recursos humanos y materiales. 
- Reconocimiento de la función de mantenimiento. 
 
Ventajas a medio y largo plazo de un sistema de mantenimiento "G.M.A.C." 
- Disminución del trabajo en curso. 
- Mejora del servicio / satisfacción del usuario. 
- Reducción de los tiempos de espera. 
- Integración entre los departamentos (inventarios, contabilidad, compras, producción, etc.) 
 
Ahora bien, dándole continuidad a este análisis, se entra en el tema de la rentabilidad del 
sistema GMAC, la cual básicamente se estable con relación a una mejora de la gestión en 
cuanto a: 
 
• La situación de partida. 
• Aspectos técnicos económicos, organizativos, y mecanismos de control que se ponen en 
movimiento, se informatizan y se modifican. 
• Cambios que se promueven en los objetivos de mantenimiento. 
• Y como consecuencia de todo esto, el correspondiente análisis de si los cambios en la 
gestión pudiesen haberse realizado realmente y de forma eficaz sin el empuje de un 
sistema GMAC. 
 
De esta forma el sistema será más rentable en la medida que se logren reducir los costos a 
corto, mediano y largo plazo, temas que cualitativamente se abordan a continuación. 
 
Administración & Gestión del Mantenimiento 
 
36 
 
Reducción de costos a corto plazo. 
En este caso es factible obtener ahorros en el recurso de mano de obra empleada, en la 
distribución del trabajo y en el aprovechamiento de la jornada laboral lo cual puede 
conseguirse a través de la gestión y planificación de recursos. 
 
Objetivo: Incrementar la utilización y eficacia de la mano de obra a través del control del plan 
de trabajo, obteniéndose como resultado mejoras significativas en la reducción del tiempo de 
parada y en el incremento del rendimiento, los cuales se ilustran en las tablas 1.1 y 1.2. 
 
REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE PARADA 
Nº Aspectos Proyección 
1 Espera de materiales Garantizar los materiales que se necesitarán 
en las órdenes de trabajo del próximo día, 
semana, mes, etc. 
2 Espera de intervención Dar prioridad absoluta a las actividades 
relacionadas con el mantenimiento a los 
equipos según los resultados de la 
diferenciación. 
3 Espera de otro oficio. Mejorar la asignación de fuerza de trabajo a la 
proyección y programación del mantenimiento. 
 Mejorar los mecanismos de apoyo (tornería, 
soldadura) a las intervenciones. 
4 Búsqueda de planos, 
catálogos y manuales 
Introducir la información en el módulo de 
patrimonio de una herramienta MAC para 
automatizar su control y búsqueda. 
5 Discusión de síntomas y 
acciones a emprender 
Analizar las incidencias, los trabajos 
pendientes, los en curso y los planificados. 
 Promover la evaluación de indicadores 
técnicos en las reuniones que se realizan a 
todos los niveles. 
 Analizar qué trabajos necesitan horas extras. 
6 Organización de útiles de 
mantenimiento 
Mejor organización del pañol de herramientas. 
Completamiento en función de necesidades. 
7 Disminución de los tiempos 
de desplazamiento 
Analizar la posibilidad de crear almacenes 
cercanos al área de mantenimiento. 
 
Tabla 2.2 Reducción de los tiempos de paradas a partir de una utilización eficaz de la mano 
de obra. 
Administración & Gestión del Mantenimiento 
 
37 
 
INCREMENTO DE RENDIMIENTO 
Nº Aspectos Proyección 
1 Mejor control de la 
actividad. 
Establecer como inviolables los resultados de la 
diferenciación. Confeccionar, analizar y evaluar los 
trabajos, actividades y proyectos para poder efectuar 
la proyección y programación del mantenimiento. 
Exigir y controlar el cumplimiento real en fecha de los 
planes de mantenimiento por brigadas y talleres de 
apoyo y evaluar indicadores que reflejen la acción de 
la mano de obra. Con esta información preparar las 
reuniones técnicas diarias con el personal de 
mantenimiento. 
 2 Identificación de las 
necesidades en cada 
momento 
Evaluar indicadores de consumo, costos, cantidades, 
etc.; que reflejen la necesidad de más o menos mano 
de obra hacia una u otra actividad. 
3 Reducción de imprevistos 
y emergencias 
Aplicar correctamente las instrucciones y normas de 
los trabajos definidos. Reajustar la proyección del 
mantenimiento en función del comportamiento real. 
4 Detección de defectos 
comunes. 
Incrementar la formación y acción del personal del 
grupo de organización y control en el análisis y 
procesamiento de información. 
5 Diagnóstico de averías 
por inspecciones 
técnicas. 
Incrementar el uso de trabajos relacionados con la 
inspección técnica. 
6 Análisis de información 
en el comportamiento 
histórico. 
Utilizar e implementar el análisis de reportes sobre la 
utilización y desempeño de la mano de obra . 
 
Tabla 2.3 Incremento de rendimiento, a partir de una utilización eficaz de la mano de obra. 
 
Reducción de costos a mediano plazo. 
Los ahorros a mediano plazo se obtienen a través de las mejoras en la utilización de la 
mano de obra y aumentando la eficacia organizativa. Lógicamente, no existe un conjunto 
de fórmulas para reducir costos, pues los objetivos de mantenimiento varían en relación con 
los objetivos de producción o los servicios, pero generalmente pudiera plantearse la siguiente 
aproximación: 
Administración & Gestión del Mantenimiento 
 
38 
 
Objetivo: Reducción del indicador tarifa horaria entre coeficiente de utilización de la 
maquinaria. Partiendo de la reducción de paradas. 
 
Donde el coeficiente de utilización es igual a: 
 
Cut
HorasTrabajadas
HorasTrabajadas HorasDeParadas
=
+
 
 
 
TARIFA HORARIA / COEFICIENTE DE UTILIZACION TÉCNICA 
Nº Aspectos Proyección 
1 Mejoras de respuestas 
en trabajos prioritarios. 
Reajuste con la presencia de producción/servicios 
de las prioridades de los equipos para el 
mantenimiento. (Metodología de Diferenciación.) 
2 Identificación, análisis y 
corrección de defectos 
Maduración en el hábito del uso de indicadores 
para la evaluación, toma de decisiones y análisis 
de tendencias sobre defectos y averías repetitivas. 
3 Coordinación de la 
programación del 
mantenimiento 
Reajuste de las posibles ventanas de 
mantenimiento en coordinación con 
producción/servicios. 
 
Tabla 2.4 Indicador tarifa horaria/Coeficiente de utilización técnica 
 
Reducción de costos a largo plazo. 
En esta fase el objetivo fundamental es preparar las bases para la reducción de costos 
directos e indirectos de materiales y recursos en general analizando el consumo histórico, la 
calidad de los materiales utilizados y las nuevas ofertas en el mercado, todo esto utilizando un 
sistema de gestión de almacenes que permita: 
Administración & Gestión del Mantenimiento 
 
39 
 
USO Y RACIONALIZACION DE RECURSOS. 
Nº Aspectos Proyección 
1 Disminuir los costos de 
inventarios. 
Perfecta implementación de los códigos de los 
productos en almacén. 
Establecer los máximos y mínimos para todos los 
productos. 
Control de entradas y salidas de productos. Evaluar 
los productos de mayor y menor consumo, así como 
los que nunca se consumen. 
Mantener las existencias de productos según los 
porcientos de consumo real. 
2 Mejorar la disponibilidad de 
materiales y eliminar 
obsoletos 
Perfecta implementaciónde los códigos, precios, 
máximos, mínimos, existencia en los 
subalmacenes. 
Ajuste de los planes de repuestos y fabricación 
tomando en cuenta el consumo real. 
3 Coordinar la programación 
del mantenimiento con los 
repuestos y la fuerza de 
trabajo 
Perfeccionar la asignación de recursos de 
materiales y humanos a las actividades y trabajos, 
según el comportamiento del real. 
 
Tabla 2.5 Reducción de costos a largo plazo. 
 
Todos los beneficios y posibilidades que se logran al aplicarse un sistema G.M.A.C, van 
acompañados de la herramienta capaz de ayudar en la resolución de los problemas técnicos y 
económicos que se suceden dentro de la actividad de mantenimiento. 
 
2.3 Reglas Generales para la implantación de un sistema GMAC. 
 
Controlar significa guiar las acciones para que sus resultados coincidan o superen los 
objetivos establecidos. En este caso aplicaremos el control al proceso de implantación de 
un sistema GMAC. 
 
Lo óptimo es establecer un proceso mediante el cual los directivos se aseguren de los 
resultados a obtener, así como el empleo eficaz de los recursos en el cumplimiento de los 
objetivos del proyecto. En otras palabras, conseguir una congruencia de metas donde la 
toma de decisiones respondan al interés global de la actividad integrada en la empresa. 
 
 
Administración & Gestión del Mantenimiento 
 
40 
Las características fundamentales de un proyecto implantador, deben ser: 
 
• Total : Dado por el sentido de cubrir todos los aspectos de las actividades, objetivos y 
metas que se trace el Departamento de Mantenimiento y la Dirección de la Empresa en 
espera de resultados. 
 
• Periódico : Al seguir un esquema y secuencia predeterminados, esquemas referidos a 
intervalos de tareas asignadas y responsabilizando el personal concreto para su 
cumplimiento, así como la secuencia del chequeo de las tareas, transcurridos períodos 
de tiempo necesarios para su cumplimiento. 
 
• Cuantitativo : Por utilizar como unidad de medida principal la monetaria, ya que a lo 
largo del proceso es la que repercute, aunque se apoya en otras medidas de la 
actividad, como lo es el tiempo , que permiten sentar criterios sobre su evolución a 
través de índices y rateos. 
 
• Integrado o Coordinado : Por la cantidad de factores que dentro de la estructura 
organizativa se contemplan para ver las repercusiones de cada problema en el proceso 
de implantación y su posterior marcha. 
 
Aspectos importantes para la ejecución de un Proyecto de Implantación: 
 
1. Claridad y simplicidad : Acerca de la necesidad de la comprensión por parte de 
aquellos a quienes se aplica. Ya que sin este aspecto es inútil proceder a la ejecución de 
ningún tipo de proyecto. 
 
2. Adaptabilidad : Debe ser lo suficientemente flexible para ajustarse a las condiciones de 
cada empresa en particular, siendo capaz de absorber todas las diferencias. 
 
3. Continuidad : Se debe llevar a cabo de forma asidua y progresiva de forma que, 
aunque exista cierta independencia entre las etapas y actividades, cuando se culmine 
alguna, las intermedias hayan sido cumplimentadas. 
 
Administración & Gestión del Mantenimiento 
 
41 
Algo sumamente importante como Impulso a la implantación de un sistema GMAC, es 
involucrar a los factores y directivos fundamentalmente, forzándolos a la toma de 
decisiones sobre los aspectos negativos, e impulsar las acciones correctivas adecuadas. 
 
La implantación de un Sistema GMAC debe valorarse en relación con los logros 
económicos que puedan derivarse. Aunque, naturalmente, el resultado es particular de 
cada caso, así pueden cuantificarse determinados valores estadísticos, y con un peso no 
menor, un conjunto de mejoras cualitativas de las que ya hemos hablado. 
 
Un plazo razonable y relativamente general para la implantación de un sistema informático 
GMAC (Gestión de Mantenimiento Asistido por Computadora) puede estimarse en un año. 
Dentro de este año debe de haberse preparado el sistema para operar cubriendo un 
mínimo de un 50% de los objetivos que motivaron su instalación. 
 
Es conveniente evaluar previamente si el sistema GMAC va a ser capaz de cambiar el 
comportamiento de la organización vigente de mantenimiento en el sentido deseado, o por 
si el contrario es precisa una labor previa de reorganización hasta un cierto límite , ya que 
sólo una suficiente aproximación entre la tecnología a implantar y el modelo de 
organización existente consigue un efecto de evolución favorable en el uso de la tecnología 
y en la mejora de la organización. El mantenimiento debe aproximar ambos mundos ( 
tecnología a implantar y organización existente), haciéndolos convergentes. 
 
Normalmente en empresas de tamaño grande , el sistema por sí solo no podría cambiar el 
funcionamiento de una organización supuesta no deseable, y se requiere de una labor 
previa de reestructuración, por ello el proyecto puede extenderse a dos años, ya que 
simplemente la labor organizativa previa ha absorbido 6 meses de trabajo. Adicionándole a 
la mencionada reestructuración organizativa, otros puntos críticos en relación con la 
implantación del sistema, tenemos: 
 
• Asignación de objetos concretos medibles en cada fase. 
• Dedicación de las personas durante la implantación. 
• Existencia de un líder de implantación. 
• Adecuada elección de un área piloto para empezar. 
 
Administración & Gestión del Mantenimiento 
 
42 
En general y como reglas para lograr una implantación eficaz y en plazos razonables 
de un sistema GMAC puede orientarse la siguiente estrategia: 
 
1. Asignación de objetivos a cada fase y control de marcha del proyecto por la dirección. 
2. Establecer un líder técnico con suficiente peso en la empresa para dirigir el proyecto. 
3. Establecer una mecánica de reuniones periódicas para analizar la marcha del proyecto. 
4. Asumir una alta dedicación ( superior al 60% ) de determinadas personas con el 
proyecto, y en particular del líder técnico. 
5. Evaluar si es necesario una reorganización previa a la implantación del sistema GMAC, 
y muy particularmente el nivel de dicha reorganización y el plazo para alcanzarla. 
6. Particularmente, posponer a una segunda fase temas relacionados con la integración 
 informática con otros sistemas y dominar el funcionamiento <<aislado>> 
 previamente. 
 
Si somos capaces de cumplir con todas y cada una de estas reglas, así como logrando una 
intensiva dedicación por parte del personal que interviene en la implantación, el proyecto 
logra un avance sustancial en las primeras fases, dotándolo de una inercia positiva, y 
salvándolo de los momentos críticos de la implantación, que suelen conducir a largos 
plazos y desmoralización en las personas. 
 
• Detalles a abordar en los Puntos Críticos 
 
1- Asignación de objetivos concretos y medibles en cada fase. 
 
Aquí se deben establecer actividades tales como: 
 
• Organización y levantamiento de almacenes. 
• Definición de los modelos, tipos de activos y máquinas existentes en la empresa. 
• Levantamiento e inventario del parque de activos y equipos. 
• Definición de la cantidad de equipos con mantenimiento preventivo, correctivo y 
predictivo. 
• Revisión y ajuste de los centros de costo en la empresa. 
• Definición y revisión de la plantilla de mantenimiento ( Tarifa horaria, categoría y oficio ). 
• Revisión y confección de los trabajos, actividades y proyectos de mantenimiento. 
Administración & Gestión del Mantenimiento 
 
43 
• Establecimiento de los defectos - causas y acciones más comunes. 
 
2- Dedicación del personal durante la implantación. 
 
La influencia de utilizar en esta etapa más o menos personas a tiempo completo, influye 
notablemente en el tiempo de realización del proyecto, ya que la búsqueda, codificación y 
entrada de datos al sistema requiere de gran dedicación para no cometer errores, que a la 
postre resultarían lamentables. 
 
3- Existencia de un líder deimplantación: 
 
Siempre se debe designar un compañero con conocimiento y experiencia para que dirija 
este proceso, de manera tal que todos y cada uno de los problemas que se presenten 
tengan una solución en el plazo más corto posible. 
 
4- Adecuada elección de un área piloto para empezar: 
 
Para llevar a cabo un proyecto de este tipo, se debe escoger el área de producción que 
tenga las mejores condiciones para comenzar. 
 
Estas condiciones deben ser: 
 
• Que exista literatura y manuales del fabricante de la mayor cantidad de equipos 
posibles. 
• El nivel técnico del personal que trabaja en el área sea tal que las consultas que se 
deben hacer sean confiables. 
• Que exista alguna experiencia en el servicio de mantenimiento a esta área. 
• Que las dimensiones en metros cuadrados, en cantidad de modelos de máquinas, 
equipos, cantidad de surtidos, repuestos y materiales, además del personal , tanto 
productivo, como de mantenimiento, sea el óptimo necesario para iniciar la instalación 
de prueba. 
• Tanto el personal de producción, como el de mantenimiento, que atiendan el área estén 
motivados y se identifiquen con el proyecto. 
 
Administración & Gestión del Mantenimiento 
 
44 
2.3.1 Organigrama general de un comité de implantación. 
 
Organigrama estructural general para la organización de la implantación de un sistema 
GMAO. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.3.2 Diagrama general de las fases de implantación del sistema de Mtto GMAC. 
 
El siguiente diagrama representa las 4 etapas básicas del proceso de implantación de un 
sistema GMAO. En el se refleja el principio de que hace falta una informática de agente de 
mantenimiento y no de contable o técnico de informática. 
Director del Proyecto 
de Implantación 
Director de Proyectos por 
la empresa 
(Dpto Ingeniería de mtto) 
25 % 25 % 
Jefe de Proyecto, 
organización e 
ingeniería 
(Consultor externo) 
Jefe de Proyecto, 
software y sistema 
informático 
(Consultor externo) 
Jefe de Proyecto por la 
Empresa 
 
(J´ Mantenimiento u otro) 
60 % 60 % 60 % 
Ingeniero de Apoyo 
(Consultor externo) 
Ingeniero de Apoyo 
(Consultor externo) 
Persona o personas de 
perfil técnico 
administrativo del 
Departamento de Mtto. 
100 % 100 % 100 % 
Figura 2.6. Orga nigrama de un comité de implantación 
 
Administración & Gestión del Mantenimiento 
 
45 
 
 
 
 
 
 
 
Si inaceptable 
Objetivos de producción Objetivos de la empresa Análisis de la situación 
actual del servicio 
Objetivos del servicio de mtto. 
F
A
S 
E 
 
1 
Plan de mejoras de mtto. 
Organización Técnicas Informática 
Formación y entrenamiento 
Presupuesto para el programa 
Aprobación director general 
Sensibilización 
Cuadros de 
dirección 
Formación del 
jefe de 
proyecto 
F
A
S 
E 
 
2 
Designación 
jefe de 
proyecto 
Designación de 
un informático 
asociado 
Estudio del Proyecto. 
Selección material 
informático 
Selección de la 
herramienta 
MAO. 
Investigación 
lugares con 
experiencia 
Formación y 
servicio técnico 
Redes 
Plan informático de 
la empresa 
Planificación. 
Presupuesto 
Plan Detallado. 
Gestión de stocks Informática Dpto. Programación 
y Control 
Economía del 
mtto. Almacén 
F
A
S 
E 
 
3 
Sensibilización 
formación y 
especialización 
Formación 
general del 
personal 
Análisis de la 
nomenclatura 
y codificación 
Material en 
almacén, ubicación, 
máximos y 
mínimos, etc. 
Estudios 
modificaciones y 
adaptaciones 
Construcción, 
redes, instalación 
de ordenadores. 
Preparación y 
proyección de 
trabajos, 
actividades y 
gamas 
Análisis de 
activos, 
equipos, etc 
Cierres 
contables, 
enlaces, reporte 
de tiempo, etc 
Cursos al 
personal 
involucrado 
en función del 
avance del 
proyecto 
F
A
S 
E 
 
4 
Fase 1. Diagnóstico, Fase 2. Definición del proyecto, Fase 3. Estudios y definiciones de soluciones, 
Fase 4. Realización o ejecución. 
Figura 2.7. Fases de implantación de un sistema GMAC 
Administración & Gestión del Mantenimiento 
 
46 
2.4 Interrelación entre los departamentos conectados en una red. 
 
A continuación ilustraremos como pudiera ser el flujo organizativo de trabajo en 
una red de computadoras sin conexión con las plantas de producción. 
 
1. Se solicita una Orden de trabajo (Ocurre una falla en determinado equipo). ¿Cual es el 
proceder? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
En el diagrama se muestra el flujo de como funcionaría la gestión asistida por ordenador. 
Todo el proceso comienza desde que un área de la empresa solicita un trabajo, a partir de 
este momento en el ordenador de programación y control del mtto llega la señal de 
preparar la orden de trabajo que de respuesta al trabajo que se acaba de solicitar, acto 
seguido esta orden de trabajo es lanzada al taller o los talleres que se necesiten 
intervengan en su ejecución, estos últimos tendrán la responsabilidad de transferir la carga 
de trabajo a cada una de las brigadas o especialidades según sea necesario. 
 
Paralelamente dentro de este proceso se alimentan canales de información como los 
siguientes: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Brigada 3 
 
Producción 
Talleres o 
Ejecutores 
de Mtto 
Brigada 1 
Brigada 2 
OT1 
Programación 
y Control 
OT2 
OT3 
Almacén 
Economía 
Administración & Gestión del Mantenimiento 
 
47 
• Una vez generada la solicitud, automáticamente en el almacén aparece el número de 
orden de trabajo. Esto garantiza primero, que se pueda chequear el uso y destino del 
material que se le dará salida para la ejecución de esa orden de trabajo y segundo que 
independientemente del proceso administrativo de creación y lanzamiento de la OT el 
encargado pueda operativamente adquirir los materiales que necesita sin que se atrase 
el trabajo en ejecución. (Se necesita de una conexión en red permanente con inventarios 
o almacenes). 
 
• Una vez comenzada la ejecución de la orden de trabajo, se le comienzan a introducir 
cargos (mano de obra, otros costos, materiales, etc.), los cuales son chequeados en el o 
los ordenadores del o los solicitantes. Esta facilidad permite que el solicitante, en este 
caso cliente, pueda revisar y aprobar desde su ordenador el proceso de ejecución, lo 
cual se complementa con el control físico en el lugar de realización del trabajo. (Se 
necesita de una conexión en red permanente, este es el caso de las plantas de 
producción. En algunas empresas esto se dificulta por el monto de la inversión, la cual 
estamos seguros se puede amortizar (En una empresa grande 2 años)). 
 
• Otro momento importante es la generación a nominas del reporte del tiempo trabajado. 
En cada área de mantenimiento se introduce en la computadora las horas de trabajo 
diarias de los obreros directos y del personal indirecto, luego al final de cada quincena el 
departamento económico de mtto envía a nomina el informe final con el tiempo trabajado 
de toda la plantilla de mantenimiento. (Se necesita de una conexión en red permanente 
con nominas). 
 
• Otra función importante del departamento económico es la realización y envío, a 
contabilidad, quincenal y mensual de los cierres contables (desglose de los costos de 
mtto por cada centro de costo a los que se les dio servicio). (Se necesita de una 
conexión en red permanente con contabilidad). 
 
Ahora para mostrar resultados obtenidos en la implantación de estos sistemas, 
presentamos a continuación una tabla donde se evalúan un grupo de aspectos 
relacionados con este proceso en cuatro fábricas grandes del territorio cubano y que 
además han tenido un avance técnico económico importante en los últimos años (1993 - 
1997). Estas fábricas son dos de producción de níquel, una con tecnología ácida y otra 
Administración & Gestión del Mantenimiento 
 
48 
basada en el amoníaco, una refinería de petróleo y un combinado mecánico que maneja 
varias toneladas de producción, fabricación y reparaciónde piezas. 
 
2.5 Descripción y filosofía general de la herramienta MAC denominada MacWin. 
 
El MacWin (Mantenimiento Asistido por Computadora sobre Windows) como software es 
una herramienta informática, concebida para ayudar en la resolución de problemas técnicos 
y de gestión de mantenimiento. En conjunto es un método GMAC (Gestión del 
Mantenimiento Asistido por Computadora) simple y sistemático de organizarse, estructurar 
la información y analizarla para contribuir desde mantenimiento a una mejora continuada de 
la competitividad. 
 
El GMAC es un sistema destinado a la Organización, Planificación, Ejecución y Control 
de la Gestión de la actividad de Mantenimiento que posibilita integrar, preparar y seguir 
acciones Correctivas, Preventivas o predictivas mediante la definición de trabajos, 
actividades, proyectos, normas, instrucciones, etc. determinados en función de las 
particularidades de cada centro de costo, Activo, equipo o instrumento, que reciben el 
servicio. 
 
Como filosofía se introducen los siguientes principios: 
 
• Los Activos, equipos e instrumentos no consumen costos, sino los trabajos, actividades 
y proyectos. 
• Los costos son la expresión cuantificada de los recursos consumidos por los trabajos, 
actividades y proyectos. 
• Gestionar lo que se hace y no lo que se gasta, que equivale a controlar, en primer lugar, 
los trabajos, actividades y proyectos antes que los recursos. 
• El propósito fundamental es ofrecer al operario, al técnico y al directivo de 
mantenimiento todo el poder de la información para que pueda actuar con eficacia. 
 
Características Del Sistema. 
 
Metodológicamente constituye un paso de avance en la teoría del mantenimiento actual, ya 
que, como principio parte de la integración y explotación de las tres acciones básicas del 
Administración & Gestión del Mantenimiento 
 
49 
mantenimiento (correctivo, preventivo y predictivo), además de integrar a la función de 
mantenimiento dentro de la gestión empresarial. 
 
El GMAC y su herramienta MacWin rompen con el esquema tradicional del mantenimiento 
como actividad dedicada a la reparación, lubricación, etc. para pasar al novedoso concepto 
del mantenimiento como tecnología necesaria para elevar la competitividad de la empresa. 
 
Estructura General de la herramienta informática MacWin. 
 
El MacWin., esta desarrollado en Access 2.00 para Windows y basado en la teoría de bases 
de datos relaciónales. A sido el resultado de modelar una metodología creada por los autores 
de este texto, que tiene en cuenta elementos estructurales, funcionales, económicos y 
técnicos de la actividad. El sistema cuenta con un grupo de módulos a través de los cuales se 
interactua con el usuario, de los cuales hablaremos a continuación. 
 
Patrimonio: 
Es el módulo que tiene la responsabilidad de organizar toda la información inicial que necesita 
la actividad de mantenimiento, se definen los activos productivos, equipos, útiles e 
instrumentos, su prioridad para el mantenimiento y sus características técnicas, se almacenan 
además sus costos acumulados como el historial de las incidencias que le ocurren a los 
mismos bajo diferentes sistemas de explotación., y el despiece de los mismos. Es importante 
destacar que en el despiece se pueden almacenar fotografías, imágenes y planos de los 
objetos que constituyen el patrimonio de la instalación. 
 
 
Personal: 
Es el módulo que tiene la responsabilidad de Organizar al personal de mantenimiento dentro 
de la empresa. En el se introducen todas las características del personal de la actividad de 
mantenimiento, tarifas horarias según las claves de pago del departamento de nomina, 
observaciones o señalamientos particulares a los empleados y el curriculum que va 
acumulando en los años de trabajo. 
 
 
 
Administración & Gestión del Mantenimiento 
 
50 
Por cada empleado se debe garantizar la siguiente relación: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mantenimiento: 
Módulo destinado a cumplir con el objetivo del seguimiento de las ordenes de trabajo 
correctivas, preventivas y predictivas, se realiza la proyección del mantenimiento correctivo, 
preventivo y predictivo, a través de la definición de trabajos, actividades y proyectos, en la 
opción de preventivo permite la confección de la programación del mantenimiento, 
conformando de esta forma la estrategia a seguir por los departamentos, talleres y brigadas de 
mantenimiento. Además incluye herramientas como el defecto - causa - acción y control de 
históricos. 
 
Veamos las asociaciones y relaciones fundamentales que garantizan la comunicación 
sistema - entorno. 
 
 
 
 
 
Cada ejecutor o taller tiene definido un grupo de trabajos generales, los cuales realiza con su 
fuerza de trabajo agrupada en brigadas o especialidades. 
No de Chapa 
Nombre y 
Apellidos 
Jornada de trabajo 
Grupo de Trabajo, taller, ejecutor, etc. 
Brigada, especialidad, 
Oficio, categoría, etc. 
Ocupación, cargo, responsabilidad, etc. 
Centro de Costo 
Departamento, # nomina 
Fecha de Ingreso 
Fecha Contratación 
 
Ejecutor o taller Trabajo 1 
Trabajo 2 Brigadas o especialidades 
Administración & Gestión del Mantenimiento 
 
51 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
En el diagrama se muestran las relaciones y elementos que contiene un trabajo definido al 
sistema. Es importante hacer notar que toda esta información unida a el cálculo económico del 
valor de cada uno de los elementos definidos y el valor total del trabajo, son de carácter 
previsto. 
 
Como mecanismo de control y alarma se ha concebido la posibilidad de que ha medida que se 
van introduciendo en la orden de trabajo los conceptos reales, el sistema compare con los 
valores de costo definidos como previstos y si el real es mayor lo muestra en rojo, indicando 
que los costos reales están por encima de los previstos, en este caso para el trabajo en 
ejecución. 
 
Como retroalimentación al sistema estará presente la necesidad de analizar los valores 
promedios de comportamiento de los distintos conceptos en función del real, para reajustar los 
valores previstos de los trabajos definidos. 
 
Los trabajos pueden ser agrupados en actividades y estas en proyectos. Veamos que 
elementos se deben definir en un caso y en otro. 
 
Trabajo 1 Ejecutor Duración Costo de Materiales Horas a dedicar 
Mano de Obra Se definen los oficios, cantidad de hombres por oficio y las horas de 
trabajo de cada uno 
 Herramientas Se definen las herramientas con las cuales se debe realizar. 
 Utiles Se definen la cantidad u duración de uso de cada uno. En muchos 
casos son equipos de transporte, grúas, montacargas, etc. 
 SubContrata Se definen los presupuestos para servicios subcontratados a terceros 
o a personal externo que participará de conjunto en la ejecución. 
 Normas Se definen las normas, pasos, instrucciones, etc a tener en cuenta en 
la ejecución 
 Pto Medición Se definen los parámetros y unidades de medida de los puntos con 
anterioridad definidos. 
Administración & Gestión del Mantenimiento 
 
52 
En el caso de las actividades tenemos: 
 
 
 
 
 
 
Luego una vez definidos las actividades y trabajos se podrá de ser necesario realizar la 
siguiente asociación: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Donde los costos del proyecto será la suma de todas las actividades que lo componen y el 
costo de una actividad será la suma de todas las ordenes de trabajo que la componen. Los 
costos de la orden de trabajo estarán en función de los conceptos económicos anteriormente 
definidos en el trabajo. 
 
Como control y alarma el sistema establece una comparación entre el presupuesto definido 
para proyectos y actividades contra el valor real que va adquiriendo en el proceso de 
ejecución. 
Proyecto 1 
Proyecto 2 
Actividad 1 
Actividad 2 
Actividad 3 
Orden Trabajo 1 
Orden Trabajo 2 
Orden Trabajo 3 
Orden Trabajo 4 
Como filosofía, el proyecto