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Apuntes, temas 1-6
Estrategia Financiera Internacional (Instituto Politécnico Nacional)
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Apuntes, temas 1-6
Estrategia Financiera Internacional (Instituto Politécnico Nacional)
Descargado por Andres Perez (andreulicona@gmail.com)
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CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS 
 
ESTRATEGIA FIANCIERA INTERNACIONAL 
 
 
 
 
DECISIONES FINANCIERAS ESTRATÉGICAS 
 
 
 
 
Alumno: Juan Ricardo Mondragón García 
Asesor: Nicolás García Alcalá 
S1A1 
 
 
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Tabla de contenido 
Introducción ..................................................................................................................................... 3 
Administración financiera ............................................................................................................ 4 
Elementos que influyen en la toma de decisiones estratégicas ....................................... 4 
Proceso metodológico .................................................................................................................. 6 
Conclusión ....................................................................................................................................... 7 
Lincografía ....................................................................................................................................... 7 
 
 
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Introducción 
 
Empecemos por separar el título de este ensayo y escribiendo las definiciones de cada 
una de las palabras que o componen, desde el punto de vista de quien lo escribe: 
Decisiones: Acción o acciones que se eligen para generar, o no, sinergia entre los 
involucrados en cualesquiera situaciones. 
Financieras: De finanzas, actividades o situaciones cualesquiera que tengan relación 
directa o indirecta con el dinero. 
Estratégicas: Es la priorización o jerarquización de actividades dentro de un proceso por 
el grado de impacto, positivo o negativo, que tengan sobre algún proyecto. 
Parte fundamental de la mayoría de las organizaciones ha sido, es y será el capital con ql 
que cuenta, es decir, para que los procesos internos y externos de cualquier organización, 
la que sea, es necesario que se invierta cierta cantidad de dinero, esperando siempre 
recuperar esa inversión y tener % de ganancias. 
Teniendo el dinero la relevancia que antes mencionamos es imprescindible para los 
miembros responsables del desarrollo de algún proyecto u organización tomar, si no las 
correctas, si las mejores decisiones respecto a las finanzas de su corporación, de tal 
manera que esta no se vea detenida total o parcialmente por falta de capital. 
Proceso de la planeación estratégica: 
 
 
 
Análisis del 
Entorno
Formulación Planeación Ejecución
Control y Seguimiento 
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Administración financiera 
 
La administración financiera o finanzas corporativas es un área de las finanzas que se 
centra en las decisiones monetarias que hacen las empresas y en las herramientas y 
análisis utilizados para tomar esas decisiones. 
La disciplina puede dividirse en decisiones y técnicas de largo plazo, y corto plazo. Las 
decisiones de inversión en capital son elecciones de largo plazo sobre qué proyectos 
deben recibir financiación, sobre si financiar una inversión con fondos propios o deuda, y 
sobre si pagar dividendos a los accionistas. 
El ámbito de estudio de las finanzas abarca tanto la valoración de activos como el análisis 
de las decisiones financieras tendentes a crear valor. El objetivo del equipo directivo de 
una empresa debe ser la máxima creación de valor posible, es decir, maximizar las 
ganancias para los accionistas o propietarios, maximizando el valor de los proyectos de 
inversión que la empresa está tomando y sacarle la mayor rentabilidad posible. 
Elementos que influyen en la toma de decisiones estratégicas 
 
Para una correcta administración financiera y eficaz toma de decisiones en cuanto a 
inversiones internacionales se refiere estos son algunos de los puntos que considero debe 
ser tomados en cuenta y analizados a detalle: 
 Datos Generales: 
o Población total 
o Densidad: Habitantes/km² 
o Población urbana 
o Población de principales áreas metropolitanas 
o Orígenes étnicos 
o Lengua oficial 
o Otras lenguas habladas 
o Religión 
 
 Contexto económico: 
o Coyuntura económica 
o Indicadores de crecimiento 
o Principales sectores económicos 
o Indicador de la libertad financiera: 
El indicador de la libertad económica toma en cuenta diez componentes 
agrupados en cuatro grandes categorías: el estado de derecho (derechos 
de propiedad, el nivel de corrupción); El rol del Estado (la libertad fiscal, el 
gasto del gobierno); La eficacia de la normativa (la libre empresa, la 
libertad de trabajo, la libertad monetaria); La apertura de los mercados 
(libertad comercial, libertad de inversión y libertad financiera). Cada uno de 
estos 10 componentes se mide en una escala de 0 a 100. La calificación 
global del país equivale al promedio de las calificaciones de los 10 
componentes. 
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o Clasificación del entorno empresarial: 
La clasificación del entorno empresarial mide la calidad o el atractivo del 
entorno empresarial en los 82 países cubiertos por las previsiones de The 
Economist. Este indicador se define mediante el análisis de 10 criterios: el 
entorno político, el entorno macro-económico, oportunidades de negocios, 
la política hacia las políticas de libre empresa y de la competencia hacia la 
inversión extranjera, el comercio exterior y los controles de cambio, tasas 
de impuestos, financiamiento de proyectos, el mercado laboral y la calidad 
de la infraestructura. 
o Análisis de riesgo sobre el país y su situación económica actual 
 
 Marco Político: 
o Forma de gobierno 
o Poder ejecutivo 
o Poder legislativo 
o Poder judicial 
o Principales partidos políticos 
o Líderes políticos en el poder 
o Fechas electorales 
o Indicador de la libertad de prensa: 
Refleja el grado de libertad que gozan los periodistas, los medios de 
comunicación y los internautas de cada país, así como los medios 
utilizados por losEstados para respetar y hacer respetar esa libertad. 
o Indicador de libertad política: 
Mide el grado de libertad a través de dos grandes categorías: la libertad 
política y las libertades individuales. El proceso de calificación se basa en 
una lista de 10 preguntas sobre derechos políticos (sobre el proceso 
electoral, el pluralismo político, la participación y el funcionamiento del 
gobierno) y 15 preguntas relativas a las libertades personales (libertad de 
expresión, de creencia, libertad de asociación, autonomía organizacional e 
individual). 
 Cifras del comercio exterior: 
o Indicadores de comercio exterior 
 Importación de bienes 
 Exportación de bienes 
 Importación de servicios 
 Exportación de servicios 
 Balanza comercial 
o Principales países asociados 
 Clientes principales 
 Principales proveedores 
o Productos principales 
o Principales servicios intercambiados 
o Sistema de cambio de monedas 
 Moneda local 
 Régimen de cambios de monedas 
 Nivel de estabilidad de la moneda 
 Tipo de cambio (al día) 
 
 
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Proceso metodológico 
En la toma de cualquier decisión de Inversión se deberán tomar en cuenta los siguientes 
procesos: 
 
 
•El objetivo de este proceso es el de definir de manera 
precisa de los targets potenciales que desea alcanzar 
el inversor o la organización
Objetivos de 
Inversión
•El objetivo de este proceso es el de definir los puntos 
de control (issues) y normas que regiran el proyecto 
para no desviar el curso hacia los targets o los tragets 
mismos
Definición de 
Políticas
•Este proceeso se refiere a las diversas opciones en las 
que el inversosr o la organización pueden ejecutar las 
acciones de la estrategia financiera, para alcanzar de 
manera optima sus objetivos
Estrategia de 
Portafolio
•Como complemento del proceso anterior, en esta 
actividad es donde se eligen de manera especifica las 
acciones y activos que generarán mayor impacto 
positivo en las finanzas del inversor o la organización
Selección de 
Activos
•El objetivo de este proceso es el de medir de manera 
cuantitativa los resultados obtenidos una vez 
concluida a estategia financiera elegida, esto se 
puede lograr con indicadores de rendimento (KPI´s) 
preesablecidos en la planeación de la estrategia
Evaluación de 
Desempeño
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Conclusión 
 
De lo anterior, puedo sugerir una definición, a manera de conclusión, a alto nivel sobre el 
contenido del documento y el tema en general: 
Una decisión financiera estratégica es cuando se elige una o diversas acciones de 
manera jerárquica y midiendo los impactos que puedan ocasionar, para generar, o no, 
sinergia entre los involucrados dentro de las actividades que tengan alguna relación 
directa o indirecta con los activos monetarios de alguna organización. 
 
Lincografía 
 http://www.aulapolivirtual.ipn.mx/pluginfile.php/51130/mod_scorm/content/1/recurs
os/ut1_s1_lect1_decisiones.pdf 
 https://es.santandertrade.com/analizar-mercados/estados-unidos/cifras-comercio-
exterior 
 http://www.aulapolivirtual.ipn.mx/pluginfile.php/51130/mod_scorm/content/1/recurs
os/ut1_s1_lect3_modernizacion.pdf 
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http://www.aulapolivirtual.ipn.mx/pluginfile.php/51130/mod_scorm/content/1/recursos/ut1_s1_lect1_decisiones.pdf
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https://es.santandertrade.com/analizar-mercados/estados-unidos/cifras-comercio-exterior
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CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS 
 
ESTRATEGIA FIANCIERA INTERNACIONAL 
 
 
 
 
VARIABLES DE LA TOMA DE DECISIÓN 
 
 
 
 
Alumno: Juan Ricardo Mondragón García 
Asesor: Nicolás García Alcalá 
S1A2 
 
 
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Tabla de contenido 
Sector de TI en México.................................................................................................................. 3 
Análisis e historia de “Softtek” .................................................................................................. 7 
Competencia nacional e internacional ..................................................................................... 9 
Actores principales de Softtek ................................................................................................. 10 
Estretegia financiera de Softtek ............................................................................................... 16 
Indicadores de sostenibilidad ................................................................................................... 19 
Conclusión ..................................................................................................................................... 20 
Lincografía ..................................................................................................................................... 20 
 
 
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Sector de TI en México 
 
Oportunidades en el mercado TIC 
 
Existen oportunidades para el impulso de una industria TIC de alto valor agregado 
que contribuya al desarrollo del país. México ha sido capaz de generar una 
industria electrónica altamente exportadora y ahora debemos impulsar su 
vinculación con la economía local. El mercado interno se puede beneficiar de la 
presencia de estas empresas globales proveedores de componentes y equipo 
electrónico y de TIC puesto que constituyen una oferta internacionalmente 
competitiva. 
Estas oportunidades se hacen más evidentes porque el mercado de TIC es uno de 
los más dinámicos en el mundo. El mercado de TIC mundial entre 2003 y 2009 
creció a una tasa anual compuesta de 6.75%, llegando a ser de $3,518 millones 
de USD en 2009. Para el período 2010-2013 se espera que crezca a una tasa 
compuesta 7.4%, particularmente liderado por el crecimiento de software y 
servicios de TI. 
 
En 2009 el mercado mexicano de TIC representaba 5.6 % del PIB, un tanto por 
debajo de las proporciones registradas, no sólo en países desarrollados sino en 
países emergentes líderes como Brasil y China. Esta brecha se ha venido 
reduciendo paulatinamente, gracias a que el mercado TIC ha crecido a una 
velocidad mayor a la de la economía en México. Esta tendencia favorable es 
resultado de un entorno relativamente estable de crecimiento mediano pero 
constante, a pesar de la inseguridad y de los múltiples problemas que enfrenta el 
país. 
 
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Oportunidades en el mercado de software y servicios TIC 
 
La composición del mercado mexicano de TIC está sesgada hacia servicios de 
telecomunicaciones y equipo, al igual que otros países emergentes y en contraste 
con los países desarrollados, en donde el software y los servicios TI son más 
importantes.
 
 
 
Oportunidades de la convergencia TIC 
 
La oferta de bienes y servicios TIC no sólo se genera a partir de los recursos 
humanos empleados por la industria TIC (oferta externa-comerciable) sino también 
a partir deuna oferta cautiva, derivada del personal empleado dentro de 
departamentos TIC por organizaciones que no son parte de la industria TIC y que 
algunos llamamos usuarios finales TIC (oferta interna-cautiva-no comerciable). 
Como señalábamos arriba, algunos de estos departamentos TIC cautivos, 
atienden a varias empresas de un mismo grupo desde México y se denominan 
centros de servicios compartidos (CSC). 
 
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Estos servicios forman parte de un ciclo que empieza con las actividades de 
mayor valor agregado, las de I+D+i, a las que le siguen en orden de valor, las 
actividades de integración e implementación, soporte avanzado, operación y 
soporte básico. Asimismo, estos servicios pueden ser ubicados en la escalera de 
la infoestructura, en la parte baja se localizan los de menor valor y en la alta los de 
mayor. De esta manera, cada uno de los servicios que estamos estudiando puede 
ocupar un lugar en el modelo descrito en la siguiente figura. Todos los servicios 
son oportunidades pero de atributos distintos. A menor valor agregado y margen 
operativo mayor necesidad de operaciones de alto volumen o escala de 
operaciones: 
 Desarrollo de software: actividades de servicios TIC de integración e 
implementación, que pueden ser desarrollo de soluciones a la medida, 
desarrollo de software dentro de un producto (embedded), desarrollo y 
comercialización de soluciones estándar o desarrollo y comercialización de 
software como servicio por Internet (SaaS). 
 Servicios TI: actividades que engloban el desarrollo a la medida, como se 
mencionó anteriormente, así como las actividades de operación y soporte 
de la parte baja de la infoestructura que tiene que ver con las TIC (equipo y 
software). 
 Centros de contacto (Call centers y contact centers): centros de interacción 
remota con el cliente que realizan actividades de soporte básico no TIC sino 
de procesos de negocio, tales como tele-ventas, tele-mercadeo y tele-
reservaciones, entre otras. 34 
 Servicios remotos de negocio (BPO): una gran variedad de actividades de 
servicios remotos de soporte básico o avanzado a la parte alta de la 
infoestructura o sea a los procesos de negocio (no TIC), no contemplados 
en los centros de contacto. 
 Medios interactivos (animación digital): actividades de diseño y generación 
de contenido digital interactivo no TIC, como películas, documentales, 
juegos de video y videos promocionales. 
 Centros de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i): actividades de 
generación de invenciones e innovaciones en toda la infoestructura y por 
ende, las de mayor valor agregado. 
 
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Análisis e historia de “Softtek” 
 
En diciembre de 1982, Softtek fue fundada en México como una pequeña compañía de servicios de TI. En 1997 Softtek 
introdujo el modelo de servicios Nearshore con la creación del Centro Global de Entrega en Monterrey, México, el primero 
en su tipo en toda Latinoamérica. 
 
Aunque la compañía ha crecido enormemente desde su origen, promovida por una cultura corporativa única, esta 
tendencia se aceleró luego de que la actual Presidente y CEO Blanca Treviño tomara posición como CEO en el año 
2000. En el 2003, Softtek adquirió el Centro Global de Desarrollo de GE en México y expandió su portafolio de 
aplicaciones y servicios al combinar las capacidades de los dos jugadores más fuertes de nearshore en México. Softtek 
se transformó en un proveedor global de soluciones de TI y procesos de negocio con 9,000 colaboradores a través de 30 
oficinas en Norteamérica, Latinoamérica, Europa y Asia. 
 
 
 
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En agosto del 2007 Softtek adquirió I.T. UNITED, empresa ubicada en China, expandiendo sus capacidades al mercado 
asiático. Softtek utiliza la metodología de su marca registrada Global™ para trabajar con clientes, conocer sus 
necesidades a nivel local, regional y global a través de trabajo on-site y 12 Centros Globales de Entrega. Con diversas 
clientes Fortune 500, el Modelo de Entrega Nearshore de Softtek llena el hueco dejado por los proveedores de TI en la 
India; además de proporcionar una sólida experiencia y capacidad de entrega de servicio en Latinoamérica. 
 
 
 
 
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Competencia nacional e internacional 
 
 Competencia nacional: 
o Plantronics 
o Terra México 
o Microsoft México 
o Cisco 
o Dell México 
o Dimension Data 
o Compucad 
o EMC² 
o Telefónica México (Movistar) 
o Ingram Micro México 
o Inflection Point 
o Unified Networks 
o Compusoluciones 
o Nubaj It&Consulting 
o SAS Institute 
o Freescale Semiconductor México 
o Oracle México 
o ArkusNexus 
o Concepto Móvil 
o Harman de México Planta Tijuana 
o Nearsoft 
o National Instruments de Mexico 
o KIO Networks 
o Symantec de México 
o EPI-USE México 
o CITI 
o Gemalto 
o Vialux 
o Dextra Technologies 
 Competencia Internacional 
o Firmas Indias de tecnología 
o Firmas de tecnología en los países donde se tienen operaciones 
o IBM 
o AT&T 
 
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Actores principales de Softtek 
 
 
 Blanca Treviño 
Presidente y CEO 
Blanca Treviño es actualmente Presidenta y Directora General de Softtek, 
compañía que, bajo su liderazgo, se ha consolidado como la empresa líder 
de servicios de Tecnologías de Información en América Latina. 
 Beni López 
Chief Globalization Officer 
En 2011 Beni López asume la función de CGO, rol nuevo que consiste en 
identificar y coordinar las estrategias para las cuentas globales de Softtek. 
Previo a su puesto actual, dirigió Softtek Estados Unidos y era responsable 
de Nearshore Services por más de 10 años. Beni demuestra tener un 
amplio conocimiento de lo que se requiere para el inicio de operaciones en 
y para diferentes países. 
 
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 Roberto Montelongo 
Chief Operating Officer 
Roberto, en su doble rol, es responsable de operaciones a nivel global y de 
los resultados de Softtek en México país y en la región centroamericana. Su 
experiencia como Director de Operaciones para Near Shore® lo llevó a 
tomar el rol a nivel global en el 2008, como COO. Desde entonces, es 
responsable por la operación de diferentes unidades de entrega de 
servicios, la administración de las capacidades de la compañía, el 
acatamiento de los Acuerdos de Niveles de Servicio (SLA por sus siglas en 
inglés) y por las diferentes certificaciones de calidad. 
 Mauro Mattioda 
Sudamérica Hispana 
Mauro Mattioda actualmente dirige Softtek Sudamérica Hispana, teniendo a 
su cargo las operaciones de Argentina, Chile, Colombia y Venezuela. Se 
caracteriza por ser un emprendedor incansable, mostrando siempre 
entusiasmo y autodeterminación. Apasionado por las oportunidades que se 
le presentaron, Mauro comentó: “No puedo tener un reto enfrente y dejarlo 
pasar. Hoy intento ser más maduro, controlar esa pasión que me ayudó a 
abrir tantos caminos”. 
 Heriberto Murillo 
Chief Financial Officer 
Con más de 20 años de experiencia en la administración nacional e 
internacional de negocios, Heriberto Murillo es actualmente el CFO de 
Softtek. Se unió a la organización en el 2007 para desempeñarse como 
Director de Finanzas y Planeación Estratégica, logrando consolidar y 
unificar globalmente el proceso de planeación financiera y el seguimiento al 
estadode resultados de las operaciones en América, Europa y Asia. 
 Marcos Jiménez 
EE.UU. y Canadá 
Marcos Jiménez fue nombrado CEO de Softtek para el mercado de Estados 
Unidos y Canadá a principios del 2011, además de formar parte del consejo 
directivo de la organización. 
 Carlos Funes 
México y Centroamérica 
Con su incorporación a Softtek en 1988 Carlos Funes comenzó una 
trayectoria caracterizada por logros enfocados al negocio, a través de 
diferentes roles entre los que se encuentran Vicepresidente de Cuentas 
Globales en el 2005 y a partir del 2009, gracias a su visión emprendedora, 
el rol de VP de Desarrollo de Negocios para México y Centroamérica. 
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 Eduardo Guerrero 
Chief Sales Officer 
A lo largo de su carrera en Softtek, Eduardo Guerrero ha ocupado varios 
puestos gerenciales. Actualmente el Sr. Guerrero encabeza la organización 
global de ventas, y está a cargo de le integración de los procesos 
comerciales y de desarrollo de negocio en América, Europa y Asia. 
 Fernando Hugo Vega 
Shared Services 
Fernando Vega actualmente dirige el área de Shared Services en Softtek y 
es responsable por suministrar los recursos necesarios para la operación 
de la compañía. Se caracteriza por su liderazgo basado en objetivos y por 
promover el trabajo de equipo. 
 Miguel Saldivar 
Brasil 
El primer contacto de Miguel Saldívar con el área de Tecnologías de 
Información fue hace más de veinticinco años cuando decidió cursar la 
carrera de Ciencias de la Computación en la Universidad Autónoma de 
Nuevo León, México. En 1991, en su país de origen comenzó a construir su 
historia de éxito, aún como recién egresado, en la operación de Softtek, en 
la ciudad de Monterrey. Su primer cargo dentro de la compañía fue el de 
Programador, después Consultor de Negocios y Gerente de Proyecto. 
Cuatro años después, tuvo su primera experiencia como emprendedor al 
abrir una filial de Softtek en la ciudad de Guadalajara, donde ocupó el rol de 
Director de Unidad de Negocio. Desde entonces, Saldívar creció junto con 
la compañía, aprovechó las oportunidades y actuó en diversas áreas y 
mercados clave para Softtek como lo son México, Brasil y Estados Unidos. 
 Luis Revilla 
Capital Humano 
Desde su llegada a Softtek en el 2000, Luis mostró una gran empatía con la 
cultura de la organización, y tras 7 años de ser parte activa de ella, ahora 
Luis dirige el área de Capital Humano. 
 Doris Seedorf 
Europa 
Durante sus más de 25 años de experiencia en la industria de Tecnologías 
de Información, ha contribuido en la generación de ofertas y servicios que 
hoy en día forman parte de los grandes logros con que cuenta la 
organización. 
 
 
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 Alejandro Camino 
Marketing y Comunicaciones 
Con más de 20 años de experiencia trabajando para proveedores de 
soluciones de TI, Alejandro Camino, ha dirigido el departamento de 
Marketing y Comunicación Global desde mayo del 2006. En su puesto 
actual es responsable del manejo de la comunicación corporativa a través 
de los Estados Unidos, Latinoamérica, Europa y Asia. En conjunto con su 
equipo define la propuesta de valor y las estrategias de posicionamiento 
para los mercados globales de ITO y BPO por medio de la estrategia de 
Softtek –- Global Nearshore. 
 Francisco Lara 
Estrategia SAP 
Francisco Lara, nuestro Chief Officer de la Estrategia SAP, es responsable 
de supervisar la estrategia y ejecución de SAP a nivel global. Lo que 
distingue a Francisco Lara es su pasión por las iniciativas ambiciosas y 
desafiantes. En 1994, a sus 26 años de edad, decidió abrir las oficinas de 
Softtek en Brasil. 
 
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Consejo de Administración 
GOBIERNO CORPORATIVO 
Actualmente, el Consejo de Administración se encuentra evaluando a varios candidatos 
con reconocida calidad moral e integridad, amplio conocimiento en la industria de 
tecnologías de información, cultura emprendedora y finanzas, a fin de seleccionar y 
proponerlos a la consideración de la Asamblea de Accionistas para que ocupen al menos 
3 cargos de Miembros Independientes del Consejo de Administración. 
El Consejo de Administración es el encargado de ejecutar y vigilar el cumplimiento de las 
decisiones tomadas por la Asamblea de Accionistas, así como supervisar la gestión, 
desempeño y estrategia general del negocio. El Consejo de Administración se reúne al 
menos tres veces al año. 
 
 
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Comités operativos 
En el ejercicio de sus funciones, el CEO se auxilia de diversos comités que tienen el fin de 
supervisar temas relevantes del negocio. 
 
Todo Accionista de Softtek tiene la facultad de someter a consideración de la Presidenta 
del Consejo de Administración los temas que consideren relevantes para que sean 
incluidos en la orden del día de la Asamblea de Accionistas. Por otro lado, todo 
colaborador o empleado en Softtek puede someter sus inquietudes y recomendaciones a 
través de los diferentes representantes del área de capital humano. 
 
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Estretegia financiera de Softtek 
Los productos y servicios de Softtek están orientados a sus clientes o usuarios finales, por 
ello sus servicios y colaboradores son su principal herramienta para unas finanzas 
saludables, a continuación una infografía para el mejor entendimiento de por qué la 
relación de las finanzas con los servicios que genera y el equipo que le da soporte a cada 
uno de los servicios que ofrece: 
 
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Indicadores de sostenibilidad 
Guía G3.1 / GRI 
Nuestro Informe de sostenibilidad tiene como finalidad informar y transparentar la 
información de la compañía. 
La información corresponde del mes de enero a diciembre de 2014 y se definió tomando 
como referencia la guía G3.1 del Global Reporting Initiative (GRI). Abarca indicadores de 
las operaciones de Softtek que incluyen las oficinas corporativas de la ciudad de 
Monterrey y los centros administrativos y de operaciones alrededor del mundo. 
Softtek reporta sus resultados de manera anual, nuestros informes están publicados en 
nuestra página web y nuestros colaboradores como clientes tienen acceso a ellos. 
La información que se presenta se determinó de acuerdo a ejercicios internos, sobre la 
información relevante para nuestro negocio, así como diálogos con los colaboradores y 
grupos de interés. Los datos de indicadores se obtienen de nuestros sistemas de 
información internos y registros de nuestras operaciones. 
Realizamos un proceso de análisis de materialidad para determinar los indicadores a 
reportar en el 2014. 
Acciones que llevamos a cabo: 
 Reuniones con las distintas áreas de la empresa. 
 Benchmark de reportes de la industria a nivel nacional e internacional. 
 Recomendaciones y protocolos de las guías GRI. 
 Comunicación con nuestros grupos de interés. 
 Documentación interna. 
 
 
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Conclusión 
 
La mejorestrategia financiera es invertir en tus colaboradores, prepararlos, cuidarlos para 
que ellos cuiden a tus clientes y estos reciban un servicio y productos de la más alta 
calidad humana y profesional.. 
Si a lo anterior añadimos el creciente auge en el mercado de las TIC y el auge de un 
nuevo pilar que sostendrá a la economía mundial, creo que la década pasada y esta son 
las mejores para invertir y crecer en el negocio de las TIC 
 
Lincografía 
 http://www.softtek.com/ 
 http://www.softtek.com/es/acerca-de-softtek/responsabilidad-social/informe-de-
sostenibilidad-2014 
 http://www.greatplacetowork.com.mx/mejores-empresas/listas-sectoriales/sector-ti-
y-telecom 
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http://www.softtek.com/es/acerca-de-softtek/responsabilidad-social/informe-de-sostenibilidad-2014
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CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS 
 
ESTRATEGIA FIANCIERA INTERNACIONAL 
 
 
 
 
IDENTIFICACIÓN DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS 
 
 
 
 
Alumno: Juan Ricardo Mondragón García 
Asesor: Nicolás García Alcalá 
S2A1 
 
 
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Tabla de contenido 
Alianzas estratégicas .................................................................................................................... 3 
Alianzas sobre productos ............................................................................................................ 3 
Alianzas para investigación y desarrollo ................................................................................. 4 
Ventajas y desventajas de las alianzas estratégicas ............................................................ 4 
Caso actual ...................................................................................................................................... 6 
Microsoft ........................................................................................................................................... 7 
Conclusión ....................................................................................................................................... 8 
Lincografía ....................................................................................................................................... 8 
 
 
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Alianzas estratégicas 
Son "acuerdos cooperativos en los que dos o más empresas se unen para lograr 
Ventajas Competitivas, que no alcanzarían por sí mismas a corto plazo sin gran 
esfuerzo". 
 
Las alianzas estratégicas se clasifican en base a los siguientes criterios: Por los 
patrones que siguen en relación a sus funciones básicas. Por el grado de 
propiedad que se genera entre los involucrados y por el hecho de llevar implícita la 
creación de una empresa o no. 
 
Esta clasificación se divide en tres tipos: alianzas de mercadotecnia, de producto y 
de investigación y desarrollo. 
Alianzas de mercadotecnia 
 
Este tipo de alianzas utiliza el sistema de distribución de una compañía para 
incrementar las ventas de un socio que provee un producto o servicio, pero carece 
de un mecanismo de distribución efectivo y una buena fuerza de ventas. Su 
propósito estratégico básico es incrementar las ventas sin tener que hacer nuevas 
inversiones o incrementos substanciales en costos directos, las utilidades habrán 
de incrementarse considerablemente. Una función de compra-venta internacional 
clásica se puede manejar como una alianza estratégica, al ingresar a nuevos 
mercados la alianza logrará la lealtad de la clientela como una protección contra 
posibles incursiones de la competencia. Aproximadamente la tercera parte de las 
alianzas distintas a franquicias se orientan hacia la mercadotecnia. 
 
Ejemplo: Una empresa trata de ingresar al mercado de otro país a través de una 
cadena al detalle. 
 
Alianzas sobre productos 
 
Pueden ser de 2 tipos: Enlaza a compradores con sus proveedores, o bien son 
asociaciones de manufactura conjunta. Cuando enlaza a compradores con sus 
proveedores, es para obtener entregas oportunas, mejorar calidad y reducir 
costos. Los gerentes de adquisición de materiales han descubierto que pueden 
aumentar la calidad, reducir el desperdicio y costos de un 5% hasta un 10% al 
celebrar contratos de largo plazo con sus proveedores. En las asociaciones de 
manufactura conjunta, por razón de costos de escala, tiene sentido económico 
construir una planta con gran capacidad, donde no será posible que la demanda 
de una sola compañía pueda absorber la capacidad productiva total. 
 
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Alianzas para investigación y desarrollo 
 
Son las relacionadas con desarrollo tecnológico o con el know how (saber cómo) 
que se proporciona como algo valioso a la alianza. El desarrollo y aplicación de 
tecnología nueva tiene riesgos y es costosa. Cuando se requiere para el desarrollo 
de productos u otras tecnologías, las cuales necesitan de un capital mayor al que 
una empresa dispone son muy convenientes los joint ventures y las sociedades 
con aportaciones de capital. 
 
Una alianza de tecnología-mercadotecnia constituye una muy buena opción para 
una compañía pequeña de tecnología ingrese al mercado, de hecho las empresas 
pequeñas pueden desarrollar tecnologías a menor costo que las grandes, aunque 
también se debe considerar que los montos para iniciar la producción y sacar el 
nuevo producto al mercado podrán superar los costos de desarrollo de tecnología. 
Se utilizan para reducir el riesgo de desarrollar una nueva tecnología y aplicarla al 
desarrollo de productos o de procesos. 
 
Es una alianza conjunta de investigación, que en ocasiones incluye una 
universidad, los resultados de la investigación se comunican entre los socios. Los 
beneficios esperados son Grandes empresas exportadoras: Disponer de más 
proveedores en México; Aumentar niveles de calidad; Contar con insumos y partes 
a precios competitivos; Mayor cercanía y contacto con proveedores; Optimizar 
requerimientos de capital de trabajo. Proveedores: Acceso a financiamiento; 
Utilización de capacidad instalada; Asistencia técnica; Integración a la cadena de 
exportación; Ventas a través de pedidos en firme o contratos. Exportación: 
Incremento del contenido nacional de las exportaciones; Incremento de la 
competitividad de exportadores; Fortalecimiento de la cadena productiva orientada 
a la exportación. 
 
Ventajas y desventajas de las alianzas estratégicas 
 
Para que una alianza sea exitosa, se debe seguir 5 elementos clave: 
Deben aclararse los objetivos de las partes interesadas para que éstos sean 
compatibles. 
Debe existir un acuerdo previo acerca de la administración y el manejo de la 
alianza. 
Debe ser administrada por separado y a través de uno de los socios que tenga 
credibilidad y respeto por ambas partes. 
Deben existir buenas relaciones entre las empresas conjuntas. 
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Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos, la mejor manera de esto es 
nombrar un “árbitro”, alguien neutral. 
 
Existe el riesgo de no poder alcanzar los objetivos planteados con una alianza 
estratégica cuando ésta no se hace con una adecuada planeación y selección del 
tipo que requiere la empresa. Para que una alianza sea exitosa debe agregar valor 
para los clientes y para los accionistas,pero sobretodo debe entenderse que una 
marca no garantiza el éxito mientras el producto o servicio no sea atractivo. 
Cuando los objetivos y el poder de los socios está balanceado, su alcance será 
formidable. Agregándose aún más cuando las dos partes tienen intereses 
alineados y sus destrezas se complementan. 
 
Las alianzas estratégicas se construyen por partes, deben tener absoluta claridad 
frente a sus objetivos y una visión conjunta, con límites, tiempo, toma de 
decisiones y aportes sociales bien definidos, es decir, el plan de negocios debe 
tener una estructura clara y marcada 
 
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Caso actual 
 
Microsoft anunció nuevas alianzas con dos de las principales fabricantes chinas de 
móviles, Lenovo y Xiaomi, con el fin de que éstas utilicen en algunos de sus 
productos el sistema operativo Windows Phone. 
 
Análisis del mercado Mobile en 2014 
 
 
 
Como ya se comentó China es el elemento clave para poder entender lo que está 
pasando actualmente (2014) y lo que pasará al menos en el corto tiempo (2015), 
ya que es el mayor mercado y productor del sector móvil a nivel mundial. El 
crecimiento en ventas de smartphones al usuario final, crecieron un 20.3%, 
llegando a superar los 300 millones de terminales vendidos. La razón está en los 
mercados emergentes, ya que estos mercados han logrado uno de los mayores 
crecimientos jamás registrados en Europa del Este, Oriente Medio y África, 
logrando el mayor incremento en el tercer cuarto de 2014. 
 
“Las ventas de smartphones se están incrementando en un 50% cada año según 
los análisis de Gartner (empresa consultora y de investigación de las tecnologías 
de la información con sede en Stamford).” 
 
En los mercados más establecidos, los Estados Unidos logran el mayor 
crecimiento, con un 18.9% de incremento en el tercer cuarto de 2014 gracias al 
lanzamiento de los nuevos iPhone 6 y iPhone 6 Plus. El oeste de Europa sufre una 
bajada de 5.2%, la tercera vez que se pierde en número de ventas de forma 
consecutiva este año. 
 
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Entrando en detalle, podemos observar que en el tercer cuarto de 2014, tres de 
los cinco mayores vendedores de smartphones son chinos. Huawei, Xiaomi y 
Lenovo que han incrementado su cuota de mercado en más de un 4%. 
 
Microsoft 
 
 
El vicepresidente de Microsoft para sistemas operativos, Terry Myerson, anunció 
estas alianzas en un foro de telecomunicaciones que se celebra estos días en la 
ciudad china de Shenzhen (principal centro tecnológico del país asiático) y 
también adelantó colaboraciones con firmas de software del país 
como Qihoo y Tencent con el mismo objetivo de promocionar Windows 10. 
 
Mientras en las computadoras el sistema operativo está ampliamente extendido en 
todo el mundo, en el sector de los teléfonos inteligentes su presencia es muy 
limitada debido al dominio del iOS de Apple y el Android de Google (en China sólo 
un 0,4 por ciento de los móviles utilizan Windows). 
 
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Actualmente iOS y Android controlan un 90 por ciento del mercado local de 
teléfonos inteligentes, aunque la situación podría cambiar no sólo por los 
movimientos de Windows, sino por la irrupción del gigante chino Alibaba en el 
mercado de móviles, donde quiere crear su propio sistema operativo, llamado Yun 
OS. 
 
También en el sector tecnológico, Xiaomi informó hoy su intención de diversificar 
sus operaciones a los servicios financieros, a través de una aplicación para 
móviles que permitirá a sus usuarios invertir en fondos y otros productos bancarios 
con mayor interés -y riesgo- que las tradicionales cuentas de ahorro. 
 
La aplicación, que está en fase de prueba, será similar a la que Alibaba lanzó en 
2013, bajo el nombre de Yuebao, y que se ha convertido en el mayor fondo 
financiero de China, con activos gestionados por valor de más de 93.000 millones 
de dólares (86.000 millones de euros) a finales del pasado año. 
 
Conclusión 
En ocasiones, la operación diaria o las aspiraciones de crecimiento de una 
empresa la lleva a encrucijadas en donde las única opción para seguir adelante es 
la de crear alianzas de algún tipo con empresas que complementen los servicios 
que ofrece o incluso con la competencia, para así subsistir o crecer dentro del 
mundo globalizado. 
Lincografía 
 http://www.aulapolivirtual.ipn.mx/pluginfile.php/51140/mod_scorm/content/1/recurs
os/ut2_s2_lect6_using_a_joint.pdf 
 http://www.crecenegocios.com/las-alianzas-estrategicas/ 
 http://www.iprofesional.com/notas/208374-Microsoft-realiza-una-alianza-estratgica-
con-Xiaomi-y-Lenovo-para-promocionar-Windows-Phone-en-China?page_y=463 
 http://www.enter.co/chips-bits/apps-software/la-alianza-de-microsoft-y-xiaomi-que-
llevaria-windows-10-a-android/ 
 
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http://www.crecenegocios.com/las-alianzas-estrategicas/
http://www.iprofesional.com/notas/208374-Microsoft-realiza-una-alianza-estratgica-con-Xiaomi-y-Lenovo-para-promocionar-Windows-Phone-en-China?page_y=463
http://www.iprofesional.com/notas/208374-Microsoft-realiza-una-alianza-estratgica-con-Xiaomi-y-Lenovo-para-promocionar-Windows-Phone-en-China?page_y=463
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CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS 
 
ESTRATEGIA FIANCIERA INTERNACIONAL 
 
 
 
 
IMPACTO DE LOS PROGRAMAS DE AJUSTE 
ESTRUCTURAL EN LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES 
 
 
 
 
Alumno: Juan Ricardo Mondragón García 
Asesor: Nicolás García Alcalá 
S3A1 
 
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Tabla de contenido 
Introducción ..................................................................................................................................... 3 
Organismos financieros internacionales ................................................................................. 3 
Definiciones de los PAE ............................................................................................................... 4 
La lógica del ajuste: Política de estabilización y reformas estructurales ....................... 5 
Los verdaderos objetivos y resultados de los PAE .............................................................. 5 
Consecuencias de la deuda en la vida de los pueblos ........................................................ 6 
La deuda ecológica ........................................................................................................................ 8 
Las empresas transnacionales y los beneficios obtenidos................................................ 8 
Conclusión ....................................................................................................................................... 9 
Lincografía ....................................................................................................................................... 9 
 
 
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Introducción 
 
Los Programas de Ajuste Estructural (PAE) son recetas económicas impuestas por 
el Fondo Monetario Internacional para poder recibir nuevos créditos y no ser expulsado 
del sistema financiero internacional. Se encaminan a conseguir una balanza positiva, es 
decir, importar el mínimo y exportar el máximo, a la vez que se privatizan las empresas 
estatales más rentables y se recortan al máximo todos los gastos sociales. De esta 
manera el país puede ir devolviendola deuda. Estos programas tienen unos efectos 
nefastos sobre las poblaciones más desfavorecidas. 
Los Programas de Ajuste Estructural (PAE) surgieron a comienzo de los años 1980, como 
respuesta de las instituciones de Breton Woods a la crisis de la deuda externa del Tercer 
Mundo, y luego se extendieron a los países del Este, tras la debacle de las economías del 
bloque soviético. 
Los PAE obedecen a una concepción extremadamente ortodoxa de la política económica, 
que años más tarde sería bautizada por sus propios impulsores como el Consenso de 
Washington, pretendiendo dar a entender su universal aceptación por parte de los 
expertos en desarrollo económico. Sin embargo, esto no era cierto y desde el principio 
surgieron voces críticas que denunciaron los terribles efectos económicos y sociales que 
acompañaban a la puesta en marcha de los PAE, pero pasaron muchos años antes de 
que se les hiciera algún caso, dada la hegemonía del "pensamiento único" neoliberal de 
esta época. 
 
Organismos financieros internacionales 
Estos organismos pueden ser definidos como concesiones jurídicas de las relaciones que 
se establecen a nivel mundial cuyo objetivo es producir un efecto de carácter económico a 
través de regular las actividades en un ámbito económico, monetario o financiero que 
supera lo estrictamente nacional. 
En America Latina son tres los organismos financieros internacionales que conceden 
crédito, estos son: 
 El Fondo Monetario Internacional (FMI) 
 El Banco Mundial (BM) 
 El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) 
Estos organismos tienen su antecedente en los principios de la Carta del Atlántico y del 
Pacto de Solidaridad del 1º de julio de 1944, en que se reunieron en Bretton Woods, 
Estados Unidos más de 50 países en la primer "Conferencia sobre los Problemas 
Económicos y Financieros", para plantear el término de la segunda guerra mundial 
acordándose crear el FMI y el Banco Internacional para la Reconstrucción y Fomento 
(Banco Mundial) cuyos objetivos primarios fueron la cooperación monetaria internacional y 
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el estímulo de la expansión del comercio exterior propiciando un nivel de empleo más 
elevado y una mejor situación económica en los países miembros. 
Definiciones de los PAE 
 Conjunto de medidas de política económica basadas en la austeridad y en la 
liberalización de la economía para posibilitar el saneamiento financiero y un futuro 
crecimiento económico. Normalmente, un Programa de Ajuste Estructural es la 
condición impuesta por el Fondo Monetario Internacional y/o el Banco Mundial a 
un país para otorgarle respaldo finaniero destinado a afrontar un grave problema 
de pagos internacionales. Se trata de una receta única y de pretendida validez 
universal que se aplica con independencia de la situación particular de cada país. 
A ella se han sometido más de 90 países del Sur y del Este durante las dos 
últimas décadas del siglo XX, lo que da una idea de su importancia. Los 
Programas de Ajuste Estructural surgieron a comienzos de los años 80, como 
respuesta de las instituciones de Bretton Woods a la crisis de la deuda externa del 
Tercer Munso, y luego se extendieron a los países del Este tras la debacle de las 
economías del bloque soviético. Los programas de ajuste estructural comprenden 
medidas estabilizadoras, que reducen la demanda, y medidas estructurales, que 
actúan sobre la oferta. Para reducir bruscamente la demanda, se utilizan 
prioritariamente instrumentos de política monetaria y presupuestaria. En cuanto a 
la primera, se restringe la oferta monetaria interna, contrayendo el crédito para 
evitar presiones inflacionarias. En materia presupuestaria, a fin de disminuir el 
déficit público, se actúa contundentemente para reducir el gasto público corriente, 
sea éste de personal, de funcionamiento, subvenciones al consumo de bienes 
esenciales, o subvenciones de explotación a las empresas públicas. Y aunque no 
es en principio lo recomendado, también suele reducirse el gasto público en 
inversión para poder alcanzar los objetivos previstos. 
 Son el conjunto de las políticas socioeconómicas que imponen el Banco Mundial y 
el FMI a los países en vías de desarrollo como condición para negociar la 
refinanciación de sus respectivas deudas. Estos programas pretenden estabilizar y 
reestructurar las economías en dificultades por medio de recetas neoliberales. Es 
así como las medidas de estabilización incluyen tanto políticas monetarias 
(devaluación de la moneda, aumento del tipo de interés, restricción del crédito, 
etc.) como presupuestarias (reducción de los gastos en servicios públicos, recorte 
en la administración civil y privatización de empresas estatales). En cuanto a las 
medidas de reestructuración incluyen políticas de mercado (supresión de 
aranceles a la importación, promoción del crecimiento de las exportaciones y 
fomento de las inversiones extranjeras), que provocan unos costes sociales muy 
perjudiciales para el conjunto de la población y en especial para los más pobres. 
 Los PAE son el conjunto de políticas socioeconómicas que imponen el Banco 
Mundial y otras instituciones financieras internacionales a los países de la 
periferia, como condición para negociar reestructuraciones del pago de la deuda. 
Los PAE pretenden estabilizar y reestructurar las economías en dificultad con 
recetas de corte neoliberal. Así pues, las medidas de estabilización incluyen tanto 
políticas monetarias (devaluación de la moneda, aumento de los tipos de interés, 
restricción del suministro de crédito), como presupuestarias (reducción de los 
servicios públicos, recorte de la administración civil y privatización de empresas 
estatales). Las medidas de reestructuración comprenden políticas de mercado 
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(supresión de controles sobre salarios y precios, retirada de subvenciones) y 
comerciales (supresión de obstáculos al comercio, promoción del crecimiento de 
las exportaciones y fomento de las inversiones extranjeras) que, como es de 
imaginar, suponen unos costos sociales altamente perjudiciales para el conjunto 
de la población, especialmente para las capas más empobrecidas. 
 
La lógica del ajuste: Política de estabilización y reformas estructurales 
Los Programas de Ajuste Estructural comprenden medidas estabilizadoras, que reducen 
la demanda, y medidas estructurales, que actúan sobre la oferta. 
La política de estabilización intenta corregir lo que se consideran excesivos déficit de los 
presupuestos públicos y de la balanza de pagos, debidos a una demanda superior a la 
oferta del país. El retorno al equilibrio, concepto básico de la ortodoxia económica, se 
conseguirá mediante una política de reducción enérgica de la demanda, que ajuste el 
consumo interno del país a su capacidad de producción. 
Esta intervención macroeconómica debe dar sus frutos a corto plazo (uno o dos años), 
utilizando instrumentos de política monetaria y presupuestaria. Se trata en definitiva de un 
verdadero plan de austeridad, de un ajuste recesivo, que conduce a una interrupción o 
incluso a una caída en el crecimiento del producto nacional. 
Por su parte, las políticas estructurales buscan adaptar las condiciones de la oferta de la 
economía, de manera que posibiliten un crecimiento económico a medio o largo plazo. 
Dentro de la ortodoxia neoliberal, la mejor forma de estimular el crecimiento de la 
producción interna es favorecer el libre juego del mercado, permitiendo que la iniciativa 
privada asigne los recursos donde encuentre mejores perspectivas de beneficios. Se 
tratará, por tanto, de liberalizar la economía, abrirla al exterior y disminuir la presencia del 
sector público. 
Los verdaderos objetivos y resultados de los PAE 
Visto de otro modo, un Programade Ajuste Estructural del FMI y/o el Banco Mundial trata 
de conseguir generar los excedentes en divisas necesarios para que el país pague el 
servicio de su deuda externa. Para eso, la política de contracción de la demanda 
contribuye a reducir las importaciones, y la reorientación de la producción hacia la 
exportación posibilita la obtención de excedentes en la balanza comercial. 
Todos los elementos desreguladores facilitan el acceso al mercado de ese país por parte 
de las empresas de los países desarrollados, bien sea mediante la exportación de sus 
productos, bien sea mediante la inversión directa y consiguiente instalación en el país, por 
la vía de las privatizaciones o al margen de ella. Es decir, los Programas de Ajuste 
Estructural favorecen los intereses de las empresas multinacionales y bancos del norte, lo 
que no debe sorprender cuando se tiene en cuenta quién controla las instituciones 
de Breton Woods. 
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Los Programas de Ajuste Estructural han sido objeto de muy variadas críticas por los 
efectos que producen sobre las economías en las que se vienen aplicando. Hay un tipo de 
crítica radical que cuestiona su propia existencia, negando a organismos externos 
legitimidad alguna para condicionar la política económica de países soberanos. Otras 
críticas importantes a los programas de ajuste han venido de instituciones internacionales 
como UNICEF o la OIT que, sin cuestionar la necesidad de las reformas estructurales, y 
que éstas requieren asistencia técnica y financiera internacional, discrepan con el FMI y el 
Banco Mundial sobre los objetivos prioritarios y los medios a utilizar. 
Por ello, los programas impuestos por el FMI y el Banco Mundial siguen contribuyendo a 
acentuar muchas de las repercusiones negativas que la asimetría de las relaciones 
internacionales provocan en las áreas periféricas de la economía mundial, ya que sus 
efectos están muy lejos de ser los pretendidos. 
En cuanto al crecimiento económico, en muchos casos ha resultado un verdadero 
fracaso, como en África del Sur del Sahara o en el este de Europa, y en otros la 
recuperación que se atisba no se asienta sobre bases sólidas. Esto se debe en gran 
medida a una de las grandes víctimas de estos programas: la inversión, juzgada 
imprescindible, siempre tiende a sucumbir a manos de la resolución de lo inmediato, el 
pago del servicio de la deuda externa. Dicho de otro modo, priman los intereses de los 
países desarrollados, que son quienes envían al FMI y al Banco Mundial a cobrar, sobre 
el crecimiento futuro de los subdesarrollados. 
Consecuencias de la deuda en la vida de los pueblos 
 Suprime la posible capacidad de actuación de los estados 
Una vez que se asume el marco de negociación de la deuda externa y que se 
requieren nuevos créditos para seguir este tipo de endeudamiento para no ser 
excluido del sistema, se asume este modelo económico y los nuevos gobiernos 
que van llegando a los países no tienen capacidad de modificarlo. 
Con este sistema se está generando una desesperanza en el ámbito de lo político, 
porque el ámbito de lo económico está absolutamente blindado por estos 
procedimientos. La mayor parte de los países más endeudados está, hoy días 
excluidos de los circuitos productivos, económicos, comerciales y, en particular, 
de los circuitos financieros y de capital del sector privado. 
 Subordina a los pueblos 
La deuda llega a ser la cadena perpetua de los pueblos deudores, el principal 
instrumento de su explotación y dominación, la destrucción de su soberanía 
económica y política. 
Los países deudores tienen pues que renegociar todos los años los términos de la 
deuda con los países y los organismos financieros acreedores. Estas 
negociaciones no se realizan evidentemente de igual a igual sino entre el fuerte, 
que puede imponer sus condiciones y el débil, que debe aceptarlas, si quiere 
sobrevivir. 
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 Reestructura la vida económica del país. 
La deuda representa una justificación permanente de la políticas económicas 
neoliberales que tienen justamente, entre sus objetivos, el de subordinar la 
economía al servicio de la deuda y, más generalmente, el de romper en el país 
todas las barreras que impiden la irrestricta libertad del mercado y la toma del 
poder económico y político de parte del capital financiero transnacional. 
Concretamente esta reestructuración de la vida económica suele significar por 
ejemplo: 
o Monetarización de la economía, es decir reducción de las inversiones 
productivas y fomento de las inversiones especulativas: por consiguiente, 
la economía se vuelve cada vez más autónoma respecto a la vida del país 
y más indiferente a las necesidades primarias de la gente; 
o Aumento de las exportaciones y por lo tanto de la producción de bienes 
que se pueden vender en el mercado internacional; 
o Reducción de las importaciones, inclusive de bienes necesarios a la 
población (alimentos, medicinas...) 
o Fomento de la inversión extranjera, que supone la reducción del costo de 
trabajo y el otorgamiento de condiciones privilegiadas a aquellas empresas; 
o Reducción del poder y de los derechos de los trabajadores; represión de 
sus organizaciones; 
o Privatización de las empresas y de los servicios públicos; 
o Reducción o eliminación del papel regulador del estado en la economía del 
país 
o Reducción del déficit fiscal del Estado, por lo tanto del gasto público, y 
desmantelamiento de los servicios sociales 
 
 Dificulta la inversión en infraestructuras 
Las importaciones de bienes, servicios y tecnología para las posibles nuevas 
industrias y para las necesarias infraestructuras devienen sólo posibles en muy 
pequeña medida. 
La deuda impide que se pongan en marcha unas infraestructuras que además 
necesariamente las tiene que poner un estado, porque las entidades privadas no 
pueden, ni quieren gastar en hacer las líneas férreas ni diseñar una estructura de 
carreteras, éste es un papel que tiene que ser asumido por el sector público. 
Esto impide que el ahorro se canalice hacia la inversión y la inversión produzca un 
futuro crecimiento económico. 
Las implicaciones económicas y sociales de todos estos aspectos: 
o La falta de gastos educativos, 
o De gastos sanitarios, de saneamiento de aguas, 
o De infraestructuras económicas 
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La deuda ecológica 
El concepto de Deuda Ecológica aporta nuevos elementos para enfocar el peso de la 
Deuda Externa sobre la calidad de vida de los pueblos. Al analizar el saqueo que ha 
sufrido América latina y el Caribe a lo largo de los últimos quinientos años, saqueo que 
continúa con diferentes modalidades pero iguales resultados, es necesario replantear la 
individualización de quiénes son los deudores y quiénes los acreedores. 
Como contrapunto a la lectura financiera del Norte, constatamos que el Sur es acreedor 
ecológico, social y cultural de quiénes pretenden cobrar una deuda ilegítima, los mismos 
que han edificado su poderío económico y político con la sangría de los recursos del Sur. 
Pero a su vez, todos somos deudores de las futuras generaciones a las que no podemos 
dejar un universo devastado por el uso irresponsable y codicioso de la naturaleza. "La 
destrucción ambiental se debe más a la presión de la economía globalizante que a 
la presión del aumento de la población." 
La Deuda Ecológica debe tratarse como argumento irrefutable para cuestionar el modelo 
neoliberal y capitalista que nos han impuesto, inhumano en los modos de producción, el 
uso de los recursos y la mercantilización de todos los aspectos de la vida de las personas 
y de los pueblos. 
Las empresas transnacionales y los beneficios obtenidos 
Para poderdimensionar el impacto de las reformas financieras y los beneficios obtenidos 
por las grandes empresas transnacionales es importante voltear un poco a la historia del 
origen del Neoliberalismo ya que bajo un discurso de que como efecto de la modernidad y 
la globalización el estado debería permitir la libre inversión privada en sus grandes 
empresas ya que el no hacerlo significaría no pasar a la época de las grandes reformas y 
de los grandes cambios tecnológicos. 
 
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Conclusión 
 
Si bien los Programas de Ajuste Estructural buscan mejoras para la economía local de 
países emergentes o en vías de desarrollo no cubren todas las necesidades de su 
población, comúnmente la más vulnerable y favorecen poco al medio ambiente. 
La estructura económica internacional debería crear programas más integrales para que 
los impactos positivos de estos programas lleguen a más personas 
 
Lincografía 
 http://www.gloobal.net/iepala/gloobal/fichas/ficha.php?entidad=Terminos&id=476 
 https://es.santandertrade.com/analizar-mercados/estados-unidos/cifras-comercio-
exterior 
 http://free-news.org/NOM_tercermundo_03.htm 
 http://www.aulapolivirtual.ipn.mx/pluginfile.php/51142/mod_scorm/content/2/recurs
os/Lectura%208.Stiglitz.pdf 
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http://www.gloobal.net/iepala/gloobal/fichas/ficha.php?entidad=Terminos&id=476
https://es.santandertrade.com/analizar-mercados/estados-unidos/cifras-comercio-exterior
https://es.santandertrade.com/analizar-mercados/estados-unidos/cifras-comercio-exterior
http://free-news.org/NOM_tercermundo_03.htm
 
 
CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS 
 
ESTRATEGIA FIANCIERA INTERNACIONAL 
 
 
 
 
CRITERIOS DE INVERSIÓN EN NEGOCIOS 
INTERNACIONALES EN UN CONTEXTO DE CRISIS 
FINANCIERA INTERNACIONAL 
 
 
 
Alumno: Juan Ricardo Mondragón García 
Asesor: Nicolás García Alcalá 
S3A2 
 
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Tabla de contenido 
Introducción ..................................................................................................................................... 3 
Resumen de AGILE ........................................................................................................................ 4 
Que es SCRUM ................................................................................................................................ 4 
El proceso ........................................................................................................................................ 5 
Actividades de SCRUM ................................................................................................................. 5 
Alianza ............................................................................................................................................... 6 
Competencia .................................................................................................................................... 8 
Área de oportunidad ...................................................................................................................... 9 
Conclusión ..................................................................................................................................... 10 
Lincografía ..................................................................................................................................... 10 
 
 
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Introducción 
 
En este documento hablaremos sobre la alianza estratégica entre dos empresas de 
Tecnologías de la Información: 
 SCRUM Alliance®: Su objetivo es transformar el mundo del trabajo, orientando 
organizaciones para convertirse en próspero y sostenible, para inspirar a la gente , 
y para crear valor para la sociedad . SCRUM está en el corazón de todos nuestros 
productos, servicios y soluciones. 
 X Praxis MX®: Su objetivo es llevar lo aprendido directamente a la práctica diaria 
en nuestra vida o trabajo, cambiando el rol de espectadores por participantes, que, 
con base en la práctica dentro de los talleres y con el soporte del conocimiento y 
experiencia profesional de sus instructores se crea una experiencia diferente en 
formación con resultados inmediatos, así como brindar consultoría y soluciones 
tecnológicas de calidad a las empresas. 
El principal objetivo de la alianza es que X Praxis MX® logre dar un valor agregado en os 
talleres de elicitación de requerimientos y administración de proyectos, el valor agregado 
del que hablo es el poder certificar de manera legal e internacional a todos aquellos que 
tomen dichos talleres, esto podrá ser posible con la alianza con SCRUM Alliance®. 
 
 
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Resumen de AGILE 
El término agile (ágil) generalmente se refiere a ser capaz de moverse o responder 
rápidamente y fácilmente. En cualquier tipo de disciplina de gestión, ser ágil es una 
cualidad, por lo tanto esto debe ser una meta que se debe tratar de alcanzar. La gestión 
de Proyecto s Agile especialmente, implica la adaptabilidad durante la creación de un 
Producto o, servicio, o cualquier otro resultado. 
Es importante entender que a pesar de que el desarrollo de los métodos ágiles es 
altamente adaptable, de todos modos es necesario tener en cuenta la estabilidad en sus 
procesos de adaptación. 
Los rápidos cambios en la tecnología, las demandas y expectativas del mercado han 
creado grandes desafíos en relación a los Producto s y servicios en desarrollo que usan 
los modelos tradicionales de gestión de proyectos. Esto abrió el camino para la 
conceptualización e implementación de métodos y valores ágiles en muchas 
organizaciones. 
 
Que es SCRUM 
 
SCRUM es un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto de buenas 
prácticas para trabajar colaborativamente, en equipo, y obtener el mejor resultado 
posible de un proyecto. Estas prácticas se apoyan unas a otras y su selección tiene origen 
en un estudio de la manera de trabajar de equipos altamente productivos. 
En SCRUM se realizan entregas parciales y regulares del producto final, priorizadas por el 
beneficio que aportan al receptor del proyecto. Por ello, SCRUM está especialmente 
indicado para proyectos en entornos complejos, donde se necesita obtener resultados 
pronto, donde los requisitos son cambiantes o poco definidos, donde la innovación, 
la competitividad, la flexibilidad y la productividad son fundamentales. 
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http://proyectosagiles.org/fundamentos-de-scrum
http://proyectosagiles.org/fundamentos-de-scrum
http://proyectosagiles.org/beneficios-de-scrum
http://proyectosagiles.org/beneficios-de-scrum
http://proyectosagiles.org/historia-de-scrum
El proceso 
 
 
Actividades de SCRUM 
 Planificación de la iteración: 
El primer día de la iteración se realiza la reunión de planificación de la iteración. 
Tiene dos partes: 
o Selección de requisitos (4 horas máximo): El cliente presenta 
al equipo la lista de requisitos priorizada del producto o proyecto. El equipo 
pregunta al cliente las dudas que surgen y selecciona los requisitos más 
prioritarios que se compromete a completar en la iteración, de manera que 
puedan ser entregados si el cliente lo solicita. 
o Planificación de la iteración (4 horas máximo): El equipo elabora lalista 
de tareas de la iteración necesarias para desarrollar los requisitos a que se 
ha comprometido. La estimación de esfuerzo se hace de manera conjunta 
y los miembros del equipo se auto asignan las tareas. 
 
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http://proyectosagiles.org/planificacion-iteracion-sprint-planning
http://proyectosagiles.org/equipo-team
http://proyectosagiles.org/lista-tareas-iteracion-sprint-backlog
http://proyectosagiles.org/lista-tareas-iteracion-sprint-backlog
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 Ejecución de la iteración: 
Cada día el equipo realiza una reunión de sincronización (15 minutos máximo). 
Cada miembro del equipo inspecciona el trabajo que el resto está realizando 
(dependencias entre tareas, progreso hacia el objetivo de la iteración, obstáculos 
que pueden impedir este objetivo) para poder hacer las adaptaciones necesarias 
que permitan cumplir con el compromiso adquirido. En la reunión cada miembro 
del equipo responde a tres preguntas: 
o ¿Qué he hecho desde la última reunión de sincronización? 
o ¿Qué voy a hacer a partir de este momento? 
o ¿Qué impedimentos tengo o voy a tener? 
 Inspección y adaptación: 
El último día de la iteración se realiza la reunión de revisión de la iteración. Tiene 
dos partes: 
o Demostración (4 horas máximo): El equipo presenta al cliente los 
requisitos completados en la iteración, en forma de incremento de producto 
preparado para ser entregado con el mínimo esfuerzo. En función de los 
resultados mostrados y de los cambios que haya habido en el contexto del 
proyecto, el cliente realiza las adaptaciones necesarias de manera objetiva, 
ya desde la primera iteración, re planificando el proyecto. 
o Retrospectiva (4 horas máximo): El equipo analiza cómo ha sido su 
manera de trabajar y cuáles son los problemas que podrían impedirle 
progresar adecuadamente, mejorando de manera continúa su 
productividad. El Facilitador se encargará de ir eliminando los obstáculos 
identificados. 
Alianza 
 
SCRUM Alliance® 
El año pasado fue para SCRUM Alliance® ya que ha estado persiguiendo su misión 
durante años por proporcionar acceso a la formación de medios certificadores, sus 
alianzas han llegado a más de 370.000 personas y está creciendo a un ritmo de más de 
5.000 miembros por mes. 
Reconocen que los profesionales necesitan nuestra ayuda más allá del nivel de equipo. 
En el 2015 SCRUM Alliance®, aumentó su apoyo a las organizaciones en la práctica de 
gestión de proyectos con esta metodología ágil. 
 
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http://proyectosagiles.org/ejecucion-iteracion-sprint
http://proyectosagiles.org/reunion-diaria-de-sincronizacion-scrum-daily-meeting
http://proyectosagiles.org/demostracion-requisitos-sprint-review
http://proyectosagiles.org/retrospectiva-sprint-retrospective
X Praxis MX 
X Praxis MX, es una Startup que nace como una iniciativa personal profesionales de las 
TIC’s, debido a que en el mercado actual de capacitaciones de la industria de TI se sigue 
utilizando un esquema tradicional de formación en TIC’s ya que, por experiencias 
personales, los cursos de capacitación tradicionales solo mantienen al espectador en un 
estado pasivo. 
 
X Praxis MX propone llevar lo aprendido directamente a la práctica diaria en nuestra vida 
o trabajo, cambiando el rol de espectadores por participantes, que, con base en la 
práctica dentro de los talleres y con el soporte del conocimiento y experiencia profesional 
de sus instructores se crea una experiencia diferente en formación con resultados 
inmediatos. 
Las líneas de negocio de esta empresa son: 
 
1. Servicios de Formación: 
X Praxis MX tiene una propuesta innovadora en formación en diversas áreas 
enfocadas en TIC’s. 
2. Servicios de Consultoría: 
X Praxis MX no solo proporciona los servicios de formación, sino te ayuda a la 
implantación de lo aprendido en tu empresa, a través de un acompañamiento 
personalizado con tu equipo. 
3. Servicios de Desarrollo de Soluciones Tecnológicas: 
X Praxis MX también tiene una oferta en servicios de desarrollo de soluciones 
tecnológicas. 
 
La alianza se planea para fortalecer la 1ª y 2da línea de negocio. 
La pertenencia a SCRUM Alliance® se ofrece a los graduados de los cursos de CSM y 
CSPO® y para los que han alcanzado Certified Scrum Developer®, Certified Scrum 
Professional ®, Certified Scrum Coach, y las certificaciones Certified Scrum Trainer. 
También ofrecen un nivel básico de miembros para las personas que no están certificados 
en SCRUM, acceso a las secciones de su página web que no están disponibles al público 
en general, incluyendo un perfil ampliado, estudios de casos, y la capacidad de leer 
artículos y participar en sus debates. 
Como ven ay requisitos que cumplir para lograr la alianza y respaldo de esta marca, en X 
Praxis MX contamos con graduados de los programas de SCRUM Alliance® y que 
ejercen actualmente dentro del mercado de las TIC´s por lo que no vemos ningún 
inconveniente de la unión de esfuerzos entre ambas empresas. 
 
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Competencia 
SCRUM Study: 
Es una entidad de certificación global para las certificaciones SCRUM y Agile. Una gran 
cantidad de información acerca de SCRUMstudy y sus programas de certificación y 
membresía está disponible en SCRUMstudy.com, a continuación un resumen de sus 
niveles de certificación: 
 
 
Agile Academy México: 
Son coaches ágiles autorizados por SCRUMstudy para impartir cursos en Agile. Tienen 
experiencia no solamente en la instrucción sino en prácticas reales de Agile con diversas 
personas y empresas. 
Su oferta es incomparable, debido a que: 
 Sus cursos se adaptan y actualizan con base a las condiciones actuales del 
mercado de TI 
 El precio de sus cursos es competitivo 
Actualmente ofrecen los cursos y acceso a las certificaciones de SCRUM Study: 
 SCRUM Master Certified 
 SCRUM Product Owner Certified 
 SCRUM Developer Certified 
 
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Área de oportunidad 
Actualmente no hay muchas empresas certificadoras en México, no del tamaño de Agile Academy 
por lo que X Praxis MX contando con el respaldo de SCRUM Alliance y la experiencia de sus 
instructores o coaches la llevaría a entrar en competencia directa con Agile Academy, que cabe 
mencionar, está presente en varios países de américa. 
 
 
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Conclusión 
El crecimiento de la industria de TI en el mundo a abierto ventanas de oportunidad para 
emprendedores y manejadores del conocimiento, lo que genera una sinergia globalizada, 
es decir, derivado de la creación de instituciones u organismos de presencia internacional 
que entre sus filas trabajan conocedores de la información se han abierto senderos del 
conocimiento que aún tienen brechas por abrir, este es el caso de X Praxis MX, que con 
el apoyo de un ente internacional pretende traspasar el conocimiento sobre la gestión de 
proyectos con metodologías ágiles y sus herramientas, esto para generar una evolución 
en la manera de trabajar de las empresas del sector tecnológico y en general. 
 
Lincografía 
 http://proyectosagiles.org/que-es-scrum/ 
 https://www.scrumalliance.org/ 
 http://agileacademy.com.mx/public/index 
 https://es-la.facebook.com/xpraxis.mx 
 http://www.aulapolivirtual.ipn.mx/pluginfile.php/51142/mod_scorm/content/2/recurs
os/Lectura%209%20Luis%20Sandoval.pdf 
 
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