Silvia Guarnieri Miriam Ortiz - No es lo mismo

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MADRID BARCELONA MÉXICO D.F. MONTERREY 
NUEVA YORK LONDRES MUNICH
Comité Editorial de la colección de Acción Empresarial:
Tomás Alfaro, José Luis Álvarez, Ángel Cabrera,
Salvador Carmona, Guillermo Cisneros, Marcelino Elosua, Juan Fernández–Armesto,
Ignacio Goirigolzarri, Luis Huete, María Josefa Peralta, Pedro Navarro, Pedro Nueno,
Jaime Requeijo, Carlos Rodríguez Braun y Susana Rodríguez Vidarte.
Colección Acción Empresarial
Editado por LID Editorial Empresarial, S.L.
Sopelana 22, 28023 Madrid, España
Tel. 913729003 – Fax 913728514
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de los titulares del copyright. Reservados todos los derechos, incluido el derecho de venta, alquiler, préstamo o cualquier otra
forma de cesión del uso del ejemplar.
Editorial y patrocinadores respetan íntegramente los textos de los autores, sin que ello suponga compartir lo expresado en
ellos.
© Silvia Ruth Guarnieri y Miriam Ortiz de Zárate 2010
© Mario Alonso Puig 2010, del prólogo
© LID Editorial Empresarial 2010, de esta edición
EAN–ISBN13: 9788483564103
Editora de la colección: Helena López–Casares 
Edición y maquetación: Maite Rodríguez Jáñez
Corrección: María Aldave
Creativos y guionistas de las viñetas: Mariano Gómez Carchak y Andrea Sanmartín 
Ilustraciones: Juan Rubio González
Fotografía de portada: © José Manuel Gelpi Diaz/dreamstime.com
Diseño de portada: El Laboratorio 
Impresión: Cofás, S.A.
Depósito legal: M–34356–2010
Impreso en España / Printed in Spain
Primera edición: septiembre de 2010
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A nuestros maridos, Luis Carchak y Luis Llorente
y a nuestras hijas, Yanina, Mirella y Clara.
Por querernos
Índice
Prólogo de Mario Alonso Puig
Agradecimientos
Introducción
1. Concepto de distinción
2. Sueño o visión
3. Inferir
4. Generosidad
5. Declaración
6. Visión compartida
7. Contexto
8. Culpar o responsabilizarse
9. Confianza
10. Declaración de no
11. Escucha
12. Control
13. Amor
14. Hipocresía o autenticidad
15. Egoless
16. Empatía
17. Aprender
18. Compromiso u obligación
19. Agresión
20. Dolor o sufrimiento
21. Gratitud
22. Sinceridad y sincericidio
23. Exigencia o excelencia
24. Declaración de no sé
25. Resentimiento
26. Preocuparse u ocuparse
27. Tolerancia o aceptación
28. Expectativas o compromisos
29. Vulnerabilidad
30. Peticiones
31. Error o fracaso
32. Quejarse o reclamar
Epílogo 
Notas
Bibliografía
Prólogo
Este es un libro con un encanto especial, en el que se ha sabido unir lo profundo con lo sencillo. Entre sus páginas encontraremos no
sólo altas dosis de conocimiento y sabiduría, sino también una marcada practicidad.
Escribir un libro sobre distinciones en el lenguaje no es tarea fácil.Todos estamos de acuerdo en que el lenguaje con mayor o menor
precisión describe la realidad. Lo que es mucho más difícil de entender es que el lenguaje tiene, además, la capacidad de crearla.
Me pararé un poco en este punto para aclarar esta extraña afirmación que constituye el pilar fundamental sobre el que se asienta el
coaching.
Cuando nuestra mente se relaciona con la realidad, cree que está captando todo lo existente y sin embargo esto no es así. Junto a los
datos que la mente es capaz de captar, ella une su particular valoración de los mismos, en base fundamentalmente a sus creencias
inconscientes y a sus experiencias. Esta es la base de lo que denominamos percepción. Todos sabemos a nivel intelectual que nuestra
percepción no es igual a la realidad y, sin embargo, muchas veces vivimos como si lo fuera.
Dependiendo de la manera en la que yo me relaciono con esa realidad que percibo, así tendré unos resultados u otros. Si yo, por
ejemplo, pienso que la gente no es fiable, mi conducta probablemente acabe reforzando lo que yo pienso, sin darme cuenta de que el
mundo en gran parte me refleja lo que yo emito.
Las distinciones en el lenguaje, al estar hechas con palabras, suelen captarse a través del oído y, sin embargo, a lo que afectan es a la
vista. Si, por ejemplo, alguien me dice que mi producto es muy caro y yo, en lugar de defender las bondades de mi producto o de
intentar demostrarle que se equivoca, utilizo una distinción, se abre un espacio de posibilidad para contemplar las cosas desde otro
ángulo.
–¿Me permite que le haga una pregunta?
–Sí, hágamela.
–¿El producto le parece caro o costoso?
–¿Cuál es la diferencia?
–Pues mire, caro es aquello por lo que se paga mucho y luego uno se da cuenta de que no le ha compensado. Sin embargo,
costoso es aquello en lo que se paga mucho de entrada y luego se obtiene de esa compra un beneficio mucho mayor.
Observe el lector que ello invita al potencial comprador a explorar, a mirar desde otra perspectiva. Es por eso por lo que el coach
quiere que su coachee descubra más opciones a la hora de relacionarse con la realidad.
E l coaching busca que se abra este espacio de exploración y de descubrimiento. No es un proceso que se controla, sino que se
facilita que suceda. No se trata de decidir lo que tiene que suceder, sino de favorecer que emerja lo que puede llegar a emerger. Por
eso tanto el coach como el coachee más que a pensar y a analizar se dedican a observar con un espíritu de curiosidad y fascinación.
Ambos han de estar abiertos a la posibilidad de que lo que aflore sea tanto sorprendente como inesperado. Por todo ello, en el
coaching, las preguntas y las distinciones son esenciales al ofrecer nuevas formas de mirar.
Las autoras son coaches con muchos años de experiencia y que han demostrado una excepcional profesionalidad en esos años. De
ahí entiendo que procede su gran prestigio. Escribir un libro como este es un regalo para el lector, porque condensa en pocas páginas
un aprendizaje que se consigue después de muchos años de profesión. Sólo se puede explicar algo complejo de una forma sencilla si
se conoce con hondura. Por todo ello, quiero expresar a las autoras mi admiración y mi agradecimiento por tan excepcional labor.
Mario Alonso Puig
Agradecimientos
Este libro es el resultado del trabajo y de la colaboración de muchas personas, compañeros de la Escuela Europea de Coaching y
alumnos, especialmente. Por eso lo consideramos como una obra coral, el resultado del trabajo de todo un equipo.
Queremos destacar muy especialmente el papel fundamental de Alfredo García-Castrillón y Rosa Zappino, que participaron en el
equipo de trabajo que se creó para reflexionar y debatir acerca de cada una de las palabras que presentamos en el libro. Con su
generosidad y su compromiso, han sido un apoyo imprescindible y una fuente constante de inspiración.
Isabel Cid-Harguindey, Eva López Acevedo, Alfonso Fernández Burgos y Mónica Ortiz de Zárate nos ayudaron en la fase de
corrección de los textos, aportando su punto de vista y consejos que nos han sido muy útiles.
Agradecemos muy especialmente a Eva López Acevedo, que tanto nos animó desde el principio y al equipo de la Escuela Europea de
Coaching, profesores y personal de soporte. Todos ellos han puesto su granito de arena, compartiendo con nosotros el sueño de
llevar adelante este proyecto o aportando generosamente sus ideas y sus propias experiencias.
A nuestros alumnos, que cuando vienen a nuestros talleres viven un intenso proceso de aprendizaje transformacional. La práctica en
el aula supone para nosotros el beneficio enorme de aprender cada día de sus preguntas, sus reflexiones y sus aportaciones
personales. Ellos nos obligan constantemente a profundizar en los contenidos y esperamos que esto se refleje en el material que
presentamos.
A nuestros respectivos maestros, Humberto Maturana, Rafael Echeverría, Julio Olalla, Jim Selman,Elena Espinal, Luis Carchak,
Mario Alonso, Claudio Naranjo, Enrique de Diego, que nos ayudaron en nuestro propio proceso de aprendizaje y de los que
aprendimos muchas de las distinciones que presentamos.
Finalmente a nuestras familias, que han soportado estoicamente reuniones y trabajo extra y que ponen tanta ilusión en nuestros
proyectos como nosotras mismas.
Introducción
Este es un libro sobre coaching ejecutivo y, dado su subtítulo, el lector supondrá que está orientado al mundo de la gestión
empresarial y del liderazgo y no se equivoca. Cuando lo escribimos, lo hicimos pensando en los profesionales y directivos que,
como nuestros clientes, trabajan en organizaciones, gestionan equipos, se relacionan con colegas, proveedores y clientes, y están
interesados en desarrollarse personal y profesionalmente.
Es, además, un libro de distinciones de coaching ontológico, lo que quiere decir que, al escribirlo, lo hicimos también pensando en
otros profesionales del coaching y, muy especialmente, en los estudiantes de esta apasionante profesión. Nuestros alumnos de la
Escuela Europea de Coaching vienen demandándonos material sobre estos temas desde hace años, ya que no hay bibliografía
específica de distinciones y la información existente se encuentra dispersa en numerosos libros de procedencia muy dispar (filosofía,
psicología, biología, lingüística, otros libros sobre gestión, coaching, etc.).
Hemos seleccionado un total de 32 distinciones, siendo conscientes de habernos dejado muchas otras por el camino (tal vez para un
segundo volumen). También sabemos que cada una de las distinciones que presentamos puede ser abordada más en profundidad o
desde ángulos diferentes. Elegimos hacer un texto que resulte asequible, claro y didáctico. Este es un aspecto fundamental para la
práctica del coaching, nuestros alumnos se entrenan para aprender a transmitir ideas a veces muy complejas, de la forma más
sencilla posible. Aquí hemos procurado hacer lo mismo. Esperamos, con todo, haberlo logrado.
El título del libro sugiere una idea muy importante para nosotros: el lenguaje no es inocente, las palabras que empleamos encierran
una enorme fuerza que podemos utilizar en nuestro beneficio o que pueden operar en sentido inverso haciéndonos mucho daño.
Creemos que la manera en que conversamos (con nosotros mismos, con los demás) interviene de una forma muy determinante en los
resultados que obtenemos.
Durante todo el día, desde que nos levantamos hasta que nos acostamos, hay una actividad que todos nosotros hacemos
constantemente, algo que tenemos en común: conversar. No importa la actividad, la profesión, la edad. Nos pasamos el día
conversando con nosotros mismos (es decir, pensando) o conversando con los demás. Ya que dedicamos tanto tiempo a esta
actividad, nos parece interesante poner un poco de atención en el tipo de conversaciones que sostenemos habitualmente y cómo lo
hacemos.
Y sin embargo, esto es algo que no hacemos habitualmente. No recibimos apenas ningún tipo de entrenamiento al respecto y vamos
aprendiendo a base de ensayo y error a través de las lecciones que nos da la vida y adquiriendo, también, hábitos que nos perjudican,
nos hacen sentir mal o dificultan nuestra capacidad de acción.
El coaching ontológico es, en cierta manera, una propuesta para el entrenamiento de habilidades conversacionales y, tal vez por este
motivo, obtiene resultados excelentes no sólo en el mundo empresarial, donde ha penetrado con una enorme fuerza, sino también en
otros muchos ámbitos. Los directivos que desarrollan sus habilidades conversacionales aprenden a relacionarse y a comunicarse
mejor y lo hacen también en su vida privada, con sus parejas, con sus hijos o con sus amigos.
Por este motivo, creemos que este libro interesará a otro tipo de lectores, ajenos al mundo empresarial: maestros y educadores,
padres de familia, estudiantes… Casi cualquier persona interesada en el desarrollo de otras personas (colaboradores, alumnos,
hijos) o en su propio desarrollo personal. Todo el mundo puede beneficiarse del aprendizaje de nuevas habilidades
conversacionales. Esperamos, además, que el esfuerzo que hemos realizado por expresarnos con claridad y sencillez ayude a una
mayor difusión del libro.
Cada capítulo presenta una distinción, una palabra sobre la que reflexionamos. Cada distinción, a su vez, se acompaña de una
ilustración realizada en clave de humor y de una serie de aforismos que, de forma sintética, muestran el pensamiento de muchos
autores que, a lo largo de la historia, también se detuvieron a reflexionar sobre los mismos conceptos que presentamos. A veces un
aforismo, un refrán o un proverbio encierran tanta fuerza y tanta claridad que no son necesarias muchas más palabras para explicar
una idea.
Finalmente, una consideración sobre la mejor manera de abordar la lectura de este libro, ya que no es necesario hacerlo siguiendo el
criterio habitual, es decir, empezando por el primer capítulo y terminando por el último. Es cierto que los primeros tres o cuatro
capítulos presentan algunos conceptos genéricos que son útiles para la comprensión de los demás, pero, aparte de esta propuesta, el
lector puede transitar por el libro según su propio criterio, tal vez dejándose atraer por las palabras que le resulten más llamativas o
incluso abriendo el libro al azar.
1
Concepto de distinción
«Nuestro lenguaje forma nuestras vidas 
y hechiza nuestro pensamiento».
Albert Einstein
El lenguaje nos proporciona la capacidad de distinguir aquello que nombramos. Esta es una idea que nos interesa especialmente por
diferentes motivos. En primer lugar, porque cuando distinguimos algo nuevo, adquirimos un aprendizaje que amplía nuestra mirada y
que, por tanto, modifica nuestra capacidad de acción.
La ciencia nos ofrece múltiples ejemplos en este sentido: hoy somos capaces de distinguir células, moléculas, átomos o estrellas
gracias a que hemos sido capaces de desarrollar aparatos de medición más complejos y precisos que nos permiten observar una
parte de la realidad que siempre estuvo allí, pero que no podíamos ver.
En el mundo laboral también podemos encontrar ejemplos interesantes. Pensemos en cualquier profesional y en las distinciones
específicas y particulares que necesita manejar dentro de su ámbito de intervención para ser eficaz o, lo que es lo mismo, las
distinciones que le van a permitir observar más allá de lo que ve la mayoría: un médico posee distinciones sobre el cuerpo humano
que le permite intervenir sobre la salud, interpretar una prueba diagnóstica o curar enfermos; un mecánico tiene distinciones para
observar el motor de un coche y repararlo cuando se estropea; un arquitecto posee distinciones que le ayudan a generar planos y
construir casas; un abogado o un juez tienen las distinciones necesarias para interpretar las leyes e intervenir de manera eficaz en un
juicio.
Finalmente, pensemos en diferentes contextos sociológicos e imaginemos las distinciones que serían necesarias para sobrevivir en un
entorno como la selva amazónica. El nativo ha aprendido cosas relacionadas con su hábitat que le permiten observarlo de un modo
muy diferente a como lo haríamos la mayoría de nosotros, habitantes de grandes ciudades. Allí donde el nativo sería capaz de
distinguir qué plantas son venenosas y cuáles sirven para alimentarse, para vestirse o para curar enfermedades, nosotros nos
comportaríamos como verdaderos analfabetos, incapaces de aprovechar los recursos del entorno, de tal modo que la falta de
distinciones adecuadas afectaría seriamente a nuestra supervivencia.
El segundo aspecto que nos interesa del concepto de distinción es la idea de que sólo somos capaces de observar aquello que
podemos distinguir o separar en el lenguaje como algo diferente. Dicho de otra manera, no podemos distinguir aquello que no
conocemos, aquello para lo cual no tenemos una distinción lingüística, aquello, en suma, que no podemos nombrar. Un individuo de
principios del siglo XX que se situara frente a un ordenador portátil careceríade las distinciones necesarias para nombrarlo y mucho
menos para utilizarlo. Este individuo podría observar un aparato compuesto por diferentes metales, plásticos, cristales, luces y
cables, porque tendría distinciones limitadas sólo a estos aspectos, pero no podría observar un ordenador tal y como nosotros somos
capaces de hacerlo. Siguiendo con el ejemplo de la selva amazónica, la mayoría de nosotros seríamos incapaces de nombrar y por
tanto tampoco podríamos identificar, por ejemplo, las plantas que los indígenas utilizan para hacer emplastos y curar heridas.
E l coaching ayuda a la persona a buscar nuevas formas de observar, a ampliar su mirada, para encontrar nuevas opciones y
alternativas que antes no veía. Para ello, utilizamos las distinciones como herramientas de intervención. Trabajamos con palabras
cotidianas que el cliente de coaching (el coachee, en nuestra jerga) utiliza habitualmente con una determinada interpretación y las
rescatamos para darles una visión nueva, un nuevo matiz, que favorecen la reflexión, el cambio de perspectiva y, por tanto, acciones
diferentes.
Las distinciones no son algo estático, podemos darle un sentido hoy a una palabra y mañana enfocarnos en un matiz diferente. Lo
importante no es la interpretación que le damos a una palabra, sino las nuevas posibilidades que nos proporciona, porque al hacerlo
nos permite actuar de forma distinta.
No queremos terminar esta presentación sin aportar dos ideas más sobre el concepto de distinción. En primer lugar, la distinción que
podemos hacer entre distinguir y conocer. Quien conoce algo puede entenderlo de forma racional y aun así vivirlo como algo que no
le influye, algo ajeno. Quien distingue algo lo tiene incorporado, lo ha integrado en su vida, lo ha experimentado personalmente, lo ha
hecho propio y lo utiliza en su día a día cuando es necesario. Por ejemplo, la mayoría de los lectores sabemos (conocemos) que la
calidad del vino varía mucho en función de la cosecha. Sabemos, por ejemplo, que hay años especialmente buenos y otros que es
mejor evitar. Sin embargo, sólo lo más expertos serán capaces de distinguir con precisión a qué cosecha corresponde un vino
mediante su degustación.
En segundo lugar, creemos que quien distingue es siempre un observador, alguien que mira desde su propia concepción del mundo,
desde su historia, su cultura y sus experiencias. Es imposible separar el objeto a distinguir del observador que distingue. Por este
motivo, no creemos que existan interpretaciones buenas o malas. Si la percepción de la realidad es subjetiva y depende del
observador y de su concepción del mundo, entonces tenemos que aceptar la posibilidad de que existan tantas interpretaciones como
observadores y que todas ellas son igualmente legítimas. Con esto queremos hacer hincapié en el carácter subjetivo de las
interpretaciones que presentamos en este libro.
Por tanto, lo aquí escrito son sólo opiniones, puntos de vista, interpretaciones que pensamos que pueden ser útiles, potentes o
eficaces. En consecuencia, nada de lo que decimos es la verdad o la única opción posible. Esperamos provocar tu reflexión,
deseamos que te hagas algunas preguntas, pero debes ser tú quien llegue a sus propias conclusiones en función de tu experiencia y tu
concepción particular del mundo.
2
Sueño o visión
««Si deseas que tus sueños se hagan realidad, ¡despierta!».
Ambrose Bierce
Soñar no cuesta nada, dice el aforismo. Cuando soñamos, fantaseamos y nos recreamos sobre cómo podrían ser las cosas si se diera
tal o cual circunstancia. Soñar puede ser muy placentero, pero no lleva implícita la puesta en marcha de las acciones necesarias para
perseguir aquello que soñamos. Soñar no tiene compromiso. Claro está que no tiene coste, pero tampoco tiene el beneficio de
ayudarnos a lograr algo verdaderamente importante.
Hagamos aquí una distinción entre sueño y visión para darle a este último término un matiz diferente diciendo que la visión es
«nuestro sueño puesto en acción». Cuando tenemos una visión clara, sentimos la fuerza impulsora que nos empuja a hacer cosas para
lograr su realización. Sentimos la determinación y la fuerza que nos impulsa a ponernos en movimiento.
Una reflexión más profunda sobre estos conceptos nos ofrece otras diferencias también interesantes. Por ejemplo, muchos sueños
llevan aparejada una cierta frustración por lo que pudo ser y no fue. Soñamos y, al mismo tiempo, nos damos un montón de
explicaciones que nos sirven para justificarnos y no mover un dedo para alcanzar aquello que soñamos. Nos decimos que no somos
responsables de no lograr aquello que queremos y que la culpa la tienen las circunstancias, la crisis, el jefe, la familia, la sociedad,
el vecino del quinto… Sin embargo, la visión supone comprometerse con aquello que se desea alcanzar y actuar en consecuencia,
aun a pesar de que a veces los costes pueden llegar a ser importantes.
Cada vez que nos damos una justificación, nos estamos dando una excusa para no comprometernos con lo que está ocurriendo: «Yo
en realidad debería ser jefe de departamento, pero como no me dan la oportunidad, pues ellos se lo pierden». «A mí me hubiera
gustado estudiar medicina, pero es una carrera tan difícil y tan larga». «Yo querría hacer una carrera internacional, pero como no sé
idiomas mi jefe ni me contempla como una opción». «Me gustaría sacarme el carné de conducir, pero es que ahora lo han puesto muy
difícil». «Odio mi trabajo, pero ¿qué otra cosa puedo hacer? Hay que resignarse». Con este tipo de reflexiones, nos damos excusas y
nos justificamos, nos convencemos a nosotros mismos de que no merece la pena seguir esforzándose, dejamos de comprometernos
con aquello que nos gusta y que es verdaderamente importante para nosotros y vivimos quejándonos y lamentándonos porque no
podemos alcanzar lo que deseamos, sin reparar hasta qué punto es nuestra propia actitud la que está bloqueando cualquier
posibilidad.
Cuando no sabemos distinguir entre sueño y visión es probable que tengamos más dificultades para entender hasta qué punto somos
capaces de intervenir en nuestras propias vidas. Miramos a nuestro alrededor y, cuando vemos a otros que alcanzan lo que
querríamos para nosotros, lo envidiamos y pensamos que lo han logrado gracias a la suerte, sin valorar el trabajo y el esfuerzo
personal que seguramente esa persona tuvo que poner en juego.
Alfonso era un profesional de éxito, propietario de una cadena de tiendas que había acumulado una pequeña fortuna poniendo
en marcha un proyecto innovador. Él tuvo el valor de perseguir sus sueños, trabajó muy duramente, puso en juego muchas
cosas y obtuvo unos resultados extraordinarios.
–¡Qué suerte has tenido! –solían decirle–. ¡Supiste estar en el lugar adecuado en el momento oportuno!
–Sí –contestaba él–. Y además tuve el valor de arriesgarme. Vendí mi casa e invertí todo lo que tenía para abrir mi primera
tienda.
Alfonso jugó fuerte y arriesgó mucho, trabajó duramente… y tuvo buena suerte.
Cuando trabajamos en un proceso de coaching la distinción entre sueño y visión, ayudamos a nuestros clientes a tomar conciencia de
lo que quieren lograr, los obstáculos más importantes para alcanzarlo y la capacidad que tienen para diseñar su propia vida y pasar a
la acción. En este tipo de trabajos, reflexionamos con preguntas como las siguientes: «¿Qué quiero hacer en el futuro?». «¿Cuáles son
mis preferencias, mis prioridades?». «¿Qué valores son importantes para mí?». «¿Qué actividades, tareas, responsabilidades o metas
me ilusionaría alcanzar?». «¿Qué esfuerzos estoy dispuesto a hacer y qué estoy dispuesto a sacrificar para lograrlo?».
Todas estas preguntas nos parecen absolutamente esenciales a pesar de que raramente nos las hacemos. Sin embargo, al
formulárnoslas podemos verificar hasta qué punto estamos orientando nuestra vida hacia aquello que es importante y valioso para
nosotros.
No queremos pecar de ingenuas, sabemos que la vida nos pone muchas veces obstáculos difíciles de superar que pueden hacer que
nos veamos obligados arenunciar a aquello que desearíamos alcanzar. No obstante, en nuestra práctica de coaching nos encontramos
a menudo con otro tipo de renuncias que tienen que ver mucho más con los límites que nos ponemos que con cuestiones ajenas a
nosotros mismos.
La visión nos parece importante por la capacidad que tiene de movilizarnos una vez que nos comprometemos con aquello que
deseamos y vamos a por ello con determinación. Sin embargo, y aunque parezca contradictorio, no nos parece que lo principal sea el
lugar al que deseamos llegar, el objetivo, los resultados. De hecho, la visión tiene vida y suele modificarse o incluso cambiar
radicalmente a medida que avanzamos. Y es lógico que esto ocurra, porque nuestros deseos, necesidades y prioridades van
cambiando a lo largo de la vida. Lo que nos parece más interesante es el camino, lo que se pone en juego durante el trayecto, el modo
en que lo transitamos. En suma, los aprendizajes que adquirimos y que nos ayudan a crecer y a desarrollarnos como personas.
De manera que, querido lector, te invitamos a hacerte estas preguntas y a darte permiso para desarrollar tu propia visión, aquella que
te devuelva la ilusión de vivir la vida que tú quieres vivir, la que tú decides y eliges vivir.
Ver también
Visión compartida.
Compromiso.
Error o fracaso.
3
Inferir
«Nada parece tan verdadero que no pueda parecer falso».
Michel de Monaigne
La Real Academia Española define inferir como la capacidad para «sacar una consecuencia o deducir algo de otra cosa». Se trata de
una habilidad estrictamente humana e íntimamente ligada al lenguaje, como veremos a continuación.
Inferimos constantemente. Inferir es una capacidad adaptativa que nos permite sobrevivir porque nos da la posibilidad de analizar el
entorno, evaluar los aspectos más destacados, desechar muchos otros y tomar decisiones de una forma rápida y precisa. Sin la
capacidad de inferir tendríamos serias dificultades para tomar decisiones, nos eternizaríamos analizando toda clase de variables.
Ante una situación de amenaza pereceríamos víctimas de la incapacidad para dar una respuesta.
Pero al mismo tiempo que, de forma adaptativa, nuestro organismo ha escogido esta capacidad de analizar el entorno de forma
rápida, hemos renunciado a la posibilidad de hacer un barrido mayor y más profundo de los estímulos que se nos presentan y, con
ello, hacemos deducciones basándonos en un número limitado de datos sin contemplar otras opciones que podrían ser más
beneficiosas para nosotros en ese momento.
Lo que nos ocurre es que seleccionamos unos pocos datos de la realidad renunciando a un número infinitamente mayor de elementos,
pero al hacerlo creemos que aquello que hemos seleccionado es todo lo que hay. Aquello a lo que no hemos prestado atención
simplemente parece no existir. La realidad, para nosotros, es sólo lo que percibimos. Y este error cognitivo está en la base de
muchas dificultades conversacionales.
El sistema opera de la siguiente manera: seleccionamos un porcentaje mínimo de datos, hacemos una interpretación de aquello que
hemos seleccionado, nos damos una explicación y emitimos un juicio que nos lleva a una determinada conducta y no a otra.
Veámoslo con un ejemplo.
«Vamos paseando por el campo tranquilamente, disfrutando del paisaje, escuchando el sonido de los pájaros, sintiendo la
brisa y el calor del sol en nuestra piel. De improviso, vemos que unas matas cercanas se mueven de forma brusca.
Inmediatamente concentramos toda nuestra atención en ese punto del paisaje. Todos nuestros sentidos están puestos en los
matorrales que se mueven y en dar una interpretación a lo que puede haber provocado el movimiento».
Imaginemos diferentes personajes ante una situación como esta: un paseante solitario podría asustarse pensando en un animal
peligroso o incluso en un posible atacante que se esconde. La reacción natural, en este caso, sería salir corriendo o buscar un
palo o una piedra para defenderse. Un niño jugando al escondite inferiría que detrás de las matas podría esconderse uno de
sus amigos y, en este caso, se lanzaría a descubrirle. Un cazador tal vez supondría que se tratara de una presa, por lo se
dispondría a utilizar su escopeta, avanzando despacio, sin hacer ruido.
En cada caso, la inferencia está relacionada con los estímulos percibidos y, también, con la interpretación que cada uno de los
personajes hace sobre lo que está ocurriendo. Esta interpretación tiene mucho que ver con su propia historia personal, con sus
experiencias pasadas y, en definitiva, con la construcción que cada uno de ellos hace del mundo.
De manera que no sólo los estímulos que seleccionamos afectan a las inferencias que hacemos. También las inferencias que solemos
hacer en la vida influyen en el hecho de que seleccionemos unos estímulos y no otros.
Cuando nos encontramos ante un problema y nos sentimos atascados, sin capacidad para resolverlo, puede resultar útil volver a
preguntarse por las inferencias y revisarlas de nuevo. ¿Qué datos seleccioné? ¿Podría haber seleccionado otros datos también
importantes que antes no tuve en cuenta? ¿Esta nueva selección de datos podría llevarme a una conclusión diferente?
Incluso cuando no podemos seleccionar otros datos, siempre nos queda la posibilidad de modificar la inferencia o la opinión que nos
hacemos acerca de lo que ha ocurrido. «Con los datos que tengo, ¿cabría una opinión diferente?». Ante un mismo vaso lleno de agua
hasta la mitad, siempre habrá personas que lo verán medio vacío, mientras que otras lo verán medio lleno. Si la misma situación
permite a diferentes personas generar inferencias distintas la mayoría de las veces, entonces podemos plantearnos revisar nuestras
inferencias y de esta manera ayudarnos a desbloquear muchas situaciones conflictivas.
En el mundo empresarial, encontramos que las organizaciones que son capaces de revisar sus procesos deductivos son las que están
más preparadas para afrontar los movimientos que se producen en un entorno cada vez más cambiante.
Existen muchos ejemplos, pero nos gusta especialmente el caso de Mohamed Yunus, fundador de los microcréditos y premio Nobel
de la Paz, un hombre que fue capaz de romper un viejo paradigma de la banca revisando algunas inferencias tan arraigadas que
parecían haberse convertido en hechos incuestionables. La banca tradicional necesita confiar en aquellos a los que presta su dinero y
basa su confianza en la capacidad del prestatario para devolver el préstamo. Mohamed Yunus también necesita confiar en sus
clientes, pero basa su confianza en el compromiso de los prestatarios para devolver el préstamo. Tanto él como la banca tradicional
comparten una creencia común: «necesitamos confianza para prestar dinero», pero ambos se sustentan en una selección de datos
diferentes para valorar esa confianza. Mientras que la banca tradicional atiende a la capacidad del cliente para avalar el crédito con
bienes, la banca de Yunus atiende a la capacidad del cliente para avalar el crédito con su compromiso personal.
Ver también
Declaración.
Contexto.
Expectativas o compromisos.
4
Generosidad
«Se puede ser generoso dando poco,
y miserable dando más».
José Narosky
Todos tenemos, seguramente, una idea parecida de lo que significa generosidad relacionada con dar y darse sin esperar nada a
cambio. Ofrecerse, estar disponible, ser útil, ayudar, preocuparse por los problemas de los demás… Todas estas ideas están
asociadas al concepto de generosidad. Son ideas que, generalmente, consideramos altruistas, valiosas y, en general, positivas.
Sin embargo, todos conocemos algún caso de personas que podríamos considerar muy generosas, incluso excesivamente generosas,
que generan incomodidad y hasta distanciamiento en su entorno. ¿Cómo es posible? ¿Cómo puede ser que una actitud altruista y
positiva, centrada en dar a los demás, pueda llegar a producir un efecto así?
Veámoslo desde esta otra óptica: cuando una persona se muestra muy generosa con otra, provoca un desequilibrio en la relación que
sólo se reajusta cuando la otrapersona puede devolver, de una u otra forma, algo de lo recibido. De hecho, cuando nos sentimos
agradecidos, nuestra primera intención es la de corresponder, buscamos pagar, reequilibrar la balanza, devolver algo de lo que nos
ha sido dado.
«Cuando aceptas el favor de un amigo,
también le estás haciendo un favor».
J. Churton Collins
Hagamos entonces una distinción para el concepto tradicional de generosidad (generosidad para dar) y démosle una nueva dimensión
(generosidad para dar y recibir). Desde esta nueva óptica, las personas auténticamente generosas no sólo se comportan de forma
altruista, sino que también son capaces de dejar el espacio necesario para recibir, para acoger aquello que los demás tienen para
devolverle.
Un participante de uno de nuestros talleres nos contó su caso en particular:
«Hace algunos años, dirigí un equipo de asistencia primaria en el que veíamos y derivábamos a personas con necesidades
especiales a los servicios sociales, psicológicos o psiquiátricos. En una ocasión, vinieron a verme los padres de una joven a
la que habíamos ayudado en una situación de acoso. Querían agradecerme nuestro apoyo y me traían una caja de bombones.
En aquel entonces, yo me consideraba un profesional serio y no podía aceptar un regalo por hacer lo que consideraba mi
trabajo, así es que me disculpe y lo rechacé. Aquella pareja insistió mucho, pero yo me mantuve en mis trece. Hoy día me doy
cuenta de que no actué generosamente al impedirles aquella muestra de gratitud».
Las aplicaciones de esta distinción en el coaching son múltiples. Los directivos, por ejemplo, tienen muchas oportunidades con sus
colaboradores para darles reconocimiento, apoyo, ayuda, incrementos salariales, bonos y recompensas. A veces la relación de poder
genera muchas desigualdades difíciles de reequilibrar. ¿Cómo lograr el equilibrio y dejarse corresponder, permitir que la balanza se
ajuste y evitar que la relación se vea dañada?
Desde esta nueva óptica, un directivo generoso es aquel que se muestra generoso en el dar y también en el recibir y sabe agradecer lo
que los demás tienen para darle. Sabe pedir ayuda, porque es capaz de decir «yo solo no puedo», tiene en cuenta y valora las
opiniones de los demás, sabe reconocer, felicitar y valorar a las personas de su equipo.
Ver también
Concepto de distinción.
Amor.
Empatía.
5
Declaración
«Una declaración no es decir que algo es así.
Es hacer que algo sea así».
Fernando Flores
La Real Academia Española tiene al menos dos acepciones para la palabra declaración: «manifestación del ánimo o de la intención»
y «manifestación formal que realiza una persona con efectos jurídicos».
Efectivamente, hay declaraciones de tipo jurídico: «os declaro marido y mujer» o «declaro al acusado inocente». Pero también hay
declaraciones en el mundo de las empresas: «a partir de ahora nuestra estrategia comercial será diferente»; «vamos a abrir oficinas
en Colombia»; «vamos a reducir los gastos un 3% ».
Hay declaraciones que atañen a las relaciones entre personas: «no quiero volver a hablar de esto contigo»; «creo que eres mi mejor
amigo».
Y también hay declaraciones que nos hacemos íntimamente: «a partir de ahora las cosas serán diferentes»; «no puedo alcanzar este
objetivo, no vale la pena intentarlo».
Cuando hablamos, hacemos básicamente dos cosas: o describimos el mundo hablando de algo que está ahí, que podemos observar, o
hablamos de algo que va a ocurrir, algo que todavía no existe.
Cuando hacemos una declaración, no estamos describiendo lo que ha ocurrido, sino que hablamos de lo que va a ocurrir a partir de
ahora. Las declaraciones tienen la capacidad de generar algo nuevo, algo que antes no estaba.
«Una declaración es un acto lingüístico
en el que la gente crea nuevas posibilidades
de acción por el solo acto de hablar».
Fernando Flores
Cuando el juez declara marido y mujer a una pareja, se genera para ellos un futuro nuevo. Cuando decimos «voy a estudiar esta
carrera» o «me casaré contigo», iniciamos una serie de acciones que antes no habíamos considerado, encaminadas a llevar a cabo
nuestra declaración. Una nueva realidad se abre ante nosotros, porque previamente utilizamos el lenguaje para hacerla posible.
Sin embargo, la declaración en sí misma no cambia nada, son sólo palabras. Para que algo cambie, hace falta algo más. Hace falta
intención y determinación para actuar en consecuencia. Y también es necesario que las acciones que se realicen sean coherentes con
aquello que hemos declarado. Todos hacemos declaraciones que no se acompañan de las acciones necesarias. «Voy a dejar de
fumar» (pero no termino de hacerlo). «En esta empresa nos ocupamos del capital humano» (pero en la práctica las cosas son
diferentes). La falta de coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos compromete nuestra credibilidad y daña la confianza. Esto
ocurre en las relaciones de pareja, entre amigos, en las familias o en las empresas siempre de la misma manera.
Por eso decimos que, si queremos desarrollar habilidades conversacionales, entrenarnos en el valor de las declaraciones es de gran
ayuda, porque las declaraciones que realizamos en nuestra vida y, muy especialmente, las que no realizamos, condicionan nuestro
futuro directa y decisivamente.
Podemos clasificar las declaraciones en dos grupos: las que expanden nuestras posibilidades y las que las limitan. Declaraciones
como «necesito tu ayuda»; «tiene que haber algo que yo pueda hacer»; «te estoy muy agradecido»; «siento mucho haberte dicho eso»
o «te admiro» son declaraciones del primer grupo, que nos ayudan a buscar alternativas, a dar las gracias, a pedir perdón o a mostrar
admiración y que nos sirven para conectar con otras personas o para reparar relaciones.
Por el contrario, hay declaraciones que parecen cerrar o limitar nuestras acciones. «Jamás volveré a confiar en mi jefe» o «no quiero
saber nada más de ti» son declaraciones que cierran las puertas a la relación y muestran que algo que anteriormente estaba
disponible ya no lo está.
También podemos encontrar declaraciones del primer grupo que, al ser expresadas de forma torpe, acaban generando el efecto
contrario al deseado. Por ejemplo, cuando queremos pedir perdón y terminamos justificándonos o reprochándole algo al otro:
«lamento mucho haber venido tarde, pero también tú podías avisarme de que vivías tan lejos». La disculpa, entonces, se acaba
convirtiendo en un reproche, tal vez porque nos cuesta asumir la responsabilidad de nuestros actos o aceptar que hay algo que hemos
hecho mal.
Otras veces queremos mostrar gratitud, aprecio o admiración y nos damos cuenta de que lo hacemos con dificultad para encontrar las
palabras precisas o que nos sentimos incómodos y violentos. Desarrollar maestría para manejar las declaraciones es todo un arte que
requiere de atención y práctica. Por ejemplo, tal vez has escuchado o incluso dicho alguna vez algo parecido a esto: «ya sabes,
Ramón, que aquí se te quiere mucho». Una frase que se oye con cierta frecuencia y que utilizamos con la intención de evitar decir lo
que sentimos de forma clara y directa: «Ramón, te quiero, te aprecio, te admiro». ¿Qué es lo que nos impide decir lo que sentimos
abierta y francamente? Acaso un poco de vergüenza, tal vez no queremos que nos tilden de sensiblería. El caso es que no siempre nos
atrevemos a hacer las declaraciones que desearíamos.
La Biblia comienza con una declaración. En el Génesis, Dios crea el mundo diciendo: «Hágase la luz». Igualmente las grandes
declaraciones transforman la sociedad, como lo hicieron la Declaración de Independencia de los Estados Unidos: «Todos los
hombres son creados iguales». La Declaración de Derechos Humanos: «Nadie será sometido a torturas ni a penas o tratos crueles,
inhumanos o degradantes». Y, más recientemente, la Declaración de Kioto contra el Cambio Climático. También nosotros creamos
nuestro mundo cotidiano a partir de las declaraciones que vamos haciendo en nuestra vida: «voy a trabajar a otro país»; «no me
atrevo a conducir»; «he decidido tenerun hijo»; «no volveré a hacerte caso»; «voy a cambiar de trabajo».
Cada vez que haces una declaración y actúas en consecuencia, te comprometes con una realidad que te dirige en una determinada
dirección y no en otra. Y es en este ámbito de tus propias declaraciones privadas donde te invitamos a mirar para responderte
algunas preguntas: ¿Qué tipo de declaraciones rigen mi día a día? ¿De qué manera intervienen las declaraciones que realizo en mis
relaciones interpersonales? ¿Qué declaraciones me impulsan hacia la consecución de mis objetivos y cuáles actúan como frenos?
¿Qué nuevo tipo de declaraciones debería aprender a utilizar mejor?
Ver también
Visión compartida.
Confianza.
Compromiso.
Declaración de no.
Declaración de no sé.
6
Visión compartida
«Cuando estás inspirado por un gran objetivo,
todos tus pensamientos rompen sus fronteras […].
Tu conciencia se expande […]. Las fuerzas,
facultades y talentos dormidos se reavivan y
te descubres como una gran persona,
más allá de lo que nunca hubieras soñado ser».
Patañjali
Definimos la visión como un viaje imaginario hacia un futuro deseable para nosotros y para los que nos rodean. Se trata de un acto
de auténtica creatividad en el que muchas veces ni siquiera sabemos qué podemos hacer para conseguirlo y sin embargo sentimos la
fuerza y la profunda convicción de que es allí donde verdaderamente queremos pasar el resto de nuestras vidas.
En el momento en que nos decimos a nosotros mismos «¡adelante!» en relación con aquello que hemos soñado durante tanto tiempo,
estamos realizando una declaración. Puede ser una declaración privada o pública, pero en ambos casos, la declaración que
formulamos abre una nueva realidad ante nosotros, nos impulsa en una determinada dirección, despierta recursos que desconocíamos
tener, hace que prestemos atención a aspectos de la realidad que antes nos pasaban desapercibidos.
La fuerza impulsora de la visión se hace aún más evidente en las visiones colectivas. Una visión compartida por un grupo de
personas tiene la capacidad de modificar las relaciones interpersonales, despierta el compromiso del grupo, estimula el deseo de
estar conectado y genera la satisfacción de sentir que se está participando en una tarea importante. No se trata del proyecto de otros,
sino de nuestro proyecto.
Peter Senge1 nos recuerda como ejemplo la película Espartaco, donde se narra la historia del gladiador y esclavo romano
que condujo un ejército de esclavos a la rebelión y que fue finalmente vencido por las legiones romanas. Cuando el general
vencedor le pide a los supervivientes del ejército vencido que le entreguen a su líder a cambio de salvar sus vidas, Espartaco
se pone en pie para identificarse, pero inmediatamente, uno tras otro, todos ellos se levantan afirmando ser Espartaco y, con
este gesto, todos ellos firman su sentencia de muerte. La visión inicialmente formulada por Espartaco de que valía la pena
luchar y morir por la libertad se ha convertido en una visión compartida por todos y cada uno de los hombres del ejército.
Hoy en día, el concepto de visión está muy presente en el liderazgo empresarial, pero pocas visiones son realmente compartidas. En
la mayoría de los casos, encontramos que la visión ha sido formulada por una persona e impuesta al conjunto de la organización.
Esas visiones a lo sumo logran acatamiento, pero pocas veces consiguen obtener el compromiso de los equipos. Para que una visión
sea compartida, debe recoger y reflejar la visión personal de quienes la comparten.
La experiencia sugiere que las visiones genuinamente compartidas requieren una conversación permanente donde los individuos no
sólo se sienten libres de expresar sus ideas, sino que son partícipes de las ideas ajenas, aportando diferentes formas de hacer, que
son particulares de cada uno.
Esta actitud abierta permite el gradual surgimiento de nuevas perspectivas y el desarrollo progresivo de nuevas habilidades y
competencias. No se trata tanto de sacrificar la visión global como de completarla con las otras para conseguir un camino
compartido.
La visión compartida sostiene el compromiso del equipo. Un compromiso que muchas veces es a largo plazo. Los constructores de
catedrales de la Edad Media podían pasar toda una vida aportando su esfuerzo y su trabajo, sabiendo que nunca llegarían a ver
completada la obra en la que participaban. Los japoneses creen que construir una organización es como plantar un árbol: se tarda de
25 a 50 años. Los padres tratan de inculcar a los niños valores y actitudes que le servirán a un adulto 20 años después. En todos
estos casos, las personas tiene una visión que sólo se puede realizar en el largo plazo.
En el ámbito empresarial, los directivos que cultivan la visión compartida con sus colaboradores abordan las conversaciones
necesarias para conocer sus visiones personales y tienen en cuenta sus necesidades y sus aspiraciones. Luego, a la hora de diseñar la
estrategia del departamento, marcar objetivos o definir planes de desarrollo profesional, buscan integrar y conciliar las diferentes
visiones con el objetivo de que todo el equipo se sienta parte de una causa mayor común que lo une. Con ello obtienen el
compromiso y la implicación de los colaboradores, que ven que sus visiones personales son tenidas en cuenta y se mantienen
alineadas con la visión global del equipo o de la empresa.
Ver también
Declaración.
Sueño o visión.
Compromiso.
7
Contexto
«Yo soy yo y mis circunstancias».
Ortega y Gasset
Etimología: Cum texto. Con el texto. Es decir, todo lo que acompaña a la palabra, a lo que se dice.
El pretendiente que quiere declararse a la mujer que ama reservará una mesa especial y apartada en un restaurante con luces
indirectas y música suave y comprará un anillo que entregará en el momento preciso. Estará preparando un contexto para la intimidad
y el romanticismo.
El colaborador que desea tener una conversación importante con su jefe pedirá una cita, reservará una sala o tal vez sugerirá que
salgan a comer juntos. Estará preparando un contexto para poder hablar con franqueza y sin interrupciones.
El niño que viene del colegio con malas notas esperará al domingo por la tarde para enseñárselas a su padre, cuando esté sentado
delante del televisor viendo su partido favorito de fútbol. Es el contexto más adecuado para el desinterés y la desatención.
Toda conversación está inserta en un contexto y todo contexto tiene una influencia fundamental en la conversación. Tener la
capacidad para generar el contexto más adecuado no es estrictamente una habilidad conversacional; sin embargo, aquellos que
muestran una mayor maestría en la generación de contextos tienen más facilidad para lograr los resultados que se proponen.
Afortunadamente, esta maestría se puede adquirir con la práctica y el aprendizaje.
A todos nos ha ocurrido alguna vez que, ante una situación determinada, hemos generado un contexto que, lejos de ayudar a la
consecución de nuestro objetivo, ha provocado la reacción contraria. No siempre somos coherentes entre lo que queremos obtener y
el contexto que elegimos para lograrlo, tal vez porque no prestamos atención o porque no nos parece importante. El siguiente
testimonio de uno de nuestros alumnos se refiere a esto:
«Cuando empecé a utilizar mi primer teléfono móvil, nunca tenía en cuenta la disponibilidad de mi interlocutor, no me paraba
a pensar que el teléfono móvil puede interferir en nuestras vidas en las situaciones más dispares y que es mejor asegurarse,
antes de comenzar una conversación, de la disponibilidad del otro. Hoy en día procuro preguntar siempre, antes de empezar a
hablar, con el fin de generar un contexto adecuado para la conversación que quiero mantener».
El contexto genera expectativas en los demás, de manera que cuando falla la coherencia, las expectativas quedan frustradas y se
generan toda clase de emociones negativas que dañan la relación. Podemos imaginar hasta qué punto es importante trabajar en la
preparación del contexto adecuado para organizar una cumbre dejefes de Estado, por ejemplo. Las personas que trabajan en el
protocolo de este tipo de eventos tienen que manejar innumerables variables para que todos los participantes se sientan acogidos y
respetados como representantes de sus respectivos países, culturas y religiones. El resultado de las conversaciones y de los acuerdos
tiene mucha relación con estos aspectos preparatorios y logísticos que, a primera vista, parecerían secundarios.
Como en cualquier relación interpersonal, el contexto influye también en la relación de coaching. El coach observa el contexto que
se genera a lo largo de la conversación e interviene en él, buscando que sea el más adecuado para la apertura y la confianza. El
cliente no se abrirá a hablar de sus dificultades o de sus retos, no se atreverá a explorar en sus esquemas mentales, si no tiene la
certeza de que se encuentra en buenas manos, con un profesional competente, en un ambiente seguro, en el que la confidencialidad
esté garantizada y donde pueda mostrar sus vulnerabilidades, porque encontrará comprensión, apoyo y empatía.
Todo esto (apertura, confianza, profesionalidad, confidencialidad, seguridad, respeto, comprensión, apoyo, empatía) son elementos
que tienen que ver con el contexto, no sólo con lo que decimos, sino también con todo lo que acompaña a lo que decimos: el lugar en
el que nos encontramos; la manera en la que se realiza la cita; el compromiso que mostramos con la puntualidad: las interrupciones y
los cambios imprevistos; nuestra presencia y capacidad para escuchar. La lista es larga y algunos elementos participan de forma muy
sutil, pero todos ellos tienen relación con el resultado.
Del mismo modo, en el mundo de la empresa, un profesional tendrá que ser capaz de generar el contexto adecuado en la venta de un
producto ante un cliente, en una entrevista de desarrollo con un colaborador o en la presentación de un proyecto ante el comité de
dirección. Si te encuentras ante alguna de estas situaciones, tal vez te resulte útil hacerte algunas preguntas como estas: ¿qué contexto
quieres generar en cada caso? ¿Qué elementos tienes que tener en cuenta? ¿De qué herramientas dispones para lograrlo?
Pensar en estos términos durante la preparación de cualquiera de estos eventos te ayudará a lograr mejores resultados.
Ver también
Confianza
Empatía
Sinceridad
8
Culpar o responsabilizarse
«Uno de los hábitos más arraigados del ser humano es verse
a sí mismo como una víctima de las circunstancias.
Cuando cambiamos esa manera de mirarnos, se produce
el más grande de los milagros: el milagro de aceptarnos».
Jorge Carvajal
Tenemos la tendencia a no considerarnos parte de los problemas que nos afectan. La mayoría de las veces solemos buscar la causa
fuera de nosotros. Buscamos culpables para descargar nuestra rabia o para liberarnos de la tensión que supone aceptar que hemos
tenido algo que ver con lo ocurrido.
Cuando buscamos un culpable fuera, en cierto sentido, nos descargamos del juicio moral que se asocia al concepto de culpable. Y
esto ocurre porque, al declararnos no culpables, declaramos también nuestra inocencia. Lo que hicimos lo hicimos con nuestra mejor
voluntad, inocentemente. No podemos ser culpables, puesto que somos inocentes.
El problema es que, curiosamente, todos tendemos a hacer lo mismo: ponemos la culpa fuera y nos declaramos inocentes. El
culpable, entonces, es por definición EL OTRO.
«Vean ahora cómo los hombres nos echan
la culpa a los dioses por todo lo que
ha sido producto de su propia locura».
Homero
Al mismo tiempo que culpamos a otros, casi de forma automática aparecemos como las víctimas de muchas de las situaciones en las
que nos encontramos. Y todos sabemos que la víctima es habitualmente considerada como el elemento más débil y, por tanto, el que
merece la atención y la simpatía de los demás, el que despierta la compasión ajena, el que debería recibir justicia y ser
desagraviado.
Encontrar culpables es sencillo, forma parte de la capacidad que tenemos para construir explicaciones. Las explicaciones tienen
muchas ventajas aparentes: alivian la tensión, ponen la culpa fuera, eximen de responsabilidad y nos ahorran el trabajo de tener que
hacer algo al respecto. Sin embargo, las explicaciones también tienen algunos inconvenientes que no siempre percibimos, porque
cuando culpamos a otra persona o a las circunstancias, la única acción que nos queda disponible es la queja. Si el otro es el culpable
de lo que me ocurre, entonces no hay nada que yo pueda hacer. Mis posibilidades de acción quedan reducidas a la nada, bloqueadas.
Por eso pensamos que culpar a otros resulta, cuanto menos, poco práctico, porque al hacerlo estamos anulando cualquier posibilidad
de intervenir y de resolver las dificultades.
La palabra culpable está normalmente asociada a un concepto de bien/mal que nos dificulta mucho aceptar nuestra implicación en los
hechos. La palabra responsabilidad, sin embargo, tiene una carga moral mucho menor. Seguramente, la mayoría encontrará que hay
una diferencia importante entre hacernos preguntas desde una u otra palabra. Veámoslo con un ejemplo.
Ana tenía una relación con su jefe que se había ido deteriorando durante el último año. Ella tenía una gran cantidad de
explicaciones sobre las causas de esta situación. Decía que su jefe se había vuelto más distante, más frío, menos
comunicativo. Estaba convencida de que este cambio se debía a su reciente nombramiento.
–Desde que le han nombrado miembro del comité de dirección, el cargo se le ha subido a la cabeza. Ahora prefiere
relacionarse con otros colegas, y ya nunca sale a comer conmigo, como antes.
–¿Cómo sabes que esa es la causa de vuestro distanciamiento?
–Bueno, es la única explicación posible, no se me ocurre ninguna otra razón que pueda explicar un cambio así.
–¿Podría existir la posibilidad de que hubiera alguna otra razón desconocida para ti?
–Hombre, podría ser, aunque no lo creo.
–Imagina otras posibilidades, aunque sean pura especulación, que pudieran explicar el cambio operado por tu jefe.
–¡Uf! Pues no sé… Podría tener algún problema personal, en casa, que no quisiera contarme. Podría estar enfadado conmigo
por algo que le han dicho sobre mí. Podría estar preocupado por su nuevo puesto y necesitar hacerlo bien. La verdad es que
podrían ser muchas cosas diferentes, pero todo esto son especulaciones, en realidad no sé qué es lo que le está pasando.
–¿Y te parece que valdría la pena intentar averiguarlo?
–Creo que sí.
Y después de un silencio, añadió:
–La verdad es que no entiendo cómo no lo he hecho antes. Voy a tener una conversación con él hoy mismo.
Las explicaciones de Ana habían servido para justificar su posición de víctima inocente y para volcar todas las culpas en su
jefe, pero al hablar con él, se dio cuenta de que ella también había contribuido al deterioro de la relación alejándose de su
jefe y esquivándole. Ya no era tan franca con él como antes y nunca había tenido una conversación para aclarar las cosas o
para hablarle de lo que le estaba pasando. Aquella conversación sirvió para reparar la relación.
Podemos ver este ejemplo desde la culpabilidad, en cuyo caso ambas partes seguramente se considerarán inocentes y juzgarán que el
culpable es el otro, o desde la responsabilidad y entonces ambas partes podrán admitir que los dos contribuyeron a dejar que la
relación se enfriara y ninguno de ellos hizo nada para evitarlo.
Es importante aclarar que cuando hablamos de responsabilidad no estamos interesados en absoluto en juzgar si lo que ha ocurrido
está bien o mal, o si las explicaciones que nos damos son correctas o incorrectas. Lo que nos interesan son las acciones posibles y si
las explicaciones que tenemos sobre lo que nos ocurre nos dan una mayor o menor posibilidad para resolver el problema. Porque si
somos capaces de mirar las cosas de una manera nueva, entonces encontraremos nuevas posibilidades de acción que antes no
veíamos.
Con todo esto, ¿quieres hacerte algunas preguntas nuevas? Tal vez haya en tu vida algún ámbitoen el que estás evitando tomar la
responsabilidad. ¿Cómo te gustaría que fueran las cosas? ¿Hay algo que querrías hacer diferente?
Ver también
Quejarse o reclamar.
Compromiso.
Confianza.
9
Confianza
«Generalmente nos ganamos la confianza de
aquellos en quienes ponemos la nuestra».
Tito Livio
La confianza es, desde nuestro punto de vista, una de las distinciones más importantes y más utilizadas en nuestro trabajo de
coaching por la importancia que juega en los procesos de comunicación. De hecho, no existe una única distinción que puede hacerse
sobre la confianza, sino todo un conjunto de ellas.
Empecemos reflexionando sobre la idea de que la confianza es el material que nos permite la interacción con los otros, un fenómeno
esencial para poder relacionarnos con los demás.
Nuestra capacidad de intervención en el mundo depende en gran medida de nuestra confianza en nosotros mismos, en las personas
que nos rodean e incluso en el mundo en que habitamos. Si me planteo la posibilidad de poner en marcha un negocio, por ejemplo,
necesitaré ciertas dosis de autoconfianza para creer en mis propias capacidades. Tendré que confiar además en terceras personas,
socios y compañeros de viaje en mi aventura personal. Y finalmente necesitaré confiar en las circunstancias del mercado o la
estabilidad de la sociedad en la que vivo para llevar adelante mi proyecto.
La confianza es para nosotros una conversación. Cuando decimos «yo confío» o «yo no confío» estamos emitiendo una opinión, un
juicio que abre o cierra nuestra posibilidad de intervenir en el mundo y de relacionarnos con los demás. Por este motivo, creemos
que es una de las conversaciones más importantes que necesitamos desarrollar como personas, como profesionales y, por supuesto,
como coaches.
Hemos dicho que la confianza es una conversación. También creemos que es una emoción que nos predispone para un tipo
determinado de acciones y no para otras. Cuando nos sentimos confiados (en nosotros mismos, en el otro, en las circunstancias),
nuestras conversaciones acerca de las posibilidades que se abren ante nosotros son más expansivas, más creativas, más generativas y
transformadoras. La confianza es un elemento fundamental para emprender proyectos, para los descubrimientos científicos, para la
invención.
«El miedo llamó a la puerta, salió la confianza
y cuando abrió ya no había nadie».
Anónimo sufí
Por el contrario, cuando desconfiamos, nuestras conversaciones se vuelven precavidas, suspicaces y temerosas. La falta de confianza
nos genera miedo. Cuando no podemos confiar, el mundo es mucho más amenazante y peligroso, nos parece que nos pueden hacer
daño o que la acción que nos planteamos abordar irá mal, actuamos para protegernos, buscamos nuestra seguridad, nos escondemos,
dedicamos parte de nuestro tiempo a buscar hacer cómplices a otros para que desconfíen igual que nosotros.
El líder que desconfía sólo puede generar relaciones basadas en el poder. Tendrá dificultades para delegar, porque no confiará en la
capacidad de sus equipos para llevar adelante los proyectos, así que asumirá directamente las tareas o las supervisará muy
estrechamente, dejando a su equipo muy poco margen de acción. Al poner el foco tan en el detalle, soportará una carga de trabajo
muy alta. Sin embargo, su desempeño no será del todo brillante, porque tendrá dificultades para elevar la mirada y desarrollar una
gestión más global, lo que incidirá negativamente en el equipo. Para el líder del siglo XXI, la confianza es un elemento esencial
sobre el que trabajar.
Creemos que la confianza puede alimentarse, construirse e incluso reconstruirse de manera voluntaria cuando se quiebra. Cuando
decidimos que queremos mantenernos confiados, decidimos cultivar y sostener la confianza. Incluso en el caso de que la otra persona
nos falle, somos capaces de reconstruir nuestros juicios y decidir que queremos seguir confiando. Esto es lo que nos ocurre tantas
veces, por ejemplo, con nuestros hijos. Podemos atravesar situaciones conflictivas, sorprenderles en una situación en la que
descubrimos que nos han mentido, por ejemplo, y aun así restablecer y reconstruir nuestra confianza en ellos tantas veces como sea
necesario.
La confianza, a su vez, se alimenta de tres juicios: la sinceridad, la competencia y la credibilidad, como veremos a continuación.
Sinceridad. Confiamos en el otro en la medida en que creemos que es sincero y, al contrario, desconfiamos de aquel que creemos
que nos miente. Este juicio sobre la sinceridad se basa a veces en hechos contrastados, pero esto no siempre es así. Cuántas veces
juzgamos que alguien no está siendo sincero y le retiramos nuestra confianza sin contrastar los hechos al dar crédito a un tercero,
interpretar erróneamente una situación o recoger rumores.
Mi colaborador me ha pedido la tarde libre para ir a ver a su abuela que está enferma, pero me da en la nariz que no es
verdad. Se cuenta por la oficina que cada vez que Emilio dice que sale a visitar a un cliente, en realidad se va a ver a cierta
persona. Tengo entendido que no es verdad eso que dice de que tiene dos carreras.
Por otra parte, supongamos que la otra persona, efectivamente, nos ha mentido. ¿Es suficiente motivo para romper nuestra confianza?
Muchas personas consideran la falta de sinceridad como algo muy grave e irreparable. «Si alguien me miente, ya nunca más podré
confiar en él». Sin embargo, hay muchos factores que pueden llevar a una persona a mentir. No siempre nos sentimos capaces de
decir la verdad, a veces nos parece que las consecuencias pueden ser negativas para nosotros o estamos excesivamente preocupados
por dar una nueva imagen. No estamos diciendo que la mentira deba ser siempre exculpada, pero sí que en ocasiones reaccionamos
tan negativamente a los errores de los demás que estos aprenden a evitarnos y a mentirnos, como le ocurría a Cristina.
Cristina tenía un colaborador en el que no confiaba en absoluto porque le mentía.
–Puedo aceptarlo todo menos que me mientan –decía–. No soporto a la gente mentirosa.
–Háblame de tu colaborador.
–Pues es un chico nuevo, que lleva poco tiempo con nosotros.
Siempre está muy tenso, yo creo que por eso se equivoca tanto.
–¿Y qué haces tú cuando comete un error?
–Pues lo habitual, se lo digo para que no vuelva a cometerlo, solo que a veces me saca de quicio, porque tengo que decirle
las mismas cosas una y otra vez.
–¿Para qué crees tú que te miente?
–¿Para qué? Supongo que miente porque es un mentiroso, simplemente.
–¿Qué beneficios obtiene él del hecho de mentir?
–Bueno… si me miente y no me entero, se ahorra verme enfadada y la regañina correspondiente.
–¿Y qué más?
–También se me ocurre otro beneficio, que es el de agradarme.
Él siempre parece estar diciendo lo que yo quiero oír.
–O sea que un posible beneficio es evitar que te enfades y otro agradarte. ¿Qué te sugiere que le puede estar pasando a una
persona que está tan preocupada por caer bien y dar una buena imagen, que es capaz de llegar a ocultar cosas e incluso a
mentir?
–Bueno, imagino que se siente inseguro, preocupado por mantener su trabajo actual, que quiere hacer bien las cosas y tenerme
contenta.
–Es decir, que si se sintiera más seguro y menos preocupado, ¿es posible que se comportara con más naturalidad?
–Seguramente. Ahora que lo dices, tal vez he sido demasiado exigente, le he estado lanzando muchos mensajes de que estaba
a prueba, de que se la jugaba con su trabajo durante estas primeras semanas.
–Por lo que estás diciendo, tu manera de relacionarte con él ha podido influir en su actitud. Entonces, ¿qué se te ocurre que
puedes hacer para lograr una relación de más confianza?
–Ya no puedo dar marcha atrás, pero podría hablar con él de todo esto. Si logro que se sienta más confiado, seguro que
nuestra relación se volverá más franca.
La conversación de coaching «reveló que la cultura de la organización y el estilo de liderazgo de Cristina castigaban
duramente el error y que el colaborador mentiroso estaba tan preocupado por dar buenos resultadosy ser valorado por su jefa
que cuando cometía algún fallo intentaba disimularlo, llegando incluso a mentir, para evitar su enfado. Cuando Cristina
modificó su relación y su estilo de liderazgo, dando espacio a una comunicación más abierta y más franca, en la que el error
no era una lacra inaceptable, sino algo que nos puede pasar a todos en un momento dado, su colaborador se relajó y pudo ser
más sincero».
Es frecuente encontrar organizaciones en las que los equipos no son sinceros por motivos que pueden achacarse a la propia cultura
de la organización o al estilo de liderazgo del jefe. Una organización que no deja espacio para los errores, que los persigue y los
castiga generará empleados que mentirán por miedo a las consecuencias. Un jefe que sólo da órdenes, que no deja a sus
colaboradores la posibilidad de negociar sus peticiones, generará situaciones de incumplimiento que se saldarán frecuentemente con
mentiras para evitar la crítica o la acción punitiva.
Competencia. Confiamos en la medida en que creemos que la persona es competente para cumplir aquello con lo que se ha
comprometido. En las organizaciones, los responsables encargan tareas a los equipos que juzgan competentes para llevarlas a cabo.
Cuando un jefe considera que una persona de su equipo es incompetente, la asignación de responsabilidades suele verse afectada.
«No confío en ti, porque no creo que seas capaz de llevarlo a cabo». Los juicios de incompetencia pueden llegar a debilitar mucho
las relaciones.
La falta de competencia tiene solución a través del aprendizaje, cualquier habilidad puede ser entrenada. Sin embargo, encontramos a
menudo situaciones en las que se combinan dos juicios: «no creo que seas competente» y «no creo que seas capaz de adquirir esta
competencia».
Muchos jefes juzgan incompetentes a sus colaboradores y no actúan para resolver la situación, porque cuando la desconfianza se
instala, no confían en la capacidad del otro para superar su falta de competencia.
Esteban tenía problemas con Andrés, un colaborador en el que no confiaba para las gestiones comerciales.
–Me pide más responsabilidad en temas comerciales, pero yo creo que no vale para eso, así es que le doy largas.
–¿Qué le falta a Andrés, desde tu punto de vista, para llevar aspectos comerciales?
–No se relaciona bien con los clientes. Habla mucho y escucha poco. Y le falta también un mayor conocimiento de producto.
–¿Qué acciones has puesto en marcha para ayudarle a resolver estas carencias?
–Ha hecho el curso básico de ventas y el de producto, pero hace tiempo. La verdad, no sé si se acordará de gran cosa. De
todas formas, no le tengo mucha fe a ese tipo de cursos, no creo que resuelvan un problema como el de Andrés.
–Tú piensas que Andrés no puede aprender y mejorar.
–Pues no, la verdad, no creo que un curso vaya a cambiar nada.
–Desde tu punto de vista, las personas no pueden aprender y desarrollar habilidades.
–Yo creo que hay cosas que se pueden aprender y cosas que no se pueden aprender. La verdad, no creo que Andrés pueda
aprender a relacionarse mejor, a tener más carisma con los clientes.
Esteban tenía una creencia acerca de la capacidad que tienen las personas de aprender determinadas competencias. El
proceso de coaching se centró en revisar esta creencia y, posteriormente, en el diseño de un plan de desarrollo para Andrés.
Con este trabajo, Esteban aprendió a centrar su liderazgo en el desarrollo de sus colaboradores.
Casos como este son bastante frecuentes en el mundo de las empresas. Muchos directivos tienen poca confianza en la capacidad de
desarrollo de sus equipos; otros simplemente no tienen costumbre de trabajar en su desarrollo profesional más allá de proponer para
ellos algún curso de formación.
La práctica de identificar áreas de mejora, establecer planes de acción, hacer seguimiento y dar feedback1 continuo es bastante poco
frecuentes todavía hoy en día. Sin embargo, creemos que el desarrollo de colaboradores es una de las competencias de liderazgo más
importantes.
Credibilidad. Confiamos en la medida en que los antecedentes confirman y verifican nuestro juicio de credibilidad. Las experiencias
del pasado influyen en nuestros juicios presentes y hacen que confiemos o que dudemos de la sinceridad o de la competencia de los
demás.
Con la credibilidad hacemos una predicción a futuro: «si fuiste sincero en el pasado, si cumpliste tus promesas, si hiciste bien tu
trabajo, estimo que en el futuro las cosas seguirán siendo igual». Esta predicción opera con tanta fuerza que tiene incluso la
capacidad de distorsionar nuestra percepción de las cosas. Es la ley de la profecía autocumplida: cuando juzgamos que una persona
es creíble, todo lo que haga tenderá a parecernos adecuado y, si se equivoca, lo pasaremos por alto o lo justificaremos. Cuando, por
el contrario, juzgamos a alguien falto de credibilidad, todo lo que haga nos parecerá torpe e inadecuado y sólo veremos errores en
sus acciones.
Cuando hacemos una reflexión sobre aquello que nos produce confianza o desconfianza, encontramos que podemos introducir muchos
matices y decidir con más precisión sobre nuestras acciones futuras. Trabajar sobre los matices implica deshacer el camino, si
tenemos en cuenta que el juicio de la confianza es, en última instancia, una generalización. De esta manera, podemos, por ejemplo,
desconfiar de la capacidad de un amigo para ayudarnos a montar una estantería y confiar ciegamente en su capacidad para ayudarnos
a hacer la declaración de la renta. Cuando nos parece que una persona nos falla en un aspecto de la relación, no tiene por qué
fallarnos en todos.
En el mundo de las organizaciones ocurre lo mismo y podemos encontrar y reparar muchas situaciones de desconfianza trabajando
únicamente sobre esta dimensión. Un jefe puede elegir desconfiar de un colaborador de manera generalizada o puede decidir
profundizar en los matices y tomar acciones encaminadas a intervenir sobre aspectos concretos. Desde nuestro punto de vista, «el
líder es responsable de generar el espacio de confianza necesario para que la relación pueda existir».
Es frecuente escuchar frases como «Juan se ha ganado mi confianza»; «he perdido la confianza en ti»; «mis colaboradores tienen que
ganarse mi confianza». Hablamos de la confianza como si fuera algo que no depende de nosotros, sino de lo que el otro hace o
genera. Sin embargo, esta manera de pensar en la confianza nos cierra muchas posibilidades, nos coloca en una posición desde la que
no podemos actuar, nos pone en manos del otro. Por el contrario, si fuéramos capaces de generar la confianza que necesitamos para
relacionarnos con los demás, si supiéramos manejar las conversaciones más adecuadas para reparar la confianza, si supiéramos
pedir en cada situación lo que necesitamos, seríamos mucho más libres para intervenir allí donde necesitamos hacerlo.
Tenemos la capacidad de generar el fenómeno de la confianza donde y cuando queramos. Ante cada situación, podemos elegir
confiar y declararlo o elegir no confiar y declararlo igualmente. Sin embargo, es importante saber que no vamos a poder interactuar
de forma óptima con alguien de quien desconfiamos, y esto se hace especialmente importante en el ámbito del trabajo, donde tenemos
que relacionarnos constantemente con toda clase de personas a las que, en la mayoría de las ocasiones, no elegimos.
«La confianza sirve en las conversaciones más que el ingenio».
F. de la Rochefoucauld
Cuando confiamos, olvidamos que la confianza es un bien que necesita ser cuidado y alimentado, de manera que los pequeños
incidentes que se suceden inevitablemente en toda relación pueden acabar desgastándola y minándola. Alimentar la confianza supone
que hay que atenderla y cuidarla y que cada vez que se produce un altibajo, aunque sea pequeño, en lugar de pasarlo por alto,
conviene tenerlo en cuenta y mantener una conversación para aclarar las cosas. Hay una dificultad añadida en esta propuesta, porque
muchos de nosotros tendemos a evitar conversaciones conflictivas, nos justificamosdiciéndonos que no vale la pena, que no ha sido
nada importante, que el otro podría enfadarse, que es mejor olvidarlo. Pero cualquier mella en la confianza amenaza su integridad.
Las personas que se comprometen con la confianza se comprometen también a tratar cualquier incidencia que surja en la relación por
pequeña que sea.
Imagina que tienes una ventana de confianza para cada relación. Esta ventana puede estar más abierta o cerrada en función de las
circunstancias, pero si quieres que la relación sea fluida, te interesa, desde luego, tener la ventana lo más abierta posible. Sin
embargo, a veces ocurren cosas que hacen que cierres tu ventana. «Dijo que vendría a las diez y mira qué hora es»; «tendría que
haber entregado el trabajo hoy»; «esperaba que me hubiera felicitado por el esfuerzo que he hecho, parece que no lo valora». ¿Qué
haces en casos así? Tal vez te dices: «es él quién ha fallado, es él quien debe pedir disculpas. Yo no voy a ir a hablar con él, la
pelota está en su tejado». Por algún motivo, nos ocurre que cuando juzgamos que alguien nos ha fallado, le corresponde dar
explicaciones y pedir disculpas. Sin embargo, esta idea nos quita poder, porque nos impide actuar, nos deja a merced del otro y de
las decisiones que tome.
Creemos que cualquiera de nosotros tiene el poder de abrir o cerrar la ventana de la confianza y también el poder de abordar el
asunto como y cuando nos parezca oportuno. En definitiva, no necesitamos esperar a que aquel que nos perjudicó dé un primer paso;
podemos adelantarnos y pedirle explicaciones o reclamar una acción reparadora que compense el daño causado. Aclararemos
muchos malentendidos y nos ahorraremos mucho sufrimiento, impidiendo que nuestras conversaciones privadas ocupen nuestra
cabeza haciéndonos sentir frustración, rabia e impotencia. En cualquier momento (y cuanto antes mejor) podemos escoger iniciar las
conversaciones necesarias para reparar la confianza.
Finalmente, cabe hacer un par de distinciones más entre confianza, ingenuidad, prudencia y desconfianza. La confianza y la prudencia
son aliados. La confianza es posible porque tenemos la capacidad de ser prudentes y mantenernos con los ojos abiertos, tomando
medidas. La ingenuidad cierra los ojos a cualquier evidencia y cree al cien por cien, independientemente de las circunstancias. La
desconfianza, por su parte, se diferencia de la prudencia en que al ser un juicio a futuro –«yo no confío en que tú vayas a cumplir tus
promesas»– no da ninguna posibilidad al otro, aun cuando digamos lo contrario con la boca pequeña. Cuando decidimos dar una
última oportunidad a alguien desde la desconfianza, suele suceder que las cosas, efectivamente, ocurren como hemos predicho. En
estos casos nos decimos algo como esto: «¡ya lo sabía! Cuando yo juzgo a una persona, pocas veces me equivoco». De nuevo, es la
profecía autocumplida. Haga lo que haga la otra persona, nosotros ya hemos emitido nuestro veredicto y será muy difícil que lo
modifiquemos.
Acostumbrados a vivir en una cultura en donde lo que no funciona se desecha, corremos el peligro de hacer lo mismo con nuestras
relaciones. Por ello, cuando se trata de relaciones importantes para nosotros, ya sean nuestros hijos, un buen amigo con el que no
queremos romper o una relación profesional a la que no queremos o no podemos renunciar, tendremos que aprender a cuidar, reparar
y restaurar nuestra confianza tantas veces como sea necesario.
Ver también
Control o compromiso.
Aprendizaje.
Vulnerabilidad.
Peticiones.
10 
Declaración de no
«Lo más importante que aprendí a hacer después
de los 40 fue a decir no cuando es no».
Gabriel García Márquez
Decir no (de forma adecuada y sin dañar la relación) requiere de una cierta habilidad conversacional que no siempre tenemos. No es
de extrañar, si pensamos que se trata de una práctica socialmente poco apreciada. Somos educados desde niños para mostrarnos
amables, ser serviciales y agradar a los demás y, muchas veces, estas convenciones sociales nos obligan a olvidarnos de nosotros
mismos, de nuestras necesidades e intereses. En el mundo de las empresas se valoran competencias como la orientación al cliente y
se buscan personas que se interesan por los demás, que saben satisfacer las necesidades ajenas, que se muestran amables en sus
interacciones y que parecen estar siempre disponibles, así es que frecuentemente nos esforzamos por cumplir con estas expectativas.
Sin embargo, también podemos mirar la otra cara de la moneda y darnos cuenta de las dificultades que nos puede generar esta
manera de relacionarnos cuando no somos capaces de poner límites y reaccionamos diciendo que sí de forma automática, sin
pararnos a pensar en las consecuencias. Esta actitud nos hará trabajar sin descanso por los demás, pero no de forma auténtica, sino
de forma mecánica, sin criterio, olvidándonos de nosotros mismos y de nuestras necesidades, incapaces de cuidarnos.
Cuando analizamos la dificultad para decir que no, encontramos diferentes tipos de juicios que bloquean esta habilidad.
«Hay que ser servicial y hacer lo que los demás esperan de nosotros». Y esto se convierte en un programa que rige la conducta en
cualquier situación, aunque con ello haya que hacer grandes sacrificios, renunciar a nuestros intereses y, en definitiva, traicionarnos a
nosotros mismos.
«Si digo que no, no me van a querer, no me van a valorar, no contarán conmigo, se enfadarán, pensarán que no soy servicial». Cuando
este tipo de juicios entra en juego, nos desconectamos de nuestras verdaderas necesidades y las confundimos con las necesidades de
los demás, creyendo que todo lo que hacemos lo hacemos voluntariamente, por propia elección, sin advertir hasta qué punto actuamos
de forma automática, dejando que sean estos juicios los que rigen nuestra conducta. Lo que ocurre entonces es que la necesidad de
decir que sí no tiene tanto que ver con el deseo de ayudar y de ser útil como con el miedo de perder algo importante para nosotros
(amor, aprecio, reconocimiento, estatus, imagen). ¿No es esto, al fin y al cabo, otra forma más de traicionarnos y de falsearnos?
Las personas con dificultades para decir que no buscan el aprecio, la aceptación, el reconocimiento de los demás. Valoran el cultivar
una determinada imagen para ser vistas como personas amables, disponibles, dispuestas a ayudar, etc. Sin embargo, cuando decir
que sí se convierte en un automatismo y se pronuncia sin la reflexión adecuada, aparecen muchas dificultades que vamos a analizar a
continuación.
Atentado a la dignidad. Cada vez que evitamos decir que no, nos estamos traicionando a nosotros mismos: relegamos a un segundo
plano la necesidad de cuidarnos, de atender nuestras propias necesidades, nos engañamos pensando que queremos ayudar, cuando en
realidad actuamos de forma automática, sin reflexión. Cuando queriendo decir que no decimos que sí, comprometemos nuestra
dignidad.
Incumplimiento de promesas. Cuando decimos que sí todo el tiempo y a todo el mundo, nos podemos encontrar con problemas a la hora
de cumplir nuestras promesas. En el ámbito laboral esto es muy frecuente. Cada vez que decimos sí de forma automática, estamos
comprometiendo la posibilidad de cumplir otros compromisos que habíamos adquirido previamente. Frecuentemente el incumplimiento
de promesas acaba produciéndose con las personas con las que tenemos más confianza, que son precisamente las que más nos importan.
Pérdida de relaciones. Cuando una relación está dañada, una de las partes puede poner todo su esfuerzo en mantenerla con la estrategia
de decir a todo que sí y ganarse la confianza del otro, lograr su perdón y restaurar la relación. Sin embargo, lo que normalmente ocurre
es que la relación se deteriora más y más cada vez. Cuanto más nos esforzamos por ser amables y serviciales, más evidente se hace el
servilismo, las concesiones inadecuadas, la pérdida de la dignidad. El resultado suele ser igualmente la ruptura de la relación, pero el
coste y el daño generados serán mucho mayores.
Resentimiento. Cuando no