Guia TH 2 - Actualización Enero-

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DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIPLOMADO VIRTUAL EN 
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 
Guía didáctica 2: Selección de Personal 
 
 
 
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DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 
 
 
 
Los contenidos temáticos a desarrollar en la Guía Didáctica del MÓDULO 2: 
SELECCIÓN DE PERSONAL, permitirán al estudiante lograr la siguiente 
competencia específica: 
 Gestionar un proceso de selección de personal en una organización 
empresarial. 
 
 
 
Los contenidos temáticos a desarrollar en la guía didáctica del módulo 2: 
Selección de Personal son: 
 
Ilustración 1: Contenidos temáticos. 
Fuente: Autor 
Selección de 
personal
1. 
Reclutamiento
2. 
Preselecció
n de 
candidatos
3. Entrevista
4. Pruebas 
de 
selección 
de 
personal
 
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DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 
 
 
 
Existen distintas definiciones sobre el significado del término “reclutamiento” 
en la gestión del talento humano durante la fase de selección de personal. Si se 
atiende a lo expresado por el investigador Chiavenato (2009) encontramos la 
siguiente definición: 
Reclutamiento es el conjunto de técnicas y procedimientos que 
busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de 
ocupar cargos en la organización. Básicamente, es un sistema de 
información mediante el cual la organización divulga y ofrece, en el 
mercado de recursos humanos, oportunidades de empleo que 
pretende llenar. (p. 117) 
Existen dos tipos de reclutamiento; el interno y el externo. En el interno, la 
empresa brinda la oportunidad a sus colaboradores de ser promovidos a un nuevo 
cargo, ya sea por un excelente desempeño, por una mejor remuneración, porque el 
empleado se capacitó y ahora posee nuevas competencias que le permiten 
postularse a este nuevo cargo, entre otras. 
El reclutamiento externo se dirige a candidatos que están en el MRH 
(Mercado de Recursos Humanos), fuera de la organización, para someterlos al 
proceso de selección de personal (Chiavenato, 2009, p. 120). 
 
 
Tema 1: Reclutamiento 
Ilustración 2: Alineando el proceso RyS y 
estrategias. 
Fuente: (Vargas, 2015) 
 
 
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DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 
 
 
Ilustración 3: Diferencias entre reclutamiento interno y externo. 
Fuente: (Chiavenato, 2009) 
Bolsa de empleos 
 Una bolsa de trabajo es un espacio en el cual se registran una serie de ofertas 
laborales y, a su vez, lo mismo sucede con las personas que buscan empleo. Las 
bolsas de trabajo pueden ser privadas o públicas, en función del puesto al cual se 
oposite. En el caso de las bolsas privadas, existen dos tipos más: las propias de las 
empresas y los portales en los cuáles se da un cúmulo de oferta y demanda de 
puestos de trabajo donde la bolsa de trabajo ejerce la función de intermediario 
(Coordinación empresarial, 2014). 
 
 
Reclutamiento interno.
- Los cargos vacantes son 
cubiertos por empleados 
seleccionados y promovidos 
de la organización.
- Los candidatos se reclutan 
internamente.
- Los candidatos ya son 
conocidos por la organización 
y fueron evaluados por su 
desempeño.
- Las oportunidades de 
mejores empleos son 
ofrecidas a los mejores 
empleados, que pueden 
ascender
Reclutamiento externo.
- Los cargos vacantes son 
cubiertos por candidatos 
externos seleccionados que 
ingresan a la organización.
- Los candidatos se reclutan 
externamente.
- Los candidatos son 
desconocideos para la 
organización y requieren ser 
probados y evlauados en el 
proceso selectivo.
Las oportunidades de empleo 
se ofrecen al mercado, cuyos 
candidatos, pueden 
disputarlos. 
 
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DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 
 
 
Técnicas de reclutamiento externo 
 El reclutamiento externo utiliza variedad de técnicas con el objetivo de atraer 
los candidatos idóneos para ocupar la vacante ofertada, se trata de seleccionar los 
mejores medios para llegar a los candidatos que desea atraer la organización. 
Entre las principales fuentes de reclutamiento externo se encuentran: 
A. Avisos en periódicos y revistas: los especialistas en publicidad 
destacan que el aviso debe tener cuatro características: la primera, 
es llamar la atención; la segunda, es desarrollar interés; la tercera, 
es crear el deseo mediante el aumento del interés y, por último, la 
acción (enviar el curriculum o hoja de vida) (Chiavenato, 2009, p. 
122). 
B. Portales de Empleo: Compartir ofertas de empleo en portales de 
referencia ayudará a llegar a más candidatos, sobre todo si el portal 
de empleo es específico para tipos de perfiles. Por ejemplo, 
computrabajo, el empleo, la bolsa de empleo del SENA, entre otros. 
Se debe tener en cuenta que el 76% de candidatos prefiere inscribirse a 
ofertas desde una Página de Empleo (Almeda, 2017a). 
C. Redes Sociales: Estar presente en el día a día de posibles 
candidatos es esencial si se quiere destacar y atraer talento. La forma 
de estar presente en la vida diaria de las personas es usar las redes 
sociales para impulsar la marca empleadora y compartir ofertas de 
empleo. 
Por esto, aprovecha las comunidades que el equipo de Marketing ha 
creado. Si el Departamento de Marketing no está convencido de ello o 
afirma que las redes sociales son únicamente para fines comerciales y 
de promoción, enséñales este artículo: 
http://blog.talentclue.com/marketing-recursos-humanos-trabajar-juntos 
(Almeda, 2017b). 
D. Ferias de Empleos: En una feria de empleo se junta mucho talento 
en las mismas instalaciones y en días específicos, siendo esta una 
muy buena forma de atraer ciertos perfiles específicos como, por 
ejemplo, desarrolladores. Si participas en un evento de este tipo, 
podrás analizar su perfil directamente y conocerlos en persona para 
saber si encajan o no en la cultura de tu empresa (Almeda, 2017c). 
E. Bolsas de Empleo: ¿Has pensado alguna vez en colaborar con otra 
entidad para encontrar talento? En universidades o escuelas 
privadas se activan bolsas de empleo donde puedes encontrar 
perfiles muy interesantes (Almeda, 2017d). 
http://blog.talentclue.com/marketing-recursos-humanos-trabajar-juntos
 
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DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 
 
 
 
Ilustración 4: Oferta de Trabajo 1. 
Fuente: Bolsa de trabajo Paraguay empleos 
 
Ilustración 5: Oferta de Trabajo 2. Fuente: Bolsa de 
trabajo Paraguay empleos 
 
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DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 
 
 
Tras abrir un proceso de selección de candidatos para cubrir un puesto de 
trabajo, probablemente se encontrarán con un gran número de solicitudes a 
discriminar. Ahora, la labor consistirá en encontrar los perfiles más adecuados para 
que pasen a la siguiente fase del proceso de selección. 
El análisis de un candidato comienza por el conocimiento adecuado de las 
necesidades del puesto que va a desempeñar, ya que en ello radica un proceso de 
selección exitoso. 
Por ello, los cinco pasos fundamentales a la hora de hacer una preselección de 
candidatos son los siguientes: 
(a) Repasar el análisis del puesto a cubrir, o toda la información que 
dispongamos del mismo. 
(b) Estudiar el perfil de candidato ideal, que debería haberse creado 
tras el análisis de puestos de trabajo. 
(c) Detectar los candidatos que cumplan con los requisitos. 
(d) Clasificar los candidatos según cumplan más o menos los requisitos 
del perfil de cargo. 
(e) Responder a los solicitantes, ya sea de forma positiva o negativa 
(Udiz, 2013). 
 
 
 
Ilustración 6: Clasificación de Candidatos 
Fuente: Autor 
Interesantes
Dudosos
Desestimados
•Cumplen con el perfil de
cargos y seguirán avanzando
en el proceso.
•No cumple completamente
con el perfil o falta
información en su hoja de
vida.
•No cumple la mayoría de los
requisitos que contempla el
perfil de cargos.
Tema 2: Preselección de Candidatos 
 
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DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 
 
 
 
La selección de personal basada en competencias permite conseguirevidencias del perfil de Aptitudes de los candidatos a través de un proceso de 
análisis más técnico, objetivo, focalizado y profundo. 
Se trata de un enfoque respaldado científicamente y cuenta con diferentes 
etapas para diferenciar entre las personas con un desempeño excelente y las que 
tienen uno promedio. 
Explorar si el candidato/a se ajusta a los requerimientos del perfil del cargo, 
tanto en lo actitudinal como en lo cognitivo. Valorar su perfil a nivel formativo y de 
experiencia, así como su motivación hacia el puesto y la organización. 
La mejor predicción sobre si una persona demostrará las competencias 
requeridas en una responsabilidad (MODELO/PERFIL), se logra al obtener 
evidencias de que la persona ha demostrado esas competencias en el pasado. 
Dicho lo anterior, debes conocer qué es lo que el candidato hizo, dijo, pensó 
y sintió en determinada situación, cómo ha actuado y cuáles son sus motivadores 
personales (Cámara de Comercio de Medellín, s.f). 
 
Ilustración 7: Entrevista de Trabajo en Ikea. Fuente: (ltcconline, s.f) 
Tema 3: Entrevistas por competencias 
 
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DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 
 
Entrevistas por competencias 
 
Ilustración 8: Fundamentos de la entrevista. 
Fuente: Autor 
 
Fases de la entrevista por competencias 
 
 Ilustración 9: Fases de entrevista por Competencias. 
Fuente: (Echeverri, s.f.) 
 
A continuación, se describen las actividades o tareas que se deben realizar 
en cada una de las fases de la entrevista de selección por competencias. 
 
Utiliza estrategias de 
exploración; 
(competencias perfil 
de cargos vs 
competencias 
candidato)
Estrutura crítica para 
evitar las 
evaluaciones 
subjetivas y 
prejuicios.
Rol del Entrevistador 
es como el de un 
investigador; se 
deben obtener hechos 
y conductas 
observables
Fase 1. 
Preparación de la 
entrevista
Fase 2. 
Introducción
Fase 3. 
Descripción de 
responsabilidades
Fase 4. Evento 
exitoso
Fase 5. Evento 
poco exitoso
Fase 6. Eventos 
adicionales.
Fase 7. Final de la 
entrevista.
Fase 8. 
Codificación
Fase 9. Contraste 
entre candidatos
Fase 10. 
Selección del 
candidato
Obtención 
de hechos 
Final de la 
entrevista 
Posteriormente 
 
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DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 
 
 
 
Ilustración 10: Detalle de actividades en Fases 1, 2 y 3. 
Fuente: (Echeverri, s.f.) 
 
• Revisar la descripción y el perfil de cargo/rol.
• Revisar la información disponible del candidato: hoja de vida,
resultados de pruebas o informe de evaluación de desempeño
según el caso.
• Identificar los patrones de carrera y tendencias conductuales
codificables.
• Identificar las competencias del modelo (críticas para el cargo)
y los indicadores conductuales que constituyen los "datos
codificables".
• Revisar metodología de realización de la entrevista.
Fase 1. 
Preparación de la 
entrevista
•Establecer un tono informal, amigable.
•Presentar de forma clara la logística de la entrevista y
cómo se desarrollará el proceso de selección: "nosotros
hemos concertado varias entrevistas para el día de hoy
.... vamos a estar reunidos de 60 a 90 minutos para ..."
•Explicar el formato de la entrevista y su rol en el proceso; 
responsabilidades, eventos (exitosos o no), entrar en 
detalles,, ...
Fase 2.
Introducción 
•Enfocarse en responsabilidades recientes, dentro de los 
últimos dos años. Evidenciar entorno de trabajo, 
principales responsabilidades y logros.
•Ejemplos: el estilo gerencial (jefe y/o propio), situaciones 
complejas enfrentadas, oportunidades/retos competitivos.
•Empezar a entrenar al candidato a enfocarse en lo 
específico...
• "¿Qué hizo como líder del grupo?, ¿Cuál fue su rol...?"
Fase 3. 
Descripción de 
responsabilidades 
 
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DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 
 
 
Ilustración 11: Detalle de actividades en Fases 4, 5 y 6. 
Fuente: (Echeverri, s.f.) 
 
•Situación "hablemos de un evento que haya
ocurrido en los dos últimos años en donde usted
haya participado activamente"...Descríbame algún
momento en el cual ... ¿una situación o proyecto
que usted hizo resultó muy bien?-... ¿Estuvo
satisfecho?...¿logró algo de lo cual se sintió muy
orgulloso?... Se debe solicitar un resumen del
evento.
•Tarea: realizada por el candidato y que da lugar a
la acción del candidato.
•Acción. La acción/es específica/s emprendidas
por el candidato.
•Resultado. Los resultados o cambios alcanzados
por el candidato como consecuencia de la acción.
Fase 4. 
Evento exitoso
•Continuar con el mismo enfoque: descripción de
un evento e nlos dos últimos años en donde el
candidado haya participado activamente.
•Ayudas para iniciar el evento poco exitoso.
• "Puede pensar en algún momento en el cual..¿las
cosas no resultaron tan bien como esperaba? ¿Le
hubiera gustado que las cosas resultarán de otra
manera?, ¿Tuvo algunos problemas?, ¿Estaba
realmente frustrado?
Fase 5. 
Evento poco 
exitoso
•Después de obtener los eventos (existosos y poco
exitosos), si se considera conveniente para
complementar la información obtenida, se puede
obtener oro evento más (si hay tiempo suficiente).
•Puede ocurrir que tras el tercer evento, no se
hayan conseguido suficientes datos para
identificar ciertas competencias. En ese caso,
puede hacerse preguntas focalizadas.
•Las preguntas focalizadas utilizadas como último
recurso porque pueden ser un poco sugerentes,
es mejor que el candidato discuta abiertamente
para que los datos sean realmente una "tendencia
natural".
Fase 5. 
Eventos 
adicionales
 
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DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 
 
En el evento exitoso fase 4, lo que se busca con la entrevista es identificar 
hechos, es decir, sentimientos, acciones, contexto y pensamientos que el candidato 
ya experimentó en una situación similar anterior. 
A continuación, se enuncian algunas preguntas claves que se pueden utilizar 
en este tipo de entrevistas. 
 “Me podría dar un ejemplo de eso.” 
 “Si yo estuviera allá, que vería.” 
 “Descríbame esa reunión.” 
 “Me podría dar un ejemplo de alguna vez que usted...” 
 “Me podría dar un ejemplo de esa reunión.” 
 “¿Usted dijo “Nosotros” qué hizo usted específicamente?” 
 “¿Me podría decir qué le dijo exactamente a él?” 
 “¿Me podría decir qué significa eso?” 
 “Ese fue un buen resumen, podría regresar al principio y explicarme 
detalladamente la situación paso a paso” 
 “¿Cómo se sintió en ese momento?” 
 “¿Qué estaba pensando en ese momento?” 
 “¿Cuáles fueron las situaciones claves, los puntos críticos en el 
desarrollo del evento?” 
 “¿Cómo empezó todo?” 
 “Hábleme de......X ¿Qué fue lo que lo llevó a eso?” 
 “Este es exactamente el tipo de evento que estoy buscando, como 
también la cantidad de detalles” 
 
 
Tabla 1: Preguntas para situación, tarea, acción y resultado. 
Fuente: (Echeverri, s.f.) 
 
 
Situación
•¿Qué 
pasó?¿Dónde?, 
¿Cómo?, 
¿Cuándo? y 
¿Con quién?
Tarea
•¿Cuál era su 
papel?, ¿qué 
debí ahacer?, 
¿para qué? y 
¿qué esperaba 
usted?
Acción
•¿Qué hizo?, 
¿cómo?, ¡qué 
paso? y ¿por 
qué?
Resultado
•¿Cuál fue el 
efecto?, ¿qué 
indicadores vio?, 
¿cómo lo supo? 
y ¿qué pasó 
después?
 
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DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 
 
 
 
Ilustración 12: Detalle de actividades en Fases 7, 8 y 9. 
Fuente: (Echeverri, s.f.) 
 
Según (Echeverri, s.f.) la codificación tiene el propósito de identificar 
evidencias de una competencia y calificar su nivel. Identifica aquellas conductas 
•Dejar al candidato con un sentimiento positivo acerca
del proceso de la entrevista: dar tiempo a posibles
preguntas del entrevistados, clarificar el proeso y los
siguientes pasos a dar y agradecerle al candidato su
tiempo.
Fase 7. 
Final de la 
entrevista
•Antes de pasar a otra actividad, después de la
entrevista: documentar con evidencias suficientes las
competencias identificadas, asignar puntaje a cada
competencia separadamente basándose en la
evidencia e identificar brechas.
Fase 8. 
Codificación• Diferentes entrevistadores se reúnen y comparan las evidencias 
identificadas. discutir las discrepancias, puntuaciones infladas o 
bajas. Deben alcanzar un consenso sobre puntaje global para 
cada una de las competencias .
• Discutir cualquier otro tema/preocupación relacionada con salarios, 
ubicación, etc.
• Evaluar a los candidatos basándose en sus talentos y áreas de 
mejoramiento.
• Considerar la factibilidad de "crecer" dentro de la responsabilidad a 
ocupar.
• No seleccionar candidatos con "potencial" no evidenciado.
• Dimensionar los requerimientos y esfuerzos de desarrollo frente a 
limitaciones evidenciadas, para alcanzar las expectativas del 
desempeño demandadas. 
• Considerar posiciones alternas o tipos de cargos para los cuales el 
candidato parece estar preparado.
• Escribir la última recomendación en la primera página de la guía 
de la entrevista.
Fase 9. 
Contraste entre 
candidatos
 
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DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 
 
asociadas a las aptitudes demostradas por aquellas personas que tienen un 
desempeño excelente. 
Es posible codificar una conducta, pensamiento, palabra o acción reportada, 
si es lógicamente similar al indicador conductual listado en el modelo de 
competencias. 
No son codificables: posibilidades, deseos, proyectos y generalizaciones. 
 
Ilustración 13: Detalle de actividades en Fases 10. 
Fuente: (Echeverri, s.f.) 
 
 
 
 
 
 
 
 
•Al finalizar la etapa 9, la intuición y la "química"
son elementos importantes. Compártalos con
otros entrevistadores y téngalos en cuenta para la
decisión final.
•Las brechas entre el nivel de competencias
identificadas en el candidato y el nivel requerido,
orientarán los esfuerzos y oportunidades para
establecer las expectativas de: desempeño, plan
de carrera, desarrollo/formación, compensación.
Fase 10 
Selección del 
candidato
 
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DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 
 
 
 
Como se mencionó en el tema anterior, la entrevista por competencias es 
una herramienta decisiva a la hora de seleccionar nuevos colaboradores para la 
organización; pero, no podemos dejar a un lado las pruebas de selección de 
personal, estas tienen el objetivo de confirmar la información registrada en la 
entrevista. 
La finalidad de las pruebas de selección de personal es evaluar la idoneidad 
del candidato y su aproximación al perfil de cargos establecido. Se pretende, 
incluso, valorar cuál sería su comportamiento si resultará contratado, así como su 
posible desempeño. 
En este módulo hablaremos de los tres tipos de pruebas de selección laboral 
que más se emplean en los procesos de selección de personal: 
Pruebas profesionales o de conocimiento 
Las pruebas profesionales o de conocimiento son ejercicios que evalúan los 
conocimientos y el grado de destreza necesarios para desarrollar un trabajo 
concreto. Pretenden obtener información sobre la formación, experiencia y 
conocimientos específicos que dan valor al candidato. 
Las distintas empresas los elaboran a medida en función de los 
requerimientos del puesto. Generalmente los prepara el departamento de personal 
de la empresa que ofrece el trabajo. 
Esta prueba puede realizarse oralmente o por escrito, y, según el puesto de 
trabajo al que se aspira, puede consistir en: 
(a) Test de mecanografía 
(a) Test de dominio de herramientas informáticas 
(b) Test de idiomas 
(c) Realización de una traducción 
(d) Elaboración de un informe a partir de una información dada 
(e) Reparar o montar un aparato 
(f) Buscar una solución a un problema concreto 
 
Tema 4: Pruebas de Selección de Personal 
 
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DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 
 
No existen recetas mágicas para pasar esta prueba con éxito. Si tu hoja de vida 
refleja fielmente tus conocimientos y experiencia, no hay de que preocuparse. 
Test de personalidad 
En función de las exigencias del puesto de trabajo, la personalidad del 
candidato será más o menos determinante en la selección. Los test de personalidad 
intentan extraer a través de preguntas de índole personal los principales rasgos del 
carácter de un individuo, lo que permitirá deducir su adaptabilidad al puesto de 
trabajo ofertado. 
Hay aspectos generales de la personalidad que se valoran en prácticamente 
cualquier puesto de trabajo: la capacidad de iniciativa, persuasión y empatía, la 
adaptación social, a las normas o a los cambios, el nivel de madurez y 
responsabilidad, la motivación y la estabilidad emocional. 
Las contestaciones no son malas ni buenas, simplemente reflejan el carácter 
del candidato o su forma de pensar ante determinadas situaciones. Lo que busca el 
seleccionador es ver si tu perfil se adecua al puesto que han de cubrir. Así, si 
necesitan un conserje, puede que busquen a una persona de carácter más sumiso, 
que, si precisan un director comercial, cuya personalidad deberá ser más agresiva. 
Por ejemplo, una administrativa para trabajar en el departamento comercial 
necesita unos disparos de personalidad diferentes (sociabilidad, extraversión...) de 
los que necesita una administrativa contable (reflexiva, tranquila...). 
Existen dos grandes grupos de test de personalidad: los introspectivos y los 
proyectivos. 
En los test de personalidad hay que responder con sinceridad. No intentar 
manipularlos para dar una imagen determinada. Todos tienen sistemas que evalúan 
la sinceridad en las respuestas. 
 
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DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 
 
 
Ilustración 14: Test de Personalidad. 
Fuente: (Don empleo, 2015) 
 
Test psicotécnicos 
Los test psicotécnicos (también llamados test de inteligencia o test de 
aptitudes) son pruebas diseñadas para evaluar las capacidades intelectuales para 
la realización de tareas relacionadas con un determinado puesto de trabajo. 
Los test psicotécnicos intentan indagar sobre las capacidades intelectuales 
de la persona, como la inteligencia general, memoria, percepción o atención. 
También se estudian en este tipo de test otros aspectos más específicos de la 
inteligencia, como la aptitud verbal, numérica y espacial, y las capacidades de 
abstracción y concentración, entre otras, todas ellas según las características del 
puesto al que se aspira. 
Los test psicotécnicos tienen un límite de tiempo para realizarlos. Por lo tanto, 
la interpretación o corrección se hace basándose en dos criterios: los aciertos y 
errores, y la rapidez. 
Estas son las aptitudes más frecuentes que se miden en los test 
psicotécnicos: 
Test de personalidad
Buscan determinar los
principales rasgos de carácter
del candidato y su adaptabilidad
al puesto de trabajo.
Test de personaliad introspectivos
Mide el grado de sociabilidad,
estabilidad emocional,
introversión/extroversión,
autonomía, autoritarismo,
autoconfianza, flexibilidad,
sinceridad, lealtada,
agresividad, etc.
Test de personalidad 
proyectivos
Son preeguntas o situaciones
que necesitan una respuesta
abierta que implica una
identificación personal con la
pregunta o problema a resolver,
proyectando la propia
personalidad en la reespuesta.
 
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DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 
 
(a) Test de aptitud verbal 
(b) Test de aptitud numérica 
(c) Test de aptitud espacial 
(d) Test de razonamiento abstracto 
(e) Test de atención - concentración – retención 
 
“Todos poseemos aptitudes en un grado aceptable; no obstante, la falta de 
práctica proporciona resultados peores de los que cabría esperar. Es mejor 
entrenarse para la superación de estos test” (DonEmpleo.com, 2015). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 
 
 
 
 
Alles, M. (2005). Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por 
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DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Esta guía fue elaborada para ser utilizada con fines didácticos como material 
de consulta de los participantes en el Diplomado Virtual en GESTIÓN DEL 
TALENTO HUMANO del Politécnico de Colombia, y solo podrá ser 
reproducida con esos fines. Por lo tanto, se agradece a los usuarios referirla 
en los escritos donde se utilice la información que aquí se presenta. 
 
GUÍA DIDÁCTICA N°2 
M2-DV38-GU02 
MÓDULO 2: Selección de Personal 
DIPLOMADO EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 
 
© DERECHOS RESERVADOS - POLITÉCNICO DE COLOMBIA, 2021 
Medellín, Colombia 
 
Proceso: Gestión Académica 
Realización del texto: Sandra Milena Quintero, Docente 
Revisión del texto: John Alejandro Ricaurte, Asesor Gramatical 
Diseño: Luisa Fernanda Serna, Comunicaciones 
 
Editado por el Politécnico de Colombia