PérezRiveraJoséRaúl2016

Vista previa del material en texto

1 
 
“MAMLOGISTICA SAS”, SUS COMPETIDORES Y SUS CLIENTES 
POTENCIALES EN EL DEPORTE EMPRESARIAL BOGOTANO 
 
 
 
INFORME DE PASANTIA PARA OPTAR POR 
EL TÍTULO DE ADMINISTRADOR DEPORTIVO 
 
 
AUTORES 
JOSE RAUL PEREZ RIVERA 
FABIAN MANEYRO GARCIA ROJAS 
 
 
DIRECTORA INTERNA 
SORAYDA MARTINEZ MONROY 
PUBLICISTA 
ESPECIALISTA EN GERENCIA DE MERCADEO 
MAGISTER EN COMUNICACIÓN Y EDUCACION 
 
 
 
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS 
FACULTAD DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES 
PROYECTO CURRICULAR DE ADMINISTRACION DEPORTIVA 
BOGOTA DISTRITO CAPITAL 
JUNIO DE 2016 
2 
 
Agradecimientos 
Primero que todo deben resaltar la oportunidad que les dio la Universidad Distrital Francisco 
José de Caldas, no podrian ser profesionales si no fuera por esta institución y deben de estar 
agradecidos porque la disfrutaron no solo en el área de la academia sino de manera integral, 
incluyendo algunos de sus programas de bienestar institucional, en segundo lugar deben agradecer 
a la facultad del medio ambiente y recursos naturales por haberlos acogido como uno de sus 
proyectos curriculares, en tercer lugar deben agradecer al proyecto curricular por los intentos e 
intenciones de mejorar su calidad de vida en el rol de estudiantes. 
Y deben terminar estas líneas de agradecimiento resaltando la importancia de las personas 
directamente responsables de que sean profesionales, de su equipo de trabajo en sus hogares como 
primer núcleo de la sociedad le deben este logro a sus padres, ellos los apoyaron en los momentos 
más difíciles cuando las situaciones se ponían complejas, muchas veces al punto de abandonar sus 
metas. 
Finalmente deben reconocer la importancia de sus docentes, nadie puede ser profesional 
universitario sin ellos, un reconocimiento muy especial a aquellos maestros que priorizaban que 
adquirieran conocimientos, aun por encima de diferencias ideológicas políticas, religiosas e 
inclusive económicas, no podrian terminar sin dar importancia con nombre propio a dos docentes 
protagonistas de una buena huella en su camino académico; su amigo Danilo Peña Ardila 
(Q.E.P.D.) y su directora de grado Sorayda Martínez Monroy quien les colaboró en todo el 
desarrollo del trabajo de grado. 
3 
 
 Tabla de contenido Página 
1. Planteamiento del problema ........................................................................................... 16 
2. Justificación .................................................................................................................... 17 
3. Objetivo general ............................................................................................................. 18 
Objetivos especificos ............................................................................................................ 18 
4. Funciones y actividades a desarrollar............................................................................. 19 
5. Metodologia ................................................................................................................... 20 
6. Marco de Referencia ...................................................................................................... 21 
Palabras clave ....................................................................................................................... 21 
Marco conceptual ................................................................................................................. 21 
Benchmarking ................................................................................................................... 21 
Competencia ..................................................................................................................... 21 
Logística ............................................................................................................................ 22 
Deporte Empresarial ......................................................................................................... 22 
Veedor Deportivo ............................................................................................................. 23 
Marco teórico ........................................................................................................................ 23 
Benchmarking para competir con ventaja, Robert J. Boxwell 1995 ................................ 23 
¿Qué es benchmarking? .................................................................................................... 23 
Los seis pasos de Alcoa hacia el benchmarking ............................................................... 23 
4 
 
Página 
El proceso de benchmarking de 12 pasos de AT&T ........................................................ 24 
Tres tipos habituales de benchmarking ............................................................................. 25 
Benchmarking cooperativo ............................................................................................... 25 
Benchmarking colaborador ............................................................................................... 25 
Benchmarking interno ....................................................................................................... 25 
¿Por qué hacer benchmarking? ......................................................................................... 25 
Tres equivocaciones más corrientes al planificar un estudio de benchmarking: .............. 25 
Planifique su estudio: siete cosas <<imprescindibles>> .................................................. 26 
Determine en que actividades puede hacer benchmarking ............................................... 26 
Actividades que aumentan claramente el valor de su organización ................................. 26 
Determine los factores clave a medir ................................................................................ 27 
Seleccione las organizaciones objetivo ............................................................................. 28 
Estructure su informe ........................................................................................................ 29 
Identifique a sus prisioneros ............................................................................................. 29 
Planificación de un estudio de benchmarking de costes competitivos ............................. 29 
Pautas generales cuando planifique su recogida de datos:................................................ 30 
Una nota sobre quién debe efectuar las búsquedas de documentación ............................. 30 
Empleados actuales de su empresa ................................................................................... 31 
Los clientes de su objetivo benchmarking sabrán bastante acerca de lo siguiente: .......... 31 
Analistas del sector industrial ........................................................................................... 31 
Distribuidores y agentes .................................................................................................... 32 
5 
 
Página 
Vendedores ....................................................................................................................... 32 
Acuerdos para intercambiar datos ..................................................................................... 33 
Visitas de inspección ........................................................................................................ 33 
Contactando con empresas objetivo potenciales .............................................................. 33 
Entrevista por teléfono: unas palabras de cordura ............................................................ 34 
Mantener la llama encendida: informes de progreso u otros comunicados ...................... 34 
Una última palabra: La recogida de datos, ciencia y arte .................................................34 
Análisis de datos ............................................................................................................... 35 
Denominadores comunes .................................................................................................. 35 
Benchmarking Michael J Spendolini 2005 ....................................................................... 35 
Definición ......................................................................................................................... 35 
Generalidades en el proceso ............................................................................................. 36 
Áreas aplicables al benchmarking .................................................................................... 36 
¿A qué se le va hacer el benchmarking? ........................................................................... 37 
Grupo de Trabajo .............................................................................................................. 37 
Identificación de los Mejores ............................................................................................ 37 
Recopilación y Análisis de la Información ....................................................................... 38 
Actuar ................................................................................................................................ 38 
Benchmarking estratégico, Gregory H. Watson ............................................................... 39 
Las 4 etapas en el desarrollo de la calidad son: ................................................................ 39 
Código de conducta para el benchmarking ....................................................................... 39 
6 
 
Página 
Los interrogantes del benchmarking ................................................................................. 40 
El proceso de benchmarking ............................................................................................. 40 
La teoría detrás del benchmarking .................................................................................... 40 
Los principios detrás del benchmarking ........................................................................... 41 
Comentario Final .............................................................................................................. 42 
Marco juridico ...................................................................................................................... 42 
Constitución Política Colombiana de 1991 ...................................................................... 42 
Ley 181 de Enero 18 de 1995 ........................................................................................... 42 
7. Benchmarking de MAMLOGISTICA SAS y sus principales Competidores ................ 44 
¿A qué se le hizo el benchmarking? ..................................................................................... 44 
Identificaron a los mejores: .................................................................................................. 46 
Identificaron a sus prisioneros .............................................................................................. 48 
Formato de Entrevista ....................................................................................................... 49 
Recopilación y análisis de la situación de la organización MAMLOGISTICA SAS, ......... 50 
Encabezado de la encuesta ................................................................................................ 50 
Falencias encontradas ....................................................................................................... 51 
Pagos Oportunos ............................................................................................................... 51 
Incentivos economicos ...................................................................................................... 54 
Reconocimientos motivacionales ..................................................................................... 56 
Motivación ........................................................................................................................ 56 
7 
 
Página 
Elementos para el desarrollo de la motivaciòn ................................................................. 56 
¿Por qué se utiliza la motivación? .................................................................................... 57 
Teoría administrativa sobre la importancia de los incentivos motivacionales ................. 59 
Ascensos ........................................................................................................................... 60 
Teoría administrativa sobre los ascensos laborales .......................................................... 61 
Estado de la organizaciones que se dedican a veeduría deportiva en la ciudad. .............. 62 
Síntesis del análisis situacional desde el punto de vista del empleador ............................ 63 
Síntesis del análisis situacional desde el punto de vista del empleado ............................. 64 
Entregar la base a la organización para su respectiva planeación estratégica ...................... 64 
Caracterizacion de los clientes potenciales de MAMLOGISTICA SAS.......................... 68 
8. Conclusiones .................................................................................................................. 70 
9. Estrategias ...................................................................................................................... 71 
10. Referencias ..................................................................................................................... 72 
11. Lista de apéndices .......................................................................................................... 74 
Apéndice A. Transcripción de las entrevistas ...................................................................... 74 
Entrevistas FUNRED ........................................................................................................ 74 
Entrevista MAMLOGISTICA SAS .................................................................................. 81 
Entrevistas OSED SAS ..................................................................................................... 86 
Apéndice B. Registros fotográficos ...................................................................................... 92 
8 
 
Página 
Apéndice C. Documentos de MAMLOGISTICA SAS ....................................................... 96 
Apendice D. Graficos de la encuesta a trabajadores de MAMLOGISTICA SAS ............. 144 
Apéndice E. Documentos de FUNRED ............................................................................. 151 
 
9 
 
 Índice de tablas Página 
Tabla 1 Cuadro de tabulacion de la entrevista .............................................................................. 65 
Tabla 2 Cuadro de tabulacion de la entrevista 2 ........................................................................... 66 
Tabla 3 Clientes potenciales de MAMLOGISTICA SAS. ........................................................... 69 
 
10 
 
 Índice de figuras Página 
Figura 1 Pagos oportunos ....................................................................................................................................... 52 
Figura 2 PQRS ....................................................................................................................................................... 53 
Figura 3 Incentivos economicos .............................................................................................................................. 54 
Figura 4 PQRS 2 ....................................................................................................................................................55 
Figura 5 Reconocimientos motivacionales .............................................................................................................. 58 
Figura 6 Ascensos .................................................................................................................................................. 61 
Figura 7 MAMLOGISTICA SAS en el torneo interempresas de cafam ................................................................... 92 
Figura 8 MAMLOGISTICA SAS en los juegos intercajas de la confraternidad....................................................... 93 
Figura 9 MAMLOGISTICA SAS en los juegos internos de cencosud ..................................................................... 94 
Figura 10 MAMLOGISTICA SAS en los juegos internos del grupo exito .............................................................. 95 
Figura 11 Cuenta de ahorros ................................................................................................................................... 96 
Figura 12 Carta de condiciones de manejo .............................................................................................................. 97 
Figura 13 Formato de factura .................................................................................................................................. 98 
Figura 14 Solicitud de cambio de direccion ............................................................................................................ 99 
Figura 15 Respuesta a la solicitud de inscripcion .................................................................................................. 100 
Figura 16 Solicitud de expedicion del mecanismo digital ...................................................................................... 101 
Figura 17 Certificado de existencia y representacion legal o inscripcion de documentos, página 1 de 2 ................ 102 
Figura 18 Certificado de existencia y representacion legal o inscripcion de documentos, página 2 de 2 ................ 103 
Figura 19 Actualizacion al certificado de existencia y representacion legal, página 1 de 2 .................................... 104 
Figura 20 Actualizacion al certificado de existencia y representacion legal, página 2 de 2 .................................... 105 
Figura 21 Formulario del registro unico tributario ................................................................................................. 106 
Figura 22 Actualizacion al formulario del registro unico tributario ....................................................................... 107 
Figura 23 Matricula mercantil, página 1 de 2 ........................................................................................................ 108 
Figura 24 Matricula mercantil, página 2 de 2 ........................................................................................................ 109 
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805310
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805312
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805314
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805315
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805316
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805317
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805318
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805319
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805320
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805321
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805322
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805323
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805324
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805325
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805326
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805327
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805328
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805329
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805330
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805331
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805332
11 
 
Página 
Figura 25 Acta aclaratoria ..................................................................................................................................... 110 
Figura 26 Control y entrega de documentos RM y ESALES ................................................................................. 111 
Figura 27 Estatutos basicos sociedad por acciones simplificada, página 1 de 6 ..................................................... 112 
Figura 28 Estatutos basicos sociedad por acciones simplificada, página 2 de 6 ..................................................... 113 
Figura 29 Estatutos basicos sociedad por acciones simplificada, página 3 de 6 ..................................................... 114 
Figura 30 Estatutos basicos sociedad por acciones simplificada, página 4 de 6 ..................................................... 115 
Figura 31 Estatutos basicos sociedad por acciones simplificada, página 5 de 6 ..................................................... 116 
Figura 32 Estatutos basicos sociedad por acciones simplificada, página 6 de 6 ..................................................... 117 
Figura 33 Mecanismo digital para servicios electronicos DIAN ............................................................................ 118 
Figura 34 Formulario adicional de registros con otras entidades ........................................................................... 119 
Figura 35 Formulario del registro único empresarial y social RUES, página 1 de 2 ............................................... 120 
Figura 36 Formulario del registro único empresarial y social RUES, página 2 de 2 ............................................... 121 
Figura 37 Pagos en camara de comercio de bogota, página 1 de 2 ......................................................................... 122 
Figura 38 Pagos en camara de comercio de bogotá, página 2 de 2 ......................................................................... 123 
Figura 39 Respuesta a la solicitud de inscripcion de documento privado, accionista unico, página 1 de 2 ............. 124 
Figura 40 Respuesta a la solicitud de inscripcion de documento privado, accionista unico, página 2 de 2 ............. 125 
Figura 41 Notificacion .......................................................................................................................................... 126 
Figura 42 Resolucion de facturacion ..................................................................................................................... 127 
Figura 43 Corrección de certificados .................................................................................................................... 128 
Figura 44 Actualizacion a la respuesta a la solicitud de inscripcion de documento privado, accionista unico ......... 129 
Figura 45 Novedad de firmas ................................................................................................................................ 130 
Figura 46 Informacion Numero de Identificacion Tributaria ................................................................................. 131 
Figura 47 Formato de constancia laboral ...............................................................................................................132 
Figura 48 Reglamento interno de trabajo página 1 de 3 ......................................................................................... 133 
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805333
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805334
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805335
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805336
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805337
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805339
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805341
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805342
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805344
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805345
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805346
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805347
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805348
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805349
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805350
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805351
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805352
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805353
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805355
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805356
12 
 
Página 
Figura 49 Reglamento interno de trabajo página 2 de 3 ......................................................................................... 134 
Figura 50 Reglamento interno de trabajo página 3 de 3 ......................................................................................... 135 
Figura 51 Formato de bolos .................................................................................................................................. 136 
Figura 52 Formato de informe anexo .................................................................................................................... 137 
Figura 53 Numero de identificacion tributaria NIT ............................................................................................... 138 
Figura 54 Cuestionario para empleados de MAMLOGISTICA SAS ..................................................................... 139 
Figura 55 Trabajadores de MAMLOGISTICA SAS ............................................................................................. 140 
Figura 56 Cronograma de actividades ................................................................................................................... 141 
Figura 57 Certificacion de horas cumplidas de la pasantia, página 1 de 2 .............................................................. 142 
Figura 58 Certificacion de horas cumplidas de la pasantia, página 2 de 2 .............................................................. 143 
Figura 59 Convocatoria para las vacantes ............................................................................................................. 144 
Figura 60 Metodología para reclutar el personal ................................................................................................... 144 
Figura 61 Entrevista ............................................................................................................................................. 144 
Figura 62 Incrementos legales .............................................................................................................................. 145 
Figura 63 Incrementos justos ................................................................................................................................ 145 
Figura 64 Inducción al puesto de trabajo ............................................................................................................... 145 
Figura 65 Reglamento interno de trabajo .............................................................................................................. 146 
Figura 66 Otras Capacitaciones ............................................................................................................................ 146 
Figura 67 Carga laboral ........................................................................................................................................ 146 
Figura 68 Sinergia ................................................................................................................................................ 147 
Figura 69 Liderazgo ............................................................................................................................................. 147 
Figura 70 Comunicación asertiva .......................................................................................................................... 147 
Figura 71 Edad ..................................................................................................................................................... 148 
Figura 72 Tiempo de antiguedad en la organización ............................................................................................. 148 
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805357
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805358
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805359
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805360
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805361
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805363
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805364
13 
 
Página 
Figura 73 Perfiles idóneos para el cargo................................................................................................................ 148 
Figura 74 Cargo .................................................................................................................................................... 149 
Figura 75 Título en administracion deportiva ........................................................................................................ 149 
Figura 76 Título en ciencias del deporte................................................................................................................ 149 
Figura 77 Título en cultura fisica .......................................................................................................................... 149 
Figura 78 Título en educacion fisica ..................................................................................................................... 150 
Figura 79 Título en entrenamiento deportivo ........................................................................................................ 150 
Figura 80 Tarifas y cuenta de cobro Colsubsidio ................................................................................................... 151 
Figura 81 Formato de reporte de veedurias Colsubsidio página 1 de 2 .................................................................. 152 
Figura 82 Formato de reporte de veedurias Colsubsidio página 2 de 2 .................................................................. 152 
 
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805382
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805383file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805384
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805385
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805386
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805387
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805388
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805389
file:///C:/Users/Raúl/Google%20Drive/Pasantia_/trabajo%20de%20grado.docx%23_Toc453805390
14 
 
Introducción 
Existen en el deporte empresarial organizaciones que prestan sus servicios especializados para 
las empresas clientes o usuarias, por ejemplo los torneos interempresas donde como su nombre lo 
expresa participan y compiten muchas empresas entre sí en varias disciplinas deportivas por 
ejemplo Fútbol, Fútbol de salón, Fútbol sala, Baloncesto, Voleibol, etc., otro servicio más 
personalizado son las asesorías deportivas donde los departamentos de salud ocupacional y de 
bienestar de las empresas hacen eventos deportivos para sus funcionarios pero no cuentan con los 
recursos físicos para llevarlos a cabo, por lo que contratan organizaciones externas dedicadas a 
estos servicios, dichas organizaciones ofrecen en sus paquetes: escenarios deportivos, colegios 
arbitrales, veedurías deportivas, hidratación, sistema de competición, logística, brigadistas, 
escuelas deportivas etc. 
En ese orden de ideas, MAMLOGISTICA SAS es una de las nombradas organizaciones que 
ofrecen de manera externa a las diferentes empresas la posibilidad de desarrollar eventos 
deportivos para sus empleados y funcionarios. De ahí que esta firma, haya sido escogida para la 
realización del trabajo de pasantía, entre otras cosas porque tiene más de 13 años de experiencia 
en dicho mercado y es dirigida por un Administrador Deportivo. 
Pero, ¿Qué es la logística?, ¿Qué es el deporte?, ¿Qué es deporte empresarial?, ¿Porque son tan 
importantes para las empresas estos eventos?, ¿Hay legislación que ampare el deporte 
empresarial?, ¿Qué ventajas y desventajas connllevan para las empresas contratar con 
MAMLOGISTICA SAS?, ¿Cómo esta MAMLOGISTICA SAS frente a su competencia?, estas y 
quizás otras incógnitas pretrenden ser respondidas en el desarrollo de este trabajo. 
15 
 
Por tanto, con el objetivo de generar mayor satisfacción en los clientes o consumidores, 
optimizando los procesos al menor precio posible, el fenómeno de competitividad toma cada vez 
más fuerza dentro del entorno empresarial. Por lo tanto, el posicionamiento de una compañía con 
respecto al resto de las pertenecientes a la competencia es un factor determinante a la hora de medir 
el desempeño propio frente a las demás empresas. 
En ese orden de ideas, se puede definir el benchmarking como el hallazgo de un punto de 
referencia con el objetivo de saber cuál es su posición relativa frente a un grupo de compañías 
pertenecientes al mismo sector industrial y económico. Asimismo, técnicamente se puede explicar 
cómo una referencia o medición estándar de comparación consistente en la implementación de 
estrategias para entender y adoptar otras provenientes de socios externos que participan en 
negocios semejantes. 
El impacto que se busca a corto plazo, es generar un diagnóstico de la situación actual de la 
organización MAMLOGISTICA SAS, a mediano plazo, es que dicha organización permanezca 
en el mercado y a largo plazo busca el crecimiento de dicha organización. 
 
16 
 
1. Planteamiento del problema 
Se desconocen los mecanismos efectivos en marketing para fidelizar a los clientes actuales de 
la organización y para atraer nuevos. Hoy en día, existen muchas empresas que prestan servicios 
de logística, entre las que se encuentra MAMLOGISTICA SAS, con aproximadamente 13 años de 
experiencia en este mercado y ha trabajado para empresas como Cafam, Grupo Éxito, Redetrans y 
5 Site entre otras. 
Dado que se busca aumentar la participación de MAMLOGISTICA SAS en el mercado, el 
primer reto es analizar sus condiciones competitivas, ya que se desconocen los procedimientos con 
los se está gestionando la labor, con relación a los de la competencia en cuanto a aspectos logísticos 
y administrativos. 
Por tanto se hace necesario conocer: 
¿Cuáles son las principales necesidades de la organización MAM Logística? 
 ¿Cuál es el estado de las organizaciones que se dedican a veedurías deportivas? 
 ¿Qué tipo de respuesta estratégica requiere MAMLOGÍSTICA SAS, para el logro de sus 
objetivos corporativos? 
 
17 
 
2. Justificación 
El siguiente trabajo se realizó con el fin de establecer una base para la planeación estratégica 
de la organización MAMLOGÍSTICA SAS, de cara a su crecimiento empresarial. 
Esta sociedad presenta una serie de debilidades que se pretenden minimizar, gracias al aporte 
profesional de los estudiantes de Administración Deportiva involucrados en el proyecto. 
Tanto para la empresa en mención como para los pasantes, dicha actividad teórico – práctica, 
deja una importante experiencia a nivel académico y profesional, dado que resulta enriquecedor 
para evidenciar los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera, mientras se contribuye con 
el cumplimiento de los objetivo organizacionales. 
Sin olvidarse de la importancia de este tipo de actividades para el proyecto curricular, se debe 
recalcar que estos ejercicios abren el campo de acción del Administrador Deportivo, dejando claro 
que cualquier colega puede y debe estar capacitado para hacer esta clase de estudios que benefician 
a las organizaciones y al proyecto curricular en sí. 
La sociedad comercial en general se beneficia en gran medida con la participación de los futuros 
profesionales, dado que ponen sus saberes al servicio de la firma, proponiendo prácticas y 
procedimientos que permitan superar las dificultades que la organización. 
El segmento poblacional directamente beneficiado por esta pasantía corresponde en primer 
término a los socios de MAMLOGISTICA SAS , a sus trabajadores y por ende a los clientes y 
usuarios de los servicios suministrados por esta. 
 
18 
 
3. Objetivo general 
Establecer una base documental del mercado de veedurías deportivas en Bogotá, que le permita 
posteriormente a la organización MAM LOGÍSTICA SAS la realización de su planeación 
estratégica. 
Objetivos especificos 
 Determinar las principales necesidades de la organización MAM LOGÍSTICA SAS. 
 Indagar sobre el estado de las organizaciones que también se dedican a veedurías deportivas. 
 Proponer estrategias de cara a las necesidades de la organización MAMLOGISTICA SAS, 
resultantes del estudio de benchmarking. 
 
19 
 
4. Funciones y actividades a desarrollar 
 
20 
 
5. Metodologia 
Diagnostico 
 Encuestas. 
 Entrevistas. 
 Analisis situacional. 
 Resultados. 
Analisis del mercado 
 Estudio de benchmarking. 
 Resultados. 
Desarrollo de la propuesta 
 Conclusiones. 
 Estrategias. 
 
21 
 
6. Marco de Referencia 
Palabras clave 
Benchmarking, Cliente Potencial, Competencia, Logística, Deporte empresarial, Veeduria 
deportiva. 
Marco conceptual 
Benchmarking 
 Según la definición de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el 
benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y 
procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores práctica, aquellos 
competidores más duros". 
 “Proceso de investigación industrial que permite a los gerentes desarrollar comparaciones entre 
compañías sobre procesos y prácticas que permitan identificar lo “mejor de lo mejor” y obtener 
con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva” (Camp. 1989). 
Competencia 
 Es un conjunto de conocimientos que al ser utilizados mediante habilidades de pensamientoen 
distintas situaciones, generan diferentes destrezas en la resolución de problemas de la vida y 
su transformación, bajo un código de valores previamente aceptados que muestran que 
muestran una actitud concreta frente desempeño realizado, es una capacidad de hacer algo. 
(Laura Frade). 
 Según (Cesar Coll), una competencia es un conjunto de atributos que una persona posee y le 
permite desarrollar acción efectiva en determinado ámbito. 
22 
 
Logística 
 Según la definición oficial de la norma AFNOR* (norma X50-600), "la logística es una 
función cuya finalidad es la satisfacción de las necesidades expresadas o latentes, a las mejores 
condiciones económicas para la empresa y para un nivel de servicio determinado". 
 Martín Christopher* define Logística como "el proceso de gestionar estratégicamente la 
obtención, movimiento y almacenamiento de materias primas y producto terminado (y los 
flujos perfectos de información) a través de la organización y sus canales de tal forma que la 
rentabilidad futura se vea maximizada a través de los pedidos con relación a los costos". 
Deporte Empresarial 
Según el “Top Employers Institute, entidad certificadora de las condiciones excepcionales que 
las empresas ofrecen a sus trabajadores, ha señalado que la práctica de actividad deportiva aporta 
a los trabajadores beneficios directos para su salud física y mental, favorece el aumento de la 
productividad, mejora el compromiso con el equipo y también reduce el absentismo laboral”. 
Según Edington, dw. (1995) Universidad de Michigan; 
“Una práctica deportiva periódica puede suponer grandes y variados beneficios para las empresas”, 
a modo de ejemplo: 
 Mejora del estado de salud y de la calidad de vida de los trabajadores. 
 Reduce del ausentismo laboral. 
 Mejora la capacidad de decisión. 
 Mejora el rendimiento y la productividad. 
 Mejora las relaciones de los grupos humanos. 
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/256594/#_ftn1
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/256594/#_ftn2
23 
 
 Aumenta de la satisfacción de los trabajadores. 
 Ahorro para las empresas. 
 Complementa la compensación del trabajador. 
 Visibilidad a la compañía en ámbitos vinculados a la responsabilidad social corporativa. 
Veedor Deportivo 
Es la persona encargada y capacitada para inspeccionar, visitar y observar una actividad 
deportiva y recreativa determinada por un cronograma o programa, asegurando el bienestar del 
evento y de sus respectivos participantes. 
Marco teórico 
Benchmarking para competir con ventaja, Robert J. Boxwell 1995 
¿Qué es benchmarking? 
 Proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y aprendiendo de los otros, ¿Cuánto?, 
¿Cómo?. 
 Comprender como las empresas que usted estudia consiguen sus resultados. 
 Es un medio muy eficiente de introducir mejoras. 
 Ayuda a la organización a introducir mejoras rápidamente. 
Debemos resaltar la manera en la que se debe conocer a la competencia, tanto así que debemos 
observar como estas consigen sus resultados. 
Los seis pasos de Alcoa hacia el benchmarking 
 Decidir en qué se va a hacer el benchmarking. 
 Planificar el proyecto de benchmarking. 
24 
 
 Comprender la prestación propia. 
 Estudiar a otros. 
 Aprender de los datos. 
 Utilizar las conclusiones. 
Esta organización siendo la tercera mas grande en el mundo productora de aluminio deja claro 
en su proceso de benchmarking la planificación, pues es sumamente importante tener todo claro y 
estructurado. 
El proceso de benchmarking de 12 pasos de AT&T 
 Determine quienes son los clientes. 
 Haga avanzar a los clientes desde la etapa de alfabetización a la etapa de campeón. 
 Compruebe el entorno. 
 Determine la urgencia. 
 Determine el alcance y tipo de benchmarking que necesite. 
 Seleccione y prepare el equipo. 
 Integre el proceso de benchmarking en el proceso de planificación de la empresa. 
 Desarrolle el plan de benchmarking. 
 Analice los datos. 
 Integre las acciones recomendadas. 
 Emprenda acciones. 
 Continúe la mejora. 
 “Continue mejorando” importante a la hora de declarese realmente competente en el mercado. 
25 
 
Tres tipos habituales de benchmarking 
Benchmarking cooperativo 
Una organización que desea mejorar una actividad particular mediante el benchmarking, 
contacta con las empresas mejores en su clase y les pregunta si aceptaran compartir conocimientos 
con el equipo de benchmarking. Las empresas objetivo no son normalmente competidores directos 
de la empresa que hace benchmarking, lo que es un factor clave para asegurar la cooperación. 
Benchmarking colaborador 
Un grupo de empresas comparte conocimientos sobre una actividad particular, esperando todas 
ellas mejorar basándose en lo que van a aprender. 
Benchmarking interno 
Es una forma de benchmarking colaborador que muchas grandes empresas utilizan para 
identificar las practicas <<del mejor en casa>> y extender el conocimiento sobre estas prácticas 
entre otros grupos de la organización. 
¿Por qué hacer benchmarking? 
Porque es sensato. Identificar a los mejores, estudiarlos y aprender de ellos, y, basándose en 
este aprendizaje, aplicar las mejoras que funcionaran en su organización. 
Tres equivocaciones más corrientes al planificar un estudio de benchmarking: 
 Planificar el benchmarking de actividades equivocadas. 
 Medir algo distinto de los factores clave. 
 Calcular por lo bajo el tiempo necesario para los asuntos. 
26 
 
Es realmente necesario una planificación clara y concisa para que no se pierda la información. 
Planifique su estudio: siete cosas <<imprescindibles>> 
 Determinar en qué actividades hacer benchmarking. 
 Establecer el equipo de benchmarking. 
 Programar el estudio. 
 Determinar los factores claves a medir. 
 Seleccionar las organizaciones objetivo. 
 Estructurar el informe. 
 Identificar a los prisioneros. 
Tan importante como los demas items, toda organización que pretenda realizar un estudio de 
benchmarking debe estructurar bien sus propositos y sus canales de información. 
Determine en que actividades puede hacer benchmarking 
No es difícil para la mayoría de las organizaciones el identificar las áreas de mejora. Cuando 
todo le falla, escuche a sus clientes. 
Actividades que aumentan claramente el valor de su organización 
Por ejemplo, cuanto mayor sea el porcentaje que supone una actividad en los costes totales, 
mayor puede ser el impacto del ahorro generado por hacer benchmarking de esa actividad 
particular. 
Actividades dentro de su organización en la que es propicio el clima para el cambio. 
27 
 
A veces se hace el benchmarking por razones menos tangibles. Cuanto más hambre de mejoras 
tenga el personal de su organización, más posibilidades habrá de que las mejoras inducidas por el 
benchmarking tengan éxito. Puede resultar difícil cuantificar el valor de esto, pero, a pesar de estar 
filosóficamente en contra del concepto global del benchmarking (con el significado de medidas 
objetivas), algunas organizaciones hacen benchmarking porque notan que el clima de cambio es 
bueno y que el benchmarking puede ayudar. 
 Establezca el equipo de benchmarking 
 La inclusión de las personas apropiadas en el equipo de benchmarking aumentara la posibilidad 
del éxito final de su proyecto. 
El equipo, sea un grupo nuclear o un grupo ad hoc para un estudio concreto, deberá incluir al 
menos uno de cada uno de los siguientes integrantes en su equipo de trabajo: 
 Un gurú del benchmarking que aporte conocimiento. 
 Una persona del departamento que sepa muchísimo sobre la actividad en la que va a ser el 
benchmarking. 
 Un líder del cambio que tenga las cualidades o autoridad necesarias en su organización para 
asegurar que las mejoras se llevan a la práctica realmente, basándose en los resultados de su 
estudio de benchmarking. 
 Determine los factores clave a medir 
Unos pocos números realmentesignificativos valen mucho más que montones de datos no 
verificables y mal comprendidos. Costes, calidad y oportunidad son las tres variables que hay que 
medir, mida siempre las tres. 
28 
 
Las medidas de calidad deben captar los errores, defectos y desechos atribuibles a un proceso 
completo y expresarlos en relación al resultado total conseguido. 
A continuación se dan unas pautas clave que debe seguir cuando este determinando los factores 
clave a medir, es decir los indicadores: 
 Mantenga el enfoque 
 Mantenga su mente abierta 
 Lo más importante de todo, recuerde que las razones subyacentes de unos resultados 
superiores son normalmente más importantes que los números mismos de los resultados. 
Seleccione las organizaciones objetivo 
Hay generalmente cuatro tipos de empresas que usted puede tener en cuenta al seleccionar 
candidatos para el benchmarking: 
 Competidores directos habituales en el sector industrial. 
 Competidores potenciales. 
 Grupos mejores en su clase dentro de su propia organización 
 Empresas mejores en su clase de otros sectores industriales. 
Si la organización quiere fortalecerse de manera eficaz, la comparación con la competencia mas 
fuerte es la adecuada, teniendo en cuenta su contexto general. 
 
 
29 
 
Estructure su informe 
Estructurar su informe significa escribir un esquema detallado después de haber identificado 
los objetivos, pero antes de haber empezado la recogida y análisis de datos externos en 
profundidad. 
Identifique a sus prisioneros 
Un intercambio de prisioneros significa que usted tiene algo de valor que compartir con aquellos 
de los que espera cooperación o colaboración en el estudio que está realizando. 
Estos son tres componentes para identificar a sus prisioneros: 
 Identificar las áreas en que su organización sea excelente. 
 Determine que está dispuesto a compartir con otros y hasta qué grado de detalle. 
 Determine con quien está dispuesto a compartirlo. 
Planificación de un estudio de benchmarking de costes competitivos 
Un estudio concienzudo de benchmarking de costes de sus competidores le permitirá no solo 
encontrar modos de ser más competitivo en costes con su sistema actual, sino que también deberá 
permitirle identificar alternativas estratégicas en forma de sistemas empresariales diferentes, es 
decir, diferentes modos de proporcionar valor a los clientes de su sector. 
 Lleve a cabo su estudio 
 Recogida y análisis de los datos 
 
30 
 
Pautas generales cuando planifique su recogida de datos: 
 Es normalmente más fácil recoger datos de los no competidores que de los competidores 
directos. 
 Es normalmente más fácil recoger datos sobre actividades no esenciales que sobre actividades 
esenciales. 
 Recogida de datos 
 Primero y último: Recogida de datos internos 
 El proceso de recoger sus propios datos internos puede tener que repetirse después que se hayan 
recogido los datos externos. El equipo puede encontrarse con que las empresas objetivo miden 
sus procesos de manera distinta. 
 Normalmente es más fácil retroceder y medir sus propios procesos de la misma manera que las 
empresas objetivo, que medir los procesos de ellos utilizando las medidas de la empresa de 
usted. 
 Recogida de datos externos: Fuentes de datos publicadas y fuentes electrónicas 
 Los datos se obtienen en fuentes diversas, desde fuentes publicadas hasta entrevistas 
personales. 
Una nota sobre quién debe efectuar las búsquedas de documentación 
Existen servicios profesionales con acceso a bases de datos on-line y a directorios impresos de 
periódicos que le efectuaran la búsqueda de un pequeño pago. 
 Elaboran una lista de resúmenes de artículos utilizando temas, empresas y palabras clave. 
 Recogida de datos externos: fuentes <<vivas>> de datos 
31 
 
 Los mejores datos – los datos con las <<respuestas>>- se obtienen normalmente en fuentes 
vivas y activas. 
Empleados actuales de su empresa 
Es asombroso cuanto saben sus propios empleados acerca de los competidores y, a veces, acerca 
de empresas importantes de fuera de un sector. Un equipo de benchmarking pecara de negligencia 
si no entrevista entre los primeros a los propios empleados. 
Los clientes de su objetivo benchmarking sabrán bastante acerca de lo siguiente: 
 Precios. 
 Canales de distribución. 
 Promociones. 
 Calidad del producto y/o servicio. 
 Comparaciones de producto y/o servicio entre los competidores del sector. 
 Servicio posventa 
 Propaganda comercial 
Se reitera cada vez mas el buen manejo de la información, pues esto genera confianza y certeza 
a la hora de la toma de decisiones. 
Analistas del sector industrial 
Deberían normalmente estar bien informados de los siguientes temas: 
 Estrategias particulares de cada empresa para competir en su sector. 
 Grupos estratégicos. 
32 
 
 Fuerzas que afectan a los sectores y sus integrantes en el pasado, en el presente y en el futuro. 
 Características financieras de los integrantes del sector y sus relaciones con las estrategias 
empresariales. 
 Planes futuros de los integrantes del sector. 
Distribuidores y agentes 
Normalmente están bien informados de los siguientes asuntos: 
 Estructura de los canales de distribución 
 Prácticas de compensación de los canales. 
 Puntos fuertes y débiles del producto y/o servicio de la empresa en comparación con sus 
competidores. 
 Conflictos de los canales 
 Tendencias en la evolución de la estructura de los canales. 
Vendedores 
Pueden proporcionar información sobre lo siguiente: 
 Costes y uso de materiales y componentes. 
 Calidad y rendimiento de materiales y componentes. 
 Sustitutos para los materiales y componentes y sus costes y beneficios. 
 Tendencias en los costes y en la calidad. 
 Niveles de existencias y composición de las mismas. 
 Formas y costumbres de pago 
33 
 
 Canales de aprovisionamiento y sus características. 
Acuerdos para intercambiar datos 
Puede obtener algunos datos mediante acuerdos para intercambiarlos entre grupos de empresas 
que deseen comparar sus resultados dentro de un sector industrial o entre diferentes sectores. 
 Empleados actuales y antiguos de las empresas objetivo 
 Hay poco que no pueda saber por medio de los empleados actuales y antiguos de las empresas 
objetivo si extiende la red lo suficiente y persigue los datos implacablemente. 
Visitas de inspección 
Algunas visitas merecen una mención especial. Una visita de inspección bien planeada puede 
ser el único y mejor modo de culminar un estudio de benchmarking. 
Tres temas son críticos y se deben tratar cuando este proyectando una visita de inspección: 
 Calendario 
 Confidencialidad 
 Quid pro quo 
Contactando con empresas objetivo potenciales 
A continuación hay algunos puntos a tener en cuenta cuando vaya a establecer el primer 
contacto con objetivos potenciales. 
 ¿A quién contactar? 
 ¿Cómo hacer el contacto? 
34 
 
 Anticipe algún rechazo 
 Entrevista por teléfono: unas palabras de cordura 
Es uno de los medios más eficaces para recoger datos de empresas objetivo; también puede ser 
muy frustrante. 
Mantener la llama encendida: informes de progreso u otros comunicados 
 Distribuya los informes solo a los miembros del equipo de benchmarking. 
 No extraiga usted mismo conclusiones de los datos hasta que estén completos los esfuerzos de 
recogida y análisis. 
La socialización de la información con el grupo de colaboradores es fundamental, esta debe ser 
clara y sencilla sin ningun tipo de limitación a la información. 
Una última palabra: La recogida de datos, ciencia y arte 
Es ciencia en el sentido de que usted necesita saber dónde buscar los datos, es arte 
especialmente. 
Cuando la información que busca está encerrada en la mente de otra persona. 
Una vez encontrada la persona, el arte de la entrevista empieza. Pueden aplicarse las siguientes 
Reglas: 
 Este preparado. De algo para recibir algo. 
 Nunca se presente bajo una personalidad engañosa. 
35 
 
Análisis de datos 
La recogida y análisis de datos no son tareas discretas y secuenciales. En el curso de la mayoría 
de los estudios de benchmarking, la recogida y análisis de datos ocurren a la vez y a menudo tienen 
una relación simbiótica. 
Denominadores comunes 
Antes de que pueda empezar realmente a analizar los datos, tiene que recogerlos y convertirlos 
en información útil – información que le diga <<como>>- tiene que reducir los datos de sus 
empresas objetivo y de su propia organización a un común denominador o ponerlos sobre una 
misma base. 
Benchmarking Michael J Spendolini 2005 
La idea principal del benchmarking nace en el año de 1982, con el nombre de benchmarking 
Competitivo, debido a una reunión de especialistas de la compañía Xerox en la cual denotan una 
serie diferencias en cuanto a producción con su competencia. 
Definición 
Dicho concepto es totalmente nuevo y se le puede dar diversas interpretaciones según la 
compañía quien ejerza dicha práctica. 
Pero realmente es un proceso de recolección de información que ayuda a la administración de 
una organización al mejoramiento de procesos encaminándolo así a conseguir la máxima eficacia 
comparándose y aprendiendo de los mejores. 
36 
 
Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo 
de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el 
propósito de realizar mejoras organizacionales (Spendolini, 1992). 
Generalidades en el proceso 
Este proceso sistémico “Método” lleva a inmiscuirnos con aspectos, problemas y oportunidades 
llevándonos analizar una serie de datos que una vez recopiladas y analizados deben generar 
cambios para la mejora. 
Para la elaboración del benchmarking se debe tener en cuenta una serie de aspectos 
fundamentales como son: La industria, el tamaño, la ubicación entre otros. 
Dicha actividad empieza con una investigación inicial para empezar a demarcar aquellos 
nombres de compañías con gran experiencia y reconocimiento. 
Cuando ya se tienen la cantidad adecuada de aquellas organizaciones, se entrar a consolidar a 
las mejores por renombre para su respectiva investigación y análisis. 
Una vez terminado el proceso de benchmarking, se deben incluir una serie de acciones, 
actividades y recomendaciones que la organización debe tener en cuenta y poner en marcha para 
lograr los verdaderos objetivos de esta acción. 
Áreas aplicables al benchmarking 
 Producto y servicio: “El que” Características del Producto, canal de distribución, tiempo 
entrega etc. 
37 
 
 Proceso de trabajo: “El como” determina las características de los procesos de fabricación 
y compresión de procesos. 
 Función de Apoyo; Procesos y Procedimientos. 
 Concierne a todo tipo de indicador cuantitativo en pesos costos, gastos, entradas, salidas 
etc. 
 Estrategias: Ventajas competitivas “servicio al cliente”. 
¿A qué se le va hacer el benchmarking? 
En esta primera etapa debemos identificar aquellos clientes que nos puedan brindar información 
de aquellas necesidades que se les presenta, una vez definido esto, focalizar la mirada a aquellos 
aspectos específicos suministrados, por último en esta etapa entramos a identificar y a determinar 
aquellos recursos que son imprescindibles para el benchmarking como son: Tiempo, Dinero y 
presupuesto entre otras. 
Grupo de Trabajo 
Esta segunda etapa está basada en el trabajo en equipo, asignación de tareas y sus respectivos 
resultados para ello el autor recomienda “Se introducen herramientas de manejo de proyectos para 
garantizar que las tareas de Benchmarking sean claras para todas las personas involucradas y para 
que las etapas claves del proyecto sean identificadas” (Spendolini, 2005, Pag, 74). 
Identificación de los Mejores 
En esta etapa nos focalizaremos en la búsqueda de fuente de información como por ejemplo 
personal de la competencia, analistas, bases de datos y libros concernientes al tema, el resultado 
38 
 
de dicha búsqueda resultará empresas competidoras con las mejores prácticas en sus procesos con 
las cuales entramos a la comparación. 
Recopilación y Análisis de la Información 
Esta etapa la dividiremos en los siguientes pasos: 
 Selección de métodos específicos de recolección de información. 
 Se elabora un resumen. 
 La información se analiza de acuerdo las necesidades del cliente. 
 Se produce recomendaciones para la acción. 
Actuar 
En esta última etapa, guiado por la recomendaciones dadas por los agentes investigadores entra 
en marcha una acción guiada continuamente para la mejora continua de los procesos “Kaizen”. 
 Aprenda a medir el funcionamiento de sus empresas con respecto a las mejores del mundo. 
 Los fundamentos del benchmarking de procesos 
 Para darle un nuevo giro a un viejo adagio, no importa si usted pierde o gana, sino cuan bien 
continúa en juego. 
 Participación de la compañía 
 ¿Cuándo una compañía debería participar activamente en el benchmarking y en qué grado 
debería fomentar el interés en la aplicación de este método de calidad de avanzada? 
 El benchmarking y la evaluación de la calidad 
39 
 
 ¿Qué evaluación de la “madurez” de la calidad debería emprender la dirección cuando 
considera la necesidad de un esfuerzo de benchmarking? 
Benchmarking estratégico, Gregory H. Watson 
Las 4 etapas en el desarrollo de la calidad son: 
 Inspección 
 Control 
 Asociación 
 Madurez 
Código de conducta para el benchmarking 
El conjunto de normas que prescriben las conductas y los procedimientos correctos para ser 
aplicadas en la conducción de los estudios de benchmarking. 
 Principio de legalidad 
 Principio de intercambio 
 Principio de confidencialidad 
 Principio de utilización 
 Principio de contacto entre las primeras partes 
 Principio de contacto con terceras partes 
 Principio de preparación 
 Principio de cumplimiento 
 Principio de entendimiento y acción 
40 
 
Los interrogantes del benchmarking 
 ¿Qué deberíamos evaluar? 
 ¿Frente a quien deberíamos compararnos? 
 ¿Cómo llevamos a cabo nosotros el proceso? 
 ¿Cómo llevan a cabo ellos el proceso? 
El proceso de benchmarking 
Estas etapas, que coinciden con las cuatro fases del ciclo de Deming para la administración de 
procesos (planificar-ejecutar-evaluar-actuar), son: 
 Planificación del proyecto de benchmarking; 
 Recopilación de los datos necesarios; 
 Análisis de los datos con referencia a las brechas de performance y a los “facilitadores” del 
proceso. 
 Mejoramiento a través de la adaptación de los “facilitadores” del proceso. 
El reconocimiento de lo que ha sido correcto acerca de una acción o circunstancia en particular 
refuerza aquellas conductas individuales que la dirección necesita respaldar y desarrollar como 
patrones de conducta culturalmente aceptados y, por lo tanto, es una práctica fundamental de la 
administración de la calidad total. 
La teoría detrás del benchmarking 
Según Robert C. Camp, directivo de benchmarking en Xerox Corporación el benchmarking: 
41 
 
Es un proceso positivo y proactivo mediante el cual una compañía analiza como otra 
organización realiza una función específica, a fin de mejorar su performance en una función igual 
o similar. 
Los principios detrás del benchmarking 
 Reciprocidad 
“crear una situación ganadora” todos los participantes son ganadores como resultado de la 
información compartida e intercambiada entre las compañías. 
 Analogía 
Cualquier proceso operativo de cualquier compañía puede ser evaluado, siempre que el equipo 
que conduce el estudio sea capaz de traducir el contexto cultural, estructural y empresarial de la 
otra organización al suyo propio. 
 Medición 
El benchmarking es una comparación medida de la performance de dos compañías; el objetivo 
es comprenderporque existen diferentes grados de performance y como se ha obtenido el más alto 
nivel de performance. El “como” y “porque” de la performance del proceso se denominan 
“facilitadores” del proceso. 
 Validez 
42 
 
A fin de controlar y correlacionar los “facilitadores” del proceso (las practicas específicas que 
generan la mejora de la performance) con el proceso de medición de la performance, deben 
reunirse y utilizarse datos y antecedentes válidos para la comparación de los procesos. 
Comentario Final 
El propósito del benchmarking estratégico es promover el mejoramiento de largo plazo de los 
procesos empresariales clave que proporcionan una ventaja competitiva permanente para una 
compañía. 
Marco juridico 
Constitución Política Colombiana de 1991: 
Artículo 52 el ejercicio del deporte, sus manifestaciones recreativas, competitivas y autóctonas 
tienen como función la formación integral de las personas, preservar y desarrollar una mejor salud 
en el ser humano. El deporte y la recreación, forman parte de la educación y constituyen gasto 
público social. Se reconoce el derecho de todas las personas a la recreación, a la práctica del 
deporte y al aprovechamiento del tiempo libre. El Estado fomentará estas actividades e 
inspeccionará, vigilará y controlará las organizaciones deportivas y recreativas cuya estructura y 
propiedad deberán ser democráticas.” 
Ley 181 de Enero 18 de 1995: 
TÍTULO IV Del Deporte 
 CAPITULO I 
43 
 
Definiciones y clasificación 
 Artículo 15. El deporte en general. es la específica conducta humana caracterizada por una 
actitud lúdica y de afán competitivo de comprobación o desafío expresada mediante el ejercicio 
corporal y mental, dentro de disciplinas y normas preestablecidas orientadas a generar valores 
morales, cívicos y sociales. 
Artículo 16. Entre otras, las formas como se desarrolla el deporte son las siguientes: 
Deporte social comunitario. Es el aprovechamiento del deporte con fines de esparcimiento, 
recreación y desarrollo físico de la comunidad. Procura integración, descanso y creatividad. Se 
realiza mediante la acción interinstitucional y la participación comunitaria para el mejoramiento 
de la calidad de vida. 
CAPITULO II Normas para el fomento del deporte y la recreación 
Artículo 23. En cumplimiento del artículo 21 de la Ley 50 de 1990, las empresas con más de 
50 trabajadores programarán eventos deportivos, de recreación, culturales y de capacitación 
directamente, a través de las cajas de compensación familiar o mediante convenio con entidades 
especializadas. Las cajas deberán desarrollar programas de fomento del deporte, la recreación, el 
aprovechamiento del tiempo libre y la participación comunitaria para los trabajadores de las 
empresas afiliadas. Para los fines de la presente Ley, las cajas de compensación familiar darán 
prioridad a la celebración de convenios con el Instituto Colombiano del Deporte - Coldeportes, y 
con los entes deportivos departamentales y municipales. 
 
44 
 
7. Benchmarking de MAMLOGISTICA SAS y sus principales Competidores 
¿A qué se le hizo el benchmarking? 
Según Michael Spendolini, la primera etapa del proceso es identificar a los clientes para la 
información del benchmarking y sus necesidades y definir los asuntos específicos a los cuales se 
les va a hacer benchmarking. Definido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos 
necesarios (por ejemplo tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo una exitosa 
investigación). 
Basándose en la teoría de Spendolini decidieron hacer un benchmarking cooperativo entre tres 
organizaciones: MAMLOGISTICA SAS, que tiene como principal comprador a CAFAM; OSED 
SAS, que tiene como principal consumidor a COMPENSAR y FUNDACION PARA LA 
RECREACION EVENTOS Y DEPORTE FUNRED que tiene como principal cliente a 
COLSUBSIDIO, aunque las tres organizaciones tienen como común denominador prestar sus 
servicios a cajas de compensación familiar es importante resaltar que no son sus únicos clientes y 
que dichas organizaciones están en crecimiento. 
Las necesidades de las tres organizaciones surgen de la importancia de prestar un mejor servicio 
a sus clientes así como de dar un valor agregado que no tiene la competencia, que haga que los 
compradores prefieran dicha organización sobre las demás, los asuntos específicos aplicaron el 
estudio de benchmarking son sus principales procesos administrativos, entre ellos la selección de 
personal, pago de nómina etc., los recursos destinados para su investigación se ven plasmados en 
una tabla de presupuestos y costos que está incluida en el trabajo, finalmente les parece importante 
agradecer la buena voluntad de los representantes legales en brindarles información de sus 
45 
 
organizaciones para que sea posible su estudio de benchmarking cooperativo y argumentaron que 
esto fue posible debido a la afinidad y amistad entre los líderes de las 3 organizaciones. 
MAMLOGISTICA SAS es una empresa integrada por un equipo humano altamente 
calificado; ofreciendo así un servicio integral a cada uno de sus clientes y usuarios, con base 
en la experiencia que les da los años de servicio, y trayectoria en las diferentes empresas en 
los cuales han acompañado sus programas y procesos. 
Para el proceso de benchmarking de la organización MAMLOGISTICA SAS es necesario 
detallar cada uno de los implicados en la problemática de dicha organización y de manera concreta 
conocer de qué manera están implícitos en la actual situación de esta. 
MAMLOGISTICA SAS es una empresa fundada hace 16 años por su creador y representante 
legal es señor Mario Ivan Gómez Barahona quien empezó como veedor deportivo en la caja de 
compensación familiar COMPENSAR, en esta conoce una serie de personas que lo llevan a 
trabajar de manera independiente con la competencia, la caja de compensación familiar CAFAM, 
suministrándoles personal idóneo para todo tipo de evento deportivo y demás. 
Al pasar del tiempo MAM LOGÍSTICA SAS ha fortalecido sus lazos de vinculación con 
muchas empresas como Grupo ÉXITO, 5 Site, Redetrans entre otras los cuales dan un parte 
positivo de todas las actividades contratados con la organización. 
En la actualidad dicha empresa cuenta con 35 colaboradores los cuales se distribuyen en los 
diferentes eventos contratados dando cumplimiento a las labores encomendadas, con muy buenas 
referencias de estos. 
46 
 
Los ánimos de expansión de mercados han llevado al representante legal a detallar una serie de 
estrategias para elevar la capacidad de contratación y comenzar a compararse con las mejores, para 
ello la necesidad de dar el primer paso con un trabajo bien elaborado. 
El benchmarking como primera etapa de renovación comercial y de procesos, se idea por la 
necesidad de compararse con los mejores y de allí emprender el camino para mejorar los procesos. 
Identificaron a los mejores: 
De acuerdo a Michael spendolini Conocer a la competencia implica desarrollar un plan de 
negocio bien realizado que se debe establecer tanto de la competencia directa como la indirecta y 
los sustitutos de nuestra empresa o proyecto. Identificar cómo está la participación del mercado y 
quién(es) es (son) el(los) líder(es) de esa(s) empresa(s) en particular. Fue muy importante elaborar 
bien este reporte, puesto que a partir de éste eligieron las empresas que investigaron. 
No obstante, también encontraron otras compañías o individuos que, aunque no se dirijian a su 
mercado o no pertenecian al mismo, entregaron valiosos ejemplos de buenas prácticas de negocios. 
En realidad, nunca se sabe de dónde pueden venir las mejores ideas. 
Encontraron sus fortalezas, eligieron las empresas, visitaron sus instalaciones, averigiaron si 
tienen sitio web, pidieron referencias, observaron sus campañas publicitarias o de marketing e 
intentaron contactarlas en las redes sociales. Otra buena fuente de informaciónfueron los 
empleados, exempleados, clientes o usuarios y potenciales clientes. 
Después de haberlos observado, observaron cuáles son sus fortalezas y cuáles sus debilidades. 
47 
 
Debieron enfocarse en aquellas prácticas que los hacen líderes o los mantienen por arriba 
incluso de su propia organización, puesto que éstas son las que les sirvio para potenciar su empresa. 
Pero también observarvaron prácticas incorrectas para mejorarlas; así pudieron detectar algunos 
errores en sus servicios y conquistar a los clientes inconformes. 
Después de una exhaustiva verificación en algunas bases de datos, identificaron dos 
organizaciones las cuales cumplían con el perfil desarrollar su estudio benchmarking cooperativo, 
decidieron contactarlas y entrevistarse con ellos, dando así apertura a la elaboración de un estudio 
documentado para el beneficio de las organizaciones implicadas. 
FUNDACION PARA LA RECREACION EVENTOS Y DEPORTE FUNRED y OSED SAS 
las dos son organizaciones establecidas por su gran labor desempeñada en el área de asesorías 
deportivas y veedurías deportivas, las cuales las hacen competidores directos de 
MAMLOGISTICA SAS. 
Ambas con más de 10 años de experiencia en el mercado han fortalecido la confianza de sus 
clientes Internos y Externos haciendo de ellas dos organizaciones fuertes para la elaboración del 
estudio a realizar. 
FUNDACION PARA LA RECREACION EVENTOS Y DEPORTE FUNRED y su 
representante legal el reconocido docente de Administración Deportiva Sergio Suarez, quien 
intercambio información comercial y logística para el fortalecimiento de las dos organizaciones. 
Fue de gran importancia la intervención del docente, debido a su gran experiencia y sus 
adecuados manejos de los procesos a la hora de prestar sus servicios como organización. 
48 
 
Por otro lado tuvieron a la organización OSED SAS representada legalmente por el señor Cesar 
Malaver de quien varias fuentes contactadas dan una referencia positiva a la hora de ejecución de 
eventos y demás. 
OSED SAS es una organización de servicios deportivos que se encuentra ubicado en la ciudad 
de Bogotá D.C con dirección Calle 49 A # 68-.95, barrio Maria Fernandez, caracterizada por la 
excelente participación en el mercado de eventos deportivos de la ciudad. 
Con dicha organización se hizo un trabajo mancomunado para el avance y el buen desarrollo 
de las dos organizaciones siempre recalcando la ética profesional de los implicados en dicho 
estudio. 
Una vez identificadas estas organizaciones, “Las Mejores” que escogieron por su experiencia y 
prestigio como elementos fundamentales para la retroalimentación de su benchmarking 
cooperativo comenzaron la planificación de su trabajo. 
Actualmente MAMLOGISTICA no tiene ninguna clase de vínculo con dichas organizaciones 
y por ende quiere buscar fortalecer sus procesos con el ejemplo de ellos. 
Identificaron a sus prisioneros 
De acuerdo A Robert J. Boxwell Un intercambio de prisioneros significa que usted tiene algo 
de valor que compartir con aquellos de los que espera cooperación o colaboración en el estudio 
que está realizando. 
49 
 
Teniendo en cuenta a Boxwell identificaron dos prisioneros con los que intercambiaron 
informacion de procesos y procedimientos de sus organizaciones. 
Formato de Entrevista 
Entrevista dada para los representantes legales de las organizaciones que involucramos al 
proceso de benchmarking de la organización MAM LOGISTICA. 
Buenos días señor (nombre del entrevistado), de antemano le agradecemos la colaboración para 
que esta entrevista se hiciera realidad, es un honor para nosotros tenerlo aquí. 
 Primero queremos conocer, ¿Quién es (nombre del entrevistado), su trayectoria a nivel 
académico profesional, a que se dedica su organización y cuánto tiempo lleva en el mercado? 
 ¿Cuáles son las características primordiales que cualquier aspirante debe cumplir para trabajar 
en su organización? 
 ¿Cuáles son los perfiles más buscados por usted? 
 ¿Qué mecanismos utiliza a la hora de hacer convocatoria de persona? 
 ¿Maneja Nomina de ley? “Solo SI” ¿Entendiendo que la maneja cuantos empleados tiene y 
que cargos ocupan? 
 ¿Tiene programas de capacitación para sus colaboradores? “Solo SI” ¿Cómo los maneja? 
 ¿Cuáles son las condiciones contractuales que maneja con respecto a pagos a colaboradores y 
proveedores? 
 ¿Cómo influye este tema a nivel de satisfacción de sus colaboradores? 
 ¿Cuáles son las estrategias más comunes que usted utiliza para mantenerse en este mercado 
tan competido? 
50 
 
 ¿Cuáles son sus clientes principales? 
 ¿Cuáles son los servicios que más contrata con su organización? 
Finalmente agradecemos la colaboración prestada, para nosotros es todo un honor haber 
aprendido de su experiencia. 
Recopilación y análisis de la situación de la organización MAMLOGISTICA SAS, 
Según Michael Spendolini; se deben de tener en cuenta los siguientes pasos en el estudio de 
benchmarking 
 Selección de métodos específicos de recolección de información. 
 Se elabora un resumen. 
 La información se analiza de acuerdo las necesidades del cliente. 
 Se produce recomendaciones para la acción. 
De acuerdo a esos pasos, se determinó por medio de una encuesta realizada a trabajadores y ex 
trabajadores de la organización cuatro falencias fundamentales en las que se está fallando con 
frecuencia, fueron entrevistadas 15 personas que trabajan allí. 
Encabezado de la encuesta 
Los autores de este trabajo de benchmarking nos encontramos interesados en conocer su opinión 
con respecto a las condiciones laborales de la organización a la que pertenece. 
Agradecemos contestar el siguiente cuestionario, su opinión es de gran importancia para esta 
investigación. 
51 
 
Por favor califique cada aspecto de 0 a 10, para expresar su satisfacción teniendo en cuenta la 
siguiente escala, donde 0 es Totalmente insatisfecho y 10 es Totalmente satisfecho. 
Cabe recalcar que la puntuación de relevancia de manera negativa para los intereses de la 
organización es hasta el número 6 de allí en adelante se da como calificación aceptable. 
Falencias encontradas 
 Pagos Oportunos 
 Incentivos Económicos 
 Reconocimiento Motivacionales 
 Ascensos 
Pagos Oportunos 
Al referirse a pagos oportunos en el contexto laboral de este mercado, los dirige directamente 
a hablar de “PAGOS A MES VENCIDO”, pues corroboran que MAM LOGISTICA como las 
otras organizaciones manejan dicha figura de pago a sus colaboradores, figura que se maneja en 
todo el sector y que afecta de manera contundente la motivación y la economía del colaborador. 
Aquí evidencian que la organización presenta una falla enorme, pues estan hablando de la 
remuneración del trabajo “Dinero”, la organización efectúa pagos a sus colaboradores después del 
tiempo establecido por esta, produciendo cierto grado de incertidumbre y desmotivación en el 
colaborador. 
52 
 
Figura 1 Pagos oportunos 
La remuneración es uno de los factores primordiales para la prosperidad del empleado y la 
puesta en marcha de una organización, lo decía Frederick Taylor en su monografía Administración 
Industrial y General, Principios de la Administración Científica. 
Se observa en el grafico que 9 de los 15 colaboradores equivalentes al 59.8% se encuentra de 
cierta manera insatisfechas por la forma de pago que se hace en la organización. 
“El modo de retribución del personal puede tener un influencia considerable sobre la marcha 
de los negocios; su elección es, por consiguiente, un problema importante. Es también un problema 
arduo que recibe en la práctica soluciones muy diversas, de las cuales ninguna ha parecido hasta 
el presente absolutamente satisfactoria” (Taylor 1967, Pág. 30) 
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
6
7
4
10
1
6
10
7
8
3
5 5
1
9
1
EV
A
LU
A
C
IO
N
ENCUESTADOS
53 
 
 Hay que empezar a buscar la forma de erradicar