LA_GESTION_DE_CALIDAD_EN_EDUCACION

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III Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Madrid, España, 14 - 17 de Oct. 1998 
 
 
LA GESTIÓN DE CALIDAD EN EDUCACIÓN 
Francisco López Rupérez 
Las sociedades modernas se caracterizan por estar sometidas a procesos de cambio de 
naturaleza estructural, continuados y relativamente rápidos. La creciente influencia social del 
progreso científico-tecnológico, junto con el carácter abierto de las economías y el 
considerable aumento en el grado de internacionalización en las relaciones económicas y 
sociales, constituyen tan sólo algunas de las causas que, junto con sus interacciones, 
permiten explicar ese estado de cambio permanente en el que estamos instalados. 
El dinamismo de las sociedades avanzadas afecta al sistema educativo y aconseja la 
necesaria transgresión de ese undécimo mandamiento señalado por McClure que prescribe: 
"Dejarás la escuela como ha estado siempre". Sin ignorar la singularidad de la educación 
como tarea, ni su elevado cometido social, ni la cuota de especificidad propia de las 
instituciones educativas, lo cierto es que sin un cambio profundo en la conceptualización de 
los centros escolares en tanto que organizaciones y en sus prácticas de gestión, la 
Educación española tendrá serias dificultades para adaptarse a los nuevos tiempos, lograr 
mejores estándares de calidad para todos y contribuir sustancialmente al progreso social y 
económico de nuestro país. 
La importancia de la dimensión organizacional, la captación de su complejidad desde una 
perspectiva sistémica y la implementación de estrategias de gestión acordes con esa visión 
definen, sin lugar a dudas, un racimo de factores críticos para la mejora de nuestro sistema 
escolar. 
En el presente artículo profundizaremos en esa evolución del contexto sociohistórico cuyo 
análisis nos conducirá a asumir la Gestión de Calidad -o, en términos más pretenciosos, la 
Calidad Total- como instrumento privilegiado de adaptación a las exigencias del nuevo 
contexto. Asimismo, presentaremos un plan sistemático -cuya aplicación el Ministerio de 
Educación y Cultura ha iniciado- para promover la Gestión de Calidad en nuestro sistema 
educativo. 
Algunas características del contexto sociohistórico.- 
La sociedad posindustrial ha traspasado ya el umbral de la llamada sociedad del 
conocimiento y avanza inexorablemente hacia la primacía de la inteligencia y del saber como 
principales factores de progreso económico. Sirvan a modo de ilustración los siguientes 
datos. A escala mundial la producción de software informático -producto puro de la 
inteligencia humana- constituye la principal fuente de valor añadido en el comercio 
internacional. En la elaboración de chips el costo de los materiales representa menos del 1% 
del costo total. Tanto en su producción como en la de todos aquellos sistemas que tienen en 
el chip su componente fundamental, la sustancia más preciosa es el saber asociado a su 
concepción y a su desarrollo. Recientemente, la Asociación de la Industria Electrónica del 
Japón (EIAJ) ha estimado que las nuevas actividades vinculadas a la sociedad de la 
información -tales como la telemática, el teletrabajo, la enseñanza a distancia, etc.- podrían 
alcanzar en el último quinquenio del presente siglo la envergadura de las industrias 
electrónicas o del automóvil, lo que supone una cifra del orden de los 527.000 millones de 
dólares. 
 
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En semejantes circunstancias, la educación y la formación refuerzan su condición de 
elementos de carácter estratégico para el progreso social y económico de las naciones y la 
mejora de la calidad educativa se convierte en un objetivo fundamental de todos los países 
desarrollados. Pero, no es sólo el conocimiento específico, directamente vinculado al mundo 
del empleo, el que resulta realmente afectado, sino que el dominio de los conocimientos 
básicos, las formas de pensamiento avanzado y las competencias cognitivas de carácter 
general constituyen, en el momento presente, ingredientes indiscutibles de un capital 
humano de calidad y la mejor garantía de adaptación a exigencias de cualificación y a 
entornos profesionales francamente dinámicos. 
Por otro lado, la modernidad ha llevado consigo en los países avanzados un mayor 
protagonismo del individuo y una consolidación del ejercicio de su ciudadanía. 
Consiguientemente, el nivel de exigencia de los usuarios ante los bienes y servicios que les 
prestan tanto las entidades privadas como las instituciones públicas ha aumentado de forma 
notable y su impacto se ha visto acentuado por un contexto sociopolítico en el que se han 
revalorizado las libertades individuales y, en particular, la libertad de elegir. 
No es casualidad que haya sido el mundo empresarial el primero en reaccionar frente a este 
nuevo panorama, ni que haya redefinido la noción de calidad para incorporar al cliente en el 
núcleo mismo del concepto. La óptica del destinatario del producto o del servicio se ha 
convertido en una referencia fundamental a la hora de establecer lo que tiene calidad y lo 
que no la tiene. 
La dimensión del individualismo contemporáneo como búsqueda de la singularidad, que 
constituye el contrapunto inevitable de nuestras sociedades igualitarias, no puede de ningún 
modo confundirse con una forma de autismo; la deseada singularidad del individuo no lleva a 
su aislamiento social, sino más bien a lo contrario, dado que es en interacción con los otros, 
interpretando la manera en que los más próximos lo identifican, lo valoran y lo distinguen, 
como el hombre de hoy reafirma su singularidad. Frente a la tendencia a la 
despersonalización, la tecnologización de las relaciones o la deshumanización de la vida 
urbana, el individuo de la modernidad, celoso de su independencia y de su autonomía, está 
presto, sin embargo, a abrazar una forma de holismo moderado, parcial o fragmentario, en el 
cual el todo y la parte parecen firmar un contrato tácito de refuerzo mutuo, de beneficio 
recíproco. 
No es de extrañar, pues, que algunos autores hayan identificado a la sociedad poscapitalista 
como una sociedad de las organizaciones en tanto que entornos sociales relativamente 
restringidos, en los cuales el individuo es reconocido como persona, sus ideas y 
competencias son valorados y, por ello, puestas gustosamente al servicio de un proyecto 
común, en un marco en donde la ética de la obligación es sustituida por la ética de la 
responsabilidad. A la vista de lo anterior, tampoco debemos considerar casual que el nuevo 
concepto de calidad amplíe la noción de cliente, para incluir en él a cualquier miembro de 
una organización que con su aportación genera valor añadido y contribuye a la mejora de 
aquélla, y destaque la importancia de la cultura y de la ética en la empresa. 
Esa personalización que comporta la nueva filosofía de gestión de las organizaciones, ese 
aumento, en fin, de su interés por las personas, sean éstas externas o internas a la 
organización, pueden ser interpretados como un mecanismo de adaptación a las nuevas 
 
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exigencias de este contexto sociohistórico que es característico de las sociedades 
avanzadas. 
La Gestión de Calidad en Educación.- 
El sistema educativo y, en particular, el sistema escolar constituyen subsistemas del sistema 
social, de modo que ese importante dinamismo del contexto afectará inexorablemente -está 
afectando ya- a los centros educativos. Por ello se hace necesario, hoy más que nunca, 
disponer de un marco de referencia que, a modo de paradigma, sirva de guía, permita 
anticiparse al futuro y administrar los cambios con el fin de hacer de ellos oportunidades de 
mejora. La Gestión de Calidad, y la filosofía de gestión de las organizacionesque la sustenta, 
por su perspectiva globalizadora, constituyen referentes adecuados para promover la mejora 
continua de las instituciones escolares al incluir conceptos, valores, principios y métodos que 
son perfectamente trasponibles al ámbito educativo. 
Cuando se compara de un modo sistemático el patrón de comportamiento de las escuelas 
eficaces con el correspondiente a las empresas de éxito, se descubre tal colección de 
analogías que resulta difícil sustraerse a la convicción de que, más allá de sus evidentes 
diferencias, es mucho más importante lo que tienen en común que lo que las distingue. El 
papel de un liderazgo efectivo que conduce a la organización hacia los objetivos que le son 
propios, la preocupación por las personas que se convierten en el eje de la organización, una 
cultura compartida que otorga fuerza a los compromisos individuales y los orienta en una 
misma dirección y, finalmente, el dominio de sus respectivas áreas de actividad, constituyen 
los cuatro pilares fundamentales en los que reposa la excelencia tanto de las empresas como 
de las escuelas. 
La importancia de las personas en las organizaciones, la calidad como responsabilidad 
individual, el trabajo bien hecho como exigencia de esa responsabilidad y como fuente de 
satisfacción personal, la participación, la colaboración y el trabajo en equipo como elementos 
fundamentales de la organización, el reconocimiento, como signo de humanidad del que lo 
otorga y del que lo recibe, definen ese trasfondo ético que es característico de la Gestión de 
Calidad y explica, en gran medida, el buen funcionamiento de aquellas organizaciones que lo 
asumen como propio. 
Pero, además, la Gestión de Calidad comporta una metodología fundamental que se 
aproxima a ese modo de hacer típico de la ciencia moderna. La existencia de procedimientos 
de autocorrección, basados en informaciones empíricas medibles, es compartida por la 
metodología científica y por ese procedimiento fundamental de mejora continua conocido 
como ciclo de Deming. Quizás por ello se haya llegado a afirmar que, en una organización de 
calidad, los empleados trabajan como científicos; y es que ese modo de hacer permite 
explicar el progreso tanto de las ciencias experimentales como de las organizaciones que 
aplican programas de calidad. 
A la luz de los anteriores análisis no hay razón alguna para marginar a la Educación de esta 
nueva filosofía de gestión que es considerada en los ambientes especializados en el estudio 
de las organizaciones como la estrategia de progreso por excelencia para las próximas 
décadas. 
Plan para una Gestión de Calidad en la Enseñanza Pública.- 
 
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A comienzos del curso 1996-97 el Ministerio de Educación y Cultura puso en marcha un 
programa evolutivo destinado a hacer de la calidad no sólo un objetivo, sino también -y en 
eso radica la novedad- un método para la mejora continua de los centros docentes, entornos 
en donde tienen lugar los procesos primarios de la calidad del sistema educativo. 
El referido plan se apoya en cuatro conjuntos de actuaciones que pueden enumerarse en los 
siguientes términos: 
. Definición e implementación del Plan Anual de Mejora de los centros educativos públicos 
dependientes del Ministerio de Educación y Cultura. 
. Adaptación y aplicación del Modelo Europeo de Gestión de Calidad a los centros públicos. 
. Formación en Gestión de Calidad, dirigida a directores escolares, inspectores y 
administradores de la educación. 
. Aplicación de la Gestión de Calidad en la Administración Educativa periférica. 
Cada una de estas acciones se está desplegando en el tiempo de un modo gradual con el fin 
de introducir progresivamente, y a diferentes velocidades, la Gestión de Calidad en esta 
importante área de las Administraciones públicas (ver cuadro 1). 
En el comienzo del pasado curso escolar se abrió formalmente una vinculación de iniciación 
entre los centros públicos y la metodología de la mejora continua mediante el concepto de 
Plan Anual de Mejora y su aplicación práctica. Las correspondientes instrucciones publicadas 
en el Boletín Oficial del Departamento establecieron tanto los aspectos conceptuales como 
organizativos y de reconocimiento que definían el Plan (ver cuadro 2). Doscientos sesenta y 
tres centros públicos se sumaron a la experiencia, de los cuales doscientos once 
desarrollaron correctamente su primer Plan Anual de Mejora y veinticinco de éstos recibieron 
una asignación suplementaria de un millón de pesetas para el desarrollo de nuevos planes 
anuales. 
La evaluación diseñada al efecto permite afirmar que los resultados de la primera edición del 
Plan Anual de Mejora han sido satisfactorios. Su aplicación ha estimulado a los centros a 
identificar áreas de mejora, a formular, a partir de ellas, objetivos de mejora concretos, 
evaluables y alcanzables en un periodo de tiempo previamente establecido, a implicar en el 
proceso al profesorado y a la comunidad educativa, a evaluar los logros del Plan y a tomar 
todo ello en consideración para la concepción, el desarrollo y la aplicación de un nuevo Plan. 
El día 16 de setiembre del pasado año, el Boletín Oficial del Estado publicaba las 
instrucciones para el desarrollo de Planes Anuales de Mejora en el presente curso escolar. 
Una campaña de difusión personalizada y la experiencia acumulada por las Direcciones 
Provinciales durante el curso anterior, ha hecho posible un incremento de cerca de un 220% 
de centros públicos del ámbito del Ministerio de Educación y Cultura que se han implicado 
durante el curso 1997-98 en un Plan Anual de Mejora. 
Paralelamente, y con el fin de preparar una "segunda velocidad" de implantación de la 
Gestión de Calidad en aquellos centros suficientemente predispuestos, a lo largo del curso 
1996-97 y en colaboración con el Club Gestión de Calidad, hemos desarrollado un trabajo de 
 
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adaptación del Modelo Europeo de Gestión de Calidad de la EFQM a centros públicos no 
universitarios. El resultado de este trabajo es la edición de seis monografías bajo el 
patrocinio de Argentaria y que han sido distribuidas a todos los centros docentes 
dependientes del Ministerio de Educación y Cultura. Dieciseis centros públicos ubicados en 
cinco provincias, que han sido seleccionadas por su nivel de implicación con los Planes 
Anuales de Mejora, están implantando el Modelo Europeo durante el presente curso. 
La adopción, a título experimental, del Modelo Europeo de Gestión de Calidad por el 
Ministerio de Educación y Cultura se basa en su potencial adecuación a los entornos 
educativos públicos. Los colegios y los institutos son organizaciones de vocación humanista 
que trabajan con personas, entre personas y para personas, de modo que sólo un modelo 
orientado hacia las personas podría ser asumido por esta clase de organizaciones, por lo 
general, reacias a aceptar referentes vinculados al mundo empresarial. El citado modelo 
combina, de forma ponderada, el interés por las personas con la importancia de los procesos 
y los resultados, y se beneficia de una invariancia de escala -se ha llegado a decir que tiene 
un comportamiento fractal-, esto es, puede ser aplicado a organizaciones de cualquier 
propósito y de cualquier tamaño, e incluso a los propios individuos. Existe una tipología muy 
diversa de centros docentes públicos que van desde escuelas unitarias del medio rural hasta 
institutos de educación secundaria de más de dos mil alumnos ; o desde centros de 
educación infantil hasta conservatorios de música. De ahí la necesidad de disponer de un 
referente de validez general. 
Pero, además, la aplicación del modelo va asociada a la implementación de un proceso de 
autoevaluación que permite valorar elprogreso de la organización y establecer planes de 
mejora. Sin perjuicio de la evaluación externa prevista por el desarrollo normativo de 
nuestras leyes de educación, las investigaciones más recientes revelan que es la 
autoevaluación la modalidad mejor valorada por los docentes españoles. 
La Gestión de Calidad se apoya, ante todo, en la generación de un cambio cultural en el 
seno de las organizaciones. Pero los cambios culturales no se producen de un modo 
espontáneo sino que se asemejan a formas de aprendizaje colectivo en las que aflora la 
resistencia a la sustitución de los esquemas anteriores por nuevos esquemas de 
comprensión y de acción. Apoyándonos en la metáfora del aprendizaje individual, para que 
éste tenga éxito es preciso conectar las nuevas ideas con el marco anterior. En este caso, 
nos parecía que sólo respetando ese elemento cultural de aceptación de una evaluación 
interna, el progreso de las nuevas ideas podría tener algunas perspectivas de éxito. 
Por otra parte, la complejidad y el dinamismo del contexto de los centros educativos públicos 
requiere de un modelo de gestión integral, que asuma la existencia de relaciones entre 
procesos de diferente naturaleza que tienen lugar en el seno de este tipo de organizaciones y 
que condicionan, fuertemente, el éxito o el fracaso en la consecución de los objetivos de 
transmisión de valores, de enseñanza y de aprendizaje. 
Con el fin de estimular la transición de un buen número de centros docentes desde esa 
"primera velocidad", que constituye el Plan Anual de Mejora, a la segunda, definida por la 
implantación del Modelo Europeo de Gestión de Calidad, es intención del Ministerio convocar 
en el último trimestre del presente curso el Primer Premio de Calidad en Educación, que 
deberá fallarse a finales de 1999 y supondrá una consolidación del referido modelo en 
entornos educativos no universitarios. 
 
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Esta tarea de adaptación del Modelo Europeo en el medio escolar se verá ampliada con un 
desarrollo, original y pionero, dirigido a hacer posible su aplicación en el nivel propio del aula. 
Con un enfoque centrado en lo pedagógico y en lo relacional, se trata de completar la 
anterior actuación y de conseguir el refuerzo mutuo entre las acciones de autoevaluación y 
mejora en el nivel que es característico de la organización escolar y aquellas otras que 
corresponden al nivel del aula, de conformidad con los principios, valores y procedimientos 
que subyacen al Modelo Europeo. 
Somos conscientes de que los cambios culturales en las organizaciones son procesos lentos, 
pero precisamente por ello, se hace imprescindible una actuación temprana que los estimule 
con el apoyo de un plan sistemático de formación de inspectores, directivos y candidatos a 
directores escolares que ya se ha iniciado. Durante el pasado curso 320 inspectores y 589 
directivos han sido formados en Gestión de Calidad y la perspectiva organizacional se ha 
introducido definitivamente como elemento de formación para la dirección, complementando 
así las orientaciones administrativa e institucional precedentes. Este proceso, se ha 
intensificado durante el presente curso asegurando una formación específica sobre el Modelo 
Europeo en todas las Direcciones Provinciales. 
Pero en esa cadena clientelar que concluye en el usuario del servicio educativo, la relación 
de los centros con el Departamento se produce, esencialmente, a través de las Direcciones 
Provinciales; de ahí la necesidad de implicar progresivamente a éstas en la misma filosofía 
de gestión, en los mismos procedimientos y en los mismos valores, que deberán impregnar 
sus relaciones con los centros educativos. Por tal motivo, durante el presente curso escolar 
algunas Direcciones Provinciales desarrollarán programas de calidad en el seno de sus 
unidades administrativas y es intención del Ministerio de Educación y Cultura elaborar, en 
colaboración con el Ministerio de las Administraciones Públicas, una adaptación del Modelo 
Europeo de la EFQM a este tipo de entornos administrativos, preparando, así, una "tercera 
velocidad" en la aplicación de la Gestión de Calidad en Educación. 
En resumen, ante un contexto social y económico cada vez más abierto y complejo, los 
centros escolares públicos podrán mejorar progresivamente la calidad de su servicio y 
transformar las amenazas en oportunidades si disponen de un marco de referencia amplio, 
sólido y eficaz. De este modo, podrán conseguir, a la vez, la satisfacción del usuario, de la 
sociedad y de la propia organización, y contribuirán decisivamente a construir un futuro mejor 
para la educación española. 
Francisco López Rupérez 
Director General de Centros Educativos 
Ministerio de Educación y Cultura 
 
 
 
 
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CUADRO 1 - PLAN PARA UNA GESTIÓN DE CALIDAD EN EDUCACIÓN 
 Plan Anual de 
Mejora Modelo Europeo de 
Gestión de Calidad 
Formación en Gestión 
de Calidad 
La Gestión de Calidad en 
la Administración 
Educativa periférica 
Curso 
1996/97 
- Se pone en marcha la 
primera edición del Plan 
Anual de Mejora con la 
participación de 263 centros. 
- Se publican las 
instrucciones 
correspondientes en el 
BOMEC 
- Se adapta el modelo Europeo 
para los Centros Públicos. 
-Se elaboran los materiales 
correspondientes 
- Se incorpora la Gestión de 
Calidad a la formación de 
Directivos e Inspectores 
- Se desarrollan las I Jornadas 
sobre Enseñanza Pública y 
Gestión de Calidad. 
- Se plantea la conveniencia de 
introducir la Gestión de Calidad en 
las unidades que se relacionan 
directamente con los centros 
Curso 
1997/98 
- Se regula la segunda 
edición mediante Resolución 
de la Dirección General de 
Centros Educativos . 
- Se difunde ampliamente el 
Plan 
- Se duplica el número de 
ayudas a los mejores Planes. 
-Se incrementa en un 220% 
el número de centros que 
desarrolla Planes Anuales de 
Mejora. 
- Se publican los materiales. 
- Se difunden a todos los centros 
del territorio MEC. 
- Se aplica de forma experimental 
el Modelo en once centros de 
cinco Direcciones Provinciales 
- Se adapta el Modelo Europeo 
para el nivel del aula. 
- Se incorpora la perspectiva 
organizacional a la formación 
para la acreditación. 
- Se extiende la formación en 
Gestión de Calidad. 
- Se desarrollan las II Jornadas 
sobre Enseñanza Pública y 
Gestión de Calidad. 
- Se inician en algunas Direcciones 
Provinciales experiencias de 
Gestión de Calidad en sus unidades 
administrativas. 
- Se promueve la adaptación del 
Modelo Europeo a las 
características de las unidades 
administrativas. 
Curso 
1998/99 
- Se consolida la regulación 
sobre Planes Anuales de 
Mejora mediante Orden 
Ministerial. 
- Se generaliza su 
implantación en los Centros 
Educativos. 
- Se triplica el número de centros 
que adoptan el Modelo Europeo. 
- Se generaliza su estructura de 
autoevaluación como referencia 
para el diseño por los centros de 
su evaluación interna. 
- Se ofrece a las CC.AA. el 
conocimiento generado para su 
eventual utilización. 
- Se convoca el I Premio a la 
Calidad en Educación. 
- Se consolida la Gestión de 
Calidad como elemento de 
formación de directivos, 
inspectores y Administradores de 
la Educación. 
- Se organiza un Congreso 
Europeo sobre Enseñanza Pública 
y Gestión de Calidad. 
- Se ofrece a las CC.AA. la 
posibilidad de avanzar en el proceso 
de implementación de una Gestión 
de Calidad en este tipo de unidades. 
 
 
 
 
CUADRO 2- PLAN ANUAL DE MEJORA PARA LOS CENTROS EDUCATIVOS DEL 
MINISTERIO DE EDUCACIÓN Y CULTURA 
 
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 QUÉ ES UN PLAN ANUAL DE MEJORA 
-Un instrumento para aprender como organización. 
-Una herramienta para mejorar la gestión educativa. 
-Un medio para elevar la calidad de los centros educativos. 
-Un compromiso entre el centro y la Administración. 
 CUALES SON SUS PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS 
-Debe estar precedido de un diagnóstico explícito de la situación de partida con relación al área o 
áreas prioritarias sobre las que centrará el Plan. 
-La identificación de las áreas de mejora ha de ser objetiva y debe apoyarse en hechos o en 
resultados antes que en juicios subjetivos o meras apariencias. 
-Los objetivos de mejora han de ser realistas, concretos, evaluables y alcanzables en un curso 
escolar, sin perjuicio de que puedan integrarse como parte de un plan de mejora de carácter 
plurianual. 
-Debe explicitar los objetivos, los procedimientos y actuaciones previstos, las personas responsables 
de su ejecución, los recursos y apoyos necesarios, un calendario para su cumplimiento y un plan para 
su evaluación. 
-Debe implicar a las personas, desde una orientación participativa y bajo el impulso asociado a un 
liderazgo efectivo por parte de la Dirección. 
 QUÉ SE PUEDE CONSEGUIR CON EL PLAN ANUAL DE MEJORA 
-El aprendizaje de procedimientos para la mejora continua. 
-El apoyo y asesoramiento externo de la Administración. 
-Recursos adicionales para financiar nuevos planes de mejora. 
-El reconocimiento interno, externo y de la Administración educativa por la voluntad de mejorar y 
por los resultados obtenidos. 
-El impulso de los procesos y de los resultados que son importantes para el centro. 
-La satisfacción compartida de formar parte de un equipo humano comprometido que convierte los 
desafíos en oportunidades. 
 QUÉ PERSONAS O INSTITUCIONES INTERVIENEN EN EL PLAN ANUAL DE 
 
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MEJORA 
-El equipo directivo del centro asume su liderazgo y se implica en la puesta en marcha del Plan. 
-El equipo de mejora del centro, formado al efecto, que colabora muy directamente en la concepción, 
el desarrollo y la aplicación del Plan. 
-El Claustro de profesores y el Consejo Escolar que otorgan su criterio, su apoyo y su aprobación. 
-La Inspección Educativa que media entre el centro y la Administración, colabora con el centro en el 
seguimiento del Plan y efectúa su evaluación externa. 
-La Unidad de Programas Educativos que proporciona el apoyo y el asesoramiento técnico 
necesarios para el diagnóstico de la áreas de mejora, la concepción del Plan y su evaluación interna. 
-El Director Provincial que se implica personalmente en los procesos de mejora, cumple con los 
centros los compromisos adquiridos y garantiza la correcta difusión y aplicación de las instrucciones 
recibidas. 
-La Dirección General de Centros Educativos , que impulsa globalmente el proceso desde el 
convencimiento de su incidencia, a medio plazo, en la mejora de nuestro sistema educativo. 
 QUÉ CLASES DE AYUDA SE PUEDEN OBTENER DE LA ADMINISTRACIÓN 
-De tipo técnico, mediante el asesoramiento en cualquiera de las fases de desarrollo del Plan Anual 
de Mejora. 
-De tipo económico, en función de las características del Plan y de la calidad de su aplicación. 
-De tipo humano, por efecto de un mayor compromiso de los diferentes niveles de la Administración 
con los centros dispuestos a mejorar de un modo ordenado y sistemático. 
 QUÉ FORMAS DE RECONOCIMIENTO ESTÁN PREVISTAS 
-Reconocimiento personal, por parte del Director Provincial, en representación de la Administración, 
a los directivos de todos los centros que desarrollaron satisfactoriamente el Plan. 
-Publicación en el BOMEC de la relación de centros cuyos Planes Anuales de Mejora hayan sido 
evaluados positivamente. 
-Aportación de una asignación suplementaria de un millón de pesetas para los veinticinco mejores 
Planes, en un acto de entrega formal organizado por la Dirección General de Centros Educativos . 
- Difusión de los Planes y de sus prácticas de buena gestión.